UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Resenha Crítica de Caso
Bruna Pires dos Santos Cardoso
Trabalho da disciplina Governança Corporativa e Excelência Empresarial Tutor: Prof. Ricardo
Barbosa da Silveira
Rio de Janeiro
2019
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ESCÂNDALO DA CONTABILIDADE DA TOSHIBA: COMO A GOVERNANÇA CORPORATIVA
FALHOU
Referência:
MISAWA, Mitsuru. Escândalo da Contabilidade da Toshiba: como a Governança Corporativa
falhou. The Asia Case Research Center, Universidade de Hong Kong - 2016
Disponível em: Material de Apoio da Disciplina \u2013 Biblioteca da Estácio.
O presente caso se refere a maior fraude contábil a balançar uma organização japonesa nos
últimos anos, que manchou a imagem construída ao longo de 140 de história da Toshiba,
empresa conceituada que produz desde aspiradores de pó até equipamentos para usinas
nucleares. Por meio de investigação, identificou-se que o alto escalão fazia parte de um esforço
"sistemático" para maquiar ganhos, a soma inclui alguns bilhões de lucro reportados
incorretamente ao longo de 7 anos.
Apesar de normalmente ser lembrada como uma empresa de tecnologia, a Toshiba opera
também em diversos outros segmentos, e os atuais problemas contábeis teriam como uma de
suas principais causas o incidente ocorrido em 2011 na usina nuclear de Fukushima,
duramente afetada pelo terremoto e conseguinte tsunami que atingiu a região naquele ano,
resultando em um acidente nuclear.
O caso chamou a atenção internacional e, na mesma medida em que governo e autoridades
fecharam o cerco sobre essa forma de geração de energia, a Toshiba viu os resultados de sua
divisão nuclear caindo. Isso a levou a fixar metas de faturamento e lucros mais agressivas para
outros setores e outros produtos de tecnologia, como forma de compensar as perdas. Essas
medidas consideradas intangíveis levaram os executivos a inflar quantias, para criar a
impressão de sucesso.
Os sistemas de auditoria e os indicadores corporativos foram identificados como possíveis
causa do resultado vergonho. A Toshiba, até então invejada pela concorrência, por ter sido
considerada pioneira em atender ao requisito fundamental do Código de Governança
Corporativa do Japão de ter pelo menos dois diretores independentes em seus conselhos, e
por pautar o gerenciamento da empresa em algo que se se aproximava ao tipo norte-
americano, com uma estrutura de governança de comitê, viu seu \u201ccastelo de
cartas\u201d desmoronar com a especulação de que seus membros podem ter carecido de
habilidades e experiências necessárias para identificar as falhas nas práticas contábeis.
Chegou-se à conclusão que na Toshiba o comitê de auditoria não era nem capaz, e nem
independente.
De forma geral, as falhas da Toshiba não se deveram apenas à controles internos fracos, ou
falta de governança corporativa: elas foram exponenciadas pelas ações de uma equipe
impregnada com a forte cultura descendente japonesa que desencorajava os funcionários a
questionarem seus superiores, mascarando dados em subserviência, mesmo que de forma
ilícita.
Em suma, a Toshiba falhou na construção dos pilares fundamentais da governança corporativa:
transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. Como plano de
ação para mudança deste cenário seria de grande importância: desenvolver, compartilhar e
implementar a visão, missão e estratégia, formalizando uma direção estratégica através da qual
os principais objetivos do plano poderiam ser alcançados.
O CEO da Toshiba, emitiu então uma desculpa pública, com promessas de garantir uma nova
cultura corporativa e revelou planos para estabelecer um Comitê de Revitalização de Gestão
composto por especialistas e diretores externos, que seria encarregado de facilitar a reforma da
cultura corporativa e identificar medidas pelas quais as irregularidades contábeis poderiam ser
prevenidas no futuro. Também prometeu reforçar a função de auditoria, implementar novos
controles internos para aprimorar a estrutura de governança corporativa e estabelecer uma
nova divisão de auditoria interna, que se reportaria a um comitê de auditoria composto por
diretores externos independentes.