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IDENTIFICAÇÃO DE INDICADORES DE
DESEMPENHO LOGÍSTICO
Rafael Prudenciano da Silva (UNIFEI)
rafaelprudenciano@hotmail.com
Elizabete Ribeiro Sanches da Silva (FACESM)
beribeiro@uol.com.br
1. Introdução
Uma cadeia de fornecimento descreve o fluxo de produtos, serviços e informações das fontes
iniciais de materiais e serviços até a entrega dos produtos, independentemente de essas
atividades ocorrerem na mesma organização ou em outras organizações. De modo geral, uma
cadeia de suprimentos é uma rede de companhias autônomas, ou semi-autônomas,
responsáveis pela obtenção, produção e liberação de um determinado produto e ou serviço ao
cliente final (PIRES, 2004).
Várias pesquisas mostram ganhos significativos para as empresas, quando estas estão focadas
em sua cadeia de fornecimento, através da coordenação das suas atividades com outras
empresas e principalmente, pelo compartilhamento de informações ao longo desta cadeia de
fornecimento.
Os níveis de estoque mantidos pelos clientes são influenciados pelos padrões de demanda de
seus clientes e os relacionamentos de fornecimento com os seus distribuidores e fabricantes,
assim como dos fornecedores com os seus fabricantes e assim sucessivamente (HORNGREN,
DATAR e FOSTER, 2004).
Conforme citado por Silva et al (2006) a análise, desenvolvimento e implementação de um
Sistema de Medição de Desempenho - SMD em cadeias de suprimento é bastante complexo,
necessitando, portanto de uma estrutura bem planejada, já que se trata de uma interligação de
várias empresas (elos) com modelos de gerenciamento, processos e culturas totalmente
diferentes.
O gerenciamento de atividades logísticas necessita do desenvolvimento de um bom sistema de
monitoramento de desempenho. Neste sentido, a mensuração de desempenho torna-se uma
das mais importantes ferramentas a serem utilizadas para verificar se os objetivos
estabelecidos pela empresa estão sendo alcançados.
A realização do monitoramento do desempenho torna-se ainda mais importante no atual
cenário em que as atividades relacionadas à logística vêm sendo reconhecidas mundialmente
para geração de valor para o cliente (HIJJAR et al, 2005).
Este artigo busca identificar os indicadores que são medidos pelo departamento de logística de
uma empresa, propor melhorias no sistema de medição, baseado nas quatro áreas de
importância do modelo World Class Logistics: serviço ao cliente, custos, produtividade e
gerenciamento de ativos. Estes indicadores devem estar alinhados aos objetivos da empresa
com relação à cadeia de suprimentos.
Trata-se de uma empresa de autopeças, líder no setor de sistemas de transmissão de energia,
traduzindo assim sua importância relativa no setor de atuação. Deve-se ressaltar também a
extrema abrangência do setor de logística desta empresa e a sua total interdependência da área
com fornecedores e clientes.
O artigo é feito através de uma pesquisa bibliográfica, explorando material já publicado, como
livros, artigos de periódicos e atualmente com material disponibilizado na Internet. Após a
revisão bibliográfica e conseqüente contextualização do trabalho, é apresentado um estudo de
caso e seus resultados. Espera-se que a partir da proposta deste artigo, a empresa tenha
indicadores de desempenho que de fato, proporcionem resultados de curto, médio e longo
prazo melhorando o gerenciamento da relação com seus fornecedores e também resultados
internos.
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Lummus e Vokurka (1999), apresentam três razões principais para o aumento do interesse
pelo Supply Chain Management desde o início dos anos 90:
As empresas estão cada vez menos verticalizadas, cada vez mais especializadas e
procurando fornecedores que possam abastecê-las com componentes de alta qualidade e a
um baixo preço;
O crescimento da competição, o contexto doméstico e internacional;
O entendimento de que a maximização do desempenho de um elo da cadeia de suprimentos
está distante de garantir seu melhor desempenho.
Junto destes fatores há uma exigência cada vez maior do mercado em busca de melhores
produtos fazendo com que o conceito e novas práticas do SCM evolua e se atualize
constantemente.
A intenção é que toda esta cadeia esteja integrada e focada em uma mesma estratégia e
objetivo a fim de gerar o maior valor ao cliente e maximizar seu retorno com um preço mais
competitivo, um custo menor e uma maior qualidade.
3. Medição de desempenho na cadeia de suprimentos
Para Hedler e Simões (2005) a medição e a avaliação de desempenho logístico na gestão das
empresas e das organizações de forma geral são procedimentos fundamentais para constatar o
grau de performance de processos e atividades operacionais na geração de valor, assim como
o grau de competitividade em que se encontra a organização em relação aos seus
concorrentes.
Para Bond (2002), ao medir o desempenho de uma cadeia de suprimentos, onde o controle
não é baseado somente em uma empresa, mas em interfaces ao longo de uma cadeia de
processos, o SMD reflete uma realidade por vezes complexa devido às dificuldades em se
integrar os processos das várias empresas que fazem parte da cadeia.
De acordo com Durski (2003), para obter uma eficiente sincronia entre os elos da cadeia,
refletindo em melhorias globais dentro desta, é obrigatório que o monitoramento e a avaliação
dentro do sistema de medição sejam constantes e efetivos, pois, através deste
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Silva (2006) definiu alguns enfoques dos sistemas de medição, para o eficiente gerenciamento
do desempenho das parcerias estratégicas, tais como: alinhamento, abrangência, equilíbrio,
comportamento, dinamismo, planejamento e integração. No entanto, a autora verificou dentre
algumas pesquisas sobre medição de desempenho, que a grande maioria delas enfoca a
relevância das medidas equilibradas e alinhadas com a estratégia organizacional; mas o
enfoque da integração das medidas no âmbito das cadeias de suprimentos é pouco citado
nestas pesquisas.
É claro que as dificuldades no desenvolvimento de um sistema alinhado para toda cadeia
existirão. Alinhar um processo desta magnitude leva tempo, organização e esforço por parte
das empresas envolvidas. A criação de indicadores dentro do SMD é um processo
extremamente delicado por envolver tantas empresas. Este SMD tem de atender as
necessidades de todas as empresas e deve contar com pessoas chaves para que o objetivo final
seja atingido, cuidando para que o interesse da cadeia prevaleça sobre o processo individual
de cada empresa.
4. O modelo do World Class Logistics
O modelo escolhido para estudo, ilustrado na figura abaixo, deve-se ao fato de referir-se a um
sistema peculiar de gestão de desempenho logístico, focando nas áreas mais sensíveis deste
departamento. Alem disso é um modelo ainda pouco usado dentro do mundo acadêmico e do
mundo empresarial.
Tal modelo destaca o que uma empresa, que procura ter desempenho logístico acima da
média, necessita apresentar. Posicionamento, integração, agilidade e mensuração são os
elementos e competências fundamentais para as empresas que buscam o objetivo de ser uma
organização com um departamento logístico de classe mundial. Abaixo uma ilustração das
competências destacadas acima, e ainda uma explicação de cada uma delas:
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Segundo este modelo, o posicionamento diz respeito aos serviços que são ofertados e os
segmentos de mercado que se objetiva ganhar. A integração está relacionada a excelência
operacional logística. A agilidade é uma competência ligada ao quão as empresas estão
dispostas a responder as variações propostas aos clientes. A mensuração refere-se as métricas
de avaliação que ajudam a intervir, também, nos três elementos anteriores.
5 - A empresa analisada
5.1 – Descrição da empresa
A organização estudada está no competitivo setor de autopeças e inserida entre as cinco
maiores empresas do mundo no seu ramo. Ela pertence a uma das mais importantes cadeias de
suprimentos existentes, a cadeia automobilística e fornece sistemas de transmissão de energia,
os “chicotes” elétricos. Neste segmento, ela lidera a fatia do mercado nacional com mais de
40% de participação. A empresa possui um faturamento global em torno de US$ 30
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bilhões/ano, sendo que a unidade pesquisada neste artigo possui um faturamento médio de R$
30 milhões/mês. O setor a ser estudado dentro da empresa é o setor de logística. Na empresa
X, conforme é denominada neste artigo, o departamento é conhecido como PC&L
(planejamento e controle da logística). Ele é formado aproximadamente por duzentas pessoas
e dividido em PCP (planejamento e controle da produção), materiais, rotas, recebimento e
expedição. Há um coordenador para cada área dessas e um supervisor que cuida de todo o
departamento de logística.
5.2 – Descrição dos indicadores de desempenho logístico
Com base nas quatro métricas adotadas pelo modelo estudado (serviço ao cliente, custo,
produtividade, gerenciamento de ativos) algumas medidas foram identificadas no setor de
logística, da empresa analisada. O quadro a seguir faz um comparativo das medidas utilizadas
pelo setor.
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Indicadores de Produtividade
Modelo proposto no "World Class Logistic" Modelo utilizado pela empresa "X"
Ociosidade do equipamento
total de despesas operacionais/ valor total das mercadoris
processadas
total de despesas operacionais/ valor total das mercadorias
recebidas ou despachadas
Indicadores de Gerenciamento de Ativos
Modelo proposto no "World Class Logistic" Modelo utilizado pela empresa "X"
Nível de estoque Nível de estoque
Giro de estoque Giro de estoque
Obsolescência Obsolescência
Curva ABC Curva ABC de Produto Acabado
Prévia de inventário
Quadro 1 – Métricas do modelo WCL versus métricas do setor de logística
Após análise do quadro acima, pode-se entender que a empresa foca seus maiores esforços
sobre duas das quatro métricas que o modelo aborda: serviço ao cliente e gerenciamento de
ativos. Das outras duas métricas, a referente a custos quase não é utilizada e a referente a
produtividade não possui nenhum indicador. Isso sinaliza uma grande oportunidade de
melhoria, pois sabe-se que produtividade, quando é medida, auxilia a reduzir determinado
número de pessoas utilizadas para se fazer determinada tarefa, material utilizado e
equipamentos.
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medem a empresa?
Não. A empresa dedica poucas ações no relacionamento com os fornecedores. Infelizmente,
esquece que este é peça chave em uma boa gestão da cadeia. Não existe aliança estratégica
com os fornecedores chaves que abastecem a empresa. Ocorre um pedido e este é atendido da
forma tradicional, através de contrato firmado que descreve sobre absorção de reprogramas e
também um relacionamento entre os contatos das empresas. Até as visitas aos fornecedores
para estreitar o relacionamento são poucas.
Existe, por parte da empresa, uma preocupação na manutenção do relacionamento com seus
fornecedores, porem não são definidos os indicadores para avaliação desses fornecedores.
Como não existem métricas específicas para esse caso, não é possível controlar o desempenho
e dar um feedback aos fornecedores.
9 – Existe algum tipo de parceria com clientes / fornecedores?
Sim, os exemplos clássicos são: na falta de uma matéria prima exclusiva de um determinado
produto, são negociadas a utilização de outro produto similar no lugar. Isso ocorre tanto na
relação empresa / cliente quanto Fornecedor / empresa. Essa utilização de um produto similar
é conhecida na área de engenharia das empresas como “desvio”. Os “desvios” são aceitos
após testes de qualidade e testes técnicos que comprovam que o produto similar é tão eficaz
quanto o original.
6 - Análise dos resultados
Todos os indicadores logísticos utilizados pela empresa hoje, são absolutamente aplicáveis à
área e devem permanecer. É importante verificar se eles estão sendo medidos da maneira
correta para que possam ser analisados e transformados em informações importantes e úteis.
Feita a análise de qual indicador está sendo medido de maneira incorreta, é preciso aplicar
ações que façam com que este indicador forneça um resultado melhor. Não basta apenas ter
um número no final do período, compará-lo ao “target” estabelecido e fechar o processo. É
preciso também tomar ações.
Dentro das métricas estabelecidas, produtividade não é acompanhada pela área de logística. É
um ato extremamente falho já que se não se mede a produtividade é muito difícil ter ganhos
em equipamentos, materiais e pessoas.
Os indicadores definidos pela logística desta empresa que estão sendo medidos de maneira
incorreta são:
Relatório de Atraso: Hoje o relatório de atraso é medido referente ao atraso de produção.
Não é uma medida incorreta. Deve ser mantida, pois auxilia a produção a dar foco naquilo
que apresenta maiores pendências. O ideal seria criar um relatório de atraso de cada cliente
considerando as peculiaridades de cada um. Estas variáveis seriam: o número de dias de
antecipação do produto de cada cliente, a rota logística, incluindo o lead time de entrega de
cada cliente para garantir que, depois que o pedido entrou no sistema e com todos os
parâmetros necessários, o item estaria na expedição, para ser entregue, na data demandada.
Então o número demonstrado no relatório de atraso deveria ser o número medido depois de
considerar todas as situações acima.
IPM: É um indicador que hoje mede apenas o número de fretes especiais que são enviados
para o cliente dentro de todas as entregas feitas pela empresa no mês. Ele tem um target
mensal estabelecido pela alta gerência e deve ser reportado todo mês. O IPM deveria
refletir o pedido perfeito. Medir se está produzindo e entregando a quantidade certa e na
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data certa. Após estabelecido o “target”, toda ocorrência dos pedidos que fosse notificada
deveria ser constatada e arquivada. No fim do mês, poderia relacioná-la com o que foi
entregue de maneira perfeita, achar a razão e comparar ao “target” estabelecido. Deveria
também tomar as ações caso haja um número que fique acima do esperado.
Avaliação de variação semanal do programa: Analisa se nas próximas oito semanas o
programa do cliente variou acima da margem de 25%, que a empresa absorve e atende.
Acima desse percentual, é feita uma análise para entender se existe capacidade de material
e de produção para atender ao pedido. Deveria estabelecer uma variação por cliente, com
base nas características de cada um. O problema atual é que, mesmo sabendo que
determinado cliente variou acima da margem estipulada de 25%, a empresa atende. As
conseqüências são futuras por antecipar o uso de uma quantidade de material, que seria
utilizado em um próximo pedido para este mesmo cliente, ou em um pedido de um outro
cliente. O principal cliente da empresa hoje respeita esta margem de variação, e sempre
que ele apresenta uma variação superior, ele se responsabiliza pelas despesas de trazer
material via frete aéreo (modal mais caro que o tradicional marítimo) para que a empresa
atenda seu re-programa em tempo hábil.
Curva ABC de Produto Acabado: O calculo de curva ABC para produto acabado na
Empresa X está voltado ao processo produtivo e não ao custeio final do estoque, ou seja. o
item que possui 70% do volume em uma linha de produção específica, será considerado
como item de curva A, independente do seu custo final. Por esta razão o valor total dos
estoques de segurança de produto acabado será distorcido, pois haverá, em toda fábrica um
volume muito grande de itens de curva A para o programador de produção administrar. O
correto seria a avaliação da curva ABC pelo método convencional, baseado em
custos versus volume. Isto restringe ao número muito menor de itens de curva A,
facilitando a administração dos itens.
Indicadores de Produtividade:
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Pedido Inconsistente: Quando a empresa recebe o EDI (eletronic data interchange –troca
de dados eletrônica) do cliente, existem pedidos que vem com alguns erros. Estes erros são
chamados de inconsistências. Estas inconsistências são ocasionadas na maioria das vezes
por mudanças cadastrais dos clientes. Se por algum motivo elas não forem alteradas e
ajustadas de maneira correta os pedidos não são processados causando transtornos como
“não compra de materiais” e “não programação de produção”. Seria importante ter um
indicador que transmitisse a quantidade de inconsistências por EDI, por cliente,
diariamente. É importante lembrar que a empresa trabalha com uma gama de mil e
quinhentos itens aproximadamente.
Indicadores de Custo:
Custo de fretes especiais: Apontar mensalmente o custo dos fretes especiais feitos por
clientes. É uma forma de identificar quais as linhas que trabalham contra o pedido perfeito,
já que o frete especial geralmente é pedido para entregas fora da data correta.
7 – Conclusões Finais
Pode-se concluir que, com o passar do tempo, as empresas estão tornando-se cada vez mais
competitivas e precisando se relacionar cada vez mais estrategicamente com seus
fornecedores e clientes para que possam atender a necessidade do consumidor final. Conceitos
como gestão da cadeia de suprimentos vem superando qualquer assunto no ramo da logística e
deve ter uma atenção especial. Uma cadeia bem gerida trará bons resultados a todas as
organizações que participam de tal. Para se gerenciar tal cadeia é preciso de um sistema de
medição de desempenho. Esse sistema deve ter indicadores que mensurem principalmente,
relacionamento com os clientes e fornecedores e a desenvoltura de toda a cadeia.
O trabalho estudou uma empresa que está inserida na cadeia de suprimentos automobilística.
A proposta foi identificar os indicadores de desempenho da área logística desta empresa,
entender se estes são eficazes, propor melhorias e identificar possíveis novos indicadores para
a área.
Depois de todas as etapas concluídas foi possível chegar as seguintes considerações finais:
A empresa preocupa-se muito mais em medir seu relacionamento com seus clientes de que
com seus fornecedores;
Não há o relacionamento de parceria estratégica com nenhum de seus fornecedores. Não se
mede o desempenho de cada fornecedor. Se tiver a necessidade de um corte de programa
ou um re-programa de imediato, há uma dificuldade imensa em ir até o fornecedor e
solicitar uma renegociação para que as empresas saiam ganhando.
O conceito de cadeia de suprimentos, de trabalho em parceria, ainda não está enraizado na
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empresa. Já existe por parte da empresa o início de aplicação dos conceitos de cadeia de
suprimentos, como, por exemplo, inserir o estoque de produto acabado na própria planta do
cliente e ali administrá-lo, mas muitas diretrizes deste conceito ainda precisam ser
trabalhadas com mais aplicabilidade dentro da empresa.
Há a mensuração de certos processos que são feitos de maneira correta e ajudam na gestão.
O giro de estoque, a curva “abc” de matéria prima, por exemplo, são indicadores medidos
de maneira correta, são essenciais e devem ser mantidos. Assim como um relatório de
cobertura que procura evidenciar a falta e o excesso de produto acabado nos estoques.
A empresa deve dar um foco na realização do pedido perfeito e entregar ao cliente sempre
a quantidade certa na data certa. Deve cobrar de seus fornecedores o pedido entregue na
hora certa e data certa. Isso aumenta a confiança de qualquer parceria.
As empresas devem compreender que a sinergia que elas devem criar com outras, mesmo que
forem concorrentes, serve para aumentar a produtividade da cadeia. A necessidade desta
junção, da fortificação destes elos fica cada vez mais necessária e evidente com o aumento da
competitividade.
Referências
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