Aula Gerenciamento Hibridopdf PT-BR PDF

10/10/2019
Modelos Híbridos
para Gestão de
Projetos
Edivandro Conforto, Ph.D.
Michael Bianchi, MS.c.
©2019 Dr. Edivandro Conforto. Todos os Direitos Reservados.

• Consultor e pesquisador com atuação global e 10+ anos de

experiência.
• Especialista internacional em agilidade organizacional,
gerenciamento ágil, modelos híbridos, estratégia e transformação.
• Head of Strategy Research – Brightline Initiative.
• Assessoria para executivos e grandes corporações no Brasil e
Exterior, incluindo Fortune 500.
Dr. Edivandro Conforto
• Artigos publicados em revistas de renome mundial, MIT Sloan Pesquisador & Consultor
Management Review, PMJ. JET-M e IJPM. Revisor das principais Agilidade Organizacional,
revistas internacionais. Gerenciamento Ágil, Head
of Strategy Research
• Prêmios internacionais (PMI, PMIEF, IPMA, POMS). Initiative (USA).
• Professor do MBA PECE Poli USP, Gerenciamento Ágil.
• Mestrado e Doutorado pela USP/EESC
• Pós-doutorado pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology) –
2013 até 2015, e Research Affiliate 2016.
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• Doutorando e pesquisador do Grupo de Engenharia Integrada (EI) na

Universidade de São Paulo (USP)
• Mestre em Engenharia de produção pela Universidade de São Paulo
(USP) – Gestão Híbrida de Projetos
• Especialista em Gerenciamento de Projetos (Tradicional, Ágil e
Híbrido), Desenvolvimento de Produto e Serviços, controle e
melhoria de processos. MSc. Michael Bianchi
Pesquisador & Consultor
• Artigos publicados em revistas de renome na área. Revisor das em gerenciamento de
principais revistas internacionais. projetos.
• Participações em eventos nacionais e internacionais de
gerenciamento de projetos
Objetivos de Aprendizado
• Compreender a importância de adaptar as práticas de gestão para
diferentes tipos de projetos.
• Compreender o que são modelos híbridos, sua evolução histórica e
suas principais características.
• Entender os diferentes tipos de modelos híbridos.
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Agenda – Aula 1
• Contexto atual de negócios nas organizações
• Evolução das abordagens de gestão
• O conceito de agilidade em projetos
• Introdução aos modelos híbridos
• Exemplos de modelos híbridos
Contexto atual de negócios nas

organizações
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Evolução das abordagens

de gestão
Software development,
product development and
project management
Manifesto for Agile
11 Software Agility at scale, team
The concept of Development (2001)
10 flexibility is widely competencies,
used in product The concept of Agility is organizational agility,
9 development and introduced in the hybrid models, agility
Definitions*
manufacturing
definições
8 manufacturing, supply chain critical factors

studies. and organization studies
7 Mandelbaum (1978);
Skinner (1969); 21st Century
6 Manufacturing
ofde
Wheelwright (1978)
5 Enterprise Strategy
Quantidade
(1991)
Quantity
4
3
2
1
0
2025
78
81
83
86
87
89
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91
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Flexibility
Year of the publication
Agility
Fonte: Conforto, E.C., 2013. Modelo e ferramenta para avaliação da agilidade no gerenciamento de projetos
(PhD Thesis, EESC, Universidade de São Paulo).
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Quase duas décadas do MANIFESTO ÁGIL!
O QUE MUDOU?
Agile Behavior-Driven
Modeling Development
Flexible Product
Extreme Development
Programming Iterative IIDD
Development Adaptive Software
(XP) Lean Software
Development Development
Spiral Model
Spotify Crystal
Model Agile Unified Methodology
KANBAN Process Rapid Product
Development
Feature Driven
Development Scaled Agile
SCRUM Scrumban Framework (SAFe)
Scrum of Scrums
Microsoft Solutions Disciplined Agile

Framework LeSS Rapid Application
DSDM Delivery
Development

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Atividade 01 (AT01)

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AT01 – Na sua opinião, qual a principal barreira para implementação de métodos

ágeis? (QUIZ)
( ) Adotar práticas ágeis em um framework não ágil

( ) Ausência de apoio executivo
( ) Barreiras organizacionais
( ) Colaboração do cliente
( ) Disponibilidade pessoas com as competências necessárias
( ) Falta de pessoas com experiência em Agile
( ) Filosofia da organização / cultura dif. Valores ágeis
( ) Falta de planejamento futuro
( ) Gerência resistente à mudança
( ) Habilidade para mudar cultura organizacional
( ) Perda de controle na gestão
( ) Pré-existência de modelos rígidos (waterfall)
( ) Resistência geral à mudança
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Respostas AT01
(Comparação)

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Abordagem Waterfall x
Ágil
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Definição de Gerenciamento Ágil

“O Gerenciamento ágil de projetos é uma
abordagem fundamentada em um conjunto
de princípios, cujo objetivo é contribuir para
a agilidade (simplicidade, flexibilidade,
rapidez) e gerar melhores resultados em
desempenho.”
Fonte: Amaral, D.C.; Conforto, E.C.; Benassi, J.L.G.; Araújo, C.

Gerenciamento Ágil de Projetos – aplicação em produtos inovadores.
São Paulo: Saraiva, 2011.
Principais diferenças entre as abordagens

Ágil e Waterfall 1/2
Característica Abordagem ÁGIL Abordagem WATERFALL
Há dois planos de projeto: a) plano geral que Único plano de projeto, que abrange o tempo
considera o tempo total de duração do projeto e total do projeto e contêm os produtos,
1) Elaboração do plano do
apenas os produtos principais; b) plano de curto entregas, pacotes de trabalho e atividades de
projeto
prazo que contém apenas as entregas e forma detalhada.
atividades referentes a iteração.
Descrição do resultado final de maneira Descrição exata do resultado final por meio de
2) Descrição do escopo do
abrangente, desafiadora, ambígua e metafórica texto com normas do tipo contratuais, números
projeto
que irá evoluir ao longo do projeto. objetivos e indicadores de desempenho.
Não há um padrão para a descrição das As atividades são descritas de maneira
atividades, que podem ser escritas na forma de padronizada e organizadas em diagramas do
3) Padronização das atividades estórias, problemas, ações ou entregas. E não tipo WBS. Contêm código e são classificadas em
do projeto há uma tentativa de organização, apenas a conjuntos de pacotes de trabalho, atividades ou
priorização do que deve ser executado no entregas do projeto.
momento.
Fonte: Eder, S.; Conforto, E.C.; Amaral, D.C.; Silva, S.L. Diferenciando as abordagens tradicional
e ágil de gerenciamento de projetos. Revista Produção, v.25, n.3, p. 482-497, 2015.
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Principais diferenças entre as abordagens

Ágil e Waterfall 2/2
Característica Abordagem ÁGIL Abordagem WATERFALL
As listas de atividades são válidas para uma As listas de atividades são válidas para o
4) Horizonte de planejamento
iteração, que é definida como uma fração do horizonte total do projeto.
das atividades
tempo total do projeto.
O acompanhamento é frequente, há diferentes Empregam-se relatórios com indicadores de
tipos de reuniões (informais e formais), rápidas desempenho, documentos escritos, auditorias
5) Monitoramento e controle
e de maior duração. Emprega-se autogestão. e análises de transições de fase. As reuniões da
do projeto
Utilizam-se diferentes dispositivos visuais que equipe não são frequentes.
indicam entregas físicas do resultado final.
O cliente avalia, prioriza, adiciona ou altera o O gerente de projeto avalia, prioriza, adiciona
produto final do projeto, conforme a ou altera as atividades do projeto para que os
6) Garantia do atingimento do experiência com os resultados alcançados. O resultados estejam em conformidade com o
escopo do projeto aprendizado é rápido e contínuo. A equipe escopo do projeto assinado com o cliente.
altera as atividades para obter os resultados
propostos pelo cliente.
Fonte: Eder, S.; Conforto, E.C.; Amaral, D.C.; Silva, S.L. Diferenciando as abordagens tradicional
e ágil de gerenciamento de projetos. Revista Produção, v.25, n.3, p. 482-497, 2015.
Exemplo de Método Waterfall
• Processo sequencial (não-

iterativo);
• Não ocorre a sobreposição de
fases;
• Poucas ou nenhuma modificação
ao longo do projeto.
Fonte: Traduzido de Royce (1970).
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Exemplos de Métodos Ágeis

Scrum Extreme Programming (XP) Kanban
24
hours To do Doing Done
Planning /
Feedback
2-4 weeks Loops
• Sprint Planning • Release plan (months) • Produção puxada

• Daily Scrum • Iteration plan (weeks) • Fluxo contínuo flow
• Sprint Review • Acceptance tests (days) • Limitar Work in Progress (WIP)
• Sprint Retrospective • Stand up meeting • Visibilidade do trabalho (show
• Pair programming me the progress)
*Most used methods according to the 11th Annual State of Agile Report. VersionOne, 2016.
Ambiente
Ambienteprevisível,
previsível, Ambiente
Ambientedinâmico,
dinâmico,
baixa
baixainovação
inovaçãoe egrau
graudede imprevisível,
imprevisível,projeto
projetoinovador,
inovador,
incertezas
incertezas muitas
muitasincertezas
incertezas
Diferentes Fixo
Fixo Escopo
Escopo Custo
Custo Tempo
Tempo Fonte: Adaptado de Sliger e Broderick (2008)
Fonte: Adaptado de Sliger e Broderick (2008)
abordagens Orientado
Orientadopela
pela
visão/valor
visão/valor
para Controle
Controle
diferentes
contextos
Inovação
Inovação
Orientado
Orientadopelo
pelo
planejamento
planejamento
Variável
Variável Custo
Custo Tempo
Tempo Escopo
Escopo
Fonte: Adaptado de Sliger e Broderick (2008).
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Trabalho feito com 19

empresas (35 executivos)
CONFORTO, Edivandro C. et al. Can agile project management be adopted by industries other than software development?. Project Management Journal, v. 45, n. 3, p. 21-34, 2014.
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Trabalho feito com 19 empresas (35 executivos)

Practice (number as per
Scale/Results re Shown in Percentages
Table 3/Questionnaire)
# Aspect Evaluated Traditional Approach Intermediate Agile Approach
3 Project planning approach Detailed then revised Macro then detailed in each phase Developed by iteration
37% 58% 5%
6 Project plan updating fre- End of each phase Monthly Weekly
quency 37% 42% 21%
1 Project scope description Purely textual and detailed Textual description with additional Minimal textual description (then
(detailing) information detailed and revised)
10% 37% 53%
2 Tool used to communicate the Use of project scheduling tools, Use of text editor or spreadsheets Use of visual panels and boards,
project plan such as Gantt charts or WBS pictures, drawings, and so forth
68% 32% —
4 Project planning responsibility Created by a department or the Created by the project manager Created collaboratively; shared
project management office (PMO) responsibility
5% 48% 47%
5 Project’s plan progress and Department or PMO responsibility Project manager responsibility Shared responsibility
updating responsibility 16% 68% 16%
Table 6: Management practices observed in the sample.
Fonte: Conforto, E. C., Salum, F., Amaral, D. C., Silva, S. L., Almeida, L. F. M. (2014). Can agile project management be
adopted by industries other than software development? Project Management Journal, 45 (3), p. 21-34.
In this regard, just one company©2019 and communicate the project plan to
Dr. Edivandro Conforto. Todos os Direitos Reservados.
responsibility; however, 47% of the
(5%) reported the use of iterative plan- the team and stakeholders. The novelty companies have declared that the proj-
ning (developed by iteration), in other of these findings, however, lies within ect plan is somehow “created collabora-
words, developed in cycles. This could the high percentage of respondents in tively, with shared responsibility” (e.g.,
be a rich example of a company oper- the citing of practice 1,”minimal textual the project plan is developed in col-
ating in traditional sectors, generally description” (53%) which is a favorable laboration with the project team mem-
applying traditional management mod- indication of the agile project manage- bers). This is a practice indicated in the
els but using the iterative planning for ment approach or adaptation of current APM approach (Boehm & Turner, 2004;
some projects with some degree of inno- practices. It is important to consider Highsmith, 2004; Augustine, 2005). As
vation. Nevertheless, the most interest- that the companies did not mention for the responsibility for updating the
ing evidence was the predominance of visual boards, pictures, drawings, and project plan (practice 5, Table 6), the
the use of phased planning instead of so forth (practice 2) as disseminated in most traditional form of data collection
detailing the entire plan at once, then the APM approach. We assumed that, predominates (68% of companies), in
following with execution. It is relevant in general, these companies are con- which the project manager is responsi-
because of the fact that somehow, some strained by the traditional mindset and ble for collecting and updating the proj-
of these companies have challenges cre- continue to use written and very tex- ect progress. For 16% of the companies,
ating a complete and detailed project tual scope statement documents. They this activity is totally under the respon-
plan. The two pieces of evidence make most likely faced barriers doing this in sibility of a specific department, which
the hypothesis that one alternative is to innovative projects and have created in this case, could be the engineering
use iterative planning for the projects a simpler way to generate these docu- department responsible for the proj-
with technology and innovative chal- ments. If they had been familiar with ect, or the project management office
Atividade 02 (AT02)
lenges rather than creating a detailed the “vision concept,” perhaps they could (PMO), which could be responsible for
plan upfront. have adapted this concept to create bet- the administrative activities of the proj-
An analysis of practices 1 and 2 has ter project scope documents in their ect (PMI, 2008, p.11). For the other
provided evidence that the companies specific project environments. 16% of the companies, this is a shared
tend to employ traditional practices, With regard to practice 4 (see responsibility, which is more suitable
with tools such as Gantt charts and text Table 6) “project planning responsibil- for the APM approach.
editors or spreadsheets, and textual doc- ity,” 48% of the companies declared Project team self-management and
uments to describe the project’s scope that this is the project manager’s shared responsibility are discussed in
June/July 2014 ■ Project Management Journal ■ DOI: 10.1002/pmj 27

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AT01 - Dado as afirmações abaixo, relacione quais representam o gerenciamento ágil

(A) e quais representam o gerenciamento tradicional de projetos (T):
( ) Incentiva a autogestão dos membros da equipe.

( ) Voltada para projetos previsíveis.
( ) O custo e o tempo são fixos, enquanto o escopo é variável.
( ) Envolve o cliente ativamente no projeto.
( ) Baseia-se em uma série sequencial de etapas (definição de requisitos, construção de soluções,
testes e implantação.
( ) O escopo é fixo, enquanto o custo e o tempo são variáveis.
( ) Preza pela simplicidade da documentação.
( ) Voltada para projetos inovadores, com alto nível de incertezas.
( ) Realiza-se um planejamento detalhado do projeto, através do levantamento e documentação de
um conjunto completo de requisitos.
( ) Segue um plano de curto prazo, onde entregas parciais são realizadas no final desses períodos.
O conceito de agilidade em
projetos
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Look
Beyond
Agile and
focus on
Agility Photo by Freddy Marschall on Unsplash
O que é Agilidade?
“Agilidade é a habilidade da equipe do
projeto de mudar rapidamente o plano
do projeto como uma resposta às
necessidades dos clientes ou partes
interessadas, mercado ou demandas
tecnológicas, a fim de alcançar um
melhor desempenho de produto e
projeto em um ambiente de projeto
inovador e dinâmico.”*
Fonte: Conforto, E.C., et al. "The agility construct on project management theory." International Journal of Project
Management 34.4 (2016): 660-674.
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O que está inserido na “Agilidade”? Trinta (30) palavras mais relevantes do corpus
Agilidade baseado em 59 definições
Aparece pelo menos uma vez

em 61% das definições
Fonte: Conforto, E.C., et al. "The agility construct on project management theory." International Journal
of Project Management 34.4 (2016): 660-674.
Agilidade é um conceito multifacetado…

“Capacidade de mudar (por exemplo,
Organização produtos, plataformas, serviços) de forma
rápida e contínua como uma resposta às
partes interessadas, ou às necessidades dos
. . . negócios, tecnologia, concorrentes, novas
demandas do mercado ou oportunidades”*
Processos “Capacidade de mudar a produção, operações

para entregar os produtos, plataformas,
. . . serviços de forma rápida e contínua…”*
“Capacidade de alterar o plano do projeto de

Projetos forma rápida e contínua…” *
Fonte: Conforto, E.C., et al. "The agility construct on project management theory." International
Journal of Project Management 34.4 (2016): 660-674.
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Agilidade…
É uma Depende de uma Tem diferentes

habilidade; mais combinação de níveis de
que um método fatores intensidade
Fonte: Conforto, E.C., et al. "The agility construct on project management theory." International
Journal of Project Management 34.4 (2016): 660-674.
Os 3 A’s da Agilidade
ADAPTAR
The
Altos níveis de
flexibilidade e “Agile Economy”
adaptação ACELERAR As organizações estão
Executar no tempo certo buscando uma nova
(timing ),e capacidade de forma de produzir valor
reação e enfrentar a dinâmica
ANTECIPAR
de mercado e consumo.
Capacidade para
antecipar tendências
e visão de futuro
Os 3 A’s da Agilidade | Source: Dr. Edivandro Carlos Conforto 34
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Atividade 03 (AT03)

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AT02 - Analise os projetos abaixo e indique a abordagem de gerenciamento de projetos

mais apropriada para cada um dos casos, forneça argumentos que justifique tal escolha.
Abordagem de gerenciamento
Nº Descrição do Projeto mais indicada para esse tipo
de projeto
Preparação de um país para receber uma Copa do Mundo (ex:
Rússia 2018). Ambiente altamente complexo, envolvendo um
1
Fonte: fifa.com
alto número de stakeholders, fornecedores, contratos, prazos

rígidos, etc.
Desenvolvimento de um novo software voltado para a
Projetado por Creativeart –
2 tecnologia assistida (ampliar habilidades funcionais de pessoas

Freepik.com
com deficiência). É o primeiro software desse tipo no mercado.
Desenvolvimento de um novo automóvel com 50% de novas

Fonte: khulsey.com
3
tecnologias e reuso de peças automobilísticas já existentes.
Desenvolvimento de novas tecnologias voltadas para o

4
Fonte: Nokia
desenvolvimento de telas flexíveis.
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Por quê modelos híbridos?
Estamos diante de uma nova onda de

transformação na gestão de Projetos?

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Um dos primeiros
artigos publicados sobre
o tema.
Pesquisadores do Brasil
(USP) e USA (MIT)
Definição e
características dos
Modelos Híbridos
Uma das principais revistas de tecnologia e

inovação do mundo.
• 5º. Artigo mais baixado desde sua
publicação em 2016.
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10/10/2019
Entertainment Online Mkt

Service
“The strategies and plans
that managers formulate
for confronting disruptive
technological change, +80 Million subscribers
therefore, should be
plans for learning and Communication Transport
discovery rather than
plans for execution.”
Clayton M. Christensen,
The Innovator’s Dilemma, 2000, p. 165.
+1 Billion users +8 Million users
Source: http://expandedramblings.com
2016 Dr. Dr.
Edivandro Source: http://expandedramblings.com
©2019 EdivandroConforto | Confidential.
Conforto. Todos All Rights Reserved.
os Direitos Reservados.
Exemplo Volkswagen
Source:
https://www.volkswagenag.com/e
n/brands-and-models.html ©2019 Dr. Edivandro Conforto. Todos os Direitos Reservados.
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10/10/2019
Como parte do seu plano O foco, porém, é

estratégico “Together”, manter todos
reconheceram a alinhados aos
necessidade de mais objetivos comuns
agilidade em algumas da estratégia.
áreas da CIA.
Leia mais sobre o plano aqui: https://www.volkswagenag.com/en/group/strategy.html
Fonte: Brightline Initiative Special Report – Closing the Gap: Designing and Delivering a Strategy that Works | The Economist Intelligence Unit | 2017.
Estão fazendo a ü Áreas com foco em

“reengenharia” da sua processos bem
estrutura e processos. estabelecidos, pouca
A empresa está ambiguidade ou
adotando uma mudanças.
abordagem ü Áreas com estruturas
caracterizada como ágeis, operando quase
“two speed model” como “start-ups”
Fonte: Brightline Initiative Special Report – Closing the Gap: Designing and Delivering a Strategy that Works | The Economist Intelligence Unit | 2017.
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Qual a % de projetos gerenciados

com modelos híbridos no mundo
atualmente?

45
Qual a % de projetos gerenciados

com modelos híbridos no mundo
atualmente?
7% ( ) 14% ( ) 20% ( ) 32% ( )

46
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“Modelos Híbridos” Management

Less More
serão a solução para Method used
Agile Agile
(Self-declared)
diferentes indústrias e
Agile 18.6% 81.4%
variedade de projetos,
quando o objetivo é Traditional 62.2% 37.8%
construir Agilidade Hybrid 30.4% 69.6%
como Competência Table 5. Comparison between self-declared management methods (n=816)
and those assessed in the groups “Less Agile” and “More Agile”.
Fonte: Conforto, E.C.; Rebentisch, E.; Amaral, D.C. 2014. Project Management Agility Global Survey. Massachusetts Institute of
Technology, Consortium for Engineering Program Excellence – CEPE, Cambridge, Massachusetts, U.S.A.
Afinal, o que são

Modelos Híbridos?
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10/10/2019
Definições dos Modelos Híbridos

“Os princípios estruturados
“Mistura de métodos ágeis
agem como um guarda-
e métodos tradicionais de
chuva de disciplina sob o
gerenciamento de Galal-edeen, qual o desenvolvimento ágil
projetos”
Boehm Riad e Seyam pode prosperar. Sommer et al.
(2002) Hybrid Project (2007) Hybrid Approach (2015)
Hybrid Project Boehm & Turner Hybrid Approach Batra et al. Hybrid Method
(2005) (2010)
“Combinam ambos os “Combinação entre “combinam elementos
métodos de gestão, são abordagens para encontrar dos modelos ágeis e do
viáveis e necessários um meio termo que Stage-Gate, oferecendo
para projetos que combine as vantagens e uma alternativa mais
combinam um mix de corrija as deficiências de flexível aos sistemas
características ágeis e ambas (tradicional e ágil).” convencionais.”
planejadas.”
Uma definição mais robusta

“Modelos Híbridos são a combinação de princípios,
práticas, técnicas e ferramentas de diferentes
abordagens em um processo sistemático que visa a
adequar a gestão para o contexto de negócio e tipo
específico de projetos. Têm como objetivo maximizar o
desempenho do projeto e produto, proporcionar um
equilíbrio entre previsibilidade e flexibilidade, reduzir
os riscos e aumentar a inovação, para entregar
melhores resultados de negócio e valor agregado para
o cliente.”
Fonte: Conforto, E. C., Barreto, F., Amaral, D., & Rebentisch, E. (2015, August/September). Modelos híbridos unindo
complexidade, agilidade e inovação: A próxima tendência do gerenciamento de projetos. Mundo Project Management.
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10/10/2019
Customizados para
as especificidades do
projeto e ambiente
Características
de negócios. Foco na
Agilidade. dos Modelos
Equilibram
Eliminam atividades
Híbridos
previsibilidade,
Foco na inovação e e documentação que
antecipação e
resultados de valor, não adicionam valor
minimização de
alto impacto para o projeto e
riscos com
cliente
flexibilidade
Proporcionam
Combinam Contemplam
elevados níveis de Combinam disciplina
princípios, práticas, diferentes papéis e
colaboração e de processos com
técnicas e responsabilidades
aprendizado para os autogestão dos
ferramentas de trabalhando de
envolvidos no times
diversas abordagens forma conjunta
projeto
Características Comuns
Uso de ciclos curtos de
desenvolvimento (time-
boxed iterations or sprints);
Decomposição de
entregas complexas em
Feedback contínuo. tarefas pequenas,
rápidas e
independentes;
Foco na entrega
Testes contínuos e contínua de valor
integração; (entregas parciais /
incrementais);
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10/10/2019
Exemplos de
Modelos Híbridos
Quais abordagens
Autores/Ano Nome do modelo Quais métodos/modelos englobam Área de aplicação
combinam
Extreme Programming (XP),
Nawrocki et al., Desenvolvimento de
XPrince Ágil + Tradicional PRINCE2 e o Rational Unified
(2006) software
Process (RUP)
Mobile Software
Adaptative Software Development
Rahimian e Development Desenvolvimento de
Ágil + Ágil (ASD) e Desenvolvimento de Novos
Ramsin (2008) Methodology softwares para celulares
Produtos (NPD)
Hybrid Software
Development Method Rational Unified Process (RUP) e Projetos grandes e
Cho (2009) Ágil + Tradicional
For Large-Scale SCRUM complexos
Projects
A Hybrid Disciplined Scrum, Extreme Programming (XP),
Zaki e Moawad Desenvolvimento de
Agile Software Process Ágil + Tradicional Feature Driven Development (FDD)
(2010) software
Model e Rational Unified Process (RUP)
SCRUM, XP, Crystal Family,
Seyam e Galal-
Tragile Ágil + Tradicional Structured Systems Analysis & Sistemas de informação
edeen (2011)
Design Method (SSADM)
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10/10/2019
Quais abordagens
Autores/Ano Nome do modelo Quais métodos/modelos englobam Área de aplicação
combinam
Disciplined Agile XP, SCRUM, Lean Software Desenvolvimento de
Ambler (2013) Ágil + Ágil
Delivery Development, entre outros software
Anitha, Savio e
V-model +Scrum Ágil + Tradicional V-model, Scrum Sistemas de informação
Mani (2013)
Binder, Aillaud Desenvolvimento de
Cocktail Model Ágil + Tradicional Práticas ágeis e a ISO 21500
e Schilli (2014) software
Ahmad,
XSR Model SCRUM, Extreme programming (XP) Desenvolvimento de
Soomro e Brohi, Ágil + Tradicional
e Rational Unified Process (RUP) software
(2014)
Cooper, (2014) Agile-Stage-Gate Ágil + Tradicional Modelo Stage-Gate® e práticas ágeis Projetos complexos
Sommer et al. Industrial Scrum Indústria (ex: turbinas de
Ágil + Tradicional Modelo Stage-Gate® e SCRUM
(2015) Framework vento, válvulas e sensores)
Planejamento de
Silva, (2015) Ágil + Tradicional SCRUM e práticas tradicionais Indústria aeronáutica
tempo combinado
Iterative and Visual Produtos manufaturados e
Conforto e
Project Management Ágil + Tradicional Modelo Phase-Gate e práticas ágeis desenvolvimento de
Amaral (2016)
Method (IVPM2) software
Estudo de Caso #1
28
10/10/2019
Exemplo: Empresa de Grande Porte - TIC

Nível&1& Área*A*–*CMMi*2* Departamento A – Tipo de projeto A
Planejamento*Macro* Nível&2&–&Processo&prescri1vo&2&detalhado&
Primavera(
Planejamento*Fino* Execução*
JIRA(
Resultados:
Equipe: participa
Escopo: Ferramentas: entregas no final
de vários
detalhado no tradicionais, do projeto; busca Cliente: participa
projetos ao
início do projeto, software de atender o escopo apenas no início
mesmo tempo;
baixa tolerância gestão, Gantt definido no inicio do projeto na
seguir o plano,
ao risco e Chart, do projeto. fase de requisitos
falta de visão
mudanças; documentos Métricas de e especificações
holística; não
PREVISIBILIDADE textuais sucesso: escopo,
toma decisão
prazo e custo
Exemplo: Empresa de Grande Porte - TIC

Nível&1& Área*B*–*CMMi*3*
Planejamento*Macro* Atualização*do*Plano*Macro* Departamento B – Tipo de projeto B

Primavera(
Nível&2&)&Processo&itera2vo&de&desenvolvimento&
&
Iteração*1* Iteração*2* Iteração*3* Iteração*n*
JIRA(
Resultados: entregas
Escopo: variável, de curto prazo,
Equipe: dedicada,
dinâmico, Ferramentas: visuais e antecipar feedback, Cliente: participa
participa ativamente
planejamento por simplificadas, permitir erros. Métricas de ativamente do projeto;
do projeto, trabalho
iteração, alta interação entre os sucesso: além das quase que uma
criativo, problemas
tolerância ao risco e membros da equipe tradicionais, VALOR cocriação
complexos
mudanças para o cliente,
inovação
29
10/10/2019
Estudo de Caso #2
Parte 1
O processo de inovação na empresa é baseado no
phase-gates process (ou fases e portões). Inicia-se
Concept
com o estudo da viabilidade de um conceito no Project Concept Validation; Customer
processo de ideação passando pelo pré- Approval Development Process Approach
desenvolvimento do produto e do processo. Provada Predevelopment
a viabilidade do conceito, inicia-se o gerenciamento

Decision Decision Decision Decision
do projeto para o pré-desenvolvimento do produto e Gate 0 Gate 1 Gate 2 Gate 3
do processo conforme Figura 1.
Para cada fase existem conjuntos de tarefas e entregas referentes aos grupos de processos e áreas de
conhecimento do gerenciamento de projetos como definição do escopo, recursos, gestão de riscos, etc. Ao
final de cada fase, as tarefas e entregas concluídas são analisadas por um comitê que incluem os principais
stakeholders do projeto que decidem favoravelmente ou não sobre o avanço do projeto para a fase seguinte,
também conhecido como “gate approval” ou passagem de portão.
No entanto, um dos grandes desafios deste modelo é o tempo de espera para as avaliações formais, o que
pode resultar em pouca velocidade e atrasados nas decisões críticas do projeto. A análise crítica do projeto
por parte dos stakeholders é realizada em um ponto fixo, ou momento definido e planejado previamente,
algo que pode acontecer mensalmente ou bimestralmente de acordo com o tipo e portfólio de projetos.
30
10/10/2019
Solução híbrida multinível

A solução contemplou três frentes de trabalho:
1) Aprimorar a dinâmica de interação entre os membros do time de diversas áreas
2) Promover maior alinhamento e envolvimento dos tomadores de decisão nas fases do processo
3) Aprimorar a estrutura física e ferramentas de apoio à gestão visual dos projetos
Práticas implementadas:
1) Facilitação pelo PMO
2) Reuniões rápidas – máximo 30 minutos com todos os membros dos times
3) Utilização de um espaço físico (sala), gráficos e painéis visuais com post-its
4) Lista de projetos – nível de portfólio, visível para todos
5) Visão macro dos cronogramas dos projetos
6) Registro de tópicos para acompanhamento, riscos, tarefas gerais, etc.
http://portal.saebrasil.org.br/Portals/0/RevistaEAAedicao71/index.html
2016 Dr. Edivandro Conforto | Confidential. All Rights Reserved. 61
Fatores de Sucesso
Os principais fatores críticos que contribuem para a agilidade e sucesso
das ações incluem:
1) a presença assídua do stakeholder representante da alta direção, os
gestores dos projetos e membros dos times;
2) o comprometimento e responsabilidades dos membros dos times e
gestores para desenvolvimento da agilidade, bem como as
atribuições do responsável pelo portfólio de projetos;
3) poder contar com um moderador para a reunião que auxilia em
atividades críticas para que o tempo seja melhor aproveitado e os
objetivos alcançados;
4) a execução do encontro sempre no mesmo horário em espaço
reservado próximo do principal stakeholder e membros dos times.
31
10/10/2019
Revista SAE
Brasil EAA,
no.71
Benefícios Competência em
Agilidade
Cultura adequada de
gestão de projetos
Resultados de
Impacto e valor
Fomentar a inovação
Previsibilidade + Diferencial
Flexibilidade Estratégico
Contribuir para reduzir riscos

Crescimento
orgânico
Manter custos alinhados
com os objetivos
32
10/10/2019
O “hibridismo” não é o
“método”, é mais do que
isso, é uma estratégia, um
mindset, uma atitude, que
vai lhe ajudar na construção
de uma cultura de gestão e
modelos adequados para
seu contexto e desafios.
Edivandro
Conforto, Ph.D
Referências
• Amaral, D.C.; Conforto, E.C.; Benassi, J.L.G.; Araújo, C. Gerenciamento Ágil de Projetos – aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva, 2011.
• BATRA, D. et al. Balancing agile and structured development approaches to successfully manage large distributed software projects: A case study
from the cruise line industry. Communications of the Association for Information Systems, v. 27, n. 1, p. 379–394, 2010.
• BOEHM, B. Get ready for agile methods, with care. Computer, v. 35, n. 1, p. 64–69, 2002.
• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Success Rates Rise, 9th Global Project Management Survey. PMI’s Pulse of the Profession, 2017. p. 32.
Disponível em: <http://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2017.pdf>.
• Brightline Initiative Special Report – Closing the Gap: Designing and Delivering a Strategy that Works | The Economist Intelligence Unit | 2017.
• Conforto, E.C.Modelo e ferramenta para avaliação da agilidade no gerenciamento de projetos (PhD Thesis, EESC, Universidade de São Paulo), 2013.
• Conforto, E. C., Salum, F., Amaral, D. C., Silva, S. L., Almeida, L. F. M. Can agile project management be adopted by industries other than software
development? Project Management Journal, 45 (3), p. 21-34, 2014.
• Conforto, E.C., et al. "The agility construct on project management theory." International Journal of Project Management 34.4, 660-674, 2016.
• Conforto, E.C.; Rebentisch, E.; Amaral, D.C. Project Management Agility Global Survey. Massachusetts Institute of Technology, Consortium for
Engineering Program Excellence – CEPE, Cambridge, Massachusetts, U.S.A, 2014.
33
10/10/2019
Referências
• Conforto, E. C., Barreto, F., Amaral, D., & Rebentisch, E. Modelos híbridos unindo complexidade, agilidade e inovação: A próxima tendência do
gerenciamento de projetos. Revista MundoPM, pág.12, Ago/Set., 2015.
• Conforto, E.C.; Rebentisch, E. Desenvolvendo Competências em Agile e Lean para Programas e Projetos Inovadores. MundoPM, Fev./Mar. 2014.
• Cooper, R. G. What’s Next?: After Stage-Gate. Research-Technology Management, v. 57, n. 1, p. 20–31, 2014.
• Eder, S.; Conforto, E.C.; Amaral, D.C.; Silva, S.L. Diferenciando as abordagens tradicional e ágil de gerenciamento de projetos. Revista Produção, v.25,
n.3, p. 482-497, 2015.
• GALAL-EDEEN, G. H.; RIAD, A. M.; SEYAM, M. S. Agility versus discipline: Is reconciliation possible? ICCES’07 - 2007 International Conference on
Computer Engineering and Systems, p. 331–337, 2007.
• Laufer, A.; Hoffman, E.J.; Russell, J.S.; Cameron, W.S. What Successful Project Managers Do. MIT Sloan Management Review. Spring 2015.
• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Success Rates Rise, 9th Global Project Management Survey. PMI’s Pulse of the Profession, 2017. p. 32.
Disponível em: <http://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2017.pdf>.
• SOMMER, A. F. et al. Improved Product Development Performance through Agile/Stage-Gate Hybrids: The Next-Generation Stage-Gate Process?
Research Technology Management, v. 58, n. 1, p. 34–44, 2015.
• SLIGER, M.; BRODERICK, S. The Software Project Manager’s Bridge to Agility. Addison Wesley Professional, p. 384. 2008.
BIO | Edivandro Conforto, Ph.D.

Dr. Edivandro Conforto possui Pós-doutorado pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT-
SSRC-CEPE). Como pesquisador associado do MIT entre 2013 e 2015, desenvolveu projetos de
pesquisa em nível global em temas como: Agile Management; Agility Theory; Improvisation; Hybrid
Models; Integration of Program Management and Systems Engineering. Possui mais de 10 anos de
experiência atuando em pesquisa, consultoria e educação. É especialista em gestão ágil, agilidade
organizacional e modelos híbridos, e desenvolve práticas, métodos e modelos para inovação e
gestão de projetos de desenvolvimento de produtos e serviços em ambientes dinâmicos de negócio.
Como consultor atua em empresas de diferentes setores, incluindo automobilístico, plástico,
governo e P&D. É o primeiro brasileiro a receber premiações internacionais de instituições como
PMIEF, IPMA e POMS na área de gerenciamento ágil de projetos. Possui mais de 30 artigos
publicados em congressos e revistas nacionais e internacionais que são referência na área de gestão
ágil e modelos híbridos. É co-autor do primeiro livro sobre Gerenciamento Ágil de Projetos
publicado no Brasil (Ed. Saraiva, 2011). Já palestrou em diversos eventos e foi professor convidado
em MBAs Executivos em instituições no Brasil, Estados Unidos e Europa. Possui mestrado e
doutorado pela Universidade de São Paulo (EESC-NUMA-EI2).
34
10/10/2019
BIO | Michael Bianchi, MS.c.

MSc. Michael Bianchi possui graduação em Engenharia Química, com mestrado na área de gestão
de projetos e desenvolvimento de Produtos (2017) em Engenharia de produção pela Escola de
Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo. Atualmente é doutorando e pesquisador do
Grupo de Engenharia Integrada (EI) na Universidade de São Paulo (USP). Especialista em
Gerenciamento de Projetos (Tradicional, Ágil e Híbrido), Desenvolvimento de Produto e Serviços,
controle e melhoria de processos. Já palestrou e ministrou vários cursos relacionados a gestão de
projetos em instituições no Brasil, além de participar de congressos nacionais e internacionais.
Professor convidado do MBA em gestão de projetos da ESALQ/USP. Possui vários artigos publicados
sobre gerenciamento ágil e híbrido de projetos. Revisor de revistas científicas nacionais e
internacionais.
35

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• Consultor e pesquisador com atuação global e 10+ anos de

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• Doutorando e pesquisador do Grupo de Engenharia Integrada (EI) na

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Contexto atual de negócios nas

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Evolução das abordagens

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8 manufacturing, supply chain critical factors

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Quase duas décadas do MANIFESTO ÁGIL!

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Microsoft Solutions Disciplined Agile

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AT01 – Na sua opinião, qual a principal barreira para implementação de métodos

( ) Adotar práticas ágeis em um framework não ágil

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Definição de Gerenciamento Ágil

Fonte: Amaral, D.C.; Conforto, E.C.; Benassi, J.L.G.; Araújo, C.

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Principais diferenças entre as abordagens

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Principais diferenças entre as abordagens

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Exemplo de Método Waterfall

• Processo sequencial (não-

Fonte: Traduzido de Royce (1970).

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Exemplos de Métodos Ágeis

• Sprint Planning • Release plan (months) • Produção puxada

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Fonte: Adaptado de Sliger e Broderick (2008).

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Trabalho feito com 19

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Trabalho feito com 19 empresas (35 executivos)

June/July 2014 ■ Project Management Journal ■ DOI: 10.1002/pmj 27

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AT01 - Dado as afirmações abaixo, relacione quais representam o gerenciamento ágil

( ) Incentiva a autogestão dos membros da equipe.

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Aparece pelo menos uma vez

Agilidade é um conceito multifacetado…

Processos “Capacidade de mudar a produção, operações

. . . serviços de forma rápida e contínua…”*

“Capacidade de alterar o plano do projeto de

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É uma Depende de uma Tem diferentes

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AT02 - Analise os projetos abaixo e indique a abordagem de gerenciamento de projetos

PlanejamentoMacro AtualizaçãodoPlanoMacro Departamento B – Tipo de projeto B