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Projeto Integrador de Engenharia 1

Semestre 1/2020
Modo não presencial

Profs:
Evandro Teixiera – turma A
Artur Elias de Morais Bertoldi – Turma B
Juliana Petrocchi Rodrigues – Turma C
Diogo Caetano Garcia– Turma D
Ricardo Ajax Dias Kosloski– Turma E
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Conceitos básicos
Produto:

• Produto è um sinônimo para “resultado”. Produto de Engenharia:

– Os produtos de engenharia visam ser úteis aos seus usuários, dentro de critérios de viabilidade
considerando a sociedade, a técnica, a economia e o meio ambiente.

– Um produto pode ser elaborado de várias maneiras. Uma delas, e o ponto focal da nossa
disciplina, é usar o conceito de projeto para executar uma determinada quantidade de ações
prédeterminadas que, ao final, ofereçam um resultado para os interessados e patrocinadores do
projeto (de engenharia)

Fontes diversas: dicionários, wikipedia, livros diversos (enga. Software)

Serviço
– Exercício e o desempenho de uma determinada atividade.

– Existe uma infinidade de serviços possíveis

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Conceitos básicos
A engenharia se propõe a construir produtos ou serviços que sejam uteis ao ser
humano, o engenheiro é na verdade um resolvedor de problemas, ou seja:
Escopo è compreede o que o
Gera a
Problema produto deve fazer. O escopo é
necessidade
declarado a parSr dos requisitos
de
do que o produto (ou serviço) deve
P&D fornecer aos seus adquirentes.
Objetivos Que se quer fazer para
(Geral e Específicos) estabelecer o produto almejado
Que fazer Como se pretende fazer
(tecnologias a serem usadas)

Atendem aos requisitos

Como fazer Proposta de solução obtidos a partir do escopo

Processo de Definição da forma pela qual

construção Construção da solução os requisitos serão resolvidos
pelo produto ou serviço
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Formas de resolver o problema

Resultados únicos particulares e previstos
Projeto No escopo do projeto Ações, procedimedntos

Empreendimento não repe,,vo, realizado por um conjunto de a,vidades

coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para
alcance de um obje,vo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de
tempo, custo e recursos.
Restrições
Gerenciadas Escopo

Ciclo de
Vida
Processos de
desenvolvimento
do produto

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Fracassos è Causas
Consequencia Que faltou?
Inconsistência na Origem Planejamento (abordagem estratégica)
Falta de apoio superior Apoio da alta administração
Descordenação na solução do problema Metodologia e trabalho em equipe
Escopo mal definido ou dados insuficientes para
iniciar a elaboração de uma proposta de solução Fraco entendimento do problema
Cumprimento dos prazos e custos acordados Soluções mal planejadas (ciclo de vida
instavel ou mal definido)
Metas e objetivos mal definidos Escopo do produto a ser entregue
Pouca compreesão da complexidade do projeto direciona o escopo do projeto
estabelecido para entrega-lo

Falta de liderança Atenção aos papeis definidos.

Falta comprometimento aos papeis
definidos
Acontecimentos inesperados sacrificando o seu Análise dos riscos do projeto e estab
sucesso elecimento de planos de respostas aos
riscos
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Passos iniciais de um projeto

Tratar (analisar/entender) o problema
É o processo de compreensão dos problemas do mundo real,
necessidades do usuário e expecta;vas de soluções que devem estar
compreendidas no produto entregue.
Para que?
Obter um melhor conhecimento antes de iniciar o desenvolvimento
Iden;ficando as causas raiz do problema (Uma boa ferramenta para isso =
diagrama Ishikawa)
Formular (iden;ficar, esclarecer, registrar) os requisitos de negócios
Elaborando soluções condidatas que sa;façam os requisitos iden;ficados
Escolhendo a melhor solução Em termos tecnológicos e econômicos que
sa;sfaçam os requisitos estabelecidos (pelo usuário/cliente)

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Escopo: Do projeto e do Produto

Do produto:
Composto pelas características que o produto deve ter conforme descritas pelos seus
patrocinadores e interesssados (Características funcionais e não funcionais)

ASvidades do Projeto
para gerar do produto

Do Projeto:
Tudo que deve ser feito para que o
produto (ou serviço) almejado
como resultado do projeto seja
possível (e viável)
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O Que é?
Gerenciar
• É administrar as incertezas do projeto, planejando sua execução antes de iniciá-lo e controlando o projeto de
modo a assegurar sua conclusão no prazo e orçamento esQpulados, conforme as especificações (escopo
esperado)
Planejar
• Significa estabelecer o objeQvo e o escopo do projeto, subdividindo-o em tarefas/aQvidades, a fim de
aloca-los em fases do projeto, atribuindo responsáveis e executores. Para isso é necessário que o
problema seja bem conhecido e entendido, assim com,o os objeQvos do projeto.
Ao planejar, custos diretos e indiretos são especificados e consolidados para se obter o custo do
produto a ser entegue com resultado do projeto. Prazos e custos são alvos de esQmaQas iniciais para o
plenejamento do projeto. O orçamento do projeto em termos monetários deve ter contraparQda
financeira para que ele inifcie e termine dentro do que foi planejado.
Controlar
• Significa acompanhar o progresso e medir o desempenho do projeto por meio da comparação entre o
realizado e o planejado, tomando ações correQvas apropriadas, conforme necessário para corrigir
rumos que possam colocar em risco o sucesso do projeto. Outras medidas podem ser necessárias além
daquelas usadas para avalair o desempenho do projeto (ex.: os niveis de qualidade especificados pelo
usuário e registrado pelos proponents do projeto.

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Estilos

• PMBOK (Mais formal e documental)

• Ágil (possui sim o seu formalismo, mas foca principalmente nas
pessoas e no produto / serviço a ser entregue)

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PMBOK – Um clássico que muito contribui

Project Managment Body of Knowledge (PMBOK)
• Fases
– Iniciação
– Planejamento
– Execução
– Controle
– Finalização
• A entrega de cada fase deve ser tangível e de fácil iden;ficação
(relatório, cronograma estabelecido, conjunto de a;vidades, partes do
produto final, etc.)
• A fase do projeto normalmente define
– Qual é o trabalho técnico que deve ser realizado;
– quem deve estar envolvido.

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PMBOK – Um clássico que muito contribui

Project Managment Body of Knowledge (PMBOK)
• Fases
– Iniciação
Missão, problema, objeQvo e escopo (conteúdo) são estabelecidos a parQr do entendimento das
necessidades do cliente usuário sobre o produto/serviço almejado
– Planejamento
Planos são estabelecidos a par1r do escopo (conteúdo). Neles, a1vidades são descrits, recursos são alocados,
es1ma1vas são realizadas, planos auxiliaries são estabelecidos, assim como analyses de viabilidade econômica.
Aqui também é descrito como os gastos do projeto serão executados (desembolso) e faturamento (arrecadação de
receitas).

– Execucão:
Executa o plano, consumindo grande parte do orçamenteo estabelecido.
– Controle:
Acontece paralelamente a todo o projeto (aQvidade conWnua – dia-a-dia). Avalia andadamentos
– Finalização
Produtos são entregues, auditorias internas são executadas, falhas são analisadas e discuQdas para
criar melhorias em próximos projetos.

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PMBOK – alguns resultados de estudos

Esforço ao longo do projeto

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Atividades por áreas de conhecimento

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PMBOK - Estrutura
Gerência de Comunicações
Subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os
processos requeridos para assegurar que as informações do projeto
sejam adequadamente obCdas e disseminadas.

Subprocessos:

• IdenCficar as partes interessadas

• Planejar as comunicações
• Distribuir informações
• Gerenciar as expectaCvas das partes interessadas
• Reportar o desempenho

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PMBOK
Gerência de Custos
Subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os
processos necessários para assegurar que um projeto seja concluído
de acordo com seu orçamento previsto

Subprocesos

• EsCmar os custos (em projetos de engenharia èmuito

relaConado a gesdtão de recursos humanos)
• Determinar o orçamento
• Controlar os custos

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PMBOK
Gerência de Escopo
Subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os
processos necessários para assegurar que, no projeto, esteja todo o
trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para concluí-lo
de maneira bem sucedida

Subprocesos

• Coletar os requisitos (Escopo çè Requisitos)

• Definir o escopo
Criar a EAP (Estrutura AnalíCca de Projeto)
• Verificar o escopo
• Controlar o escopo

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PMBOK
Gerência de Recursos Humanos (um custo fundamental)
Subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os
processos requeridos para fazer uso mais efetivo do pessoal
envolvido com o projeto

Subprocesos

• Desenvolver o plano de RH (habilidades, competências, pessoal)

• Mobilizar a equipe de projeto (cada qual sabe o que fazer)
• Desenvolver a equipe de projeto (treinar)
• Gerenciar a equipe de projeto (controlar)

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PMBOK
Gerência de Integração (as várias partes juntas)
Subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os
processos requeridos para assegurar que todos os elementos do
projeto sejam adequadamente coordenados

Subprocesos

• Desenvolver o termo de abertura

• Monitorar e controlar o trabalho do projeto
• Realizar controle integrado de mudanças
Orientar a execução do trabalho.

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PMBOK
Gerência de Riscos (o imprevisto pode acontecer?)
Subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os
processos envolvidos com a idenCficação, a análise e as respostas
ao risco do projeto

Subprocesos

• Planejar o gerenciamento de riscos

• IdenCficar os riscos
• Realizar a análise qualitaCva e quanCtaCva de riscos
• Planejar as respostas a riscos
• Monitorar e controlar os riscos

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PMBOK
Gerenciamento do tempo (prazos è projeto é finito)
Subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os processos
necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto.

Subprocessos
• Definir as a;vidades
Es;mar os recursos das a;vidades
• Sequenciar as a;vidades
• Desenvolver o cronograma
• Controlar o cronograma

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PMBOK
Medições (O conhecimento do que está acontecendo no projeto)
O Que medir, como medir, para que medir (Sem medições não há
es;ma;vas, sem es;ma;vas não há planejamento e acompanhamento do
projeto)

Subprocessos
• Iden;ficar necessidades de medições
• Iden;ficar métricas para executar as medições
• Medir (coletar dados)
• Analisar as medidas (quais os resultados)
• Documentar medidas (apresentar resultados)
• Propor melhorias baseadas nas medições

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Voltando ao projeto
Problema entendido, escopo definido, o que fazer para dar conSnuidade ao projeto?
Construir a EAP (OU WBS)

• EAP, do inglês Work breakdown structure (WBS),

é uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes
manejáveis.
Serve como base para a maior parte do planejamento de projeto.

• A ferramenta primária para descrever o escopo do projeto é a

estrutura analíSca do projeto.

• É estruturada em árvore, hierárquica (de mais geral para

mais específica).

• Orientada às entregas (deliverables) que precisam ser feitas para completar um

projeto.

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EAP - Template

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Modernamente
Foco nas pessoas
Atenção às mudanças

Como?
Uma forma tem sido melhorar a agilidade do desenvolvimento do produto
Habilidade de criar e responder às mudanças
Definidos a parSr de um conjunto de aStudes e não a parSr de um processo prescriSvo

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O Que evolui ao longo do tempo?

Adaptado da área de desenvolvimento de soZware

Formas ágeis – Valores

Maior foco em:

• indivíduos e interações do que em processos e ferramentas

• produto funcionando do que em documentação abrangente
• Colaboração com o cliente do que negociação de contratos
• respostas às mudanças do que seguir um contrato

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O Que evolui ao longo do tempo?

Adaptado da área de desenvolvimento de soZware

Formas ágeis – Valores

Maior foco em:

• indivíduos e interações do que em processos e ferramentas

• produto funcionando do que em documentação abrangente
• Colaboração com o cliente do que negociação de contratos
• respostas às mudanças do que seguir um contrato
Decorrências

• Pessoas devem estar moSvadas em um ambiente de trabalho sadio

• Os resultados das iterações devem agregar valor ao produto (na visão do
usuário/cliente)
• O usuário faz parter da equipe (envolvimento do usuário)
• Mudanças melhoram o produto (melhor saSsfação do cliente)

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Modernamente

Princípios:
• SaSsfazer o cliente por meio da entrega conanua de sobware de valor
• O que o cliente deseja é o que lhe agrega valor
• Aceitar mudanças para causar vantagens compeSSvas ao cliente
• Mudanças são naturais, não adianta lutar contra elas pois elas melhoram o produto
almejado e a saSsfação do cliente com ele.
• Entregar sobware funcionando o mais rápido possível
• A rapidez na entrega de produto permite que o usuário já uSlize o que esSver
disponível
• Trabalho colaborSvo entre desenvolvedores e usuários
• O Cliente é parte da equipe (aliás; o maior interessado. É quem paga! É ele que valida
o produto entregue)è Validar x Verificar
• Proporcionar um ambiente moSvador para o desenvolvimento
• MoSvação è a mola mestre do entusiasmo no desenvolvimento
• Ambiente de trabalho è a maior interação entre desenvolvedores melhora a
produSvidade (Ex: programação em pares), por influir fortemente na comunicação
entre os membros da equipe.

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Modernamente

Princípios:
• Sobware funcionando é a melhor medida do progresso do desenvolvimento
• Sim, mas é necessário haver padrões de documentação do código para isso ser
verdade
• Ambiente sustentável à agiliade pretendida (passos constantes)
• Passos pensados, planejados e seguidos com fidelidade ao combinado (mesmo que
não seja “pesado” é preciso ter um plano)
• Atenção à excelência técnica para um bom design
• Estudos e troca de conhecimentos/experiência constantes
(qual o melhor par: novato/nbovato; experiente/experiente; experiente/novato?)
• Simplicidade maximizando o trabalho que não precisa ser feito
• Priorização de funcionalidades,
• Evitar o retrabalho ( o grande vilão do projeto)
• Equipes auto organizaveis (auto gerenciaveis)
• O combinado não sai caro (todos devem saber o que devem fazer, quando e como
fazer è a atuação do SCRUM Master é fundamental como facilitador do Sme
• Reflexão conSnua sobre a melhor maneira de realizar as tarefas do projeto.
• O que deu certo, o que não deu certo è melhoria conanua.
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SCRUM - Origem

SCRUM, um exemplo de metodologia ágil

Proposto por Ken Schwaber em 1996
• Controlled Chaos: Living on the Edge
• Especialista em metodologias orientadas a processos nos anos 80
• Defende que o desenvolvimento de software deve ser empírico
• Cada caso é diferenre e deve, portanto, ser adaptado.
• Tem como premissa a possibilidade de mudanças constantes
• Define um Framework para o gerenciamento de projetos.

Grades Fases (macro atividades)

• Atividades Pré sprint
• Reunião planejamento do projeto
• Identificação do objetivo do projeto, produtos esperados, lista de funcionalidades
(Backlog do produto)
• Estimativas preliminares
• Priorização das funcionalidades
(participação do usuário/cliente)

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SCRUM – Indicações de uso

Algumas dicas para ser ágil

• IdenSficar especialidades
• IdenSficar possibilidades de conflitos
• Atribuir papeis claros
• Prover um ambiente de comunicação facilitada, colaboração e compromeSmento
entre todos os envolvidos (o uso de ferramenta é bom, mas o face-to-face é
fundamental
• IdenSficar os métodos técnicas e ferramentas necessárias (e mais adequadas)
• Priorizar ações (aSvidades e funcionalidades)
• Controlar constantemente o
Progresso do projeto
• Ser simples práSco o objeSvo

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SCRUM – Indicações de uso

Ágeis Preditivas
(Modernas abordagens) (Abordagens Clássicas)
Projetos pouco críticos Projetos altamente críticos
Equipe experiente Equipe iniciante

Mudanças constante Poucas mudanças

Equipes pequenas (<=10) Equipes grande (>=10)

Equipe localizada Equipe distribuída

Cultura de adaptação Cultura de controle

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Proximo asunto importante

Escopo
A importância dos requisitos para o sucesso do projeto (ESCOPO)
Desenvolvimento ágil

Dúvidas:
O Princípio da
saberdoria

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Requisitos

Seja qual for o paradigma de deasenvolvimento do produto,

• Requisitos são sempre necessários – eles iden,ficam e estabelecem o escopo

do resultado esperado do projeto (produto ou serviço)
• Então:

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Requisitos

Ou seja

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Requisitos

Ou seja:

• São descrições das funções e das restrições do sistema

• Descrição detalhada, formal de uma função do sistema

Análise de Requisitos:
O Processo de descobrir, analisar, documentar, verificar/validar requisitos

Verificar /
Descobrir Analisar Documentar Validar

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Requisitos

Requisitos:

Há uma farta e longa literatura sobre requisitos na Enga. SW

(Sommerville, Pressman, Kontoya, etc…)

Pesquisem Informem-se!

Requisito e escopo são InSmamente ligados

Não se limitem a slides, pois eles são somente um guia do

que compõe o escopo teórico da disciplina. Estudem e
pesquisem, pois é considerada matéria dada.

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