PEOPLE ANALYTICS PARA

ALAVANCAGEM DO EVP
Prof. Alexandre Peres | 2020

Material elaborado por:

Prof. Alexandre Peres
Profª. Estela Jacomette
Prof. Paulo Almeida (Coordenador Técnico de Pessoas,
Humanidades e Liderança)
START
2
# Compromisso
15 minutos
3
RESGATE DOS
PRINCIPAIS CONCEITOS
(1ª PARTE)
 A ADOÇÃO DE PEOPLE ANALYTICS

Evolução 2013 → 2018

* Estimativa: IBGE, 2014: 851 empresas c/ mais de 500 funcionários

Analytics preditivo 4% 20% 28 empresas / ano

People Analytics
Analytics avançado 10% 27%

Reporte avançado 30% 57%

43 empresas / ano
Reporte operacional 56% 80% Métricas de RH

Fonte gráfico: Peres, Alexandre R., Gestão de HR Analytics: Eficácia, Criação de Conhecimento e Alinhamento com TI, 2018
5
TRANSFORMAÇÕES NO AMBIENTE E IMPACTOS
NA GESTÃO DE PESSOAS

6
ONDE ESTÁ O VALOR?

• Tratamos “valor” conforme o definimos

• Analisamos “valor” conforme o objetivo
• Criamos políticas, regras, sistemas de
Valor Estratégico

trabalho conforme o “valor”

Performance

7
TRANSIÇÃO DA GESTÃO CONVENCIONAL PARA A ANALÍTICA

1 Aproximação analítica
com Negócios
8
 PRIMEIRO MOVIMENTO DE RUPTURA: CONEXÃO ANALÍTICA

Competências Finanças
Para questionador
e voltado ao
resultado da
empresa Capital
Práticas Clientes
Scorecard Humano Scorecard
RH Negócios

De essencialmente
apoiadora, reativa Sistemas
Processos
e baseada em
experiência

Fonte: BEATTY, HUSELID, SCHNEIER, New HR Metrics: Scoring on the Business Scorecard, 2003
9
 SEGUNDO MOVIMENTO DE RUPTURA: MATURAÇÃO ANALÍTICA

Aplicabilidade aos negócios, aprendizado

Maturação pelo Prontidão para
Aprendizado Analytics
Alta aplicabilidade Líderes em analytics
Baixa sofisticação

Inicial Maturação
Baixa sofisticação Tecnológica
Aplicação focalizada
Alta sofisticação

i tecnologia
Sofisticação das análises e da
Fonte: Peres e Laurindo, Implementação Estratégica e Competências Essenciais na Função de RH: um Estudo de Caso, 2019
10
ESTRUTURAS DE PEOPLE ANALYTICS
Quem é quem nesse jogo?

Arquitetos de Sistemas

Analistas de Sistemas

Data Base Administrator

Engenheiro de Dados

Analistas de Business Intelligence (BI)

Cientistas de dados
11
ESTRUTURANDO A EQUIPE DE PEOPLE ANALYTICS

12
 COMO COMEÇA O PEOPLE ANALYTICS?

Benefícios
Avaliações
Gestor

Tempo de casa
Idade
Prog. Talento

Programas de
Formação
job rotation
Remuneração

Func. Idade Benef. T. Casa Perform. Gestor Trainee Remun. ...

23 Sim 2 A André Sim 10 ...
Tipo MBTI
Experiência 44 Não 10 B Lúcia Sim 12,5 ...
35 Sim 8 A Ana Não 30 ...13
ONDE ESTÃO OS DADOS?
Quais são os processos ou
OBJETIVOS críticos?

Ganhar agenda Eficiência / Eficácia

QUAIS DADOS são

necessários?

Temos, mas Não

Temos prontos precisamos nos Temos? temos
organizar

Vale a pena captar Não vale captar

(usos futuros) (agora)
(uso limitado)

ORGANIZAR | PRIORIZAR | GOVERNAR 14

 EXEMPLO DE DASHBOARD ESTRATÉGICO
Orçamento R$ M Fluxo de Pessoas Planejamento
82,3 Presencial EAD Total YTD Projeção
74,3

Particip. Pessoas
50,3 +64%
fechamento

50,1 +48% 10% 30% 40% 39% 42%

projeção
930 pessoas 300 pessoas 1.120 pessoas 2.500 2.630

21,3 106 1.563 1.669 1.850 5.360

19,8 19,7 2,5/pessoa 5,5/pessoa 4,8/pessoa 4,8/pessoa 6,8/pessoa
YTD

YTD
15,3
-7%
-22% 27.560 101.200 128.760 130.000 250.000

Horas
30,3h/pessoa 3,4h/pessoa 10,2h/pessoa 12h/pessoa 15h/pessoa
orç real orç real
2019 2020

Formação Especial - Gestão Ausências e Perdas (desligamentos)

$ Ausências Desligamentos
Total Projeção
diretores trainees talentos orçamento Presencial EAD Presencial EAD
Acadêmica Idiomas

Pessoas 3,8% 6,2%

73% 100% 20% 30% 5,3% 1,3% 7,3% 6,1% 76 76 faltas
52 32 102 52,3 M 63 13 85 40

$
Custo

15% 5% 5% 80% 5,3 M 2,6 M 8,3 M 7,6 M

11 6 25 105,3 M 7,9 M 7,9 M
15
 GOVERNANÇA DOS DASHBOARDS

Importante: crie bem, mas cuide

melhor ainda do seu dashboard

Lembre-se: ele é seu; e não da equipe de

People Analytics, nem de TI

Sem apropriação de governança, outra área (não responsável pela gestão de capital humano)
vai gerenciar as definições que o RH usará. 16
 O VALOR DO PROFISSIONAL DE RH

• Raio de ação do gestor • Quais fatores não consideramos?

• Impactos no gestor de linha • Ética!
• Orçamento • Valor para negócios
• Capacidade de gerenciamento • Equilíbrio de interesses
• Timing • Fatores regulatórios

Planos de ação!
Sistemas de trabalho!
Reavaliação constante dos impactos no Capital Humano!
17
GERIR É SABER
TOMAR DECISÕES
 O que está em jogo ao
CONVITE tomarmos decisões?
PARA
REFLEXÃO
O que é importante para
tomarmos boas decisões?

19
O que está em jogo ao
tomarmos decisões?

• Resultado
• Consequências
• Colateralidade
• Corresponsabilidade
• Imagem

20
O que é importante para
tomarmos boas decisões?

• Foco
• Valores
• Vieses
• Apoio / Colaboração
• Racionalidade x Intuição
• Restrições

21
 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA BOAS DECISÕES

• Acurácia do resultado • Transferência de • Storytelling

conhecimento
• Vieses • Timing
• Complexidade
• Estilo cognitivo • Atitudes
• Profundidade
• Tensões do ambiente • Expectativas
• Suporte gerencial
• Estratégia • Envolvimento
• Motivações
• Complexidade da • Comunicação
informação • Equilíbrio de poder
• Experiência

Liang, Critical success factors of decision support systems: An experimental study, 1986
22
Como então direcionar boas decisões de pessoas
equilibrando fatos, intuições, restrições...

23
Risco Incerteza

24
SOFISTICAÇÃO DAS AÇÕES DE PEOPLE ANALYTICS
Tomada de Decisão Padrões colaborativos:
Rigor e relevância

Contexto
• Contexto: visão de cenário, aliados, estratégia

• Transparência: critérios claros para decidir

• Replicabilidade: definições claras na análise

• Consenso: envolver os impactados

• Método: a técnica certa (ou suficiente)

25
 GERENCIAMENTO BASEADO EM EVIDÊNCIAS
Gerir analiticamente é um jogo em duas frentes...

A tomada de decisão analiticamente embasada cria bases sólidas para a inovação

Dados / Orientação
Inovação Informações aos Negócios
Importância Estratégica

Contexto
Análise
Critérios
Replicabilidade
LIDERANÇA
Consenso
Método Operação
Alvos Pessoas /
Automação
Estratégicos Analistas

Consumo de Tempo 26
Nossa convidada especial

Nayana Pita
Diretora de People & Communities
Cisco Brasil

27
28
Q&A

29
Qual é a estratégia de
RH da sua empresa?

De “qual RH” os
negócios precisam?

Como o RH faz a ponte entre

Pessoas e Resultados?

30
 ou

1ª Ruptura 2ª Ruptura 2ª Ruptura

Conexão com Maturação pelo Maturação
Negócios Aprendizado ou Tecnológica

Qual é a estratégia de RH
Como foi coordenada a ação entre RH e competitividade?
da sua empresa?

De “qual RH”
Qual “tipo de colaborador” foi alvo? De qual “tipo de gestão” ele precisa?
os negócios precisam?

Como o RH faz a ponte entre

Como cada etapa de Ruptura agrega valor tendo por foco o “tipo de RH”?
Pessoas e Resultados?

31
FATORES QUE DEVEM ESTAR NO FOCO DA GESTÃO ANALÍTICA
✓ DATA: DADOS acessíveis de alta qualidade

✓ ENTERPRISE: NEGÓCIOS devem orientar o People Analytics

✓ LEADERSHIP: a LIDERANÇA tem papel chave para o desenvolvimento

✓ STRATEGIC TARGETS: ALVOS ESTRATÉGICOS fazem a diferença

✓ ANALYSTS: as PESSOAS certas nas funções certas

Fonte: Davenport e Harris, Competing on Talent Analytics, 2010

32
RESGATE DOS
PRINCIPAIS CONCEITOS
(2ª PARTE)
DADOS
A matéria-prima do People
Analytics
DADOS

Dados internos:

_a melhor fonte de vantagem competitiva

_mostram a singularidade do capital humano

_nosso “queijo suíço” de dados...

35
DADOS

Nosso “queijo suíço” de dados...

• TI segue RH ou RH segue a TI?

• Quem é responsável pelos dados?

• Você conhece todos os dados de que precisa?

• Há silos de dados, de processos, de relacionamentos?...

• Ter bons dados significa saber requisitar bons projetos de sistemas!

36
NEGÓCIOS
Estruturação do People Analytics
com os Negócios
 NEGÓCIOS

_homogeneizar leitura para flexibilizar ações:

divisões de trabalho adaptáveis

_analisar, formular e mensurar políticas ligadas ao EVP

_reavaliar metodologias constantemente

Softwares de mercado para People Analytics

“Use com moderação”
Sua cultura está programada nele?

Fonte: ANGRAVE et alii (2016)

38
NEGÓCIOS

• Como é sua relação com os negócios?

• Há acompanhamento das ações lançadas?

• Quem se responsabiliza por adaptar os conceitos de

RH às necessidades de negócio?

• Os negócios fazem pedidos ou debatem com RH?

39
LIDERANÇA
Comprometimento e incentivos
da liderança
LIDERANÇA

Um líder “exemplar”

41
LIDERANÇA

_promotor da transformação tecnológica do RH

_o principal fator de sucesso para o People Analytics

_HRBPs: soft power junto aos negócios

_como se incentiva o profissional de RH para influenciar a

liderança de linha?

42
 LIDERANÇA

• Como viabilizar um Data Warehouse?

• Como viabilizar um CoE¹ analítico?

• Como encurtar a distância entre dados e informação?

• Como promover discussões analíticas com foco no

para-brisa e não no retrovisor?

• Como ampliar democratização de informações?

• Como transformar clientes internos em usuários?

¹ CoE: Center of Expertise

43
ALVOS
ESTRATÉGICOS
Temas a serem tratados pelo
People Analytics
ALVOS ESTRATÉGICOS

_questões que tiram o sono do seu CEO

_drivers dos negócios: atenção é garantida!

_tendências que impactam negócios e centralizam o RH

_meu RH não tem estratégia declarada. E agora?

_vou fazer um benchmarking!

um segredinho: vão te mostrar um modelo de previsão de turnover

45
 ALVOS ESTRATÉGICOS

• Como extrair os pain points em cada linha de

negócio?

• Como a gestão de capital humano da sua empresa

impacta esses fatores?

• O que o negócio precisa agora e precisará no futuro?

• O RH tem sua própria visão dos processos-chave da

empresa ou usa a visão dos líderes de linha?

46
PESSOAS
Quem faz parte do time de
People Analytics e habilidades
PESSOAS

Quem é o profissional de People Analytics?

Hard Skills
• Análise de processos
• Ferramental estatístico
• Domínio de softwares de análise

Soft Skills
• Construção de relacionamentos
• Comunicação interpessoal
• Mindset analítico
• Storytelling
• Didática Habilidades Conceituais
• Solução de problemas
• Criatividade
• Direcionamento estratégico
• Reporte via Design
• Autodesenvolvimento cte 48
 PESSOAS

• Orçamento: RH é periférico

• Sobrecarga de funções

• Pouca atratividade interna

• Formação dos profissionais de RH

• Microcultura muito forte pode jogar contra

• Alto turnover em analytics

49