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Manufatura do vestuário de moda – o PCP como estratégia

competitiva

Profa. Francisca Dantas Mendes (UNIP) francisca@anhembi.br

Prof. Dr. José Benedito Sacomano (UNIP) sacomano@terra.com.br
Prof. Dr. José Paulo Alves Fusco (UNIP) jpafusco@uol.com.br

Resumo
A importância do presente trabalho reside no desafio em tratar das complexidades
operacionais relacionadas aos processos produtivos do produto de moda. O segmento da
Manufatura do Vestuário de Moda - MVM - possui características de diversificação,
diferenciação e curto ciclo de vida.

Tal estudo deve ser considerado muito relevante em face da magnitude econômica e social da
manufatura do vestuário e pelas questôes operacionais envolvidas no processo, as quais
possuem interferência final em todos os aspectos referentes à qualidade dos produtos e da
produção, prazos de entrega, flexibilidade, inovações e custos.
Palavras-chave: Vestuário; Mão-de-obra; Terceirização.

1. Introdução
O presente trabalho levou em consideração a importância da Manufatura do Vestuário de
Moda - MVM - no cenário produtivo brasileiro. Foi detectado um ambiente com grande
potencial para o incremento da produtividade, aprimoramento das qualidades dos processos
produtivos e dos produtos, com a conseqüente melhoria das relações competitivas no mercado
interno, potencial aumento no volume de exportações e número de mão-de-obra formalmente
empregada, o que possibilita novas formas de inclusão social.
O segmento do vestuário, como parte da cadeia têxtil, representa um importante ramo de
atividade industrial no Brasil, ao se considerar o grande número de empresas, mão-de-obra
empregada e valor de produção, conforme pode ser observado pelos dados fornecidos pelo
IEMI para o ano de 2004 (IEMI, 2005), conforme Tabela 1.

* estão considerados os setores de fiação, beneficiamento e outros segmentos de confecção

Fonte: dados do IEMI-Relatório Setorial 2005 – Tabela adaptada pelos autores
Tabela 1 – Cadeia Têxtil - 2004

De acordo com Cruz-Moreira (2003), “No meio acadêmico dos países em desenvolvimento, o
estudo de casos das cadeias têxtil-vestuário, pode contribuir na elaboração de um referencial
teórico e empírico para abordar outros setores de importância para a economia e o
desenvolvimento industrial.”
O produto de moda apresenta uma ampla variedade de produtos finais e possui características

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específicas de diversificação, diferenciação, produção em pequenos lotes e ciclos de vida

bastante curtos, que resultam em uma grande multiplicidade de tipos de processos produtivos,
em função da abundância de matérias-primas disponíveis no mercado.
Percebe-se que as empresas de produtos de moda possuem um período de grande demanda
ocasionada pelos lançamentos de coleções que devem estar nas lojas com todos os artigos que
completam o mix de produtos, calças, camisetas, jaquetas, saias, etc., que estarão compondo o
visual desejado pelo mercado. Cada produto desse mix, em sua maioria, é fabricado por
diferentes facções (empresas prestadoras de serviços de costura), devem estar no varejo ao
mesmo tempo, o que exige das marcas um esforço especial no planejamento e controle dessa
produção.
O presente estudo visa observar o ambiente de uma empresa do segmento de MVM como
possível contexto para avaliação das relações das atividades de manufatura. A estratégia
competitiva aqui demonstrada também tem por finalidade subsidiar identificação de planos de
ação em diversas possibilidades de modelos de processos produtivos passíveis de serem
aplicados no setor. A metodologia é de caráter exploratório de uma determinada empresa de
moda e pretende verificar, in loco, as atuais condições de desenvolvimento e produção do
vestuário de moda.
O estudo procurou eleger as estratégias mais convenientes para melhorias das atividades de
manufatura do segmento. Para tal, levou-se em consideração o paradigma da produção
pesquisada e ilustrada pelo estudo de caso e os sistemas de controle da produção. A partir
disso, procurou-se estabelecer os princípios para a estratégia escolhida.
2. Referencial Teórico
Ao observar a MVM, podem ser examinados os vários modelos de estratégia de produção
possíveis de serem utilizados. Deve-se destacar a relevância de determinados autores, para os
quais, sob diferentes óticas, a adoção de modelos tem sido de fundamental importância para o
alcance do sucesso empresarial. Tais contribuições, no entanto, não se descuidam do fator
custo em cada análise e se fixam em aspectos genéricos, possivelmente aplicáveis à maioria
das empresas do mercado. Os autores normalmente destacam, entre suas prioridades, os
conceitos que diferenciam consumidores e produtos, fatores fundamentais na MVM.
Skinner (1969) define Estratégia de Produção como sendo um conjunto de planos e políticas
através dos quais uma companhia pode obter vantagens sobre os seus competidores. Garvin
(1987) considera a qualidade como sendo uma prioridade competitiva e Fusco (2003)
contribui com: “O conceito de qualidade tem evoluído muito ao longo do tempo, e hoje se
pode dizer que se tornou quase que um ‘qualificador’ de mercado (ver qualificadores e
ganhadores de pedidos definidos em Hill, 1993).”
Os conceitos citados podem ser perfeitamente aplicáveis à MVM com potencial de resultados
bastante interessantes. As confecções brasileiras, no entanto, prescindem de estudos e
embasamentos teóricos que, certamente, poderiam resultar em ganhos de produtividade,
redução de custos e melhor qualificação de mão-de-obra.
Assim, Horte et al (1987) contribuem fortemente para suprir essa lacuna, quando apresentam
a idéia de que o processo operacional em unidades produtivas é muito utilizado, tendo em
vista a diversificação de produtos que influi no processo decisório global de uma empresa. A
demanda por um produto de moda está principalmente caracterizada pela sua marcada busca
por diferenciação e enfoque, conforme a elaboração de PORTER (1999).
Para Zaccarelli (2000) uma das vantagens competitivas no mercado está na necessidade de

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talentos especiais nas empresas. Percebe-se que esta é uma forte característica do mercado
voltado ao produto de moda, onde a disputa também apresenta campos de competição
particulares e que devem ser analisados cuidadosamente: competição em produto e
competição em imagem (ver Contador, 1996). Por outro lado, o estudo de Skinner (1969)
apregoa que a competitividade é definida pela forma como são elaborados os planos para
produção e venda de produtos, cada vez mais focalizados em um particular conjunto de
consumidores, atributo claramente observado no segmento de vestuário de moda. A qualidade
de tais produtos é destacada como prioridade competitiva em seus aspectos de estética e
imagem do produto, GARVIN (1987).
Azzolini Jr. (2004), por sua vez, propõe uma abordagem teórica dos Paradigmas e
Adequações dos Sistemas de Administração da Produção e suas Técnicas Auxiliares, em
conjunto com os Sistemas de Planejamento e Controle da Produção, no sentido de apontar e
entender as relações existentes e a necessidade de se estruturar o fluxo produtivo junto ao PCP
– Planejamento e Controle da Produção. O objetivo, portanto, é compreender as relações de
causa-efeito, com o intuito de avaliar e planejar o desenvolvimento das habilidades
necessárias para garantir o feedback esperado pelo mercado, de acordo com o cenário
competitivo, impelido pelo meio ambiente aos quais as empresas estão expostas, como pode
ser visualizado na Figura 1.

Fonte: AZZOLINI JUNIOR (2004)

Figura 1 - Escopo dos ambientes relacionados às mutações do S.A.P. USP São Carlos

Godinho (2004) afirma que os Paradigmas Estratégicos de Gestão de Manufatura - PEGEM –

são modelos/padrões estratégicos e integrados de gestão direcionados a certas situações do

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mercado, que se propõe a auxiliar as empresas a alcançarem determinado(s) objetivo(s) de

desempenho (daí o nome estratégico). Esses paradigmas são compostos por uma série de
princípios e capacitadores (daí a denominação gestão) que possibilitam que a empresa, a partir
de sua função manufatura (daí a denominação manufatura), atinja tais objetivos, aumentando,
desta forma, seu poder competitivo, cujos conceitos são descritos em seu trabalho com rigor e
detalhe.
Observa-se que os conceitos mais próximos do segmento de MVM, são: a) Manufatura
Responsiva, Kritchanchai & Maccarthy (1998), que fornece aos clientes uma ampla
diversidade de produtos e direciona a empresa para os clientes mais atraentes e sensíveis ao
tempo; b) Manufatura Ágil, (Kidd, 1994), uma vez que esta apresenta os princípios básicos de
mudança contínua e resposta rápida, itens dos mais relevantes no setor, e; c) Manufatura
Enxuta, (Womack & Jones, 1998), uma forma racional de organizar e gerenciar os
relacionamentos de uma empresa com os clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento
de produtos e operações de produção.
2.2. Aspectos tecnológicos
A máquina de costura criada em 1790, evoluiu de forma que, até os dias de hoje, são
comumente denominadas máquinas de “costura reta” ou “ponto fixo”. Na primeira metade do
século XX, com o advento do nylon como matéria-prima utilizada em malharia, foram criadas
as máquinas “overloque”, próprias para esse tipo de produto. Tais máquinas eram utilizadas
para a junção de tecidos de malha e acabamentos de tecidos planos. Em seguida surgiram as
máquinas “galoneira” para acabamento em produtos de malha e “interloque”, utilizadas tanto
na malha como no tecido plano. Esses quatro tipos principais de máquinas compõem os
processos básicos da MVM. As máquinas são intensamente utilizadas pelas pequenas
empresas do setor e, em particular, nesse segmento, pela economia informal.
Há no mercado disponibilidade de máquinas com tecnologias mais avançadas com um alto
conteúdo tecnológico em sua concepção. São computadorizadas e realizam operações
específicas que agilizam os processos e oferecem melhor qualidade ao produto. Algumas
indústrias de maquinários desenvolveram máquinas como postos de trabalho para o setor de
confecção do vestuário.
O CAD, Computer Aided Design, software utilizado para ampliação e redução de modelagem
e estudo de encaixe é outro recurso tecnológico com elevado grau de informatização que
permite desenvolver projetos de produtos e formatar o corte de tecidos com otimização de
tempo e matéria-prima.
O número de empresas que usa essa tecnologia ainda é pequeno em relação ao total do
segmento do vestuário, onde há predominância de um grande número de pequenas empresas
que não possuem condição financeira para suportar um investimento alto na atualização de
seus maquinários.
3. A estratégia de produção da Indústria de confecção
Com o crescimento da demanda, as indústrias verticalizadas que possuíam o domínio da
transformação da matéria-prima principal em produtos acabados, perceberam que seu
crescimento dependia de fatores para facilitar sua administração e valorizar as suas
especialidades, transferindo a responsabilidade da produção de produtos básicos para outras
empresas. Assim, mesmo aquelas que já possuíam marcas consagradas junto ao público
consumidor, passaram a utilizar-se de facções.
“O processo produtivo da indústria do vestuário caracteriza-se por ser heterogêneo, tanto em

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relação aos diversos níveis tecnológicos e gerenciais dentro de um mesmo segmento, quanto
no interior das empresas ” CUNHA (2002).

Tabela 2 - Empresas e suas características quanto às atividades no mercado

A Tabela 2 apresenta as características de empresas quanto às atividades do seu processo

produtivo. Percebe-se que a empresa L é uma prestadora de serviço somente vendendo
manufatura. O seu oposto é representado pela empresa A, que realiza todos os processos para
a produção de um artigo de moda. A empresa J funciona como um bureaux de estilo e vende
somente o desenvolvimento de produto. As empresas F são os magazines que, em sua
maioria, desenvolvem parte de sua coleção, mas também compram coleções de terceiros. Não
possuem instalações de manufatura e somente distribuem seus produtos em suas lojas. As
empresas D são aquelas que terceirizam parte de sua produção, optando pela contratação de
manufaturas para seus produtos mais simplificados (ou tendendo a commodities). Em
contrapartida, a empresa E desenvolve produtos para sua marca e para terceiros além de
possuir instalações próprias de produção, produzindo para sua marca e/ou para outras.
Na maioria das facções, o processo produtivo ainda hoje é bastante primitivo, sendo as
atividades de costura totalmente dependentes de mão-de-obra em todas as tarefas que
envolvem manuseio do tecido e movimento das máquinas de costura. Desse modo, pode-se
dizer que, em geral, não há necessidade de qualquer especialização intelectual sofisticada para
capacitar o trabalhador de área operacional a desenvolver suas tarefas.
O processo produtivo passou a ser cada vez mais fragmentado e departamentalizado,
conforme a Figura 2. Para o desenvolvimento de produto, profissionais especializados
estudam as informações do que será vestido na próxima estação e criam modelos. As etapas
seguintes, são: 1. as ”modelistas” desenvolvem as modelagens de acordo com cada criação
ampliando e reduzindo o tamanho das modelagens de acordo com os tamanhos de manequins
desejados para a produção; 2. as “piloteiras” são profissionais que dominam a confecção da
primeira peça (peça piloto); 3. os profissionais da produção cortam grande volume de um
mesmo modelo e produzem em escala industrial; 4. o departamento de acabamento realiza nas

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peças o controle de qualidade, a limpeza dos fios, o alisamento a ferro, colocação das
etiquetas e embalagens; 5. o departamento de expedição controla o estoque e realiza a
distribuição ao varejo.

Fonte: Elaborada pelos autores

Figura 2 – Fluxo de Desenvolvimento e Produção de Produtos de Moda

Com o advento da produção em escala, as tarefas tornaram-se cada vez mais segmentadas. A
costureira passou a realizar um menor número de seqüências de serviços, especializando-se no
controle de determinados maquinários e na manipulação de matérias-primas ou produtos
finais. As habilidades manuais cederam lugar para a destreza na manipulação dos tecidos
quando processados pelas máquinas. Essa profissional hoje é conhecida como operadora de
máquina de confecção, da qual não se exige conhecimento de modelagem ou de execução de
toda a costura existente em um produto final.
Cruz-Moreira (2003) argumenta que “A fragmentação das etapas do seu processo produtivo
permite, ao mesmo tempo, a dispersão geográfica e a mobilidade das atividades produtivas.
Possibilita, ainda, a divisão do trabalho e dos lucros em forma desigual. A existência de
etapas da produção intensiva em mão-de-obra – MDO e o baixo custo do posto de trabalho na
etapa de costura (que continua basicamente constituído por um operador e uma máquina de
costura) favorece a geração de emprego e, por isso, muitos governos nacionais vêem essas
indústrias como estratégias para seu desenvolvimento industrial.”
4. Estudo de caso
Foi desenvolvida uma abordagem especial (observação e entrevista) em função das
peculiaridades do segmento, muito sensível às freqüentes alterações mercadológicas e sociais
ditadas pela moda e à concorrência acirrada que caracteriza o segmento em geral.
A empresa de moda Lucy in the Sky - LITS, está há mais de 15 anos no mercado. Seu público
consumidor é altamente exigente quanto à produtos inovadores, diversificados e
diferenciados. Como estratégia, possui duas unidades de negócios com demandas distintas.

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Super Lucy produtos de vanguarda, mais inovadores, Lucy in the Sky produtos fashion que
acompanham tendências da moda. A empresa mantém lojas próprias e franquias nos
principais Shoppings (centros de compras) de São Paulo e de algumas capitais do Brasil.
Outro importante canal de distribuição são lojas multi-marcas selecionadas entre aquelas que
têm identidade com o estilo de seus produtos e com o perfil do seu público consumidor.
Suas coleções são lançadas no evento Fashion Rio. Em cada coleção, a empresa desenvolve,
em média, um mix com 350 novos produtos distribuídos em aproximadamente 80 tipos
diferentes de matérias-primas compreendidas entre tecidos planos e malhas. Como estratégia
competitiva, a produção da empresa LITS é totalmente terceirizada, como forma de
concentrar seus esforços no desenvolvimento de produto.
A empresa caracteriza-se como I na tabela 2, desenvolve as suas próprias coleções mantendo
em seu departamento de desenvolvimento de produto algumas modelistas e piloteiras. Além
das peças de sua coleção, a empresa também compra alguns produtos exclusivos
desenvolvidos e produzidos por empresas especializadas e terceirizadas. Neste caso, a LITS
aplica sua etiqueta, como é o caso das calças jeans, por exemplo.
Sua produção média por semestre varia entre 55.000 a 60.000 peças. Para a fabricação de
cada coleção a LITS elege cerca de 13 facções escolhidas dentre uma carteira de 30
fornecedores desse serviço. Seu departamento de produção está equipado com o CAD e o
ploter para a impressão do risco que é utilizado pelo seu departamento de corte em suas
próprias instalações.
5. Análises e conclusões
Em cumprimento aos objetivos mencionados, as conclusões deste trabalho estão alicerçadas
nas estratégias competitivas sugeridas em HORTE et al (1987) e PORTER (1999).
Na MVM brasileira, o estudo nos conduz à exacerbação do cenário competitivo, onde, com
grande freqüência, o ciclo de vida das empresas apresenta-se relativamente curto entre as
pequenas e médias empresas, o giro de matérias-primas é altamente volátil, o treinamento de
mão-de-obra é precário e o aproveitamento da capacidade ociosa é questão de sobrevivência,
exigindo cada vez mais ousadia criativa diante de desafios hoje potencializados pelo mercado
global.
Há exigência da demanda por produtos altamente diversificados e diferenciados e, como
resultado, a produção depara-se com uma ampla variedade de produtos disponibilizados em
pequenos lotes, ciclos de vida prementes e consumidores exigentes quanto à renovação de
produtos em períodos cada vez mais curtos nas vitrines, o que exige uma Manufatura Enxuta,
Responsiva e Ágil com maior flexibilidade.
A empresa LITS, objeto do estudo, possui marca própria e desenvolve coleções somente para
suas unidades de negócios. Como estratégia competitiva, a empresa terceiriza a sua produção
e procura fornecedores com produtos disponíveis para aplicação de sua marca com
exclusividade. O objetivo é atingir melhorias na qualidade e obter agilidade e flexibilidade de
manufatura.
Tendo em vista que as facções de produtos de moda, em sua maioria, são pouco estruturadas,
com reduzido número de profissionais e apresentam curto ciclo de vida, a LITS é obrigada a
promover um rodízio constante de fornecedores em cada lançamento de coleção, motivo pelo
qual mantém o cadastramento de um grande número de potenciais fornecedores de serviços.
Os resultados sugerem a existência de várias oportunidades no que diz respeito às pequenas e
médias confecções e facções da MVM:

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a) Possibilidade de aplicação de modelos alternativos - já consagrados pelo uso -, de

processos produtivos desenvolvidos pelos meios acadêmicos;
b) Em se considerando tratar-se de um campo pouco investigado, com aplicação empírica de
processos de produção, o campo para pesquisas, ensaios e emprego de teorias se apresenta
bastante promissor, de forma a proporcionar às empresas um melhor aproveitamento de
recursos, tanto financeiros como logísticos, ganhos de produtividade e qualidade, com
reduções de custos nas várias etapas dos processos produtivos;
c) Ao constatar a existência de forte contingente de trabalhadores informais alocados no
segmento, vê-se a possibilidade de se proporcionar condições mais favoráveis para a
empregabilidade e inclusão social, uma vez que se trata de uma área que não exige
aprimoramento escolar e permite ascensão profissional por meio de treinamentos e
aquisição de experiência nas várias etapas do processo produtivo.

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