APOSTILA - Logística 1 Bimestre - Prof. Gil Leandro

FACULDADE CAPIXABA DE NOVA VENÉCIA - MULTIVIX
Credenciada pela portaria nº 1.299 de 26 de agosto de 1999
8º PERÍODO – ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PROF. GIL LEANDRO PAZ
LOGÍSTICA
1º BIMESTRE -2016/2
Aluno(a): ________________________________________
DATA: 12/08/2015
Professor: Gil Leandro Paz

Disciplina: Logística
01 – LOGÍSTICA - Conceitos e Definições
A missão da logística é dispor a mercadoria ou o serviço certo, no lugar certo, no

tempo certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior
contribuição à empresa.
A palavra Logística vem do Francês "logistique", (colocar,alojar, habitar). Esse termo

originalmente significava o transporte, abastecimento e alojamento de tropas, ciência
militar que trata do alojamento, equipamento e transporte de tropas, produção,
distribuição, manutenção e transporte de material e de outras atividades não
combatentes relacionadas.
A logística industrial teve início na década de 60 quando surgiram os primeiros siste-

mas MRP para planejar, programar e controlar a produção.
Já a logística industrial integrada teve início na década de 80 com os primeiros sis-

temas completos para planejar e administrar os recursos das empresas de forma
integrada chamados de ERP (Enterprise Resourses Planning, Planejamento dos
Recursos da Empresa).
Ela se propõe a administrar os recursos operacionais de manufatura com a

finalidade de cadenciar a velocidade da produção voltada ao atendimento do cliente
final. Para isso vai filtrar todas as entradas de recursos na fábrica e solicitações
especiais das áreas de apoio, evitando interferências prejudiciais ao bom andamento
do processo prod que não agregam valor ao produto final.
1.1. Um Pouco da História da Logística
Após o término da Segunda Guerra Mundial, no ano de 1945, o mundo necessitava

de todos os tipos de produtos possíveeis para reiniciar seu crescimento. As
indústrias produziam a todo vapor e o método de produção era o trimestral.
Compravam-se os insumos por períodos de três meses e os lotes de produção

seguiam a mesma periodicidade.
Esse sistema durou 14 anos, até quando as empresas Bosch, GE e Westinghouse

Electric Company criaram o sistema MRP (Material Resources PIanning ou
Planejamento dos Recursos Materiais). Iniciou-se o ciclo do planejamento porque
o mundo já não absorvia tudo que se oferecia na velocidade da oferta e no volume
trimestral.
Após cinco anos o mercado tornava-se cada vez mais exigente e as empresas
perceberam que cuidar somente dos materiais já não resolvia os problemas de
estoque e da obsolescência. No ano de 1965 surgiu o MRP II (Manufacturing
Resources Planning ou Planejamento dos Recursos de Manufatura), sistema que
continua em uso até hoje.
Na década de 60 a Toyota surpreendeu o mundo com a filosofia do Just in Time

introduzindo ferramentas desconhecidas no sistema industrial que a transformaram
na maior empresa do mundo, tais como o sistema Kanban, Kaizen e Poka Yoke.
Hoje já se fala no MRP III (o sistema MRP II com o Just in Time).
Na década de 80 surgiu o sistema ERP (Enterprise Resources Planning),

Planejamento dos Recursos da Empresa, para controlar e integrar todos os
departamentos à produção e logística.
Desta data em diante surgiram outros sistemas para agregar valor aos recursos da
empresa, seus fornecedores e clientes. Entre eles SCM (Supply Chain Management,
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) e o DM (Demand Chain, Cadeia do
Consumidor).
Se é possível utilizar sistemas cada vez mais caros e sofisticados, como fica a situa-
ção das empresas menores que não possuem recursos para gastar em sistemas
operacionais onerosos?
Devemos lembrar sempre que é possível utilizar os recursos logísticos de

planejamento, programação e controle da produção no sistema operacional do
Windows e do Office.
É preciso conhecer toda cadeia logística da empresa e aplicar esse conhecimento,

passo a passo, integrando as áreas envolvidas com as operações de manufatura,
utilizando as ferramentas disponíveis para tanto.
Muitas vezes os empregados dizem que produzir não é função deles, mas na
realidade na cadeia logística todos devem participar e se envolver nas atividades do
dia-a-dia e se estiverem motivados e treinados, poderão produzir mais e melhor.
Se eles tiverem o conhecimento de como funciona o "chão de fábrica", certamente

buscarão o resultado que a empresa precisa, que lhes trará auto-estima e condições
para preencher seus planos de carreira.
É importante saber que ninguém consegue fazer ou saber tudo sozinho. É

necessário trabalhar em equipe para atingir seus objetivos.
Também aprenderão que se estiverem integrados, seguindo o que foi planejado, o

trabalho será facilitado e então começam a aparecer os bons resultados, ficando
evidenciados nas reduções dos custos da empresa.
Os sistemas integrados, sejam eles quais forem, somente podem ser aplicados com
eficácia se os funcionários da empresa forem treinados e capacitados
exaustivamente até que todos possam participar do processo de implantação.
Conhecer bem seus fornecedores e clientes e com eles agregar valor a toda a
cadeia produtiva e ter um ótimo relaciomento.
O"trabalho em equipe" é o segredo sucesso!
A mão-de-obra deve ser preservada porque com o aprimoramento contínuo os

custos serão reduzidos e o envolvimento de todos será necessário nas soluções dos
problemas.
Lembre-se do custo de admissão e de demissão e das despesas de treinamento

gastas com eles.
“A rotatividade é uma despesa elevada que deve ser evitada”
2.0 - INTEGRAÇÃO DAS OPERAÇÕES DE LOGÍSTICA
A logística, se preocupa com a qualidade, custos, prazos e ciclos dos serviços

prestados no atendimento dos clientes e é dividida em:
1) Logística Estratégica: Envolve planejamento de abastecimento, informações e

aliança com fornecedores e transportadores.
2) Logística Operacional: Ligada ao fluxo físico (movimentação, armazenagem,

embalagem, transporte, etc.).
Compete a logística:
 Um Projeto de rede
 Informação
 Transporte
 Estoque
 Armazenagem e manuseio de materiais e embalagem
LOGÍSITICA INTEGRADA
Fluxo de Materiais
Distribuição Apoio à Suprimento Fornecedor

Cliente
física Manufatura
Fluxo de Informações
FLUXO DE INFORMAÇÕES
Fluxos de Planejamento e Coordenação:
1. Objetivos Estratégicos
2. Limitações de capacidade
3. Necessidade logística
4. Posicionamento de estoques
5. Necessidade de fabricação
6. Necessidade de suprimento
7. Projeções – Utiliza dados históricos.
NECESSIDADES OPERACIONAIS
1. Gerenciamento de pedidos
2. Processamento de pedidos
3. Operações de distribuição
4. Gerenciamento de estoques
5. Transporte e expedição
6. Suprimentos
OBJETIVOS OPERACIONAIS
 Resposta rápida – habilidade das empresas satisfazer os clientes
 Estoque mínimo – Mínimo necessário para atender um prazo determinado.
 Consolidação da movimentação – custos de transportes, um dos fatores

complicadores, depende do tipo, tamanho e distância em que o produto será
entregue.
 Qualidade – tornou-se um compromisso constante para as indústrias.

BARREIRAS
1. Falta de Mao- de -obra qualificada;

2. Altos custos operacionais;
3. Falta de planejamento;
4. Falta de maquinário apropriado;
5. Investimento alto;
Ciclos de Atividades
Ciclo de Atividade da Logística:
Fonte de Materiais
Ciclo de
Suprimento
Fábrica de componentes
Atividade de Montagem Ciclo de

apoio á
Manufatura
Depósito de Distribuição
Ciclo de
distribuiçã
Cliente o física
3- PLANEJAMENTO DE ESTOQUE
3.1- Planejamento de Estoque
Para realizar um planejamento de materiais, antes de mais nada, é preciso fazer

uma classificação dos materiais de acordo com sua importância e valor para a
empresa.
 A administração moderna de materiais é aquela que avalia e dimensiona
convenientemente os estoques em bases científicas substituindo o empirismo e
suposições.
 Para uma visão geral dos investimentos em estoque existe um método muito
conhecido e seguro, para a definição dos itens que devem ter maiores e menores
cuidados, que se chama curva ABC (gráfico de Pareto).
 A curva ABC do estoque é uma maneira de ordenar os itens pela sua
importância relativa no estoques , em classes “A”, “B” e “C”. Nesse sistema destaca-
se o valor percentual de cada item sobre o investimento total do estoque.
 A tabela didática atribui alguns valores ao gráfico, porém ele deve ser
analisado caso a caso, isto é, cada empresa apresenta uma realidade e a divisão
deve ser adequada a ela.
Os números didáticos são apresentados a seguir:
Pela distribuição mostramos que esta tabela orienta a tomada de decisão quanto à
forma de abastecimento e investimento de estoque, e podemos adotar ainda os
seguintes critérios:
 Itens Classe “A” e “B” – devem ter um giro rápido, buscando um índice
de pelo menos duas vezes por mês ou conforme o volume movimentado, um
número maior de vezes.
 Itens Classe “C” – como essa classe de itens tem valor relativo pequeno
e a massa de investimento em estoqueee atinge sómente 5% do valor total, o ideal é
criar um sistema de reposição fácil, e com menor rotatividade que os itens “A” e “B”,
evitando um grande controle burocrático.
A curva ABC, no caso de administração de estoques, apresenta resultados da

demanda de cada item nas seguintes áreas:
 giro no estoque;
 proporção sobre o faturamento no período;
 margem de lucro obtida.
Os itens são classificados como (Carvalho, 2002, p. 227):
 De Classe A: de maior importância, valor ou quantidade, correspondendo

a 20% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 65% num
dado período);
 De Classe B: com importância, quantidade ou valor intermediário,
correspondendo a 30% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda
de 25% num dado período);
 De Classe C: de menor importância, valor ou quantidade, correspondendo
a 50% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 10% num
dado período).
Os parâmetros acima não são uma regra matematicamente fixa, pois podem variar
de organização para organização nos percentuais descritos. A definição das classes
A, B e C obedece apenas a critérios de bom senso e conveniência dos controles a
serem estabelecidos e é definida pelo gestor.
O que importa é que a análise destes parâmetros propicia o trabalho de controle de

estoque do analista cuja decisão de compra pode se basear nos resultados obtidos
pela curva ABC. Os itens considerados de Classe A merecerão um tratamento
preferencial. Assim, a consequência da utilidade desta técnica é a otimização da
aplicação dos recursos financeiros ou materiais, evitando desperdícios ou aquisições
indevidas e favorecendo o aumento da lucratividade.
3.2- Controle de Estoque
Esse conceito é aplicado no sentido de controlar os processos existentes no

almoxarifado portanto é necessário o conhecimento de várias atividades para obter
um bom controle de estoques.
Conhecimentos básicos para um controle de estoque eficaz:
 Conhecer o saldo existente de materiais (diário, mensal ou anual);
 Ter conhecimento do que se pretende estocar para dimensionar a área a ser
utilizada;
 Organizar o almoxarifado por armazém, quadra, rua, prateleira, gaveta,
geladeira;
 Verificar se o ambiente necessita de climatização;
 Definir o tipo de equipamento que utilizaremos para a movimentação dos
materiais (carrinhos hidráulicos, empilhadeiras, esteira, ponte rolante);
 Materiais em processo de separação;
 Materiais em processo de fabricação;
 Evitar obsolescência dos materiais sem movimentação;
 Acompanhar periodicamente os materiais com data de validade;
 Sugerir compras.
 Controle dos estoques de componentes, materiais diretos, indiretos,
improdutivos e produtos acabados devem contemplar algumas informações
importantes e obrigatoriamente usar o valor acumulado.
3.3. Estoque
Estoque é qualquer quantidade de bens físicos que sejam conservados, de forma

improdutiva, por algum intervado de tempo.
Estoque também é a quantidade necessária de produtos para atender à demanda

dos clientes.
Ele existe somente porque o fornecimento e a demanda não estão em harmonia um

com o outro.
Os estoque podem ser de:
 Matérias-primas;
 Peças componentes, compradas de terceiros;
 Peças manufaturadas;
 Material em processo;
 Produtos acabados.
3.3.1 -ORGANIZAÇÃO DOS ESTOQUES
A organização e a arrumação do estoque devem estar vinculadas à área física

existente e o que pretendemos armazenar.
Ela deve ser efetuada da seguinte maneira:
 Armazém - pode ser identificado por letra ou número (alfanumérico).

 Quadra - pode ser identificada por letra ou número.
 Rua - identificada por letra ou número.
 Prateleira - identificada por letra ou número.
 Gaveta - número.
 Área externa - número ou letra.
Se esse conceito for aplicado por sistema eletrônico, permite a identificação do

material de forma fácil e rápida e em certas situações, identificar um único item, um
armazém, uma quadra e assim por diante.
3.4. Matéria-Prima
É o material básico e necessário para a produção do produto acabado, como

componentes comprados, materiais para transformação e que agregam valor ao
produto. Seu consumo é proporcional ao volume da produção. A matéria-prima
faz parte do produto de forma direta e compõe seu custo.
3.5. Peças e Componentes Comprados de Terceiros
São os itens adquiridos para serem utilizados na montagem ou submontagem dos

produtos acabados, de aplicação direta neles e agregam valor diretamente ao
produto. Constam dos desenhos e das folhas de processo de fabricação do produto.
3.6. Peças Manufaturadas
São os itens fabricados internamente com a matéria-prima comprada para essa

finalidade. São programadas conforme as folhas de processo de produção nas
máquinas designadas de cada setor da fábrica.
3.7. Materiais em Processo
O estoque de materiais em processo é formado por toda a matéria-prima que está

sendo processada na fábrica. Eles são, em geral, produtos parcialmente acabados
em algum estágio intermediário de produção.
É considerado produto em processo qualquer peça ou componente que já foi de

alguma forma processado, mas terá outras características no fim do processo
produtivo. O nível dos produtos em processo depende em grande parte da extensão
e complexidade do processo produtivo.
Existe uma relação entre a duração do processo produtivo da empresa e seu nível
médio de estoque de produtos em processo, ou seja, quanto maior for o ciclo de
produção, maior o nível esperado do estoque de produtos em processo. Um estoque
maior de produtos em processo acarreta maiores custos, pois o capital da empresa
está empatado durante um período de tempo mais longo.
3.8. Produtos Acabados
O estoque de produtos acabados consiste em itens que já foram produzidos, mas

ainda não foram vendidos. As empresas que produzem por encomenda mantêm
estoque muito baixo de produtos acabados ou, podemos dizer, de quase zero, pois
virtualmente os itens já foram vendidos antes mesmo de serem produzidos. Para as
empresas que produzem para estoque, ocorre exatamente o contrário.
Os produtos são fabricados antes da venda. O nível de produtos acaba determinado

na maioria das vezes pela previsão de vendas, pelo processo e pelo investimento
exigido em produtos acabados.
A programação de produção é feita com o objetivo de colocar à disposição um

número suficiente de produtos acabados, para satisfazer a demanda da previsão de
vendas.
Um fator importante quanto aos produtos acabados é o seu grau de liquidez. Uma
empresa que vende um produto de consumo popular pode estar mais segura se
mantiver níveis elevados de estoque do que outra que produz produtos
relativamente especializados.
Quanto mais líquidos e menos sujeitos à obsolescência forem os produtos acabados

de uma empresa, tornam-se maiores os níveis de estoque que ela pode suportar
4 - A LOGÍSTICA E A ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
4.1 – Sistema ERP
Sistema ERP (Enterprise ResourcesPlanning) significa Planejamento dos

Recursos da Empresa. Ele fornece rastreamento e visibilidade global da
informação de qualquer parte da empresa e de sua cadeia de suprimento.
Esses sistemas, também chamados no Brasil de Sistemas Integrados de Gestão

Em- presarial, controlam e fornecem suporte a processos operacionais, produtivos,
administrativos e comerciais da empresa.
Todas as transações realizadas pela empresa devem ser registradas para que as
consultas extraídas do sistema possam refletir o máximo possível a realidade.
Pode-se dizer que o ERP é um sistema integrado, que possibilita um fluxo de infor-
mações único, contínuo e consistente por toda a empresa, sob uma única base de
dados.
É um instrumento para a melhoria de processos de negócios, como a produção,

compras ou distribuição, com informações on-line e em tempo real.
Em suma, o sistema permite visualizar por completo as transações efetuadas pela

empresa, desenhando um amplo cenário de seus negócios (CHOPRA 2003).
A capacidade de o sistema ERP realizar a integração dos sistemas existentes atual

atual-
mente nas empresas, facilitando a interface entre eles, torna-o
torna o muito procurado
porque melhora significativamente a competitividade
competitivida da empresa.
No mundo globalizado de hoje, as empresas

empresas buscam cada vez mais aumentar a sua
competitividade, seja pela redução de custos, pela melhoria do produto, ou mesmo
agregando valor ao produto do cliente, para se diferenciar da concorrência.
A tendência
ia atual da área de sistemas de informações gerenciais não é de apenas
visualizar a empresa isoladamente, mas toda a cadeia de suprimento, conseguindo
realizar
zar o planejamento estratégico e tático globalmente
globalmente para a cadeia, além do
operacional para a empresa.
A introdução de um ERP em uma empresa

empresa tem um impacto enorme nas operações
que são realizadas diariamente em suas instalações.
instalações. Os sistemas ERP são
atraentes porque
unificam a informação, e surgiram com a promessa de resolver problemas de

integração, disponibilidade e confiabilidade de informações ao incorporar em um
único sistema as funcionalidades que suportam diversos processos de negócios em
uma empresa
Mesmo com as dificuldades normais de implementação do sistema ERP, raramente

se tem notícia de seu insucesso a ponto de abortar o programa de implantação de
um ERP.
Essa mudança na estrutura organizacional das empresas trouxe à tona a

necessidade de um novo tipo de sistema de informação, que conseguisse integrar
os diferentes existentes, no nível das diversas áreas funcionais da empresa, como:
 Logística - planejar e integrar a produção ao sistema operacional.
 Produção - produzir com qualidade no tempo e no custo.
 Marketing - planejar as vendas, mantendo as metas ao longo do tempo.
 Engenharia - fluxo dos processos e novos produtos.
 Finanças - liberar recursos e controlar orçamentos.
 Recursos humanos – capacitação de mão-de-obra em todos os níveis.
QUANTO NO NÍVEL HIERÁRQUICO
 Operacional - planejar o parque industrial.
 Conhecimento - divulgar as informações em todos os níveis.
 Tático e estratégico - obter consenso sobre a necessidade de implantação

do sistema ERP entre todos os colaboradores, fornecedores e clientes.
De modo a realmente permitir, ou pelo menos facilitar, a criação de
conhecimento a partir das informações existentes. Foi o início do surgimento
dos sistemas ERP
4.2 - Fatores importantes para a implantação dos sistemas ERP:
 Obter a participação ativa da alta gerência.
 Implementar o gerenciamento de mudanças buscando reduzir o "medo"

dos usuários pouco informados.
 Identificar os usuários-chave, que são indispensáveis em seus respectivos

departamentos.
 Escolher com segurança para gerente do projeto um profissional

experiente e respeitado, de modo a ser acatado nas decisões de
implantação do ERP.
 Planejar e realizar treinamentos.
 Definir claramente os diversos papéis na implementação do sistema

através da união de conhecimentos e esforços para o alcance do sucesso.
 Adaptar o sistema à empresa e vice-versa, refletindo sobre a realidade

atual da empresa ou a utilização das melhores práticas.
 Escolher a consultoria adequada.
 Simplificar em todos os sentidos na definição de modelos, no desenho da

solução e na própria implementação do sistema.
 Conseguir a participação ativa dos gerentes e diretores.
A recomendação é que a decisão de implantar o ERP só seja tomada com base em

um fluxo de caixa positivo, porque o período de retorno do investimento é muito
longo e o investimento muito grande. Os custos de integração e os testes entre o
pacote ERP instalado e os outros softwares corporativos existentes na empresa
devem ser estudados caso a caso e ser encontrada uma solução para a correta
integração.
4.3 - Supply Chain Management (SCM)
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é o sistema cujo recurso permite a

integração de uma empresa com as demais organizações envolvidas no processo
produtivo (clientes e fornecedores), buscando otimizar o funcionamento como um
todo, com reduções de custos e ganhos de produtividade e qualidade. O SCM já
vem incorporado aos modernos sistemas ERP.
O Supply Chain Management (SCM) também tem uma expressão na Administração

Logística, e pode ser definida como:
“Processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente

e eficaz de matérias-primas, estoques de produtos semi-acabados,
acabados e do fluxo de informações a eles relativo, desde a origem até o
consumo, com o propósito de atender aos requisitos dos clientes.”
Fonte: teclog
A essa definição poderíamos integrar também outras áreas como:
 Fornecedores.
 Operações comerciais.
 Lançamento de produtos.
A ampliação do conceito de Administração Logística tem a finalidade de:
 Flutuações - Responder racional e eficazmente às variações constantes do

mercado.
 Serviço - Manter um nível estabelecido de serviço ao cliente.
 Investimento - Não ultrapassar o nível de investimento permitido.
 Qualidade - Atender a todos os aspectos qualitativos relacionados.
Deveremos, então, sincronizar as necessidades dos clientes com a

administração dos fluxos de materiais, a partir dos fornecedores,
reduzindo o investimento e os custos desses serviços e gerando
vantagem competitiva e valor para a Cadeia de Suprimento.
Poderíamos definir Cadeia de Suprimento ou Supply Chain como:
“Integração dos processos que formam um determinado

negócio, desde os fornecedores originais até o usuário final,
proporcionando produtos, serviços e informações que
agregam valor para o cliente.”
É uma rede de organizações envolvidas nos diferentes processos e

atividades anteriores que produzem valor sob a forma de produtos e
serviços nas mãos do consumidor final.
Trata-se de uma ferramenta estratégica utilizada para aumentar a

satisfação do cliente e elevar a competitividade da empresa, bem como a
sua rentabilidade. A gestão desses processos integrados é denominada de
Gerenciamento da Cadeia de Suprimento ou, como é mais conhecida,
Supply Chain Management (SCM).
Os objetivos da implantação de uma Cadeia de Suprimento poderiam

assim ser resumidos:
 Parcerias - Compartilhar todas as iniciativas com os parceiros da Cadeia.

 Riscos - Compartilhar os riscos de fazer negócios.
 Resultados - Compartilhar os resultados da racionalização das atividades.
 Informações - Compartilhar as informações mediante meios adequados.

4.4 -Customer Relashionship Manager (CRM)
Significa Gerenciamento das Relações com o Cliente está assumindo um papel

muito importante nos departamentos de marketing que também utilizam a expressão
marketing de relacionamento para os conceitos apoiados por essa nova ferramenta.
Fonte: frenshport
O CRM também já vem incorporado aos modernos sistemas ERP.

Assim, a primeira coisa a entender sobre CRM é que ele é um processo que
envolve toda a empresa ao colocar o cliente como centro das atenções dos
processos da empresa.
O CRM envolve sim a tecnologia, entretanto, não se limita a ela, para organizar,
automatizar e sincronizar os processos do seu negócio, especialmente em relação
às oportunidades de negócios e vendas, mas também envolve as áreas de
marketing, serviço ao consumidor e suporte técnico.
4.4.1 - Quais são os benefícios do CRM?
Ao adotar uma estratégia de CRM na sua empresa ou negócio, você verá três
benefícios principais:
1. Ganho de qualidade e eficiência;

2. Diminuição de custos;
3. Aumento dos lucros.
Assim, o CRM permite que você conheça melhor as necessidades dos seus
clientes, identifique leads (lideranças) mais qualificados, feche vendas de forma
mais eficaz, forneça um melhor atendimento pré, durante e pós-venda, e usando o
Plugger, (ligação) facilite a distribuição e acesso às informações em apenas uma
plataforma.
5. O SISTEMA KANBAN-JIT
O sistema Kanban foi desenvolvido para ser utilizado onde os empregados possuem
motivação e mobilização, com grande liberdade de ação. Nessas fábricas, na
certeza de que os empregados trabalham com dedicação e responsabilidade, é
legítimo um trabalhador parar a linha de montagem ou produção porque achou algo

errado, os empregados mantém-se ocupados todo o tempo, ajudando-se
mutuamente ou trocando de tarefas conforme as necessidades.
O sistema Kanban-JIT é um sistema que “puxa” a produção da fábrica, inclusive até

o nível de compras, pelas necessidades geradas na montagem final. As peças ou
submontagens são colocadas em caixa feitas especialmente para cada uma dessas
partes, que, ao serem esvaziadas na montagem, são remetidas ao posto de trabalho
que faz a última operação a essa remessa, que funciona como uma ordem de
produção.
Fonte: elaboração própria
CASO PRÁTICO: SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
Durante décadas, os Estados Unidos baixaram custos produzindo em massa um

menor número de tipos de carros. Era um estilo de trabalho americano, não japonês.
O problema da Toyota era como cortar custos e, ao mesmo tempo, produzir

pequenas quantidades de muitos tipos de carros.
Com a finalidade de alcançar esse objetivo iniciou-se a elaboração do “Just-in-

time” que significa, – processo de fluxo; as partes corretas necessárias à montagem
alcançam a linha de montagem no momento em que são necessários e somente na
quantidade necessária. Uma empresa que estabeleça esse fluxo integralmente pode
chegar a estoque zero.
Observando-se sob o ponto de vista de gestão, esse é um estado ideal, entretanto,

um produto feito com milhares de componentes, o número de processos envolvidos
é enorme. Obviamente que, é muito difícil aplicar o “justin-time” ao plano de
produção de todos os processos de forma ordenada.
Frequentemente, é usada a palavra “eficiência” ao falar sobre produção, gerência e

negócio.
Eficiência nas empresas, em geral, significa redução de custos. Na Toyota como em

todas as indústrias manufatureiras, o lucro só pode ser obtido com a redução de
custos.
Quando se aplica princípio de custos, preço de venda = lucro + custo real, passa-se
ao consumidor a responsabilidade do custo. Este princípio não tem lugar na atual
indústria competitiva.
Estabelecer um fluxo de produção e manter um constante suprimento externo de

matérias-primas para as peças serem usinadas, era o modo pelo qual o Sistema
Toyota, ou japonês de produção seria operado.
Foi necessário efetuar um “trabalho de campo” com os fornecedores externos,

primeiro verificando as necessidades e depois se conseguindo uma produção
nivelada, conforme a situação, discutindo a cooperação do fornecedor em termos de
mão de obra, materiais e dinheiro.
Esse processo foi lento, pois foi necessária uma revolução de consciência; um
industrial pode se inquietar com a sobrevivência nesta sociedade competitiva sem
manter alguns estoques de matérias-primas, produtos semi acabados e produtos
prontos.
Este tipo de estocagem, contudo, já não é mais prático.
A sociedade industrial deve desenvolver coragem, ou melhor, bom senso, e buscar

apenas o que é necessário, quando for necessário e na quantidade necessária.
Normalmente, numa empresa o QUÊ, o QUANDO e o QUANTO são estabelecidos

pela seção de planejamento de produção.
Quando esse sistema é utilizado, o “QUANDO” é determinado arbitrariamente e as

pessoas pensam que estará tudo bem se as peças chegarem a tempo ou antes,
teremos um problema, a palavra just (apenas) em “just-in-time” (apenas a tempo)
significa exatamente isso, se as peças chegarem antes que sejam necessárias e
não no momento exato que são necessárias, o desperdício não poderá ser
eliminado.
No sistema Toyota de Produção, o método de trabalho utilizado para atingir o “Just-

in-time” é o “Kanban”.
O “kanban” impede totalmente a superprodução, como resultado, não há

necessidade de estoque extra e não há necessidade de depósito. No quadro a
seguir, será demonstrado, as funções e regras de utilização do “kanban”:
A primeira e segunda regras do kanban é que este serve como um pedido de

retirada, um pedido de transporte e como uma ordem de fabricação.
A regra três do kanban proíbe que se retire qualquer material ou que produza
qualquer mercadoria sem um “kanban”.
A regra quatro requer que um “kanban” seja afixado às mercadorias.
A de número cinco exige produtos 100% livres de defeitos ou seja, não envie peças
defeituosas para o processo subsequente
subsequente.
O “kanban” é sempre movido juntamente com as mercadorias necessárias e assim

se torna uma ordem de fabricação para cada processo. Dessa forma, pode-se evitar
a superprodução, que é a maior perda na produção.
Os Processos de produção não precisam de estoques adicionais.
Assim, se o processo anterior gerar peças defeituosas, o processo seguinte deve

parar a linha.
Todos veem quando ocorre esta falha e a peça defeituosa é levada de volta ao
processo anterior.
É preciso um grande esforço para praticar todas as regras, discutidas acima.

Introduzir este processo sem efetivamente praticar essas regras, não trará nem o
controle esperado, nem a redução de custos.
Assim, uma introdução parcial (sem ênfase) do “kanban” traz uma centena de
malefícios sem qualquer lucro
6.0- SISTEMA MRP e MRPII
6.1- Conceito básico
Manufacturing Resource Planning (MRP II, em português: Planejamento dos

recursos de manufatura) é definido por APICS (Association for Operations
Management) como um método para o efetivo planejamento de todos os recursos
de manufatura de uma companhia industrial. Idealmente, ele contempla o
planejamento operacional em unidades, o planejamento financeiro na moeda do
país, tem a capacidade de simulações para responder questões “o que acontece
se...?” e extensão do ciclo fechado do “Planejamento de Necessidades de
Materiais” MRP
Não é exclusivamente uma aplicação de software, mas um casamento de

competências pessoais, dedicação à exatidão da base de dados e recursos
computacionais.
Ele é um conceito de gerenciamento total de uma companhia para utilizar os

recursos humanos mais produtivamente
6.2- Conceitos Gerais de MRP e MRPII
Planejamento de Necessidades de Materiais (MRP) e Planejamento de Recursos de

Fabricação (MRP II) são predecessores do Planejamento de Recursos Empresariais
(ERP), um sistema de integração de informações de negócios.
O desenvolvimento destes métodos e ferramentas de coordenação e integração de

fabricação tornou possíveis os sistemas ERP existentes hoje. Ambos, MRP e MRP II
são ainda amplamente utilizados, independentemente e como módulos de sistemas
ERP mais completos, mas a visão original de sistemas de informações integradas
como nós conhecemos hoje começou com o desenvolvimento do MRP e MRP II nas
empresas industriais.
A visão do MRP e MRP II foi centralizar e integrar informações de negócio de uma

maneira que facilitasse as decisões dos gerentes de linha de produção e melhorasse
a eficiência da linha de produção como um todo. Nos anos 80 as empresas
industriais desenvolveram sistemas para calcular as necessidades de recursos de
um lote de produção baseado nas previsões de vendas.
Para poder calcular as quantidades de materiais necessárias para fabricar produtos

e programar a compra destes materiais de acordo com os tempos de máquina e
trabalho necessários, os gerentes de produção perceberam que eles necessitariam
utilizar computadores e tecnologia de software para manusear a informação.
Originalmente os fabricantes industriais construíram aplicações específicas que
eram executadas em mainframes.
Planejamento de Necessidades de Materiais (MRP) foi uma iteração inicial da visão

de sistemas de informações integradas. Os sistemas MRP auxiliaram os gerentes a
determinar a quantidade e momento das compras de materiais. Sistemas de
informação que poderiam auxiliar os gerentes com outras partes do processo de
fabricação, MRP II, vieram em seguida.
Enquanto MRP tratavam principalmente com materiais, MRP II contemplava a

integração de todos os aspectos do processo de fabricação, incluindo a relação
entre materiais, finanças e recursos humanos.
Como os sistemas de ERP de hoje, MRP II foi projetado para integrar um conjunto
de informações por meio de um banco de dados centralizado.
Entretanto, o hardware, o software e a tecnologia de bancos de dados relacionais

dos anos 1980 não eram avançados o suficiente para permitir a velocidade e
capacidade de execução destes sistemas em tempo real e o custo destes sistemas
era proibitivo para muitos negócios. No entanto, a visão tinha sido estabelecida e
mudanças nos processos básicos de negócio em paralelo com rápidos avanços
tecnológicos permitiram sistemas de integração empresarial mais acessíveis

utilizados hoje por grandes, médias e pequenas empresas.
O que MRP II não é:
-Muitos itens desta lista podem fazer parte de um MRP II, mas não é unicamente o
que ele é:
 Um sistema de computador
 Um sistema de controle de fabricação
 Um plano de redução de estoque
Planejamento de Necessidades de Materiais (MRP) e Planejamento de Recursos de

Fabricação (MRP II) são ambos estratégias de integração incremental de
informações de processos de negócio que são implementadas utilizando
computadores e aplicações modulares de software conectadas a um banco de
dados central que armazena e disponibilizam dados e informações de negócio.
MRP trata principalmente dos materiais do processo de fabricação, enquanto MRP II

cuida da coordenação de todo o processo de fabricação, incluindo as relações entre
materiais, finanças e recursos humanos.
A meta do MRP II é prover dados consistentes para todos os envolvidos no processo

de manufatura enquanto o produto se move através da linha de produção.
Sistemas de informações baseados em papel e sistemas de computação não

integrados, que disponibilizam relatórios, ou saídas em mídias, resultam em muitos
erros, tais como ausência de dados, dados redundantes, erros numéricos que
resultam de serem incluídos incorretamente no sistema, erros de cálculos baseados
em erros numéricos e decisões erradas baseadas em dados incorretos ou

desatualizados.
Os sistemas MRP II começaram com MRP, Planejamento de Necessidades de

Materiais. MRP se baseia na entrada de previsões de vendas pelos departamentos
de Vendas e Marketing. Estas previsões determinam a demanda de materiais na
linha. MRP e MRP II se baseiam em um Plano Mestre de Produção, o detalhamento
dos planos específicos para cada produto em uma linha de produção.
Enquanto MRP permite a coordenação do fluxo de compra de materiais, MRP II

permite o desenvolvimento de um plano detalhado de produção que considera as
capacidades de máquinas e humanas, programando a execução da produção de
acordo com a chegada dos materiais.
A saída de um sistema MRP II é um programa de operações, envolvendo pessoas e

máquinas. Dados sobre o custo da produção, incluindo tempo de máquina, tempo de
trabalho humano e consumo de materiais, bem como os números finais de
quantidades produzidas são disponibilizados pelo sistema MRP II para
contabilização e análise financeira.
6.2- Principais características e funções
MRP II não é um sistema de software proprietário e pode ter muitas formas. È quase
impossível imaginar um sistema de MRP II que não use um computador, mas um
sistema MRP II pode ser baseado em uma aplicação de software comprada /
licenciada ou desenvolvida internamente. Quase todos os sistemas MRP II são
construídos modularmente. Os módulos básicos característicos em um sistema MRP
II são:
 Plano Mestre de Produção (MPS)

 Dados de Especificação de Itens de Materiais
 Lista de Materiais
 Dados de Recursos de Produção (Manufacturing Technical Data)
 Movimentação e Controle de Estoque (Inventory Control)

 Gerenciamento de Compras
 Planejamento de Necessidades de Materiais (MRP)
 Controle do Chão de Fábrica (SFC)
 Planejamento de Necessidades de Capacidade (CRP)
 Custeio Padrão (Cost Control)
 Gerenciamento e Demonstrações de Custos (Cost Control manegement)
 Planejamento de Recursos de Distribuição (PRD)
6.2.1- JUNTO COM TRADICIONAIS SISTEMAS TAIS COMO:
 Plano de Negócio
 Rastreabilidade de Lotes
 Gerenciamento de Contratos
 Gerenciamento de Ferramentas
 Controle de Alterações de Engenharia
 Gerenciamento de Configuração
 Coleta de Dados de Chão de Fábrica
 Previsões e Análises de Vendas
 Planejamento e Controle de Produção
6.2.2- E SISTEMAS RELACIONADOS TAIS COMO:
 Contabilidade
 Contas a Pagar
 Contas a Receber
 Gerenciamento de Ordens de Compra
 Planejamento de Recursos de Distribuição (logística)
 Gerenciamento Automatizado de Depósitos de Peças e Componentes
 Gerenciamento de Projeto.
REFERËNCIAS
1- BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial – Transportes, Administração

de Materiais e Distribuição Física –– Atlas, 2008
2- BOWERSOX, Donald J.. Logística empresarial: o processo de integração

da cadeia se suprimento. São Paulo: Atlas, 2000.
3- FLEURY, Paulo Fernando. Logística empresarial: a perspectiva brasileira.

São Paulo: Atlas, 2009
4- OHNO, Taiichi. Estudo de caso: O Sistema Toyota de Produção. Bookman

1997.

APOSTILA - Logística 1 Bimestre - Prof. Gil Leandro

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FACULDADE CAPIXABA DE NOVA VENÉCIA - MULTIVIX

Credenciada pela portaria nº 1.299 de 26 de agosto de 1999

8º PERÍODO – ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

PROF. GIL LEANDRO PAZ

Professor: Gil Leandro Paz

01 – LOGÍSTICA - Conceitos e Definições

A missão da logística é dispor a mercadoria ou o serviço certo, no lugar certo, no

A palavra Logística vem do Francês "logistique", (colocar,alojar, habitar). Esse termo

A logística industrial teve início na década de 60 quando surgiram os primeiros siste-

Já a logística industrial integrada teve início na década de 80 com os primeiros sis-

Ela se propõe a administrar os recursos operacionais de manufatura com a

1.1. Um Pouco da História da Logística

Após o término da Segunda Guerra Mundial, no ano de 1945, o mundo necessitava

Compravam-se os insumos por períodos de três meses e os lotes de produção

Esse sistema durou 14 anos, até quando as empresas Bosch, GE e Westinghouse

Na década de 60 a Toyota surpreendeu o mundo com a filosofia do Just in Time

Na década de 80 surgiu o sistema ERP (Enterprise Resources Planning),

Devemos lembrar sempre que é possível utilizar os recursos logísticos de

É preciso conhecer toda cadeia logística da empresa e aplicar esse conhecimento,

Se eles tiverem o conhecimento de como funciona o "chão de fábrica", certamente

É importante saber que ninguém consegue fazer ou saber tudo sozinho. É

Também aprenderão que se estiverem integrados, seguindo o que foi planejado, o

O"trabalho em equipe" é o segredo sucesso!

A mão-de-obra deve ser preservada porque com o aprimoramento contínuo os

Lembre-se do custo de admissão e de demissão e das despesas de treinamento

“A rotatividade é uma despesa elevada que deve ser evitada”

2.0 - INTEGRAÇÃO DAS OPERAÇÕES DE LOGÍSTICA

A logística, se preocupa com a qualidade, custos, prazos e ciclos dos serviços

1) Logística Estratégica: Envolve planejamento de abastecimento, informações e

2) Logística Operacional: Ligada ao fluxo físico (movimentação, armazenagem,

Distribuição Apoio à Suprimento Fornecedor

Fluxos de Planejamento e Coordenação:

7. Projeções – Utiliza dados históricos.

 Resposta rápida – habilidade das empresas satisfazer os clientes

 Estoque mínimo – Mínimo necessário para atender um prazo determinado.

 Consolidação da movimentação – custos de transportes, um dos fatores

 Qualidade – tornou-se um compromisso constante para as indústrias.

1. Falta de Mao- de -obra qualificada;

Atividade de Montagem Ciclo de

3.1- Planejamento de Estoque

Para realizar um planejamento de materiais, antes de mais nada, é preciso fazer

A curva ABC, no caso de administração de estoques, apresenta resultados da

Os itens são classificados como (Carvalho, 2002, p. 227):

 De Classe A: de maior importância, valor ou quantidade, correspondendo

O que importa é que a análise destes parâmetros propicia o trabalho de controle de

3.2- Controle de Estoque

Esse conceito é aplicado no sentido de controlar os processos existentes no

Estoque é qualquer quantidade de bens físicos que sejam conservados, de forma

Estoque também é a quantidade necessária de produtos para atender à demanda

Ele existe somente porque o fornecimento e a demanda não estão em harmonia um

Os estoque podem ser de:

3.3.1 -ORGANIZAÇÃO DOS ESTOQUES

A organização e a arrumação do estoque devem estar vinculadas à área física

Ela deve ser efetuada da seguinte maneira:

 Armazém - pode ser identificado por letra ou número (alfanumérico).

Se esse conceito for aplicado por sistema eletrônico, permite a identificação do

É o material básico e necessário para a produção do produto acabado, como

3.5. Peças e Componentes Comprados de Terceiros

São os itens adquiridos para serem utilizados na montagem ou submontagem dos

3.6. Peças Manufaturadas

São os itens fabricados internamente com a matéria-prima comprada para essa

3.7. Materiais em Processo

O estoque de materiais em processo é formado por toda a matéria-prima que está