UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA 5S PARA REDUÇÃO DE ACIDENTES NA

INDUSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL: ESTUDO DE CASO NO CANTEIRO DE

OBRA DE UM PRÉDIO RESIDENCIAL.

João José da Silva Souza1, José Oduque Nascimento de Jesus²

RESUMO

Este estudo foi desenvolvido em uma obra executada sob a responsabilidade de uma
construtora de pequeno porte, onde foi possível observar problemas tanto no canteiro de obra
quanto nas dependências de armazenamento dos materiais e equipamentos. O desperdício e a
disposição de materiais e atrasos na conclusão da obra foram identificados como os principais
gargalos encontrados na construção. O objetivo deste trabalho foi selecionar uma ferramenta
da produção enxuta para auxiliar na redução de acidentes ou mesmo eliminação dos
problemas identificados. Através de observações e análise de questionário aplicado aos
funcionários, foi escolhida a ferramenta 5S para ser apresentada e aplicada na obra em
análise. Após a implantação do programa, observou-se a melhoria no ambiente de trabalho,
bem como no desempenho dos operários, a utilização dos sensos (organização, arrumação,
limpeza, padronização e autodisciplina) possibilitou a redução do desperdício dos materiais e
acidentes por meio do correto armazenamento dos estoques, e agilizou o processo produtivo
diminuindo os atrasos na realização das etapas construtivas, ao tornar o canteiro de obra mais
limpo e organizado.

Palavras-chave: Construção Civil. Produção Enxuta. Programa 5S.

ABSTRACT

This study was developed in a construction did under the responsibility of a small
construction company, where it was possible to observe problems as many as in the
construction site and in the storage facilities for materials and equipment. The waste of
materials and delays to complete the work were identified as the main bottlenecks found in
the construction. The objective of this work was to select a lean production tool to help reduce
or even eliminate the identified problems. Through observations and analysis of a
questionnaire applied to employees, the 5S tool was chosen to be presented and applied in the
construction analyzed. After the implementation of the program, there was an improvement at
work environment, as well as in the performance of the workers, the use of common sense
(organization, tidiness, cleaning, standardization and self-discipline) made it possible to
reduce the waste of materials, through the correct storage of stocks and streamlined the

1
Discente de Pós Graduação em Engenharia de Segurança do Trabalho - Faculdade de Tecnologia e
Ciências (FTC). E-mail: joaoj3649@hotmail.com
²Docente do curso de Pós Graduação em Engenharia de Segurança do Trabalho e Pós Graduação
em Manutenção Industrial - Faculdade de Tecnologia e Ciências da Bahia (FATEC) E-mail:
jose.oduque@hotmail.com

1
production process by reducing delays in the construction stages, becoming the construction
site cleaner and more organized.

Keywords: Civil Construction. Lean Production. 5S System.

1. INTRODUÇÃO
De acordo com Oliveira e Oliveira (2012), o setor da construção civil apresenta tendência
ascendente, em desenvolvimento, e está relacionado com o desenvolvimento econômico de
um país. É uma das áreas de grande importância na economia brasileira e, segundo Fochezatto
e Ghinis (2011), é responsável por boa parte do PIB nacional, além disso, é uma das áreas
responsáveis por grande geração de empregos. Contando com mais de 170.000 empresas
atuante no mercado nacional, gerando assim uma enorme competitividade no ramo.
“A performance na indústria da construção em termos de produtividade, qualidade e
funcionalidade do produto tem sido baixa quando comparada a outras indústrias, situação essa
que tem sido explicada pela baixa taxa de inovação” (GRADVOHL; FREITAS; HEINECK,
2011). Um dos grandes problemas da construção civil é a alta taxa de desperdício, tanto de
matérias quanto de mão-de-obra, além do atraso tecnológico presente em grande parte das
construtoras brasileiras. Geralmente, isso ocorre devido à dificuldade de encontrar mão-de-
obra qualificada para o setor, que muitas vezes contrata trabalhadores sem nenhuma
experiência. “No Brasil, 70,8% do total de empregados da construção civil podiam ser
classificados como não qualificados em 2008” (FOCHEZATTO; GHINIS, 2011, p. 654).
A construção civil se caracteriza pela alta complexidade e variabilidade dos processos
produtivos; o setor apresenta enormes resistências às mudanças, possuindo muitos métodos de
produção antigos; os canteiros de obra são muito desorganizados; há grandes estoques de
materiais; grandes necessidades de reprocesso, gerando desperdícios; ocorrem grandes atrasos
na execução das etapas produtivas, e consequentemente na execução final do projeto.
Com a enorme competitividade atual do mercado, as construtoras perceberam a necessidade
de aplicar técnicas que possibilitem a redução dos problemas encontrados no setor. Segundo
Bezerra (2010), o setor da construção tem elevado seus processos a um grau de excelência a
fim de obter competitividade no mercado. A produção em larga escala que existe na
Construção Civil, em seus empreendimentos, assim como na Indústria Automobilística,
implica que sejam adotados princípios científicos para a gestão dos processos envolvidos
(ALVES; MILBERG; WALSH, 2012 apud PERETTI; FARIA; SANTOS, 2013). Assim,

2
técnicas da produção enxuta têm sido aplicadas na construção civil, visando o aumento da
eficiência nos processos construtivos.
Nesse sentido, o objetivo desse trabalho é a aplicação de uma ferramenta da produção enxuta
em uma construtora de pequeno porte, a fim de reduzir ou eliminar os principais problemas
presentes na empresa e minimizar acidentes. Para isso, aplicou-se um questionário entre os
funcionários a fim de conhecer os principais problemas e, a partir daí selecionou-se a
ferramenta 5s para aplicação no canteiro de obra.
Para Silva (2010), a aplicação do programa 5S na construção civil colabora com a redução
dos desperdícios, aumento da qualidade e produtividade, entre outras vantagens, a partir de
uma melhor organização do canteiro de obra.
1.1 Revisão da literatura
No final da década de 40, o sistema de produção em massa já não apresentava muita
eficiência em termos de competitividade e no atendimento dos desejos dos consumidores
emergentes (WOMACK, JONES e ROSS, 1992), já que os produtos seguiam um alto grau de
padronização. De acordo com Ohno (1997), visando driblar essa deficiência da produção
convencional, Eiji Toyoda, presidente da empresa automobilística Toyota, começou a
observar o sistema produtivo americano e percebeu a oportunidade de melhorias no processo
de manufatura em massa. Diante desse cenário surge a filosofia da manufatura enxuta, que,
tem como objetivo aperfeiçoar toda a organização para que assim possa atender às
necessidades dos clientes oferecendo produtos ou serviços de qualidade, em um curto período
de tempo e a baixo custo.
1.1.1 Sistema Toyota de Produção
Com a derrota japonesa na Segunda Guerra Mundial, em 1945, o país mergulhou em uma
crise ocasionada pela restrição de crédito, as indústrias japonesas foram obrigadas a reduzir a
mão-de-obra, demitindo muitos funcionários. Segundo Almeida (2010), o país verificou as
diferenças existentes entre suas indústrias e as norte-americanas e tentou implantar o método
fordista em suas empresas.
De acordo com Ohno (1997), os japoneses verificaram que apenas um trabalhador americano
era necessário para a realização das atividades de nove trabalhadores japoneses. Os japoneses
pensaram que se fossem capazes de eliminar todo tipo de desperdício a produtividade se
duplicaria (VOTTO; FERNANDES, 2013), e foi justamente a busca pela eliminação do
desperdício que culminou no Sistema Toyota de Produção (STP). O maior objetivo do
Sistema Toyota de Produção (STP) é justamente o aumento da eficiência através da

3
eliminação total das perdas (SILVA et. al., 2013).
Assim, para a aplicação do STP é necessário a identificação dessas perdas. Os setes
desperdícios da produção identificados por Ohmo (1997) são classificados em:
 Superprodução;
 Espera;
 Transporte;
 Processamento;
 Estoque;
 Movimento; e
 Produtos defeituosos.
“A eliminação completa desses desperdícios pode aumentar a eficiência de operação por uma
ampla margem” (OHMO, 1997).
1.1.2 Produção enxuta
De acordo com Oyama e Mota (2010), o conceito da produção enxuta foi criado no inicio da
década de 90, baseando-se no STP. Surgiu de uma série de pesquisas realizadas nas indústrias
automobilísticas, o que revelou a existência de uma nova filosofia de gestão implantada na
Toyota Motor Company. Para Gloria (2012), essa nova filosofia representou uma mudança
nos paradigmas de gestão da produção. “Os objetivos da produção em massa são limitados,
enquanto que no lean production há uma busca constante pela perfeição, baseada na melhoria
continua e na redução de custos” (OLIVEIRA, 2013).
A produção enxuta reúne o melhor da produção artesanal e da
produção em massa: a capacidade de reduzir custos unitários e
aumentar tremendamente a qualidade, ao mesmo tempo em que
oferece uma variedade crescente de produtos e um trabalho cada
vez mais estimulante. Emprega equipes de trabalhadores
multiqualificados em todos os níveis da organização, além de
máquinas altamente flexíveis e cada vez mais automatizadas,
reduzindo imensos volumes de produtos de ampla variedade
(SOUZA, 2010).
Na produção enxuta as decisões são tomadas próximo dos processos operacionais e há baixos
níveis de estoque, favorecendo assim o fluxo produtivo. Segundo Paula et. al. (2011),
produção enxuta busca eliminar os desperdícios da produção, que segundo essa filosofia está
presente em todas as partes de uma organização. Para Cazarotto, Reche e Triches (2013), com
a aplicação dos conceitos do pensamento enxuto a empresa será capaz de produzir cada vez
mais utilizando menos recursos, produzindo apenas o necessário e quando necessário.
WOMACK, JONES e ROSS (1992) buscaram identificar alguns princípios da Produção

4
Enxuta para guiar qualquer tipo de negócio que desejem implantar a esta filosofia.
Identificaram cinco princípios fundamentais para se obter um sistema enxuto, são eles:
 Valor – definição daquilo que representa valor para o cliente final, ou seja,
identificação do que o cliente está disposto a pagar pela satisfação de suas
necessidades;
 Fluxo de valor – identificação das atividades que agregam e que não agregam valor ao
produto;
 Fluxo contínuo – Produção de apenas um produto por vez, diminuindo assim o
estoque entre processos;
 Produção puxada – Só se produz em resposta à solicitação dos clientes, dessa forma
são produzidas apenas as quantidades necessárias;
 Perfeição – a busca pela perfeição deve ser constante, os desperdícios devem ser
eliminados completamente.
Para Stenger et. al. (2014) as indústrias “enxutas” são mais flexíveis, dessa forma são capazes
de responder às necessidades dos clientes de maneira eficaz racionalizando esforço humano,
matéria-prima, espaço, tempo e custos.
1.1.3 Construção enxuta
A filosofia enxuta, desenvolvida com base no Sistema Toyota de Produção, foi introduzida na
construção civil no início da década de 90, levando o nome construção enxuta. Este conceito
surge com a publicação do trabalho do pesquisador finlandês Lauri Koskela em 1992, onde
descreve as adaptações das ferramentas da Produção Enxuta para aplicação na construção
civil. Os princípios da construção enxuta podem ser introduzidos nas empresas construtoras,
através de técnicas e ferramentas (KUREK, et. al., 2013).
“A Lean Construction é uma filosofia que vem sendo estudada pela academia e aplicada pelas
empresas para melhorar seus processos, otimizar fluxos e aumentar a qualidade de seus
produtos” (OLIVEIRA et. al., 2010). Para Refosco et. al. (2014), enquanto no modelo
convencional a produção se dava pela transformação de insumos em um produto acabado,
onde em cada etapa há agregação de valor, neste modelo o processo é considerado como um
fluxo de materiais que vai da matéria-prima até o produto acabado, possuindo as etapas de
movimentação, espera, processamento e inspeção. As atividades que agregam valor ao
produto são denominadas atividades de conversão, e diz respeito à etapa de processamento. Já
as atividades que não agregam valor são denominadas atividades de fluxo, e são as etapas de
movimentação, espera e inspeção.

5
Segundo Arantes (2010), para melhorar o processo de planejamento e controle da produção, é
fundamental a consideração das atividades fluxo. “Uma característica importante da Lean
Construction é a geração de valor que está diretamente vinculada à satisfação dos clientes,
tanto internos como externos” (OYAMA; MOTA, 2010).
De acordo com Rezende, Domingues e Mano (2012), Koskela identificou outro tipo de fluxos
existentes na construção civil, que é o fluxo de trabalho, que se referem a todos as operações
realizadas pelos operários nas construções, e desenvolveu onze princípios base para a
aplicação da construção enxuta. Esses princípios são:
 Redução das parcelas que não agregam valor ao produto final;
 Aumento do valor do produto através da concretização das necessidades dos clientes;
 Redução da variabilidade tanto da matéria-prima como também dos processos e das
necessidades dos clientes;
 Redução do tempo de ciclo, que é a soma de todos os tempos necessários para
produzir um produto;
 Simplificação através da diminuição dos passos ou partes do processo;
 Aumento da flexibilidade de saída, permitindo variedade das características dos
produtos finais;
 Aumento da transparência dos processos, possibilitando uma melhor visualização dos
defeitos;
 Focar o controle em todo o processo;
 Introdução de melhoria continua aos processos;
 Equilibrar as melhorias nos fluxos com as melhorias nas conversões; e
 Praticar o Benchmarking, que é o processo de aprendizagem a partir de conhecimento
e técnicas de outras empresas.
“Um conceito chave da Construção Enxuta na fase de execução é o de que uma tarefa só deve
ser iniciada, ou colocada no planejamento de execução, caso tudo o que é necessário para
concluí-la com sucesso esteja resolvido antecipadamente” (ARANTES, 2010). “A construção
enxuta significa ir além do método tradicional de enxergar os projetos como mera
transformação, incluindo fluxo de geração de valor” (OLIVEIRA, 2013).
Para tornar a construção enxuta, e assim reduzir os problemas presente em grande parte das
obras, diversas metodologias da produção enxuta, têm sido utilizadas frequentemente pelas
construtoras. Ferramentas como kanban, Kaizen, FIFO e 5S tem se popularizado no setor da
construção civil.
6
 1.1.4 Ferramenta 5s
Para Leonel (2011), para garantia da sobrevivência no mercado, as empresas de pequeno porte
tem se preocupado cada vez mais com a melhoria da qualidade dos produtos e serviços
oferecidos. A essência do 5S é mudar atitudes, comportamentos e, consequentemente, a
cultura da organização. “Sua prática contínua leva a uma mudança interior que resultará ao
final, em uma disposição mental para a prática de outros programas referentes à qualidade”
(NUNES; FIGUEIRA, 2010).
Ohmo (1997) menciona que o programa 5S é uma ferramenta que visa o melhoramento do
ambiente de trabalho, a fim de garantir eficiência e qualidade. Esse programa proporciona
vantagens tanto para organização quanto para os trabalhadores, como por exemplo: Combate
ao desperdício, maior segurança no trabalho, maior limpeza e organização do ambiente e
maior colaboração das equipes de trabalho.
“A implantação dos cinco sensos, conhecidos por 5S, traz benefícios satisfatórios na questão
da organização de qualquer empresa, seja ela micro ou multinacional. São a base para a
implantação de futuros Programas de Qualidade Total” (NUNES; FIGUEIRA, 2010).
De acordo com Cordeiro (2013), o principal objetivo deste programa é proporcionar a
organização do ambiente de trabalho e a conscientização dos trabalhadores quanto à
importância da participação de todos para se atingir os objetivos almejados. Para o sucesso do
programa é necessário o envolvimentos de todos os membros da organização, desde a alta
gerência até os funcionários de linha de frente. Desta forma, destaca Leonel (2011),
O 5S é visto como uma importante metodologia participativa e
propulsora da qualidade. Ele oferece o conhecimento necessário a
todos os participantes, para o desempenho e manutenção adequados
de suas funções. Dessa forma, por ser um programa integrado, onde
seus sensos agem interligados, o mesmo proporciona resultados
surpreendentes em todos os aspectos, tanto na vida dos
colaboradores quanto no ambiente organizacional (LEONEL,
2011).
Segundo Pazin (2014), os 5 sensos (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke), são definidos, em
português, como os sensos de organização, arrumação, limpeza, padronização e
autodisciplina:
1º - Seiri (organização) – É a separação do que é útil e o que não é útil. A principal finalidade
desta etapa é a redução de movimentos, operações e materiais desnecessários, só deve
permanecer no ambiente de trabalho aquilo que é útil. Para Monteiro Junior, Silva e Costa
(2011), esta etapa visa à distinção entre os objetos que são necessários e os que não são, bem
como o grau de necessidade de cada um, para então determinar o local adequado para o

7
armazenamento de cada item, ou descarte.
2º - Seiton (arrumação) – cada coisa deve ser colocada no local apropriado, deve haver um
local específico e bem sinalizado para cada equipamento, para que todos saibam onde
encontra-los. Essa etapa possibilita a redução do desperdício do tempo. Warkentin (2010)
menciona que os materiais devem ser ordenados de acordo com o índice de utilização dos
mesmos, colando aqueles que são mais utilizados em locais mais acessíveis, e os menos
utilizados são dispostos em outros locais.
3º - Seiso (limpeza) – O ambiente de trabalho deve estar sempre limpo, além disso, deve
evitar a sujeira no ambiente, ou seja, deve-se conservar a limpeza para então reduzir os
tempos gastos com esse processo. Segundo Leonel (2011), possuir esse senso significa
praticar a limpeza de forma habitual e rotineira, ou seja, é não sujar, manter o ambiente
sempre limpo.
4º - Seiketsu (Padronização) – o objetivo desta etapa é definir normas práticas saudáveis que
devem ser padronizadas para que todos as utilizem. Todas as ações positivas realizadas nas
etapas anteriores devem ser padronizadas e repassadas para os demais membros da
organização. De acordo com Pazin (2014), esta etapa objetiva a manutenção dos sensos
anteriores de maneira contínua e padronizada, proporcionando um ambiente saudável.
5º - Shitsuke (autodisciplina) – a disciplina é a etapa mais importante do programa 5s, pois
apenas com disciplina e colaboração de todos os membros da organização se consegue atingir
os objetivos das etapas anteriores. Cordeiro (2013) cita que possuir autodisciplina significa
possuir autocontrole, ter paciência e ser persistente na obtenção de melhoria. Ainda segundo
este autor, ter disciplina e respeito a si e ao próximo.
A metodologia 5s pode ser aplicada a qualquer tipo de organização devido à simplicidade e
facilidade de compreensão. “Trata-se, portanto, de um programa simples, mas, ao mesmo
tempo, profundo ao trazer consigo o conceito de mudança de cultura, fortemente enrustido,
visto que sua prática objetiva a mudança na maneira de perceber o trabalho e seu impacto no
todo” (LEONEL, 2011).

2 METODOLOGIA
O método utilizado para este estudo se divide em duas fases: Fase I e fase II.
Fase I – Na primeira fase, primeiramente ocorreu à definição do tema a ser abordado. Para
essa definição foi necessário um estudo relacionado às áreas pertinentes à Engenharia de

8
produção, e então se optou pela abordagem da filosofia Lean. Em seguida foi necessária a
escolha da empresa a ser estudada e definição do problema. O setor escolhido foi o da
construção civil, pois as construções apresentam muitos problemas que podem ser
minimizados e até eliminados, como por exemplo, o desperdício de recursos, atrasos na
construção da obra, problemas de qualidade, entre outros, com a aplicação de alguma
ferramenta Lean. A empresa selecionada foi uma construtora de pequeno porte, essa escolha
se deu pelo fato da empresa permitir a realização tanto das observações como também de
intervenções no canteiro de obra, além de ser uma empresa que trabalha com vários tipos de
obras, desde pequenas reformas, até projetos mais complexos.
Com a definição do tema e da empresa, foi necessário um estudo aprofundado dos sistemas
produtivos, a fim de atingir os objetivos deste trabalho. Então foram selecionadas fontes
bibliográficas relacionadas ao Sistema Toyota de Produção, à Construção Enxuta e à
Construção Civil, através de livros, artigos, periódicos, entre outras fontes. Após a definição
do material de apoio, iniciou-se a fase de estudos aprofundados dos temas abordados neste
estudo.
Fase II – Na segunda fase deste projeto, ocorreram as etapas de observação e intervenção.
Primeiramente foi elaborado um questionário (anexo I), e aplicado aos funcionários da
construtora estudada, buscando conhecer os principais problemas existentes naquele
empreendimento, bem como o grau de importância de cada um deles. Em seguida ocorreu a
etapa de observação, feita durante 05 visitas em dias não sequenciais, onde foram avaliados o
processo produtivo da empresa, a organização do canteiro de obra, o processo de informação
e o relacionamento com clientes e fornecedores. Após avaliar os resultados do questionário e
das observações, aconteceu a intervenção, onde foi selecionada e aplicada a ferramentas 5s no
canteiro de obra. Primeiramente a ferramenta foi apresentada aos funcionários, foi explicada a
importância da ferramenta, os benefícios, a necessidade da participação de todos, bem como o
funcionamento e manutenção do programa 5s. Em seguida foi feita a aplicação da ferramenta
na obra. Por fim os resultados obtidos com a implantação da ferramenta foram avaliados e
discutidos. A figura 1 apresenta a estrutura da pesquisa.

9
 Figura 1 – estrutura de Pesquisa (Fonte: autor)

3 ESTUDO DE CASO
Este estudo foi realizado em uma obra executada sob a responsabilidade de uma construtora
de pequeno porte. Para a realização deste estudo, foram feitas cinco visitas em dias não
sequenciais, que possibilitaram algumas observações in loco onde foi possível perceber as
etapas produtivas da obra analisada, e avaliar varias das questões presentes no questionário
aplicados aos operários, como por exemplo, o desperdício e falta de materiais, desorganização
que ocasiona acientes e sujeira no canteiro de obra e no almoxarifado, atrasos na conclusão da
obra, etc.
O primeiro passo para a escolha da ferramenta a ser utilizada foi a aplicação de um
questionário, anexo I, onde buscou-se descobrir os principais problemas ocorridos na obra
bem como a causa destes problemas. O tipo de questionário aplicado foi o de frequência,
composto pelos seguintes níveis, com suas respectivas cores: sempre, frequentemente, às
vezes, raramente e nunca. Assim, para cada pergunta o entrevistado teria que assinalar o nível
de frequência que aquele problema ocorria na obra. Todos os funcionários envolvidos
responderam ao questionário. A figura abaixo apresenta algumas das perguntas do
questionário, bem como as porcentagens obtidas para cada nível de frequência.

10
Figura 2 - Nível de ocorrência de algumas questões abordadas no questionário. (Fonte: autor)

Quanto à segurança e sinalização do canteiro de obra, 50% dos entrevistados responderão que
às vezes o canteiro apresenta sinalização e equipamentos de segurança. A partir de algumas
observações e conversas com os trabalhadores constatou-se que existem diversos
equipamentos de segurança, porém os trabalhadores não os utilizam. Em relação à limpeza e
organização do canteiro de obra, o nível de frequência que prevaleceu foi o raramente, 39%.
A partir das observações, constatou-se que ocorre acumulo de entulhos dentro do canteiro,
além de ferramentas e materiais espalhados. Também foi constatado que 39% dos
entrevistados responderam que a empresa nunca faz treinamento com o funcionário, pois
geralmente eles já têm alguma experiência na realização das funções para qual foi contratado.
Grande parte dos funcionários, 59%, alegou que os operários são multitarefas, ou seja, são
capazes de realizar mais de uma função. 56% dos entrevistados informaram que existe uma
programação das atividades que serão realizadas durante a semana.
A partir da analise do questionário e das observações, constatou-se a ocorrência de
desperdício e falta de matérias durante a construção. 39% dos respondentes afirmaram que às
vezes os materiais são desperdiçados, sendo que grande parte desse desperdício se dá por

11
necessidade de desmanchar alguma parte da obra que foi feita de maneira incorreta, ou por
perda de materiais por estarem em locais inadequados. Quanto à falta de materiais, 55% das
respostas mostra que ocorre às vezes; e pelas observações feitas, este problema se dá, em sua
grande maioria, devido a atrasos por parte dos fornecedores.
Para a maioria dos entrevistados, 78%, os materiais entregues na obra são sempre conferidos
assim que chegam à obra, existe um funcionário responsável por realizar rápidas inspeções
em relação à qualidade e quantidade. Grande parte dos trabalhadores, 44%, sempre seguem
modelos para realização de suas atividades, segundo eles facilitam a execução das tarefas,
pois apresentam os melhores métodos para a realização de algumas etapas construtivas.
Fôrmas, ou moldes são utilizados frequentemente, segundo 41% dos funcionários, e os pré-
moldados, às vezes, com 44% das respostas.
No geral, os trabalhadores responderam que não costumam realizar atividades que não
agregam valor à obra, 33% afirmaram que nunca realizam tarefas que não correspondem à
construção em si. Porém, das observações percebeu-se que os trabalhadores perdem muito
tempo procurando ferramentas ou transportando matérias.
A maioria dos entrevistados, 55%, afirmaram que os operários sempre tem uma noção de
quanto tempo gastam para realizar uma tarefa, porém não se observou a existência de um
planejamento formal que contenha a estimativa de tempo necessário para a conclusão de uma
etapa produtiva. No que diz respeito aos atrasos na conclusão da obra, para 50% dos
funcionários que responderam à pesquisa, esse problema ocorre às vezes. Foi observado que
de acordo com o planejamento, a obra encontra-se atrasada, e não conseguiriam concluí-la no
prazo estipulado. Esse atraso ocorreu devido à necessidade de paralisar a construção durante a
temporada de chuva na cidade, algo que não foi previsto no planejamento. Outro motivo que
contribuiu para o atraso foi a falta de cumprimento de prazos dos fornecedores, a entrega da
laje pré-moldada, por exemplo, demorou cerca de 40 dias para ser entregue, o que
comprometeu muito o andamento das demais etapas da construção.
Para melhorar o andamento da construção e minimizar, ou mesmo eliminar, esses problemas
foi aplicado o programa 5S na obra. De acordo com Silva (2010), o 5S foi introduzido no
Japão na tentativa de eliminar o desperdício e a desorganização existentes no ambiente de
trabalho.
Antes de aplicar o 5S foram feitos levantamentos fotográficos e registros da situação atual do
canteiro de obra, como também das demais instalações, como o almoxarifado. A partir da
análise dos registros, juntamente com os dados obtidos das observações e questionário, foi

12
possível perceber as áreas que necessitavam das ações de melhorias. As figuras 3 e 4
apresentam a situação do almoxarifado e do canteiro de obra e dependências do terreno,
respectivamente, antes da aplicação do programa.

Figura 3 – almoxarifado antes da aplicação do 5S. (Fonte: Autor)

Figura 4 – Canteiro de obra e dependências do terreno antes da aplicação do 5S. (Fonte: autor)
13
É possível perceber um estoque desorganizado, o que dificulta a circulação e a localização de
certos materiais ou ferramentas e leva a acidentes do trabalho. O canteiro de obra também
estava bastante sujo e desarranjado, tinham muitos materiais e ferramentas que não estavam
sendo utilizados espalhados pelo canteiro, deixando o ambiente propicio à ocorrência de
acidentes e dificultando o andamento da execução das etapas construtivas. Observou-se
também que havia materiais e ferramentas espalhados por toda parte do terreno, matérias
como areia e brita se misturavam com entulhos e outros resíduos.
3.1 Aplicação da metodologia 5S na obra
Primeiramente foi necessário explicar esta ferramenta para todos os funcionários informando-
lhes os benefícios que o programa traria e a necessidade de colaboração de todos os
envolvidos na construção. “É de grande importância para a organização a aplicação de um
programa 5S, desde que toda a equipe participe ativamente de sua implementação” (SILVA,
2010). Assim, foi explicado o funcionamento de cada etapa do programa e o que cada um dos
colaboradores deveriam fazer para a implantação e manutenção do programa, pois um 5S é
um processo educacional e contínuo. “O programa objetiva a educação, treinamento e busca a
qualidade, através de constante aperfeiçoamento dos detalhes que compõe a rotina diária de
trabalho” (LUIZ; VITO, 2011). “A essência do 5S é mudar atitudes, comportamentos e,
consequentemente, a cultura da organização. Sua Prática contínua leva a uma mudança
interior que resultará ao final, em uma disposição mental para a prática de outros programas
referentes à qualidade” (NUNES; FIGUEIRA, 2010). Após a etapa de treinamento dos
envolvidos, iniciou-se a implantação do programa.
3.1.1 Aplicando o Seiri – senso de organização
“Para aplicação do primeiro senso, é necessário identificar os materiais, equipamentos e
ferramentas que são úteis ou não ao processo produtivo, separando o que é indispensável à
realização das atividades no posto de trabalho” (WASYLUK, 2014). Nesta primeira etapa os
operários classificaram os materiais e ferramentas como utilizáveis, provável de ser utilizados
e inutilizáveis. Os que eram úteis foram organizados de acordo com o grau de utilização, os
prováveis foram encaminhados para outro local para futuras análises quanto sua utilização e
aqueles que não eram mais utilizados foram descartados imediatamente ou deslocados para
um local de armazenamento, separado dos demais.
3.1.2 Aplicando o Seiton – senso de arrumação
Após a separação dos itens, foi necessário arrumá-los em locais adequados e organizados. Os
materiais com maior frequência de utilização foram disponibilizados em locais visíveis e de

14
fácil acesso, e os menos utilizados ficam dispostos em outros locais. Foram introduzidas
placas sinalizando os locais para descartes e delimitado os espaços para armazenamento de
alguns materiais, como os tijolos e areia. Todos os materiais e ferramentas teriam que estar
em locais pré-determinados e organizados, dessa forma todos saberiam onde encontrar cada
item.
3.1.3 Aplicando o Seiso – senso de limpeza
Uma vez realizadas a organização e arrumação dos materiais, iniciou-se o processo de
limpeza do canteiro de obra, bem como do terreno. Antes da etapa de limpeza havia entulhos
espalhados por toda parte. No canteiro de obra havia acúmulo de vários materiais e
equipamentos. Durante a limpeza, tanto o terreno quanto o canteiro foi limpo, cada coisa foi
depositadas nos locais definidos nas etapas anteriores, dentro do canteiro só ficaria aqueles
necessários para a etapa que estava sendo executada. Os funcionários seriam responsáveis por
manter o ambiente sempre limpo e organizado. “Vale constar que esse Senso está bastante
ligado aos dois Sensos anteriores. À medida que os materiais desnecessários eram eliminados
e os que restavam iam sendo organizados, a limpeza do ambiente era realizada” (CORDEIRO,
2013).
3.1.4 Aplicando o Seiketsu – senso de padronização
Nesta fase foram definidos os métodos necessários para a manutenção das etapas anteriores.
O quarto senso visa à conservação da limpeza e organização no ambiente, proporcionando
bem estar aos funcionários além de promover a segurança no ambiente de trabalho. Como foi
visto na etapa de observação, a construtora possui equipamentos de segurança que não eram
utilizados pelos operários, então esta etapa também promoveu o incentivo do uso desses
equipamentos para melhorar os níveis de segurança de todos.
3.1.5 Aplicando o Shitsuke – senso de autodisciplina
Esta etapa visa à garantia do cumprimento dos métodos e práticas estabelecidos no programa.
Cada funcionário se comprometeu em cumprir rigorosamente o que foi proposto
anteriormente. “Ter senso de autodisciplina significa praticar o autocontrole, ter paciência, ser
persistente na busca de melhorias, respeitando sempre o espaço e as vontades alheias”
(CORDEIRO, 2013).
A metodologia 5S exige uma mudança de hábito do pessoal envolvido, pois se trata de um
processo educacional continuo assim seus resultados não são obtidos da noite para o dia, e
depois de implantado é necessário o acompanhamento do andamento do programa.

15
 3.2 Aplicação da metodologia 5S na obra
Após a implantação do programa 5S, foi feito um acompanhamento dos resultados por 60
dias, onde foi possível perceber diversas melhorias no ambiente de trabalho. As figuras 5 e 6
apresentam os registros do almoxarifado e do canteiro de obra e disposição dos materiais no
terreno, após a aplicação dos Sensos.

Figura 5 – Almoxarifado após a aplicação do 5S. (Fonte: autor)

16
Figura 6 – Canteiro de obra e disposição dos materiais no terreno após aplicação do 5S
(Fonte: autor).

Com a aplicação dos três primeiros sensos, já foi possível notar diversas melhorias. O
almoxarifado passou a ser organizado, o espaço foi melhor aproveitado e cada tipo de item
estava armazenado local especifico. O canteiro de obra ficou bem mais limpo, o acumulo de
materiais desnecessários praticamente deixou de existir, os materiais armazenados no terreno,
como areia e brita, passaram a ter local especifico e isolado dos resíduos, materiais a serem
descartados, como entulhos, também eram depositados em um local apropriado.
Com a implantação da ferramenta 5S, foi possível perceber diversos benefícios, tanto para os
funcionários quanto para a obra em geral. A figura 7 apresenta os principais benefícios
obtidos após dois meses de implantação da metodologia.

17
Figura 7 – Principais benefícios percebidos na obra após a implantação do 5S. (Fonte: autor)

Com dois meses de funcionamento do programa 5S, percebe-se que o canteiro de obra
encontra-se bem mais limpo organizado, livres de acidentes, já não apresenta ferramentas e
entulhos tumultuando o ambiente. Com a melhoria na organização dos materiais e do
almoxarifado, notou-se a diminuição do desperdício de materiais e das atividades que não
agregam valor à obra, pois antes se perdia muito tempo procurando materiais e equipamentos
e muitos materiais eram perdido por estarem armazenados em locais inapropriados. Notaram-
se também melhorias no andamento da obra e da segurança do ambiente de trabalho. Como já
não havia acumulo de itens no canteiro e no terreno, diminuiu-se os riscos de acidentes, os
trabalhadores passaram a utilizar mais os equipamentos de segurança, a limpeza do canteiro
facilitou a circulação, favorecendo melhoria no desempenho dos operários, tornando os
processos mais ágeis, o que possibilita a redução de atrasos.
Após o período de avaliação, foi possível perceber que o programa tem ajudado a construtora
na busca de solucionar os problemas apresentados, como desperdícios e atrasos. A
continuidade do programa, principalmente a pratica os dois últimos sensos, padronização e
autodisciplina, que visam a manutenção dos sensos anteriores, possibilitará que a empresa
alcance os resultados pretendido.

18
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Na construção civil é possível encontrar diversos gargalos que comprometem o bom

desempenho das atividades, ocasiona acidentes diminuindo os níveis de qualidade, tanto do
ambiente de trabalho como também da construção em si. Este estudo aborda a utilização de
uma ferramenta da produção enxuta, o programa 5S, na tentativa de eliminar os principais
problemas encontrados em uma obra executada por uma construtora de pequeno porte.
O 5S é uma metodologia que contribui para o melhoramento da qualidade dos processos
produtivos, através da implantação de 5 sensos (organização, arrumação, limpeza,
padronização e autodisciplina).
Após a implantação do programa observou-se diversas melhorias na construção, como a
diminuição do desperdício de materiais, melhoria na organização do almoxarifado e da
limpeza e organização do canteiro de obra, redução de atividades desnecessárias e do tempo
de execução das tarefas. Apesar das visíveis melhorias adquiridas, notou-se certa resistência
por parte de alguns funcionários, principalmente em manter a organização dos estoques e
limpeza do canteiro, de vez em quando era possível notar acumulo de materiais
desnecessários dentro do canteiro e ferramentas dispostas em locais desapropriados.
O 5S é uma metodologia que necessita de melhoramentos constantes, é um processo continuo
que requer a colaboração de todos os participantes. Para a continuidade e aprimoramento dos
benefícios que o programa possibilita, e consequentemente a obtenção dos objetivos
desejados pela construtora, é preciso que os funcionários tenham paciência e perseverança,
pois os resultados não surgem repentinamente, eles são frutos de longos trabalhos e
comprometimento de todos os envolvidos.
Para o bom desempenho do programa é necessário o engajamento de todos, os colaboradores
devem ter em mente os benefícios que o programa trará, não apenas para a empresa, mas
também para ele, e deve estar disposto à mudar, pois o 5S requer acima de tudo, mudanças de
hábitos.
O primeiro passo para o alcance dos resultados almejados foi iniciado com a implantação do
programa, assim, cabe aos responsáveis pela obra fiscalizar e incentivar a manutenção do
programa, para então conseguir a eliminação dos problemas.

19
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALMEIDA, L. M. L. O modelo de gestão da Toyota: Uma análise do lean manufacturing ou

manufatura enxuta baseada na teoria marxiana do valor do trabalho. 2010. 98 f. Dissertação –
Universidade Federal da Paraíba. João Pessoa, 2010.

ARANTES, F. T. Modelo de Diagnóstico da Maturidade da Construção Enxuta e Estudo de Casos em

Empresas da Construção Civil. 2010. 68 f. Monografia - Escola de Engenharia de São Carlos,
Universidade de São Paulo. São Carlos, 2010.

BEZERRA, L. M. C. M. Planejamento e controle da produção com a utilização de células de

trabalho: Estudo de caso em construções com vedações verticais em concreto armado moldadas
in loco. 2010. 152 f. Dissertação – Escola de engenharia de São Carlos, Universidade de são Paulo.
São Carlos, 2010.

CAZAROTTO, L.L.; RECHE, R. A.; TRICHES, V. Manufatura enxuta: uma análise das publicações
do ENEGEP entre os anos de 2002 e 2011. In: XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Anais... XXXII ENEGEP, 2013.

CORDEIRO, F. Implantação do programa 5S em canteiro de obra. 2013. 98 f. Monografia –

Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2013.

CORDEIRO, F. Implantação do programa 5S em canteiro de obra. 2013. 114 f. Monografia –

Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2013.

FOCHEZATTO, A; GHINIS, C. P. Determinantes do crescimento da construção civil no Brasil e no Rio

Grande do Sul: evidências da análise de dados em painel. Ensaios FEE, Porto Alegre, v. 31, n. especial,
p. 648 – 678, jun. 2011.

GLORIA, T. G. Apresentação e aplicação das ferramentas de produção enxuta em uma indústria

de iluminação veicular para a redução de desperdício e a obtenção de uma maior produtividade
nos processos de montagem de lanternas automotivas. 2012. Monografia - Centro Universitário do
Instituto Mauá de Tecnologia. São Caetano do Sul, 2012.

GRADVOHL, R. F.; FREITAS, A. A. F.; HEINECK, L. F. M. Desenvolvimento de um modelo para

análise da acumulação de capacidades tecnológicas na indústria da construção civil: subsetor de
edificações. Ambientes construídos, Porto Alegre. 2011. v. 11, n. 1, p. 41 – 51, jan./ mar. 2011.

20
KUREK, J. et. al., Implantação dos Princípios da Construção Enxuta em um Empresa Construtora.
Revista de Arquitetura da IMED. 2013. v. 2, n.1, p. 20-36, 2013.

LEONEL, J. C. R. R. P. O programa 5S e sua aplicação em uma fábrica de embalagens de papel.

2011. 58 f. Monografia – Universidade Federal de Juiz de Fora. Juiz de Fora, 2011.

LUIZ, D. B.; VITO, M. Implantação do programa 5S em um canteiro de obras – estudo de caso. 2011.
Trabalho de conclusão de curso – Universidade do Extremo Sul Catarinense. 2011.

MONTEIRO JÚNIOR, A. S.; SILVA, D. L.; COSTA, J. S. Contribuição da metodologia 5S em uma

empresa fabricante de embalagens de alumínio. In: VII CONGRESSO NACIONAL DE
EXCELÊNCIA EM GESTÂO. Anais... VII CNEG, 2011.

NUNES, C. E. C. B.; FIGUEIRA, A. S. M. Implantação do programa 5S e ferramentas de melhoria de

qualidade em uma microempresa de design. In: XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA
DE PRODUÇÃO. Anais... XXX ENEGEP, 2010.

NUNES, C. E. C. B.; FIGUEIRA, A. S. M. Implantação do programa 5S e ferramentas se melhoria de

qualidade em uma microempresa de design. In: XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO. Anais... XXX ENEGEP, 2010.

OHMO, TAIICHI. O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala. Porto Alegre:
Bookman Editora Ltda, 1997.

OLIVEIRA, B. F. et. al. Um modelo de avaliação do grau de aplicação de ferramentas lean em

empresas construtoras: o rapid lean construction-quality rating model (lcr). 2010. Revista
Iberoamericana de Engenharia Industrial. 2010. V. 2, n. 2, p. 156 – 174, dez. 2010.

OLIVEIRA, E. R. M. Metodologia de implantação da construção enxuta: Estudo de caso em

construtora de porte médio. 2013. 175 f. Dissertação – Universidade Federal do Rio Grande do
Norte. Natal, 2013.

OLIVEIRA, V. F.; OLIVEIRA, E. A. A. Q. O papel da indústria da construção civil na organização do

espaço e do desenvolvimento regional. In: THE 4TH INTERNATIONAL CONGRESS ON
UNIVERSITY-INDUSTRY COOPERATION. Anais… UNINDU, 2012.

OYAMA, R. A.; MOTA, W. S. B. Aplicação dos princípios da construção enxuta em uma obra vertical.
2010. Monografia - Universidade de Amazônia. Belém, 2010.

21
PAULA, A. et. al. Produção Enxuta x Produção em Massa: Um Estudo Comparativo em
Empreendimentos Imobiliários no Distrito Federal. In: XIV SEMINÁRIOS EM ADMINISTRAÇÃO. Anais...
XIV SEMEAD, 2011.

PAZIN, R. C. Implantação do programa 5S em uma microempresa do ramo alimentício. 2014. 64

f. Monografia – Universidade do Estado de Santa Catarina. Joinville, 2014.

PERETTI, L. C.; FARIA, A. C.; SANTOS, I. C. Aplicação dos princípios da construção enxuta em
construtoras verticais: Estudo de casos múltiplos na região metropolitana de São Paulo. In: XXXVII
ENCONTRO DA ANPAD. Anais... XXXVII EnANPAD, 2013.

REFOSCO, F. L. A. et al. Estudo dos Conceitos da Construção Enxuta a partir de um Caso de

Empreendimento Habitacional. In: IV Congresso de Sistema LEAN. Anais... 2014.

REZENDE, S. J.; DOMINGUES, S. P. M. S.; MANO, P. A. Identificação das Práticas da Filosofia Lean
Construction em Construtoras de Médio Porte na Cidade de Itabuna (BA). ENGEVISTA. 2012. v. 14, n.
3, p. 281 – 292, 2012.

SILVA, A. B. et. al. Conceitos do sistema Toyota de produção em uma fábrica de calçados para
redução de perdas: Um estudo de caso. In: XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA
DE PRODUÇÃO. Anais... XXXIII ENEGEP, 2013.

SILVA, L. F. C. N. Qualidade e produtividade na construção civil. In: VI CONGRESSO NACIONAL

DE EXCELENCIA EM GESTÃO. Anais... VI CNEG, 2010.

SOUZA, M. R. Considerações sobre a implementação de princípios de construção enxuta em

construtoras de médio porte. 2010. 106 f. Monografia – Escola de Engenharia, Universidade Federal
de Minas Gerais. Belo Horizonte, 2010.

STENGER, E. et al. Lean production e riscos psicossociais: o caso de uma fusão multinacional de grupo
metalomecânico no Brasil. Cad. Saúde Pública, Rio de Janeiro, v. 30, n. 8, p. 1765-1776, ago. 2014.

VOTTO, R. G.; FERNANDES, F. C. F. Produção enxuta e teoria das restrições: proposta de um

método para implantação conjunta na Indústria de Bens de Capital sob Encomenda. Gestão e
Produção, São Carlos. 2014. v. 21, n. 1, p. 45 – 63, 2014.

WARKENTIN, T. Implantação do 5S em uma empresa de estamparia como base para melhorias

estratégicas. 2010. 48 f. Monografia- Universidade Anhembi Morumbi. São Paulo, 2010.

22
Anexo A - Questionário formulado para o projeto “Aplicação de ferramentas 5S na
construção civil: Um estudo de caso em uma construtora de pequeno”. Nível: 1 – nunca; 2 –
raramente; 3 – às vezes; 4 – frequentemente; 5 – sempre.

Nível
1 2 3 4 5
Existem equipamentos de
segurança e sinalizações, no canteiro
de obra?
O canteiro de obra é limpo e
organizado, ou seja, existe local
determinado para cada coisa,
deixando o canteiro livre de acumulo
de materiais e ferramentas?
Existe uma determinação
previa das atividades que serão
realizadas durante a semana?
Existe algum treinamento com
os funcionários?
Os funcionários são capazes
de realizar mais de uma atividade?
Ocorre desperdício de
materiais na obra?
Faltam matérias na obra?
Os materiais entregues na obra
são conferidos?
Existem modelos ou métodos
para a realização de algumas etapas da
construção?
São utilizados moldes, ou
formas, em alguma fase da
construção?
Há Utilização de pré-moldados
na construção?
Os trabalhadores realizam
tarefas que não correspondem à
construção em si? (Por exemplo:
procurar ferramentas, descarregar
caminhão de materiais, etc.).
Existem preocupações com do
tempo gasto para conclusão das etapas
da obra?
Ocorre atraso na entrega das
obras?

23