MBA ENGEMAN - ABC e ABM Exercícios

EXERCÍCIOS
ABC e ABM
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Lourival Augusto Tavares

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1) IDENTIFICAÇÃO DAS CARACTERÍSITICAS DA FUNÇÃO PIVOTANTE

A função "Pivotante" que busca a excelência dos atendimentos, leva em consideração três fato-
res básicos, Redução de Custos, Redução de Prazos e Aumento da Qualidade.

Utilizando as letras C para "redução de custos", P para "redução de prazos" e Q para "aumento
da qualidade", os participantes deverão marcar na coluna I (individual) qual a que se refere o
fator descrito.

Uma vez concluído o desenvolvimento individual deverão utilizar a planilha correspondente ao

exercício para obtenção do valor de consenso do grupo. Esta planilha irá indicar a maioria obti-
da pelas opções individuais, entretanto, se os grupos considerarem que a opção indicada não é
a mais adequada poderão substituir de acordo com o consenso obtido.

Parte dos parâmetros pode se aplicar a mais de um fator da função pivotante, entretanto será
considerada apenas UMA opção como sendo a opinião do grupo.

O tempo para desenvolvimento do exercício é de 60 minutos e as respostas deverão ser entre-

gues ao instrutor que se utilizará de uma planilha própria para avaliação.

o
N PARÂMETROS APRESENTADOS IN GR.
1 Limpeza e asseio da área de trabalho
2 Análise de falha para identificar a provável peça que gerou a intervenção
3 Qualificação do mantenedor
4 Autonomia da manutenção na compra de peças
5 Capacitação dos responsáveis pela manutenção (treinamento)
6 Base de dados completa, confiável e consolidada
7 Avaliação custo x benefício em executar serviços com mão de obra própria
8 Capacitação do pessoal supervisão
9 Definir quantidades de sobressalentes necessárias para suprir a demanda.
10 Contar com equipe especializada em controle de confiabilidade
11 Equipamentos bem identificados com utilização de código QR
12 Almoxarifado bem dimensionado e equipado com meios de locomoção
13 Compradores qualificados para compras de sobressalentes
14 Ferramentas em quantidade e qualidade adequadas
15 Documentação (OS´s) registradas de forma fácil e prática
16 Utilização de "mobiles" (coletores de dados, palm, tablet ou smart fones)

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o
N PARÂMETROS APRESENTADOS IN GR
17 Coordenação com outras áreas (Corporatividade)
18 Identificação adequada da criticidade dos equipamentos
Tempos padrôes bem definidos para atividades programadas e não progra-
19
madas.
20 Cumprimento de normas internas e externas
21 Controle / Gestão de custos das atividades
22 Disponibilidade de recursos humanos e materiais
23 Redundância de equipamentos críticos

24 Estrutura de Engenharia de Manutenção para análise de relatórios

25 Entrega de sobressalentes no local de trabalho pelo almoxarifado

26 Pessoal de operação bem orientado na descrição das ocorrências

27 Sobressalentes associados aos respectivos equipamentos no almoxarifado

28 Programa de motivação do pessoal de manutenção por Recursos humanos

29 Método de prioridades bem definidas

Manuais, catálogos, desenhos, fotos e vídeos disponibilizados em forma vir-
30
tual

31 Recomendações de segurança bem definidas e registradas nas OS´s

32 Avaliação dos serviços pelo cliente no fechamento das OS´s

33 Sistema de comunicação adequado entre todas as áreas

34 Incidência de pouca manutenção corretiva em equipamentos Classe "A" e "B"

35 Uso de estratégia de manutenção corretiva em equipamentos Classe "C"

36 Bom relacionamento com fabricante dos equipamentos

37 Atenção rígida para evitar contaminações

38 Monitoramento em tempo real dos equipamentos Classe "A"

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No PARÂMETROS APRESENTADOS IN GR
Bom conhecimento dos TMPF (tempos médios para falhar) dos equipamen-
39
tos Classe "A"
40 Credibilidade dos serviços de manutenção
41 Boa equipe de Planejamento / Programação
42 Software adequado às necessidades da manutenção
43 Baixa rotatividade de pessoal (estabilidade)
44 Utilização da Manutenção Autônoma
45 Política bem definida de transferência de conheciimentos

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2) AS ATIVIDADES NA ÁREA DE MANUTENÇÃO

Baseados nos conceitos apresentados até este momento, cada participante de grupo deverá
enumerar entre 10 e 15 atividades que são desenvolvidas pela área de manutenção nas em-
presas onde atuam.

A seguir os grupos deverão se reunir para selecionar 20 atividades dentro daquelas que foram
registradas nas indicações individuais.

Para auxiliar, citamos, três exemplos de atividades encontradas em algumas empresas:

- Administração das peças sobressalentes;
- Substituição de tomadas e lâmpadas nos escritórios administrativos;
- Registro de dados obtidos através das Ordens de Serviço;

Finalmente os grupos deverão indicar, segundo consenso, utilizando valores entre 1 e 10, o
grau de importância das atividades relacionadas.

O tempo para desenvolvimento deste exercício é de 40 minutos.

o
N ATIVIDADES Grau

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o
N ATIVIDADES Grau

10

11

12

13

14

15

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3) APLICAÇÃO DO ABM NA MANUTENÇÃO

Vamos considerar que uma empresa tenha três linhas de processo com a seguinte produção
mensal:
Linha 1 - 30 000 unidades
Linha 2 - 50 000 unidades
Linha 3 - 10 000 unidades
Nesta empresa se utiliza um sistema organizacional misto com um Departamento Central de
Manutenção (que vamos identificar como DCM) onde está a Engenharia de Manutenção (EdM)
y o PCM (Planejamento e Controle de Manutenção) que estabelecem os padrões e as orienta-
ções para os órgãos de execução de manutenção distribuídos nas três áreas de processo.
O custo mensal do DCM esta assim composto:
Salários (direto + indireto); $ 118 000
Depreciação $ 15 000
Viagens / Capacitação / Eventos $ 30 000
Materiais de consumo $ 6 000
Manutenção de softwares $ 32 000
Outros (aluguel, luz, telefone, água etc.). $ 45 000
Total $ 246 000
Si fazemos o rateio simples dos custos por cada linha de processo teremos:
Linha 1: (246000 / 90000) x 30000 = $ 82 000 / 30 000 = $ 2.7
Linha 2: (246000 / 90000) x 50000 = $ 136 667 / 50 000 = $ 2.7
Linha 3: (246000 / 90000) x 10000 = $ 27 333 / 10 000 = $ 2.7

Indicando que os produtos da linha 2 são os que mais gastam ($ 136 000) e os valores unitá-
rios dos produtos são iguais ($ 2.7).

As atividades desenvolvidas pelo DCM, com os respectivos custos são:

Identificar os equipamentos; $ 8 000

Associar sobressalentes aos equipamentos: $ 15 000
Estabelecer as tarefas e o plano de manutenção; $ 18 000
Gerar, controlar y recuperar as OS’s; $ 38 000
Gerar índices sob forma de tabelas e gráficos, acompanhar resultados e emitir re-
$ 30 000
comendações;
Analisar histórico, efeitos e causas de falhas e emitir recomendações; $ 50 000
Controlar serviços de terceiros; $ 12 000
Controlar e atualizar manuais e desenhos; $ 11 500
Acompanhar o LCC dos ativos; $ 13 000

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Re-projetar equipamentos, processo e sistemas; $ 38 000

Propor e controlar o desenvolvimento técnico contínuo do pessoal de manutenção
$ 12 500
(treinamento).

Para cada atividade foram identificados os seguintes direcionadores de custo (cost drivers) por
mês:

Identificar os equipamentos Quantidade de mudanças de equipamentos

Associar sobressalentes aos equipamentos Quantidade de sobressalentes novos
Estabelecer tarefas e plano de manutenção Quantidade de novos planos
Gerar / controlar / recuperar OS’s Quantidade de OS’s geradas
Gerar / analisar índices y emitir recomendações Homens-horas de análise
Analisar histórico/causa/efeito de falhas Homens-horas de análise
Controlar serviços de terceiros Homens-horas de terceiros
Controlar / atualizar manuais / desenhos Homens-horas utilizados
Acompanhar o LCC dos ativos Homens-horas utilizados
Re-projetar equipamentos / processos / sistemas Homens-horas utilizados
Propor / controlar desenvolvimento continuo pes-
Homens-horas treinados
soal

As quantidades de direcionadores por produto são:

Direcionadores por atividade Linha 1 Linha 2 Linha 3 Total

Quantidade mudanças em equipamentos 2 12 8 22
Quantidade de sobressalentes novos 12 46 23 81
Quantidade de novos planos 8 33 27 68
Quantidade de OS’s geradas 417 482 457 1356
Homens-horas de análise 58 85 81 224
Homens-horas de análise 61 92 87 240
Homens-horas de terceiros 131 98 153 382
Homens-horas utilizados 11 34 53 98
Homens-horas utilizados 21 68 106 195
Homens-horas utilizados 9 32 50 91
Homens-horas treinados 8 17 27 52

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A tabela abaixo apresenta o resume de custos por atividade, calculados baseando-se nas tabe-
las anteriores.

Atividade Custos
Linha 1 Linha 2 Linha 3 Total

Identificar os equipamentos 727 4.364 2.909 8.000

Associar sobressalentes aos equipamentos 2.222 8.519 4.259 15.000
Estabelecer as tarefas e o plano de manu- 2.118 8.735 7.147 18.000
tenção
Gerar, controlar e recuperar as OS’s. 11.686 13.507 12.807 38.000
Gerar índices sob forma de tabelas e gráfi-
cos, acompanhar os resultados e emitir re- 7.782 11.405 10.813 30.000
comendações;
Analisar histórico de causas e efeitos de
falhas e emitir recomendações; 12.696 19.148 18.156 50.000
Controlar serviços de terceiros; 4.115 3.079 4.806 12.000
Controlar e atualizar manuais e desenhos; 1.290 3.986 6.224 11.500
Acompanhar o LCC dos ativos; 1.398 4.530 7.072 13.000
Re-projetar equipamentos, processos e sis-
temas; 3.760 13.369 20.871 38.000
Propor e controlar o desenvolvimento técni-
co contínuo do pessoal de manutenção. 1.940 4.123 6.437 12.500
TOTAL 49.734 94.765 101.501 246.000
Custo Unitário 1,66 1,90 10,15

Analisando esta última tabela vamos:

1) Identificar atividades que não agregam valor ao processo (atividades secundarias) para
o departamento (DCM), e identificar, no caso que seja conveniente, para qual (quais)
órgão(s) deve ser transferida (EX = Execução, LG = Logística, AD = Administrativo; PR
= Primária);
2) Avaliar (determinar o valor em percentual) em quanto, das atividades secundárias se
pode economizar através de redução de gastos ou eliminação;
3) Identificar, para os direcionadores de custos que são parâmetros para Adequada apro-
priação (atividades primarias do DCM) quanto se deve incrementar em valor percentual;
4) Indicar como verdadeiras ou falsas as hipóteses de motivos que geram os custos dife-
renciados de cada atividade em cada linha;

5) Identificar o resultado econômico, ou seja, o resultado das economias de orçamento do

DCM, obtidos com as transferências de atividades secundárias menos os investimentos
em atividades principais.

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Hipóteses V/F
1) A linha 3 é a de manutenção com maior custo para o DCM. Deve ser avaliado se este custo está rela-
cionado com a complexidade da linha.
2) A chefia de operação da linha 1 foi recém incorporada à empresa.
3) A linha 3 é onde se faz maior inversão em capacitação. Deve ser avaliado se este custo está relaciona-
do com a complexidade da linha.
4) A linha 1 é a mais antiga da planta e seus equipamentos necessitam ser substituídos.
5) O valor do LCC da linha 3 é maior que a soma das outras duas linhas, o que pode ser justificado pela
complexidade ou pela antiguidade dos equipamentos.
6) A linha 3 é a de manutenção mais cara para o DCM. Deve ser avaliado se este custo está relacionado
com a obsolescência desta linha.
7) Na linha 3 os custos são quase 5 vezes aos das outras duas linhas. Isto se justifica por ser a linha é a
que gera maior rentabilidade econ6omica para a empresa.
8) A linha 2 tem equipamentos muito complexos e por isto requerem um plano de preditiva mais rigoroso.
9) O re-projeto da linha 2 é inadequado assim como não se justifica os investimentos em treinamento
nessa linha.
10) Se não se confirma o anterior (item 6), avaliar a possibilidade de terceirizar totalmente os serviços de
manutenção da linha 3 caso ela seja a que gera maior rentabilidade para a empresa.
11) A estrutura do DCM tem que ser reforçada em quantidade de engenheiros para poder efetuar melhor
a análise dos problemas da linha 1.
12) A análise em detalhes da linha 3 pode gerar grandes oportunidades de ganho.
13) Avaliar se o motivo de custo de re-projeto está relacionado com o processo, ou com sua operação, ou
com problemas de execução de manutenção.
14) O controle e atualização dos manuais e desenhos na linha 3 é diferente do das outras e não coincide
com a quantidade de equipamentos novos, o que deve ser avaliado.
15) Verificar se o controle e atualização de manuais e desenhos não é consequência de algum processo
de gestão de qualidade (certificação pela ISSO 9000).
16) A linha 1 aparentemente é a mais estável pois tem baixa quantidade de equipamentos novos (justifi-
cando o menor valor de sobressalentes e planejamento).
17) As contratações na linha 1 não é proporcional a seus custos totais e unitários como nas outras duas
(nem OS’s, nem histórico). Seu maior valor pode ratificar que seja a mais estável.
18) Seguramente está existindo sabotagem de informação de dados na linha 1
19) O valor relativo de produção, a linha 3 é a que apresenta maior valor de análise de histórico, o que é
coerente com o fato de ser onde existe maior quantidade de re-projetos de máquinas.
20) Embora a linha 2 tenha relativamente altos gastos em OS’s, os valores de análise de índices e de
histórico não estão proporcionais à linha 1. A relação nas linhas 2 e 3 é similar.

O tempo previsto para efetuar a análise atender aos requisitos do exercício é de 90 minutos e
os resultados serão avaliados pelo instrutor a través de uma tabela onde, os valores atribuídos
serão calculados pelos desvios em relação aos valores médios.

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