2748 201707052419 Neuroliguistica Completa

PROF: RAQUEL TINOCO Treinamento Funcional | Portal Educação
neurolinguística
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Treinamento Funcional | Portal Educação
neurolinguística
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são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas.
SUMÁRIO
MÓDULO I
1 INTRODUÇÃO
2 PREPARANDO UMA VIAGEM
3 HABILIDADES FUNDAMENTAIS
3.1 MODELO DE COMUNICAÇÃO EM NEUROLINGUÍSTICA
3.2 PRESSUPOSTOS DA NEUROLINGUÍSTICA
3.3 ALGUNS PRINCÍPIOS UTILIZADOS EM PROGRAMAÇÃO

NEUROLINGUÍSTICA
3.4 SISTEMAS REPRESENTACIONAIS
3.5 PALAVRAS E EXPRESSÕES PROCESSUAIS
3.6 PISTAS OCULARES DE ACESSO
3.7 RAPPORT
3.8 ACUIDADE SENSORIAL
3.9 PERSONALIDADE
3.10 METAOBJETIVOS
3.11 FLEXIBILIDADE
MÓDULO II
4. COMUNICAÇÃO E LINGUAGEM
4.1 HIERARQUIA DE IDEIAS
4.2 METAMODELO
4.3 OMISSÃO
4.3.1 Falta de índice de referencial
4.3.2 Verbos não especificados
4.3.3 Substantivações
4.4 GENERALIZAÇÕES
4.4.1 Quantificadores universais
4.4.2 Operadores modais
4.4.3 Referencial perdido
4.5 DISTORÇÕES
4.5.1 Leitura mental
4.5.2 Causa e efeito
4.5.2.1Causativo implícito
4.5.3 Equivalência complexa
4.6 METÁFORAS
4.7 RECONTEXTUALIZAÇÃO
4.8 ACORDO CONDICIONAL
4.9 ESTRUTURA PARA CONCORDÂNCIA MÚTUA
4.10 METAPROGRAMAS
4.10.1 Principais características de metaprogramas
4.10.1.1 Filtro de direção
4.10.1.2 Filtro da razão (operador modal)
4.10.1.3 Filtro de estrutura de referência
4.10.1.4 Filtro de direção gerencial
4.10.1.5 Filtro de relação
4.10.1.6 Filtro representacional de convencimento
4.10.1.7 Filtro de demonstração do convencimento
4.10.1.8 Filtro de direção da atenção
MÓDULO III
5. ANCORAGEM E SUBMODALIDADES
5.1 ANCORAGEM
5.2 CÍRCULO DE EXCELÊNCIA
5.3 GERADOR DE NOVOS COMPORTAMENTOS
5.4 ELICIANDO RECURSOS
5.4.1 Ativando estados limitantes
5.5 ADIÇÃO DE RECURSOS
5.6 ENCADEAMENTO DE ÂNCORAS
5.7 SUBMODALIDADES
5.7.1 Técnica do estilhaçamento
5.7.2 Técnica do caindo de rir
5.8 MAPEAMENTO CRUZADO
5.9 LISTA DE SUBMODALIDADES
MÓDULO IV
6 ESTRATÉGIAS
6.1 MODELO DE ESTRATÉGIAS
6.2 PERGUNTAS PARA ELICIAR ESTRATÉGIAS
6.3 CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS REPRESENTACIONAIS
6.4 ESTRATÉGIAS DE MOTIVAÇÃO
6.4.1 Componentes típicos de uma estratégia de motivação efetiva
6.4.2 Problemas típicos em estratégias de motivação
6.5 BOA FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE APRENDIZAGEM
6.6 ESTRATÉGIAS PARA REAÇÕES CRÍTICAS
6.7 INSTALAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE FLEXIBILIDADE
6.8 PLANEJAMENTO DE ESTRATÉGIAS
MÓDULO V
7 APLICAÇÃO
7.1 MODELO DE MUDANÇAS
7.2 REESTRUTURAÇÃO
7.3 EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO
7.3.1 Cura rápida de fobia
7.3.2 Swish de tamanho – luminosidade
7.3.3 Swish de distância – cor
7.3.4 Padrão chocolate godiva
7.3.5 Psicografia – psicodrama – posições perceptivas
7.4 QUESTIONAMENTO PODEROSO
7.5 MODELO BÁSICO DE COACHING
7.5.1 A arte do feedback
7.5.2 Coaching de vida
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
MÓDULO I
1 INTRODUÇÃO
A proposta deste curso é abordar e contextualizar a Programação

Neurolinguística (PNL) em uma visão de excelência pessoal e profissional, tendo
a firme convicção de que a enorme maioria de nós tem um potencial para
desenvolver suas qualidades e habilidades muito acima do que está. A
capacidade humana para se desenvolver e aprimorar-se tem um limite enorme,
ainda desconhecido, a ser explorado e vivenciado.
Nesse programa será apresentada, à medida que os módulos forem

concluídos, uma introdução e treinamento em habilidades fundamentais que
permitirão a sua entrada no mundo da criação da excelência pessoal,
aprendendo os fundamentos de operação da PNL, desenvolvendo habilidades
refinadas de comunicação, treinando padrões para mudanças pessoais e
aprendendo como aplicar padrões técnicos da PNL em seu campo profissional.
Todas as técnicas apresentadas aqui, se realizadas em si próprio ou em

outrem, vão levar a uma apresentação sólida de seu aperfeiçoamento verbal e
corporal além de buscar a excelência no aprendizado, na comunicação, na
negociação e no autoconhecimento.
Os criadores da PNL, Richard Bandler e John Grinder, partiram do

conhecimento de como operavam os mestres da comunicação para
desenvolverem um novo modelo de comunicação, conduzindo a possibilidade
concreta de “decodificar” os processos mentais em segmentos compreensíveis
e reorganizáveis, hoje aplicado como Programação Neurolinguística, um
conhecimento profundo, sólido e de mudanças incontáveis.
2 PREPARANDO UMA VIAGEM
Todas as viagens têm algo em comum. Quando alguém vai fazer uma
jornada ou vai viajar, pode ter certeza de algumas coisas. Algumas viagens são
circulares e trazem o viajante de volta ao seu destino de origem. Outras colocam
o viajante em novas circunstâncias nunca encontradas antes – e ele se torna um
pioneiro. Todas as viagens estão cheias de surpresas, elas são oportunidades
de crescimento, de mudanças de cenário, de pessoas e de vida animal. Se o
viajante é do tipo que está motivado para buscar sabedoria, ele a procura em
sua viagem, sentindo que há limites para o que ele pode aprender em sua própria
terra. Ele procura saber sobre a arrumação da bagagem, informações sobre a
viagem, as condições da estrada, do tempo e que tipo de pessoas ele
provavelmente encontrará.
Avidamente, ele pergunta a outros sobre as viagens que eles fizeram

semelhantes à sua. E ele se lembra das suas últimas viagens e aprendizado
adquirido com elas. Finalmente, os preparativos ficam prontos e o viajante inicia
a sua jornada. Entusiasmado, ele vai percebendo cada detalhe e cada mudança
no solo, no clima e na vegetação. Vai percebendo cada atividade dos animais e
os costumes das pessoas que encontra. E, juntando estas descobertas, coloca-
as na trama de seu próprio entendimento. Elas se tornam suas próprias
memórias pessoais, seu crescimento pessoal e alimentam o enriquecimento de
sua vida nos anos seguintes.
Independente daquilo que o viajante encontre, ele tem uma sabedoria e

uma confiança cuidadosas. Sabe que será capaz de transformar o que encontrou
em aprendizados úteis, histórias a serem contadas a seus filhos e netos, em
artefatos e ornamentos para enfeitar os anos e talvez as gerações vindouras. A
tarefa de preparação é específica e metódica para os viajantes que estão
comprometidos com sua empreitada.
Steve Lankton, em “Practical Magic”, 1980.
3 HABILIDADES FUNDAMENTAIS
3.1 MODELO DE COMUNICAÇÃO EM NEUROLINGUÍSTICA
Comunicação é uma palavra multifacetada que abrange praticamente

qualquer interação com outras pessoas: conversa normal, persuasão, ensino e
negociação.
O princípio da comunicação é a existência do outro, ou seja, tão

fundamental quanto a ação é a reação ocasionada. Por isso não existe
comunicação entre uma pessoa e um objeto de cera, pois este não reage à
comunicação e, portanto, ela não se processa.
Só prestando atenção ao outro teremos uma ideia do que dizer ou fazer

em seguida. E o outro reage ao nosso comportamento da mesma forma.
A comunicação envolve muito mais do que palavras, envolve a

linguagem corporal, postura, gestos, contato visual e tom de voz.
As palavras são o conteúdo da mensagem; e a postura, os gestos, a

expressão e o tom de voz são o contexto no qual a mensagem está embutida.
Juntos eles formam o significado da comunicação.
FIGURA 1 - DEMONSTRAÇÃO DO IMPACTO ESTIMADO DE ATITUDES
VERBAIS E NÃO VERBAIS NA COMUNICAÇÃO
FONTE: O’Connor: Introdução à Programação Neurolinguística, 1995.
Portanto, não há garantia de que a outra pessoa compreenda o

significado daquilo que estamos tentando comunicar. Por isso, para
conseguirmos uma comunicação eficiente, temos que partir do princípio que: o
significado da comunicação é a reação obtida e traz junto consigo o objetivo final,
a acuidade e a flexibilidade, pontos fundamentais para se estabelecer de fato a
comunicação.
3.2 PRESSUPOSTOS DA NEUROLINGUÍSTICA
Um conjunto de 13 pressupostos fornece a estrutura para embasar os

processos de comunicação específicos da PNL. Basicamente, formam um
conjunto de princípios éticos para a vida. São eles – conforme adaptado de
O’Connor (1995):
1) As pessoas respondem a sua experiência, não a realidade em si.
Levando em consideração que nossos sentidos, nossas crenças e nossa
experiência passada nos dão um mapa do mundo no qual vivemos e
podemos operar, não sabemos de fato o que é realidade, mas sim
somente o que a nossa “realidade” interna entende como “real” ou
“imaginário”. Assim reagimos a qualquer estímulo respondendo em
relação às nossas experiências e ao que acreditamos e vivenciamos
como “real”. E, lembre-se, o que é “real” para mim, não necessariamente
é “real” para você.
2) Ter uma escolha ou opção é melhor do que não ter uma escolha ou
opção.
Se levarmos em conta de que quanto mais escolhas tivermos, mais livre
estaremos para decidir qual é a melhor. Por isso sempre procure a opção
que lhe der o maior número de escolhas.
3) As pessoas fazem a melhor escolha que podem no momento.

Uma pessoa sempre faz a melhor escolha que pode, dadas as suas
experiências e expectativas. Essa escolha pode, ao olhar de outro, ser
autoderrotista, bizarra ou má, mas naquele momento é o melhor caminho
que aquela pessoa pudesse seguir. Mas garanto, se nesse momento a
pessoa tivesse uma escolha melhor, com certeza ela adotaria.
4) As pessoas funcionam perfeitamente.

Ninguém é errado. Estamos todos executando nossas metas e
estratégias com perfeição. O que pode ocorrer é que as nossas
estratégias estejam mal projetadas e ineficazes. Descobrir como você é,
com certeza lhe dará instrumentos para que sua estratégia possa ser
modificada e transformada em algo mais útil e desejável.
5) Todas as ações têm um propósito.

Nenhuma ação nossa é aleatória. Podemos não ter consciência do que
estamos tentando fazer, mas sempre estamos tentando realizar algo.
6) Todo comportamento possui intenção positiva.
Toda e qualquer ação que fazemos tem um único propósito e objetivo: o
de realizar algo que valorizamos e que nos beneficie. No entanto uma
pessoa não é o seu comportamento, pois existe a intenção por trás da
ação e a ação em si. Por isso, quando uma pessoa tem uma escolha de
um comportamento que também realize a sua intenção positiva, com
certeza a seguirá.
7) A mente inconsciente contrabalança a consciente; ela não é

maliciosa.
O nosso inconsciente contém todos os recursos que necessitamos para
viver em equilíbrio. Ele representa tudo o que não está no consciente no
momento presente.
8) O significado da comunicação não é simplesmente aquilo que você

pretende, mas também a resposta que obtém.
Essa resposta pode ser diferente da resposta que você desejaria, mas
lembre-se sempre, não existem falhas de comunicação, apenas
respostas. Se você não estiver obtendo a resposta que deseja, mude o
que está fazendo, assumindo assim o seu papel na comunicação.
9) Já temos todos os recursos de que necessitamos ou então podemos
criá-los.
Não existem pessoas desprovidas de recursos e incapaz de criá-los.
Existem, sim, estados mentais desprovidos de recursos, que podem ser
alterados com mudança de crença e atitude.
10) Mente e corpo formam um sistema. São expressões diferentes da
mesma pessoa.
Mente e corpo formam um sistema plenamente integrado. Não é possível
realizar uma mudança em um sem que o outro seja afetado. Quando
agimos de forma diferente, modificamos nossos pensamentos e
sentimentos, assim como quando pensamos de forma diferente,
mudamos nossos corpos.
11) Processamos todas as informações por intermédio de nossos
sentidos.
Para melhorarmos nossa forma de pensar de maneira mais clara, o que
nos dará mais informações é o desenvolvimento dos nossos sentidos,
tornando-os cada vez mais aguçados.
12) Modelar desempenho bem-sucedido leva à excelência.

Se uma pessoa pode fazer alguma coisa, é possível modelá-la e
aprender a obter resultados melhores de sua própria maneira. Você não
se torna um clone da pessoa que está modelando, você realmente
aprende com ela.
13) Se quiser compreender, aja.

O aprender está no fazer.
3.3 ALGUNS PRINCÍPIOS UTILIZADOS EM PROGRAMAÇÃO

NEUROLINGUÍSTICA
Além dos pressupostos, alguns princípios são os norteadores da PNL.

São eles (O’CONNOR, 1995; BANDLER, 1982):
1) primeiro acompanhe, depois conduza;

2) o óbvio é o que menos se enxerga;
3) você aprende por meio de seus “erros”. O sucesso apenas confirma
o que você já sabe;
4) enfatize seus pontos fortes. Treine seus pontos fracos;
5) você é o que acredita ser;
6) toda percepção é projeção;
7) os outros só fazem com você o que você permite que façam;
8) felicidade e competência são atributos de sua inteira
responsabilidade. Começam e terminam dentro de você;
9) seus limites são determinados por suas crenças. Se você acredita
que é capaz de fazer alguma coisa ou que não é capaz, em qualquer
caso você está certo;
10) tudo o que somos é resultado do que pensamos;
11) o cérebro aprende por repetição e velocidade;
12) deixe o outro melhor do que você encontrou;
13) você é o único responsável por todas as suas escolhas.
3.4 SISTEMAS REPRESENTACIONAIS
“Eu vejo, ouço e sinto o que você quis dizer.”
A comunicação começa com os pensamentos, que comunicamos aos

outros usando palavras, o tom de voz e a linguagem corporal.
Usamos os sentidos externos para observarmos o mundo e os sentidos

internos para “reaprender” a experiência para nós mesmos. Em PNL, as
maneiras como assimilamos, armazenamos e codificamos a informação em
nossa mente – por meio da visão, da audição, do tato, do paladar ou do olfato –
são chamadas de sistemas representacionais.
Nosso comportamento é gerado a partir de uma mistura de experiências

sensoriais internas e externas. Conforme o momento, prestamos atenção em um
determinado segmento de nossa experiência. Por exemplo: enquanto você lê
essa apostila, você está concentrado na página e provavelmente não teve
consciência da sensação no seu pé esquerdo, até que eu o mencionasse.
Ou seja, usamos os nossos sentidos o tempo todo, embora prestemos

mais atenção em um ou em outro dependendo do que estamos fazendo e
analisando naquele momento. Por exemplo, se estivermos em um museu
nosso sistema mais amplamente usado será a visão, se estivermos em um
show de rock, o que nos atrairá mais será nossa audição e se estivermos sendo
confortados por um abraço, o sistema mais ativo nesse momento seria o tato,
que aqui chamaremos de cinestésico.
Muitas pessoas, dependendo se suas experiências, conseguem a partir

de um fato criar imagens mentais extremamente claras e pensar basicamente
em termos visuais. Outras acham difícil pensar assim. São pessoas que falam
muito consigo mesmas, enquanto outras baseiam suas ações nas impressões
que uma situação lhes provoca.
Em PNL, quando uma pessoa tende a usar mais um sentido interno,

costuma-se dizer que esse é seu sistema primário ou preferido.
De fato, não existe um sistema melhor que o outro. Tudo depende do

que se quer fazer com ele e de como usar isso a nosso favor. Por exemplo, os
atletas precisam de uma consciência cinestésica bem desenvolvida, e é difícil
ser um arquiteto bem-sucedido sem ter a capacidade de criar imagens mentais
claras e bem constituídas.
Resumidamente podemos, em termos gerais, descrever os sistemas

representacionais preferidos como (BANDLER, 1982):
V: Visual
Pessoas visuais frequentemente ficam de pé ou sentadas com sua

cabaça e/ou corpo eretos. Frequentemente sentam-se inclinados para
frente e tendem a falar rápido e alto. Costumam olhar para cima e
respirar com a parte superior dos pulmões.
Em geral são organizadas, limpas e bem vestidas. Valorizam as

aparências. Memorizam mais facilmente vendo imagens e figuras, e
tendem a ter dificuldades de lembrar instruções verbais. Pessoas visuais
distraem-se menos com o barulho. Interessam-se em VER as ideias e
propostas e como elas se MOSTRAM ou APARENTAM. Buscam
profissões ou atividades onde as habilidades visuais sejam importantes,
tais como arquitetura, desenho ou artes gráficas. Com frequência são
pessoas magras.
A: Auditivo
Pessoas auditivas com frequência têm voz bonita ou bem cuidada e

falam com clareza. Tendem a mover os olhos para os lados e respiram
com a parte mais mediana dos pulmões. Conversam consigo mesmas e
distraem-se facilmente com o barulho. Algumas movem seus lábios
enquanto estão pensando ou falando consigo mesmas. Tipicamente
podem repetir com facilidade o que ouvem, aprendem ouvindo e gostam
de músicas e de conversar.
Pessoas auditivas memorizam por etapas, procedimentos e

sequencialmente. Algumas têm facilidade de imitar sons ou vozes de
outras pessoas. Gostarão de atividades onde os sons ou a fala sejam
importantes, tais como a música, o canto, ou a locução. Auditivas
geralmente preferem OUVIR as ideias e projetos. Entendem melhor
quando os outros DIZEM como as coisas estão indo e ficam bem quando
as coisas SOAM bem.
C: Cinestésico
Pessoas cinestésicas tendem a ser lentas, movendo-se e falando mais

devagar. Respiram usando a parte inferior dos pulmões e mexendo o
abdômen. Reagem bem a recompensas físicas e ao toque, e com
frequência tocam o próprio corpo e de outras pessoas. Costumam ficar
mais perto das pessoas que os visuais. Memorizam mais facilmente
aquilo em que mexem ou quando fazem algo. Gostam de atividades que
envolvam sensações, movimento ou atividade física, como os esportes,
ou contato físico com pessoas, como a profissão de massagista. Gostam
de SENTIR o mundo e as pessoas. Cinestésicas geralmente necessitam
SENTIR-SE bem a respeito de ideias e projetos para aprová-los.
Ad: Auditivos digitais
Os auditivos digitais são pessoas que usam boa parte de seu tempo
falando consigo mesmas, tendo diálogos internos. Diante de ideias,
projetos e programas, tenderão a buscar a lógica e descobrir se FAZEM
SENTIDO. Os auditivos digitais apresentam características dos outros
sistemas representacionais.
Para você saber qual é o seu sistema representacional preferencial faça

o teste a seguir.
QUADRO 1 - TESTE PARA RECONHECIMENTO DO SISTEMA

REPRESENTACIONAL
Para cada uma das afirmativas abaixo, numere de acordo com o seguinte sistema
para indicar as suas preferências:
4 = A que melhor 3 = A próxima 2 = A próxima 1 = A que menos

descreve melhor melhor descreve
você descrição você
1 Eu tomo decisões importantes baseado em:

____ intuição
____ o que me soa melhor
____ o que parece melhor
____ um estudo preciso e minucioso do assunto
2 Durante uma discussão eu sou mais influenciado por:

____ o tom de voz da outra pessoa
____ se eu posso ou não ver o argumento da outra pessoa
____ a lógica do argumento da outra pessoa
____ se eu entro em contato ou não com os sentimentos reais do
outro
3 Eu comunico mais facilmente o que se passa comigo:

____ do modo como me visto e aparento
____ pelos sentimentos que compartilho
____ pelas palavras que escolho
____ pelo tom da minha voz
4 Me é muito fácil:
____ achar o volume e a sintonia ideais num sistema de som
____ selecionar o ponto mais relevante relativo a um assunto
interessante
____ escolher os móveis mais confortáveis
____ escolher as combinações de cores mais ricas e atraentes
5
____ eu estou muito em sintonia com os sons do ambiente
____ eu sou muito capaz de raciocinar com fatos e dados novos
____ eu sou muito sensível à maneira como a roupa veste o meu
corpo
____ eu respondo fortemente às cores e à aparência de uma sala
A) Copie as suas respostas do teste nas linhas abaixo.

1 2 3 4 5
_____ C _____ A _____ V _____ A _____ A
_____ A _____ V _____ C _____ D _____ D
_____ V _____ D _____ D _____ C _____ C
_____ D _____ C _____ A _____ V _____ V
B) Transponha essas respostas para a grade abaixo e some os números
associados com cada letra.
V C A D
Total
VISUAL CINESTÉSICO AUDITIVO DIGITAL

FONTE: Adaptado de Instituto de Neurolinguística Aplicada (INAP) e Golginho. Disponíveis em:
<http://www.pnl.med.br> e <http://www.golfinho.com.br>. Acesso em: 10 maio 2013.
3.5 PALAVRAS E EXPRESSÕES PROCESSUAIS
Palavras e expressões processuais são verbos, adjetivos, advérbios e

expressões verbais, adjetivas e adverbiais que designam ações, relações,
modos ou qualidades.
Usamos palavras para descrevermos nossos pensamentos, portanto, a

escolha que fazemos das palavras indicará qual o sistema representacional que
estamos usando. Vamos pensar em três pessoas que tenham acabado de ler o
mesmo livro:
 a primeira pessoa pode dizer que viu muitas coisas no livro, que os
exemplos tinham sido bem escolhidos para ilustrar o assunto e que o
estilo era brilhante;
 a segunda pessoa talvez reclame do tom do livro. Pode dizer que o
estilo era muito penetrante. Na realidade, não entrou em sintonia com
as ideias do autor e gostaria de lhe dizer o que achou do seu livro;
 a terceira pessoa pode achar que o livro tratou de um assunto
pesado com muito equilíbrio. Gostou da maneira como o autor tocou
os tópicos, o que permitiu apreender facilmente as ideias propostas.
Todas leram o mesmo livro, mas a primeira pensou em termos visuais,
a segunda em termos auditivos e a terceira em termos cinestésicos.
O Quadro 2 traz exemplos de palavras e expressões processuais.
QUADRO 2 - EXEMPLOS DE PALAVRAS E EXPRESSÕES PROCESSUAIS
Visuais Auditivas Cinestésicas Inespecíficas

(Auditivas Digitais)
Aparecer Afinar Acalorado Aprender
Apagar Anunciar Apertar Considerar
À luz de Bem informado Aconchegante Controlado
Às claras Contar Aguentar firme Cuidadoso
Bonito Conversa mole Bloquear Decidir
Brilhante Dissonante Comprimir Diferente
Bem delineado Dizer Condensar Estimular
Claro/clarear Declarar a intenção Concretizar Entender
Colorir Descrever Cabeça quente Enviar
Deslumbrante Dobre a língua Controlar-se Experimentar
Dar uma olhada Expressar-se Duro Estudar
Exibir Ecoar Entrar Fazer
Embaixo do nariz Escutar Envolver-se Fomentar
Em vista de Harmonizar Firmar-se Hipnótico
Fotografar Língua de trapo Frio Intuir
Fachada Murmurar Fundamentar Intensificar
Fazer cena Maneira de dizer Insensível Manter
Imaginar Ouvir Leve Maximizar
Ideia obscura Perguntar Macio Mudar
Imagem mental Porta-voz Marcante Mentalizar
Iluminado Questionar Manter a calma Minimizar
Nebuloso Ritmado Mãos dadas Organizado
Olhar vago Reclamar Pegar Pensar
Olho nu Sintonizar Prender Perceber
Perspectiva Surdo Pesado Proceder
Prever Ser todo ouvidos Resistente Processar
Pontuar Sonoro Segurar Relacionar
Revelar Silencioso Sofrer Resolver
Sombreado Tagarelar Sólido Saber
Ver No mesmo tom Suave Sistematizado
Vista grossa Ter um estalo Vibrante Ter em mente
FONTE: Adaptado de Bandler, 1982, e O’Connor, 2009.
Vejamos, a seguir, alguns exemplos de uso das palavras e expressões

processuais.
História 1: Original
Histórias engraçadas sempre nos pegam de surpresa.
Certa manhã, saindo de casa para aula, não me dei conta que a alguns
metros dali havia alguns homens trabalhando em um bueiro recém-aberto.
Sabe-se lá se era pelo atraso ou por simples e pura distração, mas

realmente não percebi a movimentação e, muito menos, o enorme buraco aberto
bem no meio da calçada.
Por coincidência, neste mesmo instante, uma senhora, possivelmente
curiosa pela situação, parou prontamente sua trajetória a fim de observar o
acontecido.
Ainda desatento, não percebi a parada brusca da senhora e, literalmente

“trombei” com ela. Nesse momento, por instinto, ou seja, lá como podemos
chamar, eu a abracei pela cintura impedindo a sua queda dentro do tal buraco.
Muito envergonhado e, antes que a senhora dissesse algo que não

estava disposto a escutar, pedi desculpas e saí o mais rápido que pude, afinal,
agora estava realmente atrasado.
História 2: Visual
Histórias engraçadas sempre aparecem sem a gente imaginar.
Certa manhã, saindo de casa para aula, não vi que a alguns metros de
onde eu estava, revelavam-se alguns homens trabalhando em um bueiro recém-
aberto.
Sabe-se lá se era pelo atraso ou por simples e pura distração, fiz vista
grossa sobre a situação, apesar de o local estar bem delineado, não vi às claras
a movimentação e, muito menos, o enorme buraco aberto bem no meio da
calçada.

curiosa para visualizar o tal do buraco que se revelava à sua frente, parou
prontamente sua trajetória a fim de observar o acontecido.
Mesmo ela estando bem embaixo do meu nariz, não percebi claramente
a parada brusca da senhora e, literalmente “trombei” com ela. Nesse momento,
nebuloso, por instinto, ou seja lá como podemos chamar, eu a abracei pela
cintura impedindo a sua queda dentro do tal buraco.
Muito envergonhado e, antes que a senhora fosse fazer cena, pedi

desculpas e saí o mais rápido que pude, afinal, claro, que agora estava
realmente atrasado.
História 3: Auditiva
Histórias engraçadas sempre nos pegam em um estalo.
Certa manhã, saindo de casa para aula, não me dei conta de que alguns
metros dali havia alguns homens trabalhando em um bueiro recém-aberto,
mesmo anunciando tal fato, pelo enorme barulho que faziam com suas máquinas
e ferramentas, ecoando um som surdo por toda parte.
Sabe-se lá se era pelo atraso ou por simples e pura distração, mas

realmente não ouvi a movimentação e muito menos, o anúncio do enorme buraco
aberto bem no meio da calçada.

curiosa pela situação, parou prontamente sua trajetória a fim de observar o
acontecido. Lembro-me que apenas ela murmurou algo com algum dos homens
que trabalhavam lá, mas já era tarde demais, pois, apesar de ser todo ouvido,
naquele dia deveria estar tagarelando comigo mesmo e tudo o mais se tornara
silencioso por alguns instantes. Assim sendo, literalmente “trombei” com ela,
descrevendo a partir de agora a mesma trajetória rumo ao interior do buraco.
Nesse momento, por instinto, ou seja lá como podemos chamar, eu a abracei
pela cintura impedindo a sua queda e, consequentemente a minha, para dentro
do tal buraco.
Muito desarmonioso e, antes que a senhora declarasse algo que não

estava disposto a escutar, pedi desculpas e saí o mais rápido que pude, afinal,
agora meu atraso já era pronunciado.
História 4: Cinestésica
Histórias engraçadas sempre são marcantes.
Certo dia, saindo – em uma manhã fria – de casa para aula, não senti
que a alguns metros dali havia alguns homens trabalhando em um bueiro recém-
aberto e, consequentemente, bloqueando a passagem.
Sabe-se lá se era pela vontade de não concretizar meu atraso ou por
simples e puro envolvimento com o frio marcante, não percebi a movimentação
e, muito menos, o enorme buraco aberto bem no meio da calçada.

curiosa pela situação, deixou seu passo mais macio, parando sua trajetória a fim
de entrar em contato com o acontecido.
Ainda de cabeça quente por conta do meu possível atraso, não percebi
a parada da senhora e, literalmente “trombei” com ela. Nesse momento, por
instinto, ou seja lá como podemos chamar, mantive a calma e a segurei pela
cintura impedindo a sua pesada e dolorosa queda dentro do tal buraco.
Muito envergonhado e, antes que a senhora fizesse algo que não estava
disposto a sentir, mesmo parecendo insensível, pedi desculpas e apertando o
passo saí o mais rápido possível daquele local, afinal, mesmo de cabeça quente,
estava mais atrasado ainda.
3.6 PISTAS OCULARES DE ACESSO
É fácil perceber se uma pessoa está pensando em termos visuais,

auditivos ou cinestésicos. Há mudanças visíveis em nosso corpo quando
pensamos de formas diferentes.
Dependendo de como pensamos, movimentamos os olhos de forma

sistemáticas em diferentes direções, o que demonstra, em termos neurológicos,
diferentes partes do cérebro que são ativadas dependendo de cada pensamento.
Um exemplo é ao responder a seguinte pergunta: qual a primeira coisa

que você vê quando entra em casa? Para responder a essa pergunta, talvez
você tenha olhado para cima e para esquerda. Olhar para cima e para esquerda
é a maneira que a maioria das pessoas utiliza para lembrar-se de imagens.
Agora imagine o que você sentiria se encontrasse um pedaço de veludo

na sua pele.
Nesse caso, provavelmente você tenha olhado para baixo e para direita,
pois é assim que a maioria das pessoas entra em contato com suas sensações.
Seguindo esse mesmo raciocínio, quando visualizamos algo de nossa

experiência passada, geralmente nossos olhos se movem para cima e para
esquerda. Quando construímos uma imagem a partir de palavras e termos, ou
tentamos “imaginar” algo que nunca vimos, nossos olhos movem-se para cima
e para direita.
Os olhos movem-se para a esquerda quando queremos lembrar de sons

que já ouvimos, e para direita quando queremos evocar sons que nunca ouvimos
antes.
Quando evocamos sentimentos, os olhos, em geral, vão para baixo e

para direita. Quando conversamos conosco, geralmente olhamos para baixo e
para esquerda.
O olhar fora de foco, fitando o vazio à distância, também é um sinal de

que está ocorrendo uma visualização.
Resumidamente podemos fazer o seguinte esquema para representar

as pistas de acesso visual:
FIGURA 2 - REPRESENTAÇÃO ESQUEMÁTICAS DAS PISTAS
OCULARES DE ACESSO
FONTE: Elaboração própria.
3.7 RAPPORT
Um bom relacionamento tem pressupostos importantes. O segredo da

boa comunicação não é tanto o que se diz, mas como se diz.
Para criar empatia, ou rapport, use os predicados que a outra pessoa

usa. Você estará falando a sua linguagem e apresentando ideias da mesma
maneira como esta pessoa pensa.
Se você já encontrou uma pessoa estranha na rua, ou em algum outro

lugar, e, em menos de meia hora, ela já sabia mais sobre a sua vida do que seus
pais ou melhores amigos, então ocorreu que ela conseguiu o rapport.
Estabelecer rapport gera na outra pessoa um sentimento de aceitação e

confiança que é fundamental para o estabelecimento de uma comunicação
efetiva.
O rapport apresenta dois aspectos fundamentais: o acompanhamento e

a condução.
Acompanhar é uma maneira que você pode escolher para estabelecer

o rapport. Acompanhar envolve observar e ouvir o sujeito, selecionar e utilizar as
linguagens, verbal e não verbal que você utilizará. Espelhar, igualar, imitar ou
ajustar-se ao comportamento do outro são processos pelos quais podemos
estabelecer e manter o rapport.
Observe e acompanhe:
 postura de voz;
 postura do corpo e dos membros;
 movimentos corporais, gestos e pequenos movimentos;
 expressões faciais;
 palavras processuais;
 frases ou expressões típicas;
 qualidades vocais;
 características da respiração.
Uma formar útil de estabelecer o rapport é o espelhamento cruzado,
onde você utiliza uma parte de seu comportamento para acompanhar ou imitar
uma parte diferente do comportamento da outra pessoa. Você pode, por
exemplo, balançar os pés ou mexer as mãos no mesmo ritmo da respiração do
outro.
Conduzir supõe que você saiba aonde você quer chegar com a sua
comunicação.
Uma vez tendo acompanhado muito bem a outra pessoa, você pode
conduzi-la de algumas formas. Isso poderá ser um teste para seu rapport. Mude
suavemente seu comportamento – aumente ou reduza sua respiração,
velocidade ou altura de voz, mova uma parte de seu corpo.
Se a pessoa estiver em rapport com você, ela o seguirá. Lembre-se de

permitir algum tempo para que o outro o siga. Se isto não acorrer, simplesmente
volte atrás e comece a acompanhar novamente. Se você estiver utilizando o
espelhamento cruzado, o processo é o mesmo.
Os quatro indicadores principais do estabelecimento do rapport são

(BANDLER, 1998):
1) você antecipa o movimento do outro e o segue;

2) você observa a outra pessoa mudar a coloração do rosto;
3) sensação de “coisa estranha” no estômago;
4) sensação de conhecimento que é expressa pela familiaridade com a
pessoa, ou seja, “já conhece você de algum lugar”.
CONSIDERE: Onde não há rapport, há sofrimento!
REGRA BÁSICA
Acompanhe, acompanhe, acompanhe, acompanhe e só então conduza.
3.8 ACUIDADE SENSORIAL
Para dispormos de habilidades de notar e perceber mudanças externas,

mesmo que mínimas, apresentadas por pessoas com quem você está se
comunicando, precisamos de nossos canais sensoriais abertos, uma habilidade
que precisamos treinar, construir e refinar.
Abrir nossos canais requer a focalização de nossa atenção mais

externamente do que internamente. Este é o primeiro passo para eliminarmos
nossas leituras mentais.
Como ilustração, a seguir, há uma pequena lista (na qual você pode e
deve acrescentar mais itens) de sinais sensoriais cujas mudanças você pode
perceber em uma pessoa.
Principais mudanças externas que você pode notar (BANDLER, 1998,

1999):
 ritmo da respiração;
 posição da respiração;
 tonalidade da pele;
 cor da pele;
 tamanho dos lábios (principalmente o inferior);
 tamanho dos poros;
 tamanho das pupilas;
 abertura do nariz;
 pulsação;
 posição dos olhos;
 tom de voz;
 velocidade da voz;
 temperatura do corpo;
 pequenos movimentos;
 pequenos gestos;
 inclinação da cabeça;
 posição do corpo;
 posição da cabeça.
3.9 PERSONALIDADE
A personalidade é um dos principais componentes da experiência

pessoal.
Devido a esse fato podemos pensar em uma experiência pessoal como

sendo integrada por três componentes que são os processos internos, os
estados internos e os comportamentos externos, de acordo com o descrito a
seguir, conforme adaptado de Grinder, 1984, e O’Connor, 2009.
Lembre-se que você também pode pensar que a personalidade

individual é constituída por esses componentes.
Os processos internos são caracterizados como estratégias de

processamentos internos que utilizamos. Por exemplo, as imagens, sons e
sensações internas e seus encadeamentos. São essencialmente o “como”
fazemos internamente o que fazemos.
Os estados internos são os estados emocionais, o que passa do nível

dos sentimentos, provém especialmente o “porquê” fazemos o que fazemos. Por
exemplo, estar curioso, alegre, envolvido, com medo, etc.
Os comportamentos externos são definidos como o que os outros

podem ver, ouvir ou sentir você fazendo. São caracterizados como “o que”, ou
seja, o que é gerado externamente como a combinação dos processos internos
com os estados internos.
Se levarmos em consideração de que toda pessoa é um sistema, você
pode atingir qualquer componente através do modo com que atinge os demais
componentes, mudando os
comportamentos externos por
meio de alterações na fisiologia, os
processos internos por meio de
alterações de estratégias e os
estados internos influenciando os
filtros pessoais e a ancoragem.
Todos interligados. Ao promover a
mudança em um, provavelmente este será acompanhado pelos demais.
3.10 METAOBJETIVOS
Um metaobjetivo é um objetivo do objetivo. É a intenção, o propósito ou

aquilo que se vai obter com um comportamento ou com o alcance de um objetivo.
Para obter um metaobjetivo, em primeiro lugar acompanhe o objetivo da

outra pessoa e em seguida pergunte: “Qual o seu propósito?” ou “O que você
obterá com isto?” Pergunte tantas vezes quantas forem necessárias até chegar
a um metaobjetivo que seja útil para a escolha de novos comportamentos, mais
adequados à pessoa ou a uma negociação.
Vejamos um diálogo como exemplo:
– Quero mudar a estrutura da empresa!
– Certo, você quer mudar a estrutura da empresa. E qual o propósito

com isto?
– Eu quero ter menos gerentes abaixo de mim.
– Você quer ter menos gerentes abaixo de você, qual a intenção com
isto?
– Isto me trará mais tempo disponível.
– Ótimo que você queira mais tempo disponível. E o que você obterá
com isso?
– Eu terei mais tranquilidade para trabalhar na expansão da empresa
A tendência é a cada pergunta a resposta tornar-se menos específica

e mais geral, abrindo, portanto, mais espaço para outras alternativas que
atendam ao metaobjetivo.
Outras perguntas úteis são:
 Qual o seu propósito com isto?

 Qual a intenção com isto?
 O que você obterá com isso?
 O que isto fará por você?
 O que você ganhará com isto?
 O que isto vai trazer para você?
3.11 FLEXIBILIDADE
A flexibilidade, como qualquer outra habilidade, tem que ser treinada

para ser constituída. Somente com a prática você consegue ser flexível. A melhor
forma de isso acontecer é praticar e interromper padrões e hábitos e fazer algo
diferente.
Isso é de real interesse porque às vezes não obtemos a resposta

desejada na primeira tentativa. E é exatamente aí que entra a flexibilidade.
Temos que estar dispostos a enfrentar resistência por tentativa e erro, e

isso raramente é natural no ser humano, requer treino e atenção.
Mas uma vez que a mente e o corpo são unidos, você se perceberá
sendo mentalmente mais flexível se soltar o seu corpo. E por que não
interromper outros hábitos?
 Interrompa padrões – procure caminhos diferentes para ir ao

trabalho; mude de posição na cama; experimente restaurantes e pratos
diferentes.
 Em situações de baixo risco, pare o que está fazendo e pense em
três caminhos alternativos para seu objetivo.
 Faça alguma coisa que você nunca fez antes – escreva uma poesia,
faça yoga, pinte o seu cabelo, aprenda um esporte, imagine que você
está em outro planeta por um dia, cuide de uma criança.
 Olhe para o mundo com outros olhos – finja que é outra pessoa por
uma hora; finja que você tem 17 ou 90 anos de idade. Como você se
sente? Como o mundo se parece?
 Faça uma lista de todos os seus hábitos por uma semana e, na
semana seguinte, mude o horário de cada um; faça alguns deles em uma
sequência diferente. Note qualquer diferença.
MÓDULO II
4. COMUNICAÇÃO E LINGUAGEM
4.1 HIERARQUIA DE IDEIAS
Quando falamos em hierarquia de ideias, estamos basicamente

pensando em métodos que visam organizá-las especialmente quando o nosso
objetivo é comunicá-las ou comunicarmos nossa ideia a alguém, com base na
relevância.
Essa hierarquia visa essencialmente à ordem de prioridades que as

pessoas aplicam para comunicar-se. A hierarquia de ideias está relacionada ao
grau de importância ou ao significado ao qual as pessoas atribuem as ações e
experiências.
Isso visa especialmente o fato de entendermos exatamente o que nosso

interlocutor quer nos dizer e que, em contrapartida, ele também entenda
exatamente o que queremos compartilhar.
Exemplos e técnicas relativos a esse conceito veremos a seguir

(adaptado de Bandler, 1982; Bandler 1999).
4.2 METAMODELO
Charles Chaplin já dizia, em 1929, que “o verdadeiro significado das

coisas é encontrado ao se dizer as mesmas coisas com outras palavras”, ou
seja, para comunicarmos a outros nossas próprias experiências, utilizamos
palavras e frases que representam, de forma parcial e limitada, o que na
realidade se passa com elas. Ao comunicar uma experiência, as palavras
sintetizam algo que é muito mais rico, complexo e cheio de detalhes.
Por outro lado, para compreendermos o que a outra pessoa está

comunicando, fazemos, mesmo que sem perceber, representações mentais do
que ouvimos, verificando a necessidade de mais informações para que essa
nossa representação formada faça algum sentido para nós. Nesse processo de
compor uma representação interna que seja compreensível aos nossos olhos,
incorremos muitas vezes em distorções da mensagem, pois na maioria das
vezes incluímos novas informações e até mesmo experiências que não foram
mencionadas originalmente, distorcendo assim o conteúdo exato da
comunicação.
Podemos reconhecer frente a esse raciocínio três processos, chamados

de os três processos universais da modelagem, que de modo geral estão
presentes tanto na comunicação de experiências como na maneira de apreender
as experiências: a omissão, a distorção e a generalização de informações.
Esses são processos universais que têm como resultado um empobrecimento
ou alteração no entendimento da experiência transmitida (BANDLER,
1982,1999).
De forma geral, a omissão é o processo pelo qual se excluem partes ou

aspectos da experiência, permanecendo aquelas onde se encontra a atenção. A
distorção introduz mudanças no modo como os dados sensoriais são
experimentados. A generalização faz componentes ou pedaços de experiências
deslocarem-se de seu contexto original e passarem a representar uma categoria
inteira ou uma universalidade de eventos (BANDLER, 1982, 1999).
Para resolver esses processos e consequentemente as falhas na

comunicação, Richard Bandler e John Grinder (BANDLER, 1982)
desenvolveram o meta-modelo de linguagem. Essa técnica é na verdade um
conjunto de perguntas que visa à obtenção de informações específicas sobre a
experiência de alguém.
O metamodelo permite, assim, a representação mais precisa da

experiência tanto para o sujeito que fala, quanto para seu interlocutor. Desafia
as omissões, distorções e generalizações presentes no modelo de mundo
interno da pessoa e na sua comunicação de experiência.
Algumas orientações para a utilização da metamodelagem são

(BANDLER, 1992):
 uma das bases de decisão para fazer uma pergunta é a clareza de

seu próprio mapa mental a respeito daquilo que o locutor está falando.
Pergunta-se: “Ele se refere a algo que não estou consciente? Fará
diferença para eu ter a informação?” O “sim” a estas duas questões
indica que a pergunta é apropriada;
 a outra base é quando o sujeito está como “causa” ou “efeito” na sua
vida, e o quanto ele está sendo sensorial em suas observações. Se o
sujeito está se colocando como “efeito” ou alucinando, o metamodelo é
apropriado;
 utilize as questões do metamodelo sempre mantendo rapport. Usar
o metamodelo às vezes pode parecer um interrogatório. Por isso sua
ligação com o sujeito deve ser mantida em um estado ótimo;
 frequentemente pode ser útil adotar na sua forma de estruturar as
perguntas. Suavizadores são estruturas verbais que diminuem o impacto
das perguntas. As pessoas geralmente não gostam que suas limitações
na maneira de expor as ideias sejam trazidas à tona. Os suavizadores
amenizam a situação, introduzindo uma demonstração de sua atenção e
cuidado.
 “Fico pensando no que, especificamente, você quer dizer

com...”
 “Estou curioso para saber...”
 “Você poderia me dizer...”
 “Eu me pergunto o que você poderia estar querendo dizer
com...”
4.3 OMISSÃO
Para evitar a omissão na comunicação, algumas perguntas são

necessárias para se avaliar exatamente o que o interlocutor quer nos passar
como mensagem.
Para tal, existe primariamente a divisão das omissões em três tipos

básicos: a omissão por falta de índice referencial, a omissão por verbos não
especificados e a omissão por substantivações, também chamada de
nominalizações. Vejamos cada uma delas (BANDLER, 1982, 1999).
4.3.1 Falta de índice de referencial
1) Índice referencial não especificado
Pessoas, lugares ou coisas são introduzidas na sentença, mas não são

especificadas. A pergunta busca a especificação do índice:
“Eles me pressionam.”
 “Quem especificamente pressiona você?”
“Deve-se desconfiar das pessoas.”
 “Deve-se desconfiar de quem, especificamente?”
“Eu disse algo terrível.”
 “O que foi que você disse, exatamente?”
2) Omissão simples
Pessoas, lugares ou coisas foram completamente deixados fora da

sentença. A pergunta busca recuperar a informação omitida:
“Sou atrapalhada.”
 “Você é atrapalhada para fazer o quê?”
“A decisão foi tomada.”
 “Decisão sobre o quê, para quem?”
“Ele viajou.”
 “Quando ele viajou? De que maneira? Para onde?”
3) Omissão comparativa
Existência de um superlativo ou um dos termos de uma comparação foi

eliminado. A pergunta busca explicitar a comparação:
“Esse preço é alto.”
 “Ele é alto comparado com o quê?”
“Aquela pessoa é complicadíssima.”
 Ela é complicada comparada com quem?”
“Esta é a melhor alternativa.”
 “É a melhor alternativa em relação a quê?”

 “Comparada com qual?”
4.3.2 Verbos não especificados
Os verbos utilizados não são devidamente contextualizados. A pergunta

procura informações sobre como pessoas, lugares ou coisas se relacionam ou
acontecem. A pergunta busca especificar os processos:
“Eu sei lidar com isso.”
 “Como especificamente você lida com isso?”
“Eles bloquearam o trabalho.”
 “Como especificamente eles bloquearam o trabalho?”
“Meu chefe me incomoda.”
 “O que ele faz especificamente para incomodar você?”
4.3.3 Substantivações
São substantivos abstratos introduzidos em uma sentença, que

substituem uma atividade ou processo na compreensão mais profunda da
pessoa. São processos transformados em eventos ou verbos transformados em
substantivos. São nominalizações. Por exemplo: respeito, decisão, harmonia,
percepção.
A pergunta buscará restabelecer o acontecimento ou processo oculto

pelo substantivo:
“Há um medo no ar.”
 “Quem ou o quê está amedrontando a quem?”
“Lá vou ter mais liberdade.”
 “Lá você vai estar mais livre para fazer o quê?”
“As relações agora estão ótimas.”
 “De que maneira eles estão se relacionando?”
“Precisamos de organização.”
 “O que deve ser organizado? De que maneira?”
4.4 GENERALIZAÇÕES
Visa especialmente ampliar o que é pontual para diversas situações da

vida. Podem ser divididas em três classes: a dos quantificadores universais, a
dos operadores modais e a do referencial perdido (BANDLER, 1982, 1999).
4.4.1 Quantificadores universais
Todos, nenhum, sempre, tudo, nada, cada, ninguém, etc.
São palavras que generalizam sem admitir exceções. A pergunta busca

desfazer a generalização. Algumas formas de perguntar são explicadas a
seguir.
Para a afirmação “Tudo o que faço fica ruim”:
a) repita a frase na forma de uma pergunta com ênfase no quantificador

universal
 “TUDO o que você faz fica ruim?”
b) busque um contraexemplo
 “Você se lembra de alguma coisa que você fez e tenha ficado
bom?”
c) busque o índice referencial não especificado
 “Especificamente, o que você fez e que ficou ruim?”
Algumas vezes o quantificador universal vem embutido, oculto na frase.

A frase “as mulheres são vaidosas” contém embutido o “todos”: “Todas as
mulheres são vaidosas”. Outros exemplos:
 “Os executivos são cautelosos.”

 “Tenha cuidado com os vendedores.”
4.4.2 Operadores modais
São caracterizados por palavras ou expressões que criam obrigações ou

mostram impossibilidades no modelo de mundo do locutor (BANDLER, 1982,
1999).
1) Operadores modais de necessidade: tenho que, é necessário, devo,

preciso, etc.
A pergunta busca informações sobre as consequências que o locutor

prevê se não fizer o que considera ser necessário:
“Tenho que falar essas coias.”
 “O que aconteceria se você não falasse?”
2) Operadores modais de impossibilidade: não posso, impossível,

ninguém é capaz, etc.
A pergunta pode buscar projeções futuras do locutor se fizer o que alega

ser impossível, ou pode buscar informações eliminadas sobre o que gera
impossibilidade:
Para a afirmação “Jamais poderei fazer isso”:
a) busque projeções futuras

 “O que aconteceria se você fizesse?” Projeta uma possibilidade
futura.
b) busque causas da impossibilidade
 “O que o impede de fazê-lo?” Busca informações sobre
obstáculos ou ganhos secundários.
4.4.3 Referencial perdido
Afirmações na forma de uma generalização a respeito do mundo em si,

contendo julgamentos que são verdadeiros para o modelo de mundo do locutor.
Estabelecem comportamentos, desempenhos ou julgamentos soltos, sem
origem ou destinação (BANDLER, 1982, 1999).
Usualmente utilizam locuções como é bom, é errado, há somente, e

outras. A pergunta deverá buscar a origem ou fonte da informação, ou para quem
o julgamento é verdadeiro:
“É certo dizer sempre a verdade.”
 “É certo de acordo com quem?”

 “Quem disse isso?”
 “É certo para quem?”
“Há somente uma maneira correta.”
 “Há somente uma maneira correta de acordo com quem?”

 “Para quem há somente uma maneira correta?”
 “Quem afirmou isso?”
4.5 DISTORÇÕES
A distorção introduz, como já foi dito anteriormente, mudanças no modo

como os dados sensoriais são experimentados. Existem basicamente três
formas de distorções. São elas: leitura mental, causa e efeito e equivalência
complexa (BANDLER, 1982, 1999).
4.5.1 Leitura mental
Afirmações que retratam a crença de que uma pessoa pode saber o que
outra está pensando ou sentindo sem uma comunicação direta por parte da outra
pessoa. A pergunta busca a fonte de informação, o processo que originou a
informação (BANDLER, 1982, 1999).
“Você está querendo me enlouquecer.”
 “Como é que você sabe disso?”
“Você sabe o que eu quero dizer com isso.”
 “Como é que você sabe que eu sei?”
“Ele quer é me complicar!”
 “Como especificamente você sabe disso?”
A pergunta poderá trazer informações que explicitarão a equivalência

complexa que existe embutida na leitura mental:
“Meu chefe não gosta de mim.”

 “Como é que você sabe disso?”
“Ele fica sério quando eu entro na sala.”
4.5.2 Causa e efeito
Afirmações que envolvem uma relação de causa e efeito entre dois

eventos, na forma de “X causa Y”:
“Você me faz sentir feliz.”
“Suas ideias incomodam o grupo.”
“Este ambiente me deprime.”
Você tem, nesse caso, duas alternativas:
1. busque o processo específico encoberto

“Ele me força a ficar deprimido.”
 “Como especificamente ele o força a ficar deprimido?”
 “Mostre-me o que ele faz para forçá-lo a ficar deprimido”
2. busque um contraexemplo
“Ele me força a ficar deprimido.”
 “Ele já fez isso alguma vez sem que você tivesse ficado
deprimido?”
Outra forma pela qual a causa efeito aparece é:
“Estou mal porque você chegou atrasado”, que equivale a “Você chegar
atrasado me fez ficar mal”.
“Ela está triste já que você não a cumprimentou”, que equivale a “Não
cumprimentá-la deixou-a triste”.
4.5.2.1Causativo implícito
Uma forma particular de causa e efeito. O locutor identifica aquilo que

ele considera como razões ou condições que tornam impossível algo que ele
quer, ou tornam necessário algo que ele não quer. A palavra chave deste padrão
é “mas”.
“Eu gostaria de examinar isto mais detalhadamente, mas já está ficando

tarde.”
“Não quero mudar de emprego, mas este salário é muito baixo.”
O causativo implícito pode ser desafiado de várias formas:
a) aceite a relação causa-efeito e peça para o locutor para especificar

de forma mais completa a relação
“Não gostaria de castigá-lo, mas as normas estão aí.”
 “Como, especificamente, as normas o fazem castigá-lo?”
b) desafie a relação causa-efeito, invertendo a relação pela introdução
de negativos
 “Então, se as normas não estivessem aí, você não o
castigaria?”
c) fortaleça a generalização da causa implícita inserindo um operador
modal de necessidade
 “Você está dizendo que o fato de existirem normas
necessariamente o faz castigá-lo?”
4.5.3 Equivalência complexa
Dois eventos, situações ou experiências que são equivalentes no

modelo do locutor, sintetizado pela expressão “X significa Y”.
“Meu chefe não aprecia meu trabalho... ele não fala comigo.”
Minha mulher saiu com os colegas de trabalho... ela não gosta de mim.”
A pergunta busca desafiar a generalização, mudando o índice
referencial:
 “Já aconteceu você apreciar o trabalho de alguém com quem
você não fala?”
 “Você deixou de gostar de sua mulher quando você saiu com
outras pessoas?”
 “Você conhece alguém que saia com os colegas de trabalho e
continue gostando do marido?”
4.6 METÁFORAS
Metáfora, em retórica, de acordo com Casula (2005), é considerada a

abreviação de uma semelhança, na qual uma palavra é usada em lugar de outra
para atribuir-lhe significados diferentes. No entanto, muito mais do que isso, a
metáfora é considerada a primeira matriz de qualquer discurso, enquanto
permite criar novas representações por intermédio de palavras e frases que
implicam seleções e combinações, que exprimem tipos e semelhanças.
A metáfora serve como fermento que dilata o discurso, torna mais forte
o trançado, preenche as lacunas da linguagem, amplifica o espaço linguístico,
com o estranho gosto de afirmar que uma coisa é o que não é, e com um
paradoxo: duas coisas podem ser, ao mesmo tempo, diversas e semelhantes.
Sendo assim, o principal objetivo de uma metáfora é acompanhar e

conduzir o comportamento de uma pessoa através de uma história.
Os principais pontos de construção de uma metáfora são (CASULA,

2005):
 deslocar o índice referencial para algum personagem na história;
 acompanhar o problema estabelecendo comportamentos e
acontecimentos entre os personagens da história, que sejam parecidos
com as situações vivenciadas;
 acessar recursos dentro do contexto da história;
 terminar a história de maneira que uma sequência de eventos
ocorra, tal que os personagens da história resolvam o conflito e
alcancem o resultado desejado.
As metáforas podem ser utilizadas nos mais variados âmbitos da vida.

No entanto, encontramos seu maior uso no contexto terapêutico e no contexto
da educação.
A metáfora terapêutica é uma história conhecida ou organizada

propositalmente para um destinatário determinado, visando estimular nele uma
reflexão. A história pode ser construída com a intenção de despertar a dúvida
sobre algumas convicções negativas, de evocar emoções evolutivas, de motivar
o sujeito a criar novos esquemas relacionais, de reduzir conflitos intrapsíquicos
ou relacionais, individuar algumas soluções de problemas profissionais,
convidando a contemplar aquilo que a história implica dele, ou de seus atuais
problemas.
A metáfora na sala de aula é narrada com a intenção de transferir um

conceito, evidenciar um ponto, semear dúvidas, estimular reflexões e oferecer
possibilidades, que coloque em movimento a procura por algo novo.
Mas como podemos fazer uma metáfora?
Os passos básicos para gerar uma metáfora são divididos em dois

grandes grupos sequencias. São eles o pré-mapeamento e o mapeamento de
estratégias, que são mostrados a seguir (CASULA, 2005):
1) pré-mapeamento
a) identifique os comportamentos e/ou acontecimentos em
questão – isto pode ir desde um conflito entre partes internas, a
uma doença física, a inter-relacionamentos problemáticos entre o
cliente e seus pais, chefe ou cônjuge, a problemas na carreira, a
problemas entre colegas de trabalho ou equipes, comportamentos
disfuncionais em sala de aula, etc.;
b) analise a estratégia – há alguma sequência consistente de
representações ou comportamentos que contribuam para o
resultado comportamental atual?;
c) identifique as novas escolhas e resultados – isto pode ser
feito a qualquer nível de detalhe, e é importante que você tenha um
resultado pelo qual trabalhar;
d) identifique os recursos que o cliente deverá acessar para
obter o resultado desejado – pense nos recursos que serão
eliciados durante a metáfora e que farão o cliente alcançar o
resultado desejado.
2) mapeamento das estratégias
a) desloque os índices referenciais – mapeie todos os
substantivos (objetos e elementos) para estabelecer os
personagens da história. Os personagens podem ser qualquer
coisa, animada ou inanimada, desde rochas a criaturas das
florestas, livros, etc. O que você escolher para personagens não é
importante, desde que você preserve o relacionamento dos
personagens com os elementos/personagens da situação do
cliente. Muito frequentemente você poderá querer usar
personagens de conto de fadas e mitos conhecidos;
b) estabeleça um isomorfismo entre a situação com o
comportamento do cliente, e a situação e os comportamentos
dos personagens na história – mapeie todos os verbos (relações
e interações). Assinale traços de comportamentos, tais como
estratégias e características representacionais, que sejam
paralelos aos da situação atual do cliente (acompanhe a situação
do cliente com a história);
c) acesse os novos recursos estabelecidos para os
personagens e eventos na história – isso pode ser feito dentro
da estrutura de uma ressignificação ou do reacesso a um recurso
esquecido. Você pode escolher manter ambíguo o conteúdo real
do recurso, permitindo aos processos inconscientes do cliente
escolher o que for apropriado;
d) use a falta lógica, ambiguidade e citações diretas para
quebrar as sequências na história e a resistência consciente direta,
se tal resistência estiver dificultando o efeito da metáfora.
Certamente o entendimento consciente não interfere
necessariamente com o processo metafórico;
e) mantenha sua finalização tão ambígua quanto necessária
para permitir aos processos inconscientes fazerem as mudanças
apropriadas. Se você estiver usando uma metáfora superficial,
você pode terminar a história de maneira que ocorra uma
sequência tal de eventos que os personagens da história resolvam
o problema e alcancem o resultado desejado. Se possível, faça a
ponte para o futuro para verificar seu trabalho.
Como exemplo de uso de metáfora, temos o texto a seguir. Durante a

leitura, identifique os passos básicos que foram utilizados em sua construção,
assim como seus principais pontos.
Era uma vez... uma ilha no meio do mar, habitada por gaivotas, lagartos
e figos-da-índia. Um dia, uma das gaivotas sente vontade de visitar outras ilhas.
Quando manifesta esse desejo aos amigos, é olhada com surpresa: ninguém
nunca deixou a ilha, logo, ela também não poderá deixá-la. “Mas, por quê?” –
pergunta curiosa e perplexa a jovem gaivota. “Porque essa é a tradição. Ninguém
nunca deixou a ilha. É inútil discutir, sempre fizemos assim, essa é a regra. É
uma regra para proteger as gaivotas que, como você, se iludem sobre encontrar
sabe-se lá o que em outro lugar. Todas as ilhas são iguais.”
A jovem gaivota tem dúvidas, mas não sabe se estima e respeita a tradição
à qual pertence, ou se segue seu destino, que lhe sugere ir embora, explorar novas
ilhas.
Um dia, enquanto medita sobre o que fazer, vê uma gaivota que repousa
na praia. Reconhece logo que é estrangeira. Aproxima-se para perguntar-lhe de
onde vem. A estrangeira conta que fez uma longa viagem, que vem de uma ilha
muito distante, rica em palmeiras e iguanas. A gaivota diz nunca ter visto nem
uma palmeira nem um iguana.
A estrangeira propõe: “Então vá visitá-la. Vale a pena porque existem

centenas de tipos de palmeiras, cada uma com uma característica diferente.” A
gaivota conta que a tradição da sua ilha proíbe que seus habitantes viajem. A
estrangeira comenta: “Sabia que existia uma ilha onde as gaivotas eram
proibidas de se deslocar? Todos a descreviam como uma ilha árida, seca, com
gaivotas que voam baixo.”
A jovem gaivota, chocada com essa descrição da sua ilha, olha à sua
volta e vê pedras, alguns cactos, com figos-da-índia e alguns lagartos
preguiçosos. “Mas as outras ilhas não são como essa?” – pergunta à estrangeira.
“Ah não!” – afirma. “Cada ilha é diferente. Existem ilhas perfumadas de lentisco;
outras, de pinheiro; outras, de jasmim; outras, de limão. Existem ilhas habitadas
por silenciosos crocodilos; outras por rumorosas cigarras. Cada ilha é diferente
e cada ilha tem suas características, que a tornam inconfundível. Algumas ilhas
são reconhecíveis pelo perfume; outras pelas cores ou pelos sons. Cada uma
tem sua beleza e sua unicidade.”
“São perigosas, cheias de armadilhas e de animais ferozes?” – pergunta

com curiosa insistência a gaivota. “Ah sim!” – a estrangeira pisca o olho – “Claro,
pode se encontrar algum perigo, mas também se aprende a superá-lo. Aprende-
se a diferenciar os animais realmente perigosos daqueles que parecem tal,
somente para defender-se; a distinguir correntes que transportam peixes bons,
daquelas que só arrastam sacos plásticos. A experiência é tudo, tudo pode
ensinar-lhe como melhorar a sua capacidade de observar as correntes do mar,
os sinais que anunciam uma tempestade, um animal que tenta conquistar a sua
confiança para depois atacar. Todas essas experiências não só o ajudam a
crescer, como também o ajudam a voar mais alto.”
Agora, a jovem gaivota compreende: não lhe interessa mais perguntar a

si mesma se é o caso de respeitar ou rebelar-se à tradição da ilha, o que mais
importa é respeitar a sua vontade de conhecer, sua necessidade de expandir a
própria experiência, sua necessidade de ser livre para escolher voar bem alto.
4.7 RECONTEXTUALIZAÇÃO
A recontextualização é utilizada em neurolinguística para colocar em

novo contexto um comportamento indesejado de você mesmo ou de outra
pessoa.
FIGURA 3
Muito utilizada no caso de generalizações em excesso, para afrouxar a

maneira extremada de como a pessoa pensa sobre seu comportamento.
Usada também para a queixa com omissão comparativa do tipo “eu sou
X demais”, ou “ele é Y demais”.
A técnica para procedermos a recontextualização e consequentemente

promovermos a mudança é a seguinte (CASULA, 2005):
1) com você
a) veja/ouça/sinta a si mesmo (ou alguma outra pessoa) fazendo

X no contexto original problemático;
b) suprima esse contexto e procure outros contextos até que você
encontre algum no qual o comportamento X seja apropriado.
Encontre um contexto no qual você deseja esse comportamento,
de forma congruente;
c) faça a ponte para o futuro desse comportamento para o novo
contexto;
d) (opcional) volte atrás para identificar e ancorar um novo
comportamento para o velho contexto.
2) com outras pessoas
a) ouça a queixa com o comportamento X inadequado e, se for o

caso, faça uma ou duas perguntas para entender o contexto da
queixa;
b) pense em um contexto diferente, no qual a pessoa irá
provavelmente reagir de forma diferente ao mesmo comportamento
X;
c) evoque a nova experiência (X no novo contexto) de maneira
plena na outra pessoa. Seu objetivo é evocar uma experiência
irresistível para a pessoa, usando tanto as palavras que você
emprega, como a maneira de empregá-las. Obtenha a resposta
máxima, acompanhando e conduzindo, usando seu tom de voz,
expressividade pessoal, etc.
4.8 ACORDO CONDICIONAL
O acordo condicional é utilizado de maneira bastante eficaz em

situações que requerem negociação entre partes. Pode ser voltado tanto para a
vida pessoal, quanto para a vida profissional (como, por exemplo, em vendas,
em uma entrevista de emprego, etc.).
Nessa estrutura, o proponente supõe temporariamente que pode

atender a uma ou mais necessidades da outra parte a fim de estabelecer um
acordo provisório ou ir adiante à negociação (BANDLER, 1982, 1998; GRINDER,
1984; O’CONNOR, 1995; LAGES, 2008).
1) Você está em um contexto de negociação ou de sugestões, onde

faz uma proposta ao sujeito.
2) O sujeito faz uma objeção qualquer: “Mas só se...”
3) Faça a recapitulação da objeção, até conseguir a aceitação verbal

e não verbal dessa recapitulação (utilize a sua acuidade sensorial) –
“Então o que você quer é...”
4) Faça um acordo condicional: “Então se eu puder demonstrar (se eu

tiver) de maneira satisfatória para você que cuidaríamos de X, você
ficaria interessado nessa proposta?”
5) Observe as mudanças fisiológicas que indiquem acordo por parte

do sujeito. Se você não obtiver esse acordo, descubra outras objeções
que existam e recicle no passo 3. Ao reciclar, o passo 4 do acordo
condicional deve incluir todas as objeções que você recebeu até agora:
“Então, se eu compreendi você, se cuidássemos de X, se Y fosse feito e
se Z fosse atendido, você aceitaria a proposta?”
Algumas observações:
 no passo 3, supor um metaobjetivo também pode ajudar a

compreender o metaobjetivo relacionado à objeção – “Você está
achando alto o preço que terá que pagar (objeção). Isto poderá trazer
dívidas que comprometerão outras necessidades suas (suposição sobre
metaobjetivo)”. Este procedimento ajuda a encaminhar o acordo
condicional e a aflorar outras objeções. Se você estiver errado na sua
suposição sobre o metaobjetivo, a maioria das pessoas irá corrigi-lo
fornecendo informações úteis;
 após ter feito o acompanhamento da objeção (passo 3) pergunte
“Você tem qualquer outra objeção ou preocupação que acha que deveria
ser examinada e cuidada para que você ficasse totalmente satisfeito e
achasse que se trata de uma boa proposta?” Isto poderá evitar uma boa
quantidade de reciclagens;
 o sujeito pode pensar em uma ou mais objeções, sem dizê-las. O
negociador deve observar as incongruências e “filtrá-las”.
4.9 ESTRUTURA PARA CONCORDÂNCIA MÚTUA
Com o uso de metaobjetivos, essa técnica serve para encontrar um

acordo condicional que seja acessível para dois sujeitos em conflito ou em
negociação. Essa técnica pode ser realizada com grupos de quatro pessoas
(BANDLER, 1982, 1998; GRINDER, 1984; O’CONNOR, 1995; LAGES, 2008).
1) Defina um contexto onde ocorra a negociação.
2) Pergunte qual o objetivo desejado de A e faça a recapitulação.

Em seguida faça o mesmo com B.
Operador: “O que é que você deseja?” ou “O que isso vai trazer

para você?”
Sujeito: “O que eu quero é...”
Operador: “Então o que você quer é...”
3) Identifique a intenção e faça a recapitulação, para A. Em seguida,

faça o mesmo para B: “Qual é sua intenção com isso?”, ou “Você deseja
isto com que propósito?”. Continue buscando intenções e recapitulando
até conseguir algo de A que você perceba que B também concorda e
vice-versa. Chegue a um nível de abstração mais alto em que A e B
concordem.
4) Calibração. Calibre-se com os comportamentos não verbais de A e

de B quando cada um concorda com a intenção do outro.
5) Separe intenção e comportamento: “Se você tivesse (a intenção),
não teria importância como você conseguiu isto, não é?”. Verifique isso
com A e em seguida com B.
6) Descubra a estrutura de concordância. Recoloque a intenção

comum de maneira que, ao formulá-la, tanto A quanto B possam estar
de acordo: “Então, o que vocês dois desejam é...”. Então descubra uma
alternativa com a qual A e B possam concordar, que traga a satisfação
dos objetivos de ambos ou os benefícios que ambos desejam: “Então se
A conseguir X e se B estiver satisfeito com Y, vocês dois estariam de
acordo com isto.” Teste a calibração.
Algumas observações:
Embora simples, este modo de negociação é realmente poderoso.

Integra as noções de hierarquia de ideias, metaobjetivos e acordo condicional.
Para sua maior efetividade, considere os seguintes pontos:
a) inicialmente você pode buscar uma concordância sobre os objetivos

do encontro, integrando os objetivos pessoais de cada um ou chegando
a objetivos que sejam mutuamente aceitos (por exemplo, segurança,
estabilidade na relação, etc.).
b) a menos que atrapalhe sua atuação, observe tanto A quanto B, para
notar como cada um deles reage ao outro. Quando estiver falando,
preste atenção para ver como B reage e quando B estiver falando,
observe como A reage.
c) é importante cuidar da intenção. Interrompa sempre que se estiver
em conflito explícito e não chegando a lugar nenhum. Coloque seu corpo
entre eles, mude as cadeiras de lugar para que não se vejam, etc.
Quando houver muita interação entre os dois, você poderá dizer: “Cada
um terá seu tempo para falar. Gostaria de falar com um de cada vez”.
d) quando as pessoas estão se comportando de maneiras que não são
úteis, você pode dizer: “Você não é obrigado a me mostrar que não está
conseguindo o que quer.” Ou: “Vocês já sabem como fazer isto por si
mesmos; eu não preciso ensiná-los como brigar. Que tal conhecer novas
maneiras de interagir? Querem tentar uma coisa nova?”
e) se os participantes continuam a discutir e/ou você acha que podem
haver “agendas ocultas”, você pode colocar em questão a estrutura
maior – que essas duas pessoas concordaram em negociar suas
diferenças: “Talvez seja melhor ir consultar um advogado, romper a
sociedade, vender o imóvel, pensar na pensão, etc...”
f) ao final, a situação deve ser tal que todos ganhem o mais possível.
Provavelmente alguém terá que ceder, mas este alguém deverá
perceber que está ganhando algo em alguma direção, talvez não
percebida até então.
4.10 METAPROGRAMAS
Metaprogramas são filtros que determinam como nós percebemos o

mundo a nossa volta. Esses modos de como percebemos o mundo têm uma
grande influência em nossa comunicação e nos comportamentos que
manifestamos frente às pessoas.
Como os metaprogramas são operados em um nível inconsciente, eles

são mentalmente enraizados, e filtram automaticamente a nossa experiência e
guiam os nossos processos mentais, resultando em diferenças significativas no
comportamento de pessoa para pessoa. Eles definem os padrões típicos nas
estratégias ou nos estilos de pensamento de um indivíduo, grupo, empresa ou
cultura.
Os padrões de metaprogramas são fundamentais para o nosso

entendimento de como filtramos a realidade e como optamos por certas
escolhas. Considerando que cada um de nós tem um mapa de mundo que foi
determinado por nossa história de vida, os metaprogramas podem nos ajudar a
descobrir como a nossa estrutura cognitiva foi construída ao longo do tempo de
nossa existência.
Os metaprogramas, nesse contexto, determinam o que há de diferente
entre a experiência e o que absorvermos dela. O que fica armazenado e o que
é jogado fora pelos nossos filtros mentais. E, esses filtros têm como
características agirem de acordo com a nossa proposta de vida, especialmente
diferenciando o que queremos aprender, ou o que nos será útil no futuro.
E, é claro, que o nosso objetivo final com todos esses instrumentos é

assimilar coisas boas, no entanto, pensamentos ruins e nocivos a nossa saúde
acabam passando despercebidos por nós e, no futuro, podem causar vários tipos
de transtornos.
Sendo assim, precisamos saber lidar da melhor forma com isso, para
quando ocorre.
Com a variação dos contextos, os metaprogramas também podem

variar. Inclusive, as soluções de um problema podem ser também obtidas com a
utilização de um conjunto de metaprogramas.
Uma vez que conhecemos nossos padrões de metaprogramas podemos

conscientemente fazer as modificações que desejamos (BANDLER, 1982;
STÉFANO, 2000; O’CONNOR, 2009).
Alguns pontos importantes a considerarmos sobre metaprogramas

(BANDLER, 1982; STÉFANO, 2000; O’CONNOR, 2009) é que:
 os nossos metaprogramas podem mudar ao longo do tempo, como

resultado, por exemplo, de uma nova informação que aprendemos ou se
experimentarmos eventos significativos em nossa vida;
 nós podemos estar de um lado de um metaprograma, de outro lado
ou no meio entre eles. Por exemplo, quando você lê a descrição de um
metaprograma e tem dificuldade de aceitar que alguém viva daquela
maneira, você está no outro extremo do espectro. No entanto, se você
se identifica com a descrição, então, essa é na maioria das vezes
verdadeira para você. E claro, você também pode identificar-se um
pouco com cada. Assim você estará entre eles;
 estar em um dos extremos ou no meio, não é em hipótese alguma
melhor ou pior que os outros. É apenas diferente e cada um tem seus
aspectos positivos e negativos. O importante é perceber onde você está
posicionado e consequentemente como é a sua maneira de ver o mundo,
para que ao relacionar-se com outra pessoa que tenha um
metaprograma diferente do seu, você possa respeitar o modelo de
mundo dela, ser flexível e falar na linguagem dela;
 você pode identificar os metaprogramas usados por uma pessoa a
partir do comportamento e da linguagem que ela utiliza. Se ela exibir
características de dois extremos, então ela está no meio;
 uma característica interessante quando falamos em metaprogramas
e equipes de trabalho é que tendemos a contratar e formar equipes com
pessoas que são “parecidas” conosco, ou seja, que tenham
metaprogramas semelhantes ao nosso. No entanto, devemos levar em
consideração que enriquecemos muito mais quando formamos ou
trabalhamos com equipes e unidades de negócios que têm pessoas com
diferentes pontos de vista, motivação e características de trabalho
(metaprogramas), por mais desafiador que isso possa parecer;
 “Nada é mais desigual do que tratar as pessoas igualmente.”
TABELA 1 - EXEMPLO DE ESTILOS DE METAPROGRAMAS
Estilo de Pensamento Sonhador Realista Crítico
Foco e Atenção O que? Como? Por que?
Representação Preferencial Visão Ação Lógica
Direção Em direção Em direção Fuga
Orientação no tempo Futuro Presente Passado/Futuro
Referência Interna – EU Externa – MEIO Externa – OUTROS
Modo de Comparação Similaridade Similaridade Diferenças
FONTE: Disponível em: <www.portalcms.com.br>. Acesso em: 30 abr. 2013.
4.10.1 Principais características de metaprogramas
A seguir, são apresentadas as principais características de

metaprogramas (BANDLER, 1982; STÉFANO, 2000; O’CONNOR, 2009).
4.10.1.1 Filtro de direção
O filtro de direção tem a ver com os valores da pessoa, com o que é

importante para ela. Trata-se de sua tendência para mover-se em direção a ou
para afastar-se de seus valores e se ela tem um tipo de personalidade de
aproximação (atração, recompensa) ou de afastamento (repulsão, punição).
 O que você quer de um trabalho (carro, relacionamento)?
 O que é importante para você em...............?
1) Aproximação (fala dos benefícios);
2) Aproximação com um pouco de afastamento;
3) Aproximação e afastamento equilibrados;
4) Afastamento com um pouco de aproximação (fala do que vai
perder, o que não tem, tem dificuldade de motivação).
4.10.1.2 Filtro da razão (operador modal)
O filtro de razão vai informar se a pessoa age como se tivesse ou não

escolhas na vida. É um filtro motivacional.
 Por que razão você escolheu este trabalho?
 Por que você está escolhendo fazer o que está fazendo?
1) Possibilidade (para crescer, testar, experimentar) – abrem
caminhos;
2) Necessidade (para cuidar da família, filhos) – envolve
obrigações, geralmente é uma carga;
3) Ambos.
4.10.1.3 Filtro de estrutura de referência
Este filtro se relaciona com a maneira com que as pessoas julgam o

resultado de suas opções. Elas sabem isso, a partir de si mesmas, ou elas vão
para terceiros e verificam, ou fazem ambos?
 Como você sabe quando fez um bom trabalho?
Se necessário:
 Você sabe aí dentro de você, ou alguém precisa dizer para você?
1) Interno (a pessoa sabe por ela mesma);
2) Externo (busca opiniões – feedback);
3) Equilíbrio (sabe por si mesma, mas também por opiniões);
4) Interno com verificação externa (ela sabe, decide, e pergunta
para os outros, o que ela sabe);
5) Externo com verificação interna (sofredor, sempre pergunta e
não decide nada).
4.10.1.4 Filtro de direção gerencial
Esse filtro permite determinar ou predizer a susceptibilidade de uma

pessoa para a autogerência, assim como para a gerência de outros. Também
informa acerca da habilidade ou desejo da pessoa de gerenciar ou associar-se
com outros. Faça três perguntas:
 Você sabe o que você necessita fazer para ser um sucesso em um
trabalho? (Avalia a capacidade de autoavaliação)
 Você sabe o que outra pessoa necessita fazer? (avalia a capacidade
de avaliar os outros)
 Você acha que é fácil, ou não tão fácil dizer isso para ela? (avalia a
capacidade ou não de falar sobre o assunto)
1) Si e outro (responde sim às três perguntas) – característica de
bom gerente;
2) Si somente (responde sim para as duas primeiras e não para
terceira questão) – característica para não gerente;
3) Outros somente (responde não para primeira e sim para
segunda e terceira questões) – característica de muita cobrança e
críticas pesadas aos seus subordinados;
4) Si mas não outros (sim para a primeira e não para a segunda
e terceira questões) – característica para não gerente.
4.10.1.5 Filtro de relação
É um filtro de omissão ou eliminação
 Qual a diferença entre essas três moedas?
* A primeira coisa que falou indica o que é!

Nesse caso, colocar três moedas idênticas. Duas em uma mesma
posição e uma diferente. Por exemplo, duas caras e uma coroa ou vice-versa.
 Qual a relação entre o que você está fazendo este ano no trabalho
e o que você fez nesta época no ano passado? (certifique-se de que o
entrevistado teve continuidade de trabalho entre os dois períodos).
1) Semelhança (diz que tudo está igual);
2) Semelhança com exceção (diz que tudo está igual menos...);
3) Semelhanças e diferenças igualmente;
4) Diferenças com exceções (diz que está tudo diferente,
menos...);
5) Diferenças (diz que está tudo diferente).
4.10.1.6 Filtro representacional de convencimento
O filtro de convencimento é o filtro usado para se estar certo ou confiante

de que algo é verdadeiro. Indica que sistema representacional primário a pessoa
usa para saber que alguém faz um bom trabalho ou que algo em si mudou
 Como você sabe quando alguém é bom naquilo que faz? Você tem
que ver, ouvir, ler ou fazer junto?
 Como você sabe que resolveu seu problema?
1. Vendo 1. Imaginando-se
2. Ouvindo 2. Ouvindo outros dizendo
3. Lendo 3. Dizendo para você mesmo
4. Fazendo junto 4. Agindo
4.10.1.7 Filtro de demonstração do convencimento
Refere-se à quantidade de tempo a pessoa leva para convencer-se de

algo.
 Quantas vezes alguém precisa demonstrar competência antes de
você estar convencido?
 Quantas vezes você precisa (imaginar..., ouvir..., dizer..., agir...) para
estar convencido de que você mudou?
1. Automático (não questiona, apenas acredita);
2. Número de vezes (tem um número de vezes que ela tem que
ver ou ouvir ou dizer ou agir ou sentir para acreditar);
3. Período de tempo (tem que esperar “x” dias ou semanas ou
meses para acreditar);
4. Consistente (tem que ser sempre da mesma forma para
acreditar).
4.10.1.8 Filtro de direção da atenção
Esse filtro indica como a pessoa mostra aos outros que está interessada
na resposta deles – como ela presta atenção aos outros e como os outros
percebem isto.
 Apenas observe, sem perguntas.

1. Si (mais reclinada, olha para outro lado, olha para cima...);
2. Outros (atenta aos movimentos e ações do outro, olha inclinada
prestando atenção).
MÓDULO III
5. ANCORAGEM E SUBMODALIDADES
5.1 ANCORAGEM
O processo de ancoragem é utilizado especialmente se em algum

momento alguém está em um estado intenso e um estímulo específico é
aplicado, o estado e o estímulo ficam conectados neurologicamente. Isto é uma
ancoragem e o estímulo é a âncora.
Esse processo acontece, de fato, a todo instante e na grande maioria

deles não temos a consciência que isto esteja acontecendo. Trata-se então de
um processo neurológico incrível que torna a experiência permanente e nos
permite acessá-la em qualquer momento que haja necessidade. Lembrando que
esse fato pode se processar de forma consciente ou inconsciente (O’CONNOR,
2009).
A todo o momento estamos sendo submetidos a algum tipo de

ancoragem. Por exemplo, você já sentiu o cheiro de um perfume ou ouviu uma
música e instantaneamente lembrou-se de algo de sua infância? Ou, você já
passou por um lugar qualquer e sentiu alguma sensação desagradável? Ou
pensou em alguém que viu pela primeira vez e sentiu que aquela pessoa não
era boa? Ou seja, constantemente estamos ancorando.
Outro exemplo bastante interessante e usual de ancoragem é realizado

por empresas de publicidade que nos fazem associar
o seu produto a algo que gostamos ou respeitamos. As propagandas de

forma geral nos colocam em determinado estado por meio de imagens ou sons
e então mostram o nome do produto ou empresa estabelecendo dessa forma um
vínculo entre os dois. Após isso, apenas revendo a imagem ou escutando aquele
som, lembramos automaticamente do produto vinculado a eles.
FIGURA 4
As fobias são um caso muito interessante de ancoragem. A única

questão aqui é que elas são o lado desagradável do processo.
Uma fobia é uma aprendizagem rápida, muitas vezes em segundos e de

forma extremamente poderosa e eficiente que mesmo após anos a pessoa ainda
reage da mesma forma retomando os mesmos sentimentos passados naquela
situação, mesmo sabendo que essa mesma situação, não representa grande
perigo (ou até mesmo nenhum) agora.
O bom nesse processo é que da mesma forma que formamos a fobia,

podemos eliminá-las.
A ancoragem é uma ferramenta extremamente útil em terapia, seja de

forma isolada ou combinada com outras técnicas. Veremos a seguir alguns
exemplos dessa aplicação.
5.2 CÍRCULO DE EXCELÊNCIA
O Círculo de Excelência visa construir uma âncora de recursos de

excelência, que fica disponível, para o indivíduo utilizar em momentos que achar
necessário, no futuro. Geralmente há necessidade de repetir o exercício algumas
vezes até que a âncora se torne permanente.
QUADRO 3 - CÍRCULO DE EXCELÊNCIA
1. Identifique o Estado de Excelência
Qual estado de excelência você gostaria de ter disponível em mais

situações de sua vida?
2. Estabeleça um Círculo de Excelência
Imagine um Círculo de Excelência no chão...,
à sua frente...
Veja o seu tamanho...
Veja a sua cor...
Ouça seu som...!
3. Acesse o Estado de Excelência e o Ancore
Agora..., reviva o momento em que você se achava plenamente naquele

Estado de Excelência (nominar a coisa)...
Você está se vendo lá...?
Ou você está dentro do momento...?
(Caso esteja dissociado – induza a sua associação)
Veja o que você viu...!
Ouça o que ouviu...!
E, sinta o que você sentiu...!
Quando você sentir que estiver no auge do estado..., entre no círculo,
vendo-o e ouvindo o seu som.
4. Quebre o estado
Quando estiver confortável... saia do círculo... (quebre o estado)
5. Teste
Agora volte ao círculo... e perceba o quanto isto traz de volta aquelas

sensações... (espere um tempo)
Saia do círculo... (quebre o estado).
6. Reforço do Estado de Excelência
Agora..., reviva novamente a experiência (da coisa – estado de

excelência)...
Você está se vendo...?
Ou está dentro do momento...?
(Caso esteja dissociado – induza - associação) (aproximação da própria

imagem)
Veja o que você viu..., ouça o que você ouviu..., e sinta o que você
sentiu...
Quando você estiver novamente no auge da experiência...,
entre mais uma vez no círculo...
e permita que dentro dele, (a coisa) o estado se intensifique ainda mais.
7. Quebre o estado
Quando estiver confortável... saia do círculo... (quebre o estado).
8. Outro reforço
Repita mais uma vez as etapas 6 e 7 e vá para a etapa 9.
9. Contexto desejado
Agora identifique uma situação... ou um contexto,
no qual você gostaria de ter acesso a este estado de excelência.
10. Encadeamento
Quando você começar a ter o acesso ao estado insatisfatório,
entre no Círculo e certifique-se de que
atinge rapidamente o estado de excelência.
11. Teste
Saia do círculo e ... quebre o estado...
Pense de novo na situação insatisfatório e... verifique suas sensações.
O que acontece agora?
12. Ponte ao futuro
Agora imagine, no futuro, uma ocasião em que àquela situação poderia

acontecer novamente.
FONTE: Adaptado de Bandler, 1982; Grinder, 1984; Bandler, 1998; O’Connor, 1995 e Lages,
2008.
5.3 GERADOR DE NOVOS COMPORTAMENTOS
Essa técnica permite ao sujeito dispor de novas alternativas de

comportamento para situações ou contextos definidos.
Quadro 4 - GERADOR DE NOVOS COMPORTAMENTOS
1ª ETAPA
1. Elicie a dissociação
Imagine-se em um cinema vendo um filme de vocês na tela.
Calibre-se e ancore o estado.
2. Quebre o estado
3. Teste
Dispare a âncora de dissociação.
Observe a evidência sensorial do estado dissociativo.
4. Quebre o estado
5. Evoque o estado limitante ou de bloqueio
Pense naquela situação em que você esteja se sentindo limitado ou

bloqueado, ou em que deseja um novo comportamento.
6. Encadeie para dissociação
Logo que o sujeito começar a ter acesso ao estado limitante, dispare a

âncora da dissociação.
Procure evidências sensoriais da dissociação.
7. Quebre o estado
8. Teste
Pense no estado de bloqueio.
Verifique cuidadosamente se o acesso inicial ao estado limitante leva o

sujeito automaticamente ao estado dissociado.
2ª ETAPA
1. Evoque um estado limitante ou de bloqueio
Pense numa situação em que você esteja limitado ou bloqueado...,
ou, em que deseja um novo comportamento.
2. Selecione um modelo
1) Pense em outras pessoas que consigam lidar muito bem com este tipo
de situação... Escolha umas delas...ou
2) Veja esta pessoa tendo vários comportamentos naquele contexto

escolhido...! ou
3) Escolha um dos comportamentos que você pensa ser o mais

apropriado para o contexto em questão.
Observe-o cuidadosamente para perceber seus detalhes.
3. Veja o comportamento dentro do contexto
Veja e ouça a outra pessoa (ou a si mesmo) tendo aquele comportamento

eficiente dentro daquele contexto da situação que você quer melhorar...
Veja mais duas ou três vezes...,
ou, até o comportamento ocorrer naturalmente naquele contexto.
4. Veja a si mesmo com os outros comportamentos dentro do contexto
Substitua a outra pessoa por você mesmo... naquele contexto.
Veja você naquele contexto tendo o mesmo comportamento eficiente...
dentro daquele contexto... da situação que você quer melhorar...
Veja mais duas ou três vezes... ou até o comportamento ocorrer

naturalmente naquele contexto.
5. Verificação ecológica
É isto mesmo o que você deseja?
Acha isto satisfatório?
Se não for satisfatório – altere a referência e retorne ao passo 1
6. Associe-se
Entre naquele filme e avalie como você se sente utilizando o

comportamento selecionado para aquele contexto.
Verifique se o sujeito está num estado de mais recursos. Se não, retorne

ao passo 1
7. Verificação ecológica
Você ainda deseja ter aquele novo comportamento nesta situação?
Se não, volte ao passo 1 ou 2, reveja e escolha outro comportamento.
Dentro da situação, reviva o comportamento mais duas ou três vezes...
ou, até o comportamento ocorrer naturalmente.
8. Teste
Gostaria que você pensasse naquela situação... na qual se sentia

limitado.
Observe a acuidade sensorial... se positiva ou não.
9. Ponte ao futuro
Que situação no futuro poderia gerar aquele estado limitante?
Gostaria que você pensasse no que você vê..., ouve... e sente,... um

pouco antes de uma situação dessa, na qual você deseja ter este novo
comportamento.
Faça agora um último ensaio de como é ter essa nova experiência.
2008.
5.4 ELICIANDO RECURSOS
Essa abordagem é extremamente útil para trazer à tona recursos

pessoais quando você necessitar deles para exercícios de mudança. Passos:
1) “Você se lembra de um momento em que você estava totalmente

com....*.....?” (aguarde confirmação).
* determinado, curioso, absolutamente tranquilo, confiante, etc.
2) “Vá para esta experiência”.

3) “Você está fora da experiência (dissociado) ou dentro da experiência
(associado)?”
4) No caso de dissociado: “Então entre na experiência e reviva este
momento como se você estivesse lá agora.”
5) “Veja o que viu...
Ouça o que você ouviu...
Sinta o que você sentiu...
E deixe a ... intensificar-se em você”
5.4.1 Ativando estados limitantes
Após essa faze, em caso de estados limitantes, negativos ou de

bloqueio, você pode ativá-los da maneira com que o sujeito trouxer. Estados
negativos podem ser ativados na forma dissociada.
 “Você se lembra de um momento em que você estava ...?”

Se um estado negativo for ativado de maneira intensa, é provável que o
sujeito esteja associado à memória e pode ser importante que você o ajude a
dissociar-se:
 “Saia de dentro da experiência e veja você lá como se fosse uma

foto ou um filme... Certo?... Você está lá?”
5.5 ADIÇÃO DE RECURSOS
Objetiva-se para que o sujeito disponha de algum recurso ou qualidade

especial em uma situação específica. Ou melhorar algo que já está bom. Ou
ainda ter respostas diferentes às situações problemáticas atuais.
QUADRO 5 - ADIÇÃO DE RECURSOS
1. Identifique a situação Insatisfatória ou Comportamento a ser

Aprimorado
Identifique, mediante uma conversa, a situação insatisfatória e/ou

comportamento para aprimorar a serem trabalhados.
2. Acesso ao estado a trabalhar e Ancoragem
Gerando âncora 01
"Vá para aquela situação que você deseja alterar ou melhorar...”
3. Quebra de Estado e teste da Âncora
1 – Quebre o Estado. // 2 – Teste a âncora e verifique os sinais

sensoriais. // 3 – Quebre o Estado.
4. Identificação do Recurso
Questione sobre qual recurso necessitará para adicionar ao

comportamento – CONCENTRAÇÃO, FIRMEZA, SENSO DE HUMOR, ETC.
Faça a pergunta direta e objetivamente.
5. Acesso ao recurso desejado
Gerando âncora 02 – reviver plenamente o momento escolhido e ancore.
“Agora vá para aquela memória..., aquele momento que você escolheu como
recurso...
Veja o que você viu...
Ouça o que você ouviu...
E sinta o que você sentiu...
Sinta o (recurso escolhido) em você.... (ancore a 02).”
6. Quebra de Estado e teste da Âncora
1 – Quebre o Estado. // 2 – Teste a âncora e verifique os sinais

sensoriais. // 3 – Quebre o Estado.
7. Fase de Integração
Diga...
“Com este recurso (nome do recurso e dispare a âncora 02) você revive aquela
situação.
(dispare a âncora 01) “Verifique como as duas experiências se integram, vendo

e ouvindo o que acontece em sua mente com a situação inicial.”
Mantenha as duas âncoras disparadas – aguarde a estabilização dos

sinais sensoriais.
8. Quebra de Estado
Quebre o Estado.
9. Teste de Integração
Teste a integração disparando a âncora 01 – deverá obter uma nova

resposta.
Se negativo – retorne à etapa 4 e ancore um recurso adicional, ou outra

experiência/recurso mais forte, ou ainda, escolha outro tipo de recurso.
10. Ponto ao futuro
“Pense na próxima vez, no futuro, em que você estará naquela situação...
e me diga como se sentirá...!”
2008.
5.6 ENCADEAMENTO DE ÂNCORAS
Objetiva-se para a passagem de um estado desejado muito distante do

atual. Assim, fase intermediária é necessária para sua eficácia.
QUADRO 6 - ENCADEAMENTO DE ÂNCORAS
1. Estabelecimento do contexto a ser alterado
Identifique, via conversa, a circunstância, o estado problemático e o

estado desejado.
2. Determinação dos estados intermediários => desejado
Estado Atual => Estado #1 => Estado #2 => Estado #3 => Estado
Desejado.
3. Elicie e Ancore – cada estado separadamente
1) Utilizar, para cada estado, uma âncora diferente.
2) Para cada situação de ancoragem – QUEBRA DE ESTADO em cada

etapa.
4. Teste das âncoras
Realizar o teste de cada ÂNCORA, separadamente e sempre com a

QUEBRA DE ESTADO.
5. Instalação do encadeamento
1) Dispare cada âncora na ordem pré-estipulada.
2) Com o disparo de cada uma, ver os sinais sensoriais para o

atingimento do auge da experiência.
3) Com o ápice, dispare a próxima soltando lentamente a anterior e, até a

última âncora.
6. Separação suave de estado
Antes do próximo passo, mude suavemente o estado final do sujeito.
7. Repetição de fases
Repita os passos 5 e 6 várias vezes até o encadeamento ocorrer

suavemente. Importante – usar sempre o passo 6 PARA NÃO CRIAR um CICLO
de RETORNO ao INÍCIO do encadeamento.
8. Teste do encadeamento
Dispare a âncora do estado atual indesejado e diga...
...e deixe o resto do encadeamento seguir adiante...
SEMPRE OBSERVAR O PASSO 6
9. Ponto ao futuro
Pense no estado inicial...
Agora, projete, no futuro, a mesma situação atual...,
E me diga como se sentirá...!
2008.
5.7 SUBMODALIDADES
As submodalidades são elementos universais que podem ser utilizados

para mudar características das modalidades visual, auditiva e cinestésica,
independentemente de seus conteúdos.
Podemos dizer que as submodalidades definem a maneira pela qual os

conteúdos das experiências se apresentam. São os códigos do significado, do
efeito e da intensidade das experiências, ou seja, são os ingredientes com os
quais estruturamos nossas experiências internamente (LAGES, 2008).
Ao lembrarmos ou criarmos qualquer experiência em nossa vida, temos

acesso a imagens, sons e sensações internas.
Se prestarmos atenção a estes processos, notaremos alguns padrões

de organização. As imagens, por exemplo, podem variar quanto ao tamanho,
luminosidade, cor, brilho, associação (ver o evento com os próprios olhos) e
dissociação (ver o evento passando, como um filme). Os sons, por exemplo,
podem variar quanto à altura, ao timbre, à localização, tom, etc. As sensações
poderão variar características tais como localização, intensidade, peso, pressão,
extensão, textura, etc.
Várias técnicas em PNL foram criadas a partir dos estudos de

submodalidades e na capacidade de modificá-las. Alguns exemplos dessas
técnicas são o padrão swish (demonstrado no módulo V no item 7.3 Exercícios
de Aplicação), o estilhaçamento e o caindo de rir.
5.7.1 Técnica do estilhaçamento
A seguir, será explicada a técnica do estilhaçamento, conforme

adaptado de Bandler (1982, 1998), Grinder (1984), O’Connor (1995) e Lages
(2008).
Às vezes é recomendável simplesmente destruir uma representação

interna que fica ocupando os pensamentos. Algumas pessoas ficam pensando
em um filme de horror, ou em uma foto de jornal, ou em um pesadelo, sem que
isto tenha um propósito útil.
FIGURA 5
Antes de usar esse método, faça uma verificação ecológica! O

estilhaçamento cria amnésia. A imagem pode ser útil de alguma forma, ou seja,
pode conter informações sobre o que fazer ou o que evitar no futuro. Se este é
o caso, é muito importante primeiro extrair a informação útil e colocá-la em uma
nova imagem antes de destruir a antiga, ou usar outra intervenção que não crie
amnésia.
Visualize então a imagem e imagine que você estilhaça a imagem em

milhares de pedaços, como se fosse um vidro de carro que quebra e cai. Imagine
um martelo batendo com força total na imagem e veja os pedacinhos caírem.
Repita o processo várias vezes até torná-lo completo e permanente.
Outra forma de destruir uma imagem é imaginá-la girando em um

caleidoscópio e as cores se misturando, ou seja, queimada.
5.7.2 Técnica do caindo de rir
A seguir, será explicada a técnica do caindo de rir, conforme adaptado

de Bandler (1982, 1998), Grinder (1984), O’Connor (1995) e Lages (2008).
FIGURA 6
Quando você percebe um problema como sério, grande ou muito
incomodo, de modo que você sente dificuldade de lidar com ele:
1) pense na situação, ou imagine-a vividamente se você ainda não a

experimentou realmente, na qual você está conversando com um amigo
ou uma amiga – preferivelmente alguém que você confie, ou alguém que
seja rico em sabedoria e experiência;
2) em um certo momento, ele (ou ela) acha o que você disse tão
engraçado, que começa a rir descontroladamente. Ele (ou ela) ri tanto
que tem dificuldade até de respirar, tem que enxugar as lágrimas do
rosto enquanto as gargalhadas continuam a despeito das tentativas de
pará-las;
3) agora, pense em algum problema ou limitação que esteja
experimentando em sua vida;
4) agora, imagine vividamente que você conta a seu(ua) amigo(a)
sobre o problema que você está passando. Assim que você tenha falado
do problema, ele(a) “morre de rir” e não pode parar as gargalhadas
independentemente do que você faça;
5) pense no seu problema de novo. Você se sente diferente agora?
5.8 MAPEAMENTO CRUZADO
Objetiva a transferência de uma representação interna de uma

experiência subjetiva associada para outra representação. Visa à mudança de
estados ou reações frente aos estímulos internos ou externos.
QUADRO 7 - MAPEAMENTO CRUZADO
1. Verificação da Experiência Insatisfatória
Identifique: 1) a experiência insatisfatória e a reação que deseja mudar. //

2) Contexto onde ela ocorre.
2. Verificação da Experiência Referência
Busque uma experiência modelo, de natureza semelhante àquela que
deseja mudar.
Nesta, a reação da experiência será aquela que se quer emprestar para a

insatisfatória.
3. Teste de ecologia
Você ficará bem se vier a reagir quando (agir - insatisfatória) da mesma

forma como reage na (referência)?
Há algo em você que faça alguma objeção a reagir desta nova maneira...?
4. Mapeamento da submodalidade
Faça o mapeamento das submodalidades de ambas as experiências. 1)

Insatisfatória; e 2) Referência.
Inicie: 1) Visuais; se preciso 2) Auditiva; e ainda, se necessário 3)

Cinestésica. Siga a lista.
5. Análise contrastiva
1) Verificação das diferenças.
2) Identifique as que serão utilizadas.
3) Sugestão: luminosidade, brilho e tamanho – exercem uma importância

relevante.
6. Cruzamento das submodalidades
Mediante a uma abordagem direta com o cliente, induza-o a transferir

algumas das características escolhidas para o cruzamento...
7. Testes
Realize os questionamentos necessários junto ao cliente para verificar a

eficiência do cruzamento.
Se negativo os efeitos – utilize outros elementos das submodalidades.
Estará bem para você reagir deste modo quando (tal experiência)
acontecer?
Há algum lado seu que faça alguma objeção a isso?
Ou há alguma possibilidade de lhe criar um problema no futuro?
9. Ponto ao futuro
Pense na experiência insatisfatória...
Agora, projete, no futuro, a mesma situação...,
como se sentirá...!
2008.
5.9 LISTA DE SUBMODALIDADES
Essa técnica é bastante utilizada para termos em mente qual a

submodalidade insatisfatória e a pretendida e a partir de então promover as
técnicas para mudanças. Levar em consideração que esses itens são apenas
sugestões, mas que podem e devem ser adaptados de acordo com a necessidade
de cada caso.
A relação a seguir contém as submodalidades mais comuns.
TABELA 2 - LISTA DE SUBMODALIDADE MAIS COMUNS
Visuais Auditivas Cinestésicas
Tamanho Volume Pressão
Luminosidade Andamento (cadência) Localização
Cor/preto e branco Ritmo Temperatura
Saturação Regularidade Textura
Brilho Timbre Extensão
Distância Tonalidade Intensidade
Contraste Contínuo/digital Vibração
Matriz (equilíbrio das cores) Duração Movimento
Duração Localização Ritmo
Movimento/parado Mono/estéreo Duração
Nitidez Movimento Umidade
Velocidade Distância Densidade
Direção Contraste Externo/interno
Profundidade Quantidade
Plano/tridimensional Dissonância
Perspectiva (ponto de vista) Externo/interno
Associado/dissociado Harmonia
1°plano/2°plano Ressonância
Pessoa/contexto Vozes
Frequência ou número (tela

partida ou imagens múltiplas)
Panorâmico/emoldurado
Transparente/opaco
Localização
2008.
MÓDULO IV
6 ESTRATÉGIAS
Estratégias podem ser definidas como uma sequência de

representações que conduzem a um resultado específico. Tratam-se da forma
de pensar no futuro, integrando-se no processo decisório com foco no resultado.
Podem ser utilizadas na experiência pessoal, empresarial ou profissional!
O sucesso é o elemento chave do processo de estratégia. Na verdade,

ele é que se busca quando pensamos em realizar estratégias para alcançar
determinado foco.
A Programação Neurolinguística (PNL) utiliza a ideia de uma estratégia

de forma muito particular. Não tem seu significado usual de plano bem elaborado
de longo prazo. Em PNL, estratégias são como fazemos o que fazemos para
alcançar nossos resultados.
As estratégias pertencem ao segmento de representações internas.

Combinam sistemas representacionais com resultados. Usamos
constantemente nossos sistemas representacionais para pensar e planejar
nossas ações. Estratégias são, em última análise, sequências de pensamento
que utilizamos para alcançar nossos objetivos.
De forma geral, podemos dizer que as estratégias possuem três

ingredientes essenciais (STÉFANO, 2000):
 um resultado;
 uma sequência de sistemas representacionais;
 as submodalidades dos sistemas representacionais.
Como ilustração, pense em uma estratégia como sendo uma receita de

bolo. Para fazer o bolo você precisa dos ingredientes básicos (sistemas
representacionais), da qualidade e quantidade dos ingredientes
(submodalidades) e você os utiliza de forma a obter o saboroso resultado final
(o resultado).
A sequência assim como na culinária é algo essencial e até mesmo

crucial em estratégia. Você pode saber exatamente quanto de farinha usar na
massa do bolo, mas fará uma diferença enorme se você acrescentar a farinha
ao bolo antes ou depois dele ir ao forno.
Estratégias acontecem muito rapidamente. Na maioria das vezes até

abaixo de nossa reflexão consciente. Elas de fato formam o nosso pensamento
e podemos usar a mesma sequência em muitas coisas diferentes.
De forma geral podemos classificar as estratégias em cinco categorias

(STÉFANO, 2000):
1) estratégias de decisão – como decidimos um curso de ação a partir

de várias escolhas;
2) estratégias de motivação – como nos motivamos para agir;
3) estratégias de realidade – como decidimos o que é real e em que
acreditar;
4) estratégias de aprendizagem – como aprendemos um material
novo;
5) estratégia de memória – como nos recordamos.
Dependendo da pessoa, temos uma ou mais dessas estratégias mais

desenvolvidas que as outras, explicando as diferenças existentes entre nós.
Por exemplo, uma pessoa pode parecer ter uma memória melhor do que
a outra, e isso pode ser devido a ela estar utilizando uma estratégia de memória
melhor que outras pessoas. Algumas pessoas são muito boas em tomar
decisões enquanto outras não.
Estratégias levam à mudança generativa. Se você der uma estratégia

melhor para uma pessoa, com certeza ela se sairá melhor naquele item.
Estratégias sempre funcionam. Sempre alcançam resultados. Se por um

acaso atingir um resultado que você não deseja, não culpe a estratégia.
Compreenda-a, aperfeiçoe-a ou troque-a por uma que funcione melhor.
Estratégias são como números de telefone – uma sequência que obtém
um resultado. Se você discar o número errado, não culpe a outra pessoa do outro
lado da linha! Verifique o número, assegure-se de ter o número correto e disque
novamente.
Trabalhar com estratégias propicia mudanças poderosas e generativas

tanto para você quanto para os outros, já que lidam como você faz alguma coisa.
Quando você muda a estratégia, muda a sua resposta a muitas situações
diferentes. De forma geral estratégias são utilizadas para (STÉFANO, 2000,
2009):
 modelagem – uma grande parte da modelagem envolve descobrir a

estratégia mental que a pessoa está utilizando. Essa estratégia,
juntamente com crenças e valores dá a estrutura de como obtemos seus
resultados;
 mudança de crenças – todos nós temos uma estratégia de crenças
para decidirmos em que acreditar. Alterar o como selecionamos o que
vamos acreditar ou não é uma mudança poderosa que pode alterar
qualquer crença isolada;
 aprendizagem – você pode eliciar e instalar estratégias para
aprender assuntos específicos como matemática ou ortografia, por
exemplo. Você pode usar estratégias para se lembrar com mais rapidez
e facilidade;
 vendas – se levarmos em consideração que todo cliente tem uma
estratégia de compra, que define o que e quando comprar, os vendedores
podem determinar estratégias que equiparem a estratégia de compra do
cliente, apresentando a ele o produto de uma maneira “familiar”. Por esse
motivo, é melhor não ter uma estratégia de vendas fixa. A estratégia de
venda que funciona melhor é a que se equipara à estratégia de compra
do cliente;
 terapia – se levarmos em consideração que tudo é resultado de uma
estratégia, incluindo nossas limitações, problemas, temores,
preocupações e fobias, eliciando a estratégia de uma pessoa, você pode
descobrir como está criando um problema e então mudar a estratégia
para eliminar o problema;
 motivação – todos nós temos uma estratégia de motivação. Existem
estratégias excelentes de motivação que podemos usar. Algumas
estratégias nossas são muito eficazes em nossa motivação,
especialmente as que envolvem uma incomoda voz interna ou as que
mostram quadros brilhantes das terríveis consequências de não realizar
uma determinada tarefa;
 estratégias de decisão – cada tomada de decisão é realizada com
uma mesma estratégia. Você pode melhorar a qualidade de cada
decisão com uma boa estratégia de decisão;
 alimentação saudável – todos nós temos uma estratégia sobre
como e o que comemos. Mudar essa estratégia pode ser a chave para
uma alimentação saudável e a perda de peso.
Mas, quais as condições essenciais para uma boa formulação para
estratégias?
Sempre que falamos em formulação de estratégias falamos em dois

grandes grupos: as condições estruturais e funcionais.
O conhecimento das condições funcionais de boa formulação permite

que se façam perguntas bem específicas e direcionadas, já ao passo que o
conhecimento das propriedades funcionais das estratégias permite que se
reconheça quando se recebe uma resposta para uma pergunta diferente da qual
foi perguntada.
Mais especificamente, temos (STÉFANO, 2009):
1) condições estruturais de boa formulação

 possui uma representação dos resultados bem definida;
 usa todos os três dos maiores sistemas representacionais;
 nenhum ciclo fechado entre dois pontos;
 usa o menor número de passos para obter o resultado;
 tem sequência lógica sem faltar nenhum passo;
 tem as necessárias modalidades sensoriais internas e externas
para alcançar o resultado desejado;
 preserva resultados secundários e elimina consequências
negativas;
 minimiza sentimentos desagradáveis.
2) condições funcionais de boa formulação
 tem um gatilho que começa o processo e leva-o aos critérios
finais;
 tem operações para alterar o estado atual para trazê-lo mais
próximo ao estado desejado;
 tem um teste que compara o estado atual com o estado
desejado, baseado em critérios pré-selecionados;
 tem um ponto de decisão que determina o próximo passo
baseado na congruência ou incongruência do teste de
comparação.
6.1 MODELO DE ESTRATÉGIAS
O modelo básico de estratégia é o TOTS. Todas as estratégias se

encaixam em um padrão TOTS.
TOTS significa Teste-Operação-Teste-Saída
O modelo TOTS que foi concebido pelos criadores da PNL a partir dos
trabalhos de Karl Pribram, George Miller e Eugene Gallanter, em 1960, é
utilizado até hoje com grande sucesso.
Sua estrutura básica é:
FIGURA 7 - MODELO TOTS
Teste: Compare
seu estado Saia quando seu
Estado estado desejado for
presente ao seu
presente alcançado
estado desejado
Se a comparação mostrar Teste novamente em

uma diferença... busca da diferença...
Operação: Agir
para reduzir a
diferença
FONTE: Adaptado de Bandler, 1982, e O’Connor, 1995.
O TOTS começa com um resultado – o que você está tentando alcançar?

Valores também são implícitos – você quer alcançar alguma coisa que é
importante para você naquele momento.
O Teste é a comparação do estado presente com o estado desejado.
Alcançar um resultado significa reduzir a diferença entre o estado

presente e o estado desejado, portanto, a Operação é a ação que
empreendemos para reduzir essa diferença. Operações geram alternativas,
coletam dados e alteram o estado presente para aproximá-lo do estado
desejado.
Para descobrir quais as operações que uma pessoa utiliza, você tem que
fazer perguntas como (BANDLER, 1982; O’CONNOR, 1995):
 O que você faz para obter sua meta ou resultado?

 Que passos e estágios específicos você realiza?
 Que outras escolhas você tem se não tiver sucesso da primeira vez?
 Quando você experimenta problemas ou dificuldades inesperadas,
o que faz?
O segundo Teste é a verificação de se a ação reduziu a diferença entre

o estado presente e o estado desejado.
A Saída é quando não há diferença adicional entre o estado presente e

o desejado – a meta foi alcançada.
6.2 PERGUNTAS PARA ELICIAR ESTRATÉGIAS
A eliciação de estratégias é uma das partes que mais exige habilidades

em PNL. Aqui, precisa-se de rapport, de capacidade de fazer perguntas de alta
qualidade, excepcional acuidade visual para ver as pistas de acesso e clareza
para saber quando e para onde o processo está indo.
Haverá ocasiões nas quais você desejará descobrir a estratégia que a

outra pessoa está usando, quer para modelá-la porque é boa, quer para mudá-
la porque não está obtendo os resultados que aquela pessoa deseja. Os passos
são os seguintes (GOLDSMITH, 2003):
1) associe a pessoa à estratégia – ou ofereça um contexto no qual

possa demonstrá-la.
2) peça à pessoa que o guie por meio de sua estratégia, passo a passo.
3) faça a distinção entre passos sequenciais e passos simultâneos.
Passos sequenciais são separados por “então”; passos simultâneos, por
“e”.
4) preste atenção no processo da estratégia. Não se deixe atrair para
o motivo para o qual a estratégia está sendo usada. Isso é conteúdo, e
é irrelevante à estratégia. A estratégia é como um trem – os vagões
podem carregar qualquer coisa.
5) use perguntas para encontrar os detalhes da estratégia. Identifique
as submodalidades críticas envolvidas.
6) primeiro, pergunte pelo resultado: “O que você está tentando
alcançar ao fazer isso?”
 depois, pergunte pela pista que inicia a estratégia: “Qual é o
primeiro passo nesse processo?”
 continue perguntando pelos passos seguintes: “O que você faz
em seguida?”
 pergunte à pessoa como ela se move de um passo para o
seguinte: “No que você presta atenção ao passar por esses
passos?”
 pergunte pelo ponto de saída: “Como você sabe que alcançou
o seu resultado?”
7) ajuste a pessoa repassando constantemente. Repasse os passos
que tem até então para lembrá-la; continue perguntando: “E então...?”
8) quando tiver eliciado a estratégia, experimente-a você mesmo. Faz
sentido?
9) guie a pessoa por meio da estratégia completa. Faz sentido para
ela? Ela está congruente em que é assim que realiza a tarefa?
Algumas outras perguntas que auxiliam na eliciação das estratégias são
(O’CONNOR, 1995; GOLDSMITH, 2003):
1) Teste disparador
 Você já...?
 Como você sabe quando...?
 Quando você começou...?
 O que deixa você saber que é hora de...?
 Você pode...?
2) Operação
 Como você faz isso?

 Como você sabe que há alternativas?
 Como você gera alternativas?
3) Teste
 Como você decide fazer isso?

 Como você sabe que isso é aceitável ou satisfatório?
 Como você avalia as alternativas?
 O que tem que ser satisfeito para que você decida?
4) Saída
 Como você sabe que você conseguiu o que queria?

 Como você sabe (ou o que deixou de saber) que você decidiu?
 Como você seleciona a alternativa?
6.3 CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS REPRESENTACIONAIS
Cada sistema representacional pode melhor representar o aspecto do

mundo a que ele responde diretamente. Muitas pessoas entram em dificuldades
ao representar a experiência com o sistema representacional errado (O’CONNOR,
1995).
1) Descrições digitais são sempre experiências secundárias. Elas

contêm menos informações do que a experiência primária que elas
descrevem.
2) O auditivo digital é valioso como um sistema de complementação ou
preenchimento:
 para acompanhar a experiência;
 para categorizar a experiência;
 para estabelecer direção;
 para planejar;
 para sumarizar;
 para fazer um rápido comentário dos dados brutos;
 para tirar conclusões;
 para fazer sentido das coisas.
3) O auditivo total pode dar ênfase e ajudar a interpretar dados brutos.

4) O visual pode representar um grande número de dados
simultaneamente e instantaneamente.
5) O processamento auditivo é sequencial e leva mais tempo do que o
processamento visual, que é simultâneo.
6) O sistema cinestésico tem mais inércia e duração do que os outros
dois sistemas.
7) Na tomada de decisões, é difícil representar completamente as
possibilidades usando somente os sons, palavras ou sentimentos. O
sistema visual é o mais útil, porque ele permite à pessoa visualizar
simultaneamente diferentes opções e fazer comparações entre elas.
8) O cinestésico tátil e proprioceptivo ajuda a fornecer dados brutos.
9) O cinestésico é a maneira primária das pessoas avaliarem a
experiência.
10) Sensações congruentes são sensações percebidas de eventos,
envolvendo sensações táteis e proprioceptivas diretas. Elas são
experiências puramente perceptivas ou sensoriais sem avaliações.
11) Metassensações são sensações avaliativas sobre eventos, em
resposta aos critérios ou valores. Normalmente têm um valor negativo
ou positivo. Elas são o que normalmente chamamos de emoções ou
sentimentos. Metassensações podem ser criadas por intermédio da
ancoragem de experiências e/ou crenças passadas.
6.4 ESTRATÉGIAS DE MOTIVAÇÃO
FIGURA 8
As pessoas se movem em direção a ou afastando-se de alguma coisa.

As pessoas que se movem muito fortemente em direção a alguma coisa podem
nunca conseguir fazer coisas desagradáveis que sejam necessárias. As pessoas
que se afastam podem nunca se mexer até que as coisas fiquem pior, ao invés
de melhor.
A chave para a motivação é ser capaz de facilmente e sem esforço fazer

as coisas que não sejam agradáveis. A maioria das pessoas não precisa de
ajuda para fazer as coisas que são agradáveis.
As estratégias de motivação estão relacionadas a estratégias de

procrastinação. Elas são dois lados de um mesmo fenômeno.
6.4.1 Componentes típicos de uma estratégia de motivação efetiva
São componentes típicos de uma estratégia de motivação efetiva

(GRINDER, 1984; O’CONNOR, 1995):
 a voz (se presente) tem boa tonalidade;
 a voz usa operadores modais de possibilidade, desejo ou escolha,
ao invés de necessidade;
 inclui uma representação do que é desejável sobre a tarefa
(conclusão ou consequência) ao invés de uma representação do
processo de fazer a tarefa;
 a tarefa é segmentada apropriadamente;
 as estratégias de aproximação são mais agradáveis e resultam em
menos estresse do que as estratégias de afastamento;
 ambas as estratégias de aproximação e afastamento e as mistas
funcionam; sendo a mista a mais geral;
 se mista, pense no negativo primeiro e depois no positivo;
 experimente trocar a estratégia de afastamento pela da
aproximação; Use a estrutura “Se você não aprender uma nova
estratégia, você terá que se sentir mal novamente muitas vezes no
futuro”, que usa a estratégia atual de afastamento;
 associação e dissociação são elementos críticos;
 boas estratégias funcionam em todos os contextos;
 verifique sempre a ecologia antes de tirar sentimentos negativos ou
ansiedade;
 poderá ser necessário ajustar as submodalidades de representação
da tarefa que estiver sendo feita para se conseguir uma resposta
fortemente motivada;
 se representar a tarefa completa não produzir forte motivação, então
enfoque as consequências;
 procrastinadores são frequentemente bons planejadores.
Um exemplo de uma boa estratégia de motivação é o seguinte:
Adicione com voz agradável “Será tão bom quando estiver pronto!”,
conduzindo você a tarefa completa com consequências positivas, levando ao
início da tarefa ou a uma ponte ao futuro apropriada.
6.4.2 Problemas típicos em estratégias de motivação
São problemas típicos em estratégias de motivação (GRINDER, 1984;

O’CONNOR, 1995):
 a pessoa começa a se sentir confusa e precisa segmentar para baixo

especificando;
 a pessoa apenas move-se por afastamento. No entanto isto não é
suficiente para motivá-la ou a pessoa experimenta muito estresse,
ansiedade e desprazer em algum momento;
 a pessoa usa operadores modais de necessidade com tonalidade
áspera resultando em sentimentos desagradáveis;
 atenção: há algumas coisas das quais se deve afastar. Seja
cuidadoso acerca da remoção completa de estratégias de afastamento.
É melhor planejar uma estratégia com ambos os elementos.
Outros problemas podem surgir também quando falamos em estratégias
de decisão. Alguns exemplos dessa estratégia que podem ser aplicados a
qualquer outra técnica de estratégias são (GRINDER, 1984; O’CONNOR, 1995):
1. Problemas com geração de opções

a) nenhum sinal construído;
b) sem opções suficientes;
 somente uma escolha;
 escolhas do tipo ou/ou.
c) a pessoa continua gerando escolhas sem nenhuma forma de

saída.
2. Problemas com a representação de opções
a) as opções não são representadas em todos os sistemas
operacionais, o que as torna difícil de avaliar;
b) a pessoa precisa ir para o extremo para conseguir dados
necessários;
c) as opções e os critérios não são revisados de acordo com as
circunstâncias.
3. Problemas com avaliação de opções
a) os critérios para seleção são inapropriados;
b) os critérios não são priorizados;
c) os critérios são considerados sequencialmente e
separadamente, ao invés de simultaneamente. A resposta de
polaridade é um exemplo;
d) a pessoa não consegue uma avaliação total de cada critério.
6.5 BOA FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE APRENDIZAGEM
A PNL pressupõe que cada ser humano possui ou pode adquirir se assim
desejar, os recursos que necessita para alcançar seus objetivos e metas, apenas
necessitando desenvolver sua capacidade de aprender e progredir e, claro,
realizar-se criativamente. Sendo este último papel chave no processo de
aprendizagem.
Assim, podemos chegar ao ponto de que se estamos frente a uma boa

estratégia de aprendizagem conseguimos fazer qualquer coisa que outra pessoa
já faça, ou seja, já nos demonstra que é plenamente possível e viável. O ponto
chave desse processo é especialmente verificar a utilização dessa
aprendizagem e não necessariamente sua veracidade.
Também sempre devemos ter em mente, nesse processo, de que a

aprendizagem não é um produto exclusivo da capacidade intelectual. Ela
envolve muito mais; envolve disposição e emoção, compreendendo os
processos intelectuais, emocionais e físicos que se produzem nessa situação.
Há vários motivos pelos quais as pessoas perdem a oportunidade de

aprender quando se deparam com algo novo. Entre esses motivos, podemos
citar (GRINDER, 1984; O’CONNOR, 1995):
a. quando o novo não é visto como novo
 certeza – “isto eu já sei” ou “isto é o mesmo que aquilo”;
 arrogância – neste estado não estamos disponíveis para
aprender, porque dizemos “eu sei tudo o que se pode saber acerca
disto e não há quem possa ensinar-me”.
b. quando podemos ver o novo como novo
a) falta de confiança – “nunca aprenderei isto” ou “isto é muito
complicado para mim”.
De acordo com a PNL, o aprender consiste em ampliarmos nossa
percepção e, com isso, nossa capacidade de escolha. Mas, para adquirirmos
qualquer capacidade de aprender, existem quatro critérios essenciais, que são
ferramentas poderosas na facilitação do processo de aprendizagem. São elas:
1) reconhecer que não sabemos e que temos muito a aprender;

2) encontrar alguém com que possamos aprender, que nos auxilie na
nossa modelagem em determinada área. Esse alguém pode ser uma
personalidade cujo comportamento ou atitude desejamos modelar, um
personagem de um livro, uma pessoa influente na sociedade, um
professor, enfim alguém real ou imaginário que pratica as atitudes e
habilidades que desejamos desenvolver;
3) sustentar uma disposição emocional favorecedora de
aprendizagem;
4) começar com a prática assídua das capacidades que se pretende
adquirir com a finalidade de alterar a conduta anterior.
E com certeza, tão importante quanto essas questões, o desenvolver
novas habilidades engloba especialmente o envolver-se e:
 sonhar alto;
 criar uma meta específica;
 criar uma atitude positiva em relação ao erro;
 criar mapas mentais a respeito do assunto;
 combinar ações com mentalizações.
Mas também para isso é necessário desenvolver uma boa formulação
de estratégias de aprendizagem. Algumas das mais importantes são
enumeradas a seguir (O’CONNOR, 2009):
1) inicie um estado positivo. Pense em um momento quando você teve

sucesso ao aprender algo e se sentiu bem, ao invés de fracassado e
sentindo-se mal. Acesse e ancore os recursos apropriados;
2) segmente apropriadamente. Segmente para baixo a tarefa para
evitar confusão. Recicle ou vá para o mundo externo até que você possa
representar os segmentos menores para sequenciá-los e priorizá-los;
3) obtenha feedback apropriado relativo à tarefa sendo aprendida;
4) faça comparações apropriadas para dar à pessoa um sentimento de
realização. Não faça comparações com um modelo externo ou com um
eu ideal, mas com suas habilidades no passado;
5) saia. Evite os perigos de sair cedo demais ou nunca sair. Saia
quando você aprendeu suficientemente para o momento presente e
quando você aprendeu algo suficientemente bem para o seu resultado.
Evite a armadilha de perseguir a clareza. Todas as decisões importantes
são tomadas com base em informações insuficientes;
6) espere não entender algumas coisas. Coloque-as de lado e volte a
elas mais tarde. Não se emaranhe em sentimentos ruins acerca de não
entendimento. Lembre-se de que a compreensão é um sentimento;
7) conheça suas submodalidades da compreensão e use-as para
conseguir informação;
8) faça a ponte ao futuro do aprendizado no tempo e no lugar em que
eles serão necessários.
6.6 ESTRATÉGIAS PARA REAÇÕES CRÍTICAS
Outro ponto importante na sociedade de hoje é termos estratégias

eficientes para reações às críticas que infelizmente são cada vez mais comuns
se comparadas com os escassos elogios.
Enquanto algumas pessoas utilizam as críticas como um fator de
evolução tanto pessoal quanto profissional, muitas a tomam como algo pessoal
e acabam sendo dominadas por elas, seja abatendo-se, seja deprimindo-se, seja
chorando. Possivelmente nesses casos a pessoa se considerou reduzida e
humilhada.
As pessoas que utilizam a crítica como um fator de evolução, ao invés

de reagirem imediatamente à crítica e com reações muitas vezes piores que a
própria crítica, conseguem de alguma forma pensar: “Como posso me beneficiar
do que estou ouvindo?”
Para melhor exemplificar e direcionar uma reação adequada frente à

crítica, vamos dividi-la em duas partes, sendo elas: objetivo ou conteúdo da
crítica e forma como a pessoa elaborou a crítica.
1) Quanto ao objetivo ou conteúdo da crítica

 Como posso usar essa crítica para melhorar meus
comportamentos e me tornar uma pessoa mais evoluída?
 Qual a intenção positiva que essa crítica pode ter?
 Será que essa pessoa deseja alguma melhoria em minhas
ações?
Duas possibilidades poderão surgir:
 Sim, posso melhorar no aspecto “X”;

 Não, honestamente não vejo como melhorar.
2) Quanto à forma da crítica

Possibilidades
 A forma gentil e adequada – são aquelas críticas
ofertadas geralmente por amigos ou por pessoas que sabem
fazer o melhor uso das palavras para criticar sem ofender. É
a típica crítica que você ainda agradece por tê-la escutado;
 A forma inadequada – essa é o maior problema. São
muitas vezes críticas sem propósitos que visam nem sempre
a melhoria, mas a humilhação e a diminuição da pessoa
humana. Geralmente acompanhada de ofensas e de forma
bastante maldosa.
Dessa forma, especialmente pautado na última, precisamos ter uma

reação eficiente frente a ela.
Resumindo, a forma mais simples é: ouça a crítica, se puder aproveitar

para evoluir, ótimo; caso contrário, apenas silencie-se!
Uma estratégia bastante interessante de reação a críticas desenvolvida
por Steve, Connira e Andreas (1989), para eliciar reações positivas, está
apresentada a seguir. Observe que essa forma também pode ser utilizada para
lidar com elogios e bajulação de que você não goste:
1) Instale esta estratégia em um estado dissociado

 “Fulano, veja a si mesmo em sua frente. O que aquele você vai
aprender é uma nova maneira de reagir às críticas. Você poderá
ver aquele você na distância e tamanho que quiser.”
2) Dissocie-se da crítica
 “Aquele você vai ser criticado. Preste atenção a quando ele
começar a ser criticado e o dissocie imediatamente.”
Neste momento, a pessoa estará experimentando uma dissociação
dupla.
3) Faça uma representação dissociada do conteúdo da crítica

 “Veja aquele você enquanto ele faz um filme do que está
dizendo a pessoa que o está criticando. Do que a pessoa está
falando?... Veja: aquele você está recebendo informações
suficientes para fazer uma representação bastante detalhada da
crítica?”
Se não, observe-o enquanto ele reúne mais informações, pedindo
à pessoa que lhe está fazendo a crítica para ser mais específica.
Caso ele esteja recebendo informações suficientes, continue.
4) Avaliação da crítica
 “Observe aquele você enquanto ele compara a representação
interna da crítica com todas as outras informações que ele tem
sobre o assunto. Veja você repassar o que aconteceu, da forma
como se lembra, e comparar com a representação da crítica.
As representações combinam?
Se não, retroceda para reunir mais informações. Se após reunir

mais informações elas ainda não combinam, siga a diante.
Se combinam, continue.
5) Decida sobre a reação

 “Observe aquele enquanto ele decide sobre o que quer fazer.
Por exemplo, ele pode estar querendo fazer o seguinte (uma ou
mais opções):
a) acompanhar o que ele acha que concorda da crítica;
b) pedir desculpas, ou fazer algum tipo de reparação;
c) “Vou pensar seriamente sobre o caso...”
d) “Eu vejo isto de um ponto de vista diferente...”
e) “O que eu quis dizer foi...”
f) pedir informações, especificar, parafrasear.
g) “Nós realmente percebemos as coisas de maneira
diferente...”
h) etc.
6) Mude o comportamento em relação à crítica
 “Pergunte ao você que está lá... Você quer usar a informação
que acabou de receber nesta crítica para agir de maneira diferente
da próxima vez?”
7) Repetição
Convém repetir a estratégias mais duas vezes.
Por exemplo, se a crítica anterior tiver sido detalhada e específica,

a próxima deverá ser bastante vaga, obrigando o sujeito a reunir
mais informações para formar essa representação.
8) Reassocie-se com o que aprendeu desta estratégia
“Pergunte ao você que está à sua frente, se ele compreendeu este
método de reação à crítica bem o suficiente para usá-lo
automaticamente em qualquer momento do futuro em que você for
criticado.”
Se a resposta for “não”, identifique o que não ficou bem

compreendido e conserte essa parte. Retroceda e repasse a
sequência mais algumas vezes.
“Agradeça àquele você por ter sido um recurso. Agora traga esta
parte para dentro de você, com carinho e lentamente, para que o
conhecimento desta parte se integre a você e a todos os outros
comportamentos úteis, de tal maneira que tudo o que você
aprendeu esteja à disposição de forma inconsciente, de agora em
diante, sempre que for criticado.”
6.7 INSTALAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE FLEXIBILIDADE
Certa noite no mar, o capitão de um navio achou que estava vendo luzes
de outra embarcação que vinha em sua direção. Pediu para seus homens que
778 sinalizassem para o outro navio: “Mude sua rota em 10 graus sul.”
A resposta veio: “Mude a sua rota para 10 graus norte.”
O capitão do navio respondeu: “Sou o capitão. Mude a sua rota para o

sul.”
Outra resposta: “Bem, sou o marinheiro de segunda classe. Mude sua

rota para o norte.”
O capitão agora estava irritado: “Eu disse para mudar sua rota para o
sul. Este é um navio de combate da Marinha dos Estados Unidos!”
E a resposta veio: “E eu digo – mude sua rota para o norte. Este é um
farol terrestre.” (adaptado do site <www.golfinhio.com.br>, acesso em 20 mar.
2013).
Quando nos comunicamos com alguém e não obtemos o resultado

desejado, tendemos a achar que a outra pessoa está sendo resistente. Na
verdade, nós que estamos sendo inflexíveis.
Em determinados momentos, muitos de nós agimos de maneira repetida

ao lidarmos com terceiros ou mesmo
conosco em pensamento. São
padrões de comportamentos que
gravamos em nossa mente,
limitando-nos e impedindo-nos de
fazer algo simplesmente diferente
para alcançar aquilo que almejamos.
Você sabe qual a diferença entre uma pessoa teimosa e uma

perseverante? A teimosa é sempre igual e faz tudo do mesmo jeito. A
perseverante tem diferentes comportamentos para o mesmo objetivo. Ela é
flexível.
A partir do momento em que deixamos de lado nosso comodismo,

agindo de maneira diferente, fazendo algo novo, conseguimos esses padrões.
Isso é que chamamos de flexibilidade.
Às vezes, não obtemos a resposta desejada na primeira tentativa. É

exatamente aí que entra a flexibilidade.
Temos que estar dispostos a enfrentar resistência por tentativas e erros,

e isso raramente é natural no ser humano – requer treino e atenção constantes.
Para ser flexível, você não precisa deixar de fazer aquilo que sempre
fez, pois seu comportamento, com certeza, será adequado em algum contexto.
Basta descobrir em qual. Não precisamos anular nenhum comportamento nosso.
Simplesmente podemos guardá-lo para a ocasião adequada.
Para sermos mais flexíveis ou até mesmo para criarmos flexibilidade,

uma forma bem interessante é por meio de âncoras, como mostrado a seguir
(O’CONNOR, 2009).
1. Elicie e ancore uma sensação de frustração: “Quando foi a última

vez que você se sentiu frustrado?” (âncora 1). Quebre o estado e teste
a âncora.
2. Elicie e ancore a sensação oposta: “Qual é a sensação oposta?” Ou:
“Como é que você se sentiria se tivesse conseguido o que quer?”
(âncora 2).
3. Dispare e solte a âncora 1 e, em seguida, encadeie e dispare a
âncora 2 e segure-a durante o passo 4.
4. Veja-se agora fazendo alguma coisa que lhe permita ter de novo
essa sensação positiva. Peça para a pessoa encontrar de três a cinco
alternativas, de forma dissociada, em sua tela mental.
5. Solte a âncora 2.
6. Pense na primeira alternativa. Coloque-se dentro dela para ver/ouvir
e sentir como seria a experiência se tivesse utilizado esse recurso ou
alternativa (associadamente).
7. Avalie com uma metassensação o quanto você gosta dessa
alternativa.
8. Repita os passos 6 e 7 para cada uma das outras alternativas
visualizadas no passo 4. Compare-as perguntando a cada vez: “Você
gosta mais ou gosta menos desta opção em relação àquela considerada
a melhor até agora?” Ou: “De qual delas você gostou mais?”
9. Peça para processar a frustração de novo, disparando a âncora 1,
dizendo: “Vá e faça isso!” com a melhor alternativa ou “Vivencie aquela
situação frustrante usando a opção de que mais gostou até agora”.
10. Ponte para o futuro: “Qual será a próxima vez que você poderá vier
a se sentir frustrado? Vivencie a experiência com essa alternativa.”
Flexibilidade exige mudança de comportamento a fim de romper os
padrões indesejados.
Mudança de comportamento implica o uso de nossos recursos para

redirecionar a comunicação a partir do ponto de resistência.
E o mais importante: todo e qualquer comportamento é adequado em

algum contexto. Você só terá que descobrir em qual! E isso é bem mais fácil do
que você imagina.
Você consegue imaginar os resultados que poderá obter sendo flexível?
6.8 PLANEJAMENTO DE ESTRATÉGIAS
O planejamento de uma estratégia consiste em elaborar mentalmente os

passos da estratégia e instalá-los em si mesmo ou em outra pessoa.
Para um bom planejamento de estratégias, necessitamos de quatro

regras de ouro descritas por Robert Dilts (1990), que são:
MÓDULO V
7 APLICAÇÃO
7.1 MODELO DE MUDANÇAS
Mudança é algo que sempre precisamos para estarmos em contato com

o mundo e não nos fecharmos como em uma ilha. Um modelo consagrado e
muito utilizado em Programação Neurolinguística (PNL) é o seguinte:
FIGURA 9 - MODELO DE MUDANÇA
Estado Atual RECURSOS

Estado Desejado
FONTE: Adaptado de Ribeiro, 2002.
Ou seja, temos que passar do nosso estado atual para o estado

desejado, mas para isso precisamos de alguns recursos, sem os quais não
conseguimos estabelecer, ou melhor, chegar ao estado que desejamos. Muitos
recursos que podem ser aplicados já foram discutidos ao longo de nosso curso.
De forma esquemática, podemos seguir o esquema mostrado na Figura 10.
FIGURA 10 - MODELO DE MUDANÇA COM APLICABILIDADE DE
RECURSOS
FONTE: Adaptado de Ribeiro, 2002, e O’Connor, 2009.
Integrando tudo isso, temos uma mudança não só de estado, mas de

modelo de mundo, para um muito mais refinado e que venha ao encontro de
nossos desejos e ambições:
FIGURA 11 - INTEGRAÇÃO DO MODELO DE MUDANÇA
Antigo Modelo Novo Modelo

De Mundo RECURSOS De Mundo
FONTE: Adaptado de Ribeiro, 2002, e O’Connor, 2009.
7.2 REESTRUTURAÇÃO
Essa técnica de reestruturação é composta de seis passos e foi

desenvolvida por John Grinder e Leslie C. Bandler (1984). Essa técnica é
utilizada para solução de problemas que conscientemente não conseguimos
resolver. É usada para mudanças em reações emocionais, comportamentos e
sintomas físicos. O objetivo da técnica é estabelecer canais de comunicação
entre o inconsciente e o consciente da pessoa para gerar novas alternativas de
escolha frente aos problemas.
Passo 1: identifique o comportamento que a pessoa deseja

substituir por outras alternativas.
O comportamento deve ser bem especificado e bem formulado, e a ele

se dará um nome código – uma letra, número ou nome que seja neutro: “Como
chamaremos este comportamento que você tem e de que não gosta?”. (Seja X.
X é o nome do comportamento, e não da parte que o gera).
Passo 2: estabeleça comunicação com o inconsciente responsável

por X.
Pergunte ao inconsciente se ele deseja se comunicar: “Daqui a pouco

gostaria que você fosse para dentro de você mesmo e fizesse uma pergunta.
Tudo o que você tem a fazer é perguntar e depois prestar atenção ao que você
vê e ouve ou sente dentro de você. A pergunta é: ‘Meu inconsciente, que me faz
fazer X, poderia se comunicar em nível consciente comigo agora, e de uma forma
que eu perceba e que seja visível?’”
Passo 3: separe intenção e comportamento X.
a) descubra a intenção – “Pergunte ao seu inconsciente: ‘Eu sei que

você tem uma intenção positiva quando eu faço X’. Você pode me deixar
saber, de uma forma consciente e que eu possa entender, qual é a sua
intenção positiva ao fazer com que eu faça X?”;
b) verifique se a intenção é aceitável – “Você acha aceitável esta
intenção positiva?” (se a intenção for mal formulada e o cliente não achar
aceitável – por exemplo, “ser bonzinho” – busque o metaobjetivo da
intenção, em seguida, continue)... “Agradeça agora pela informação, por
trazer estas coisas importantes para você” (assegure-se de que o cliente
começa a apreciar seu inconsciente como amigo ou aliado ou como fonte
de aprendizagem);
c) acordo condicional – “Vá para dentro de você e pergunte ao seu
inconsciente: ‘Se houvesse outras maneiras que você achasse que
poderiam funcionar pelo menos tão bem, ou melhor, que X para atingir
sua intenção positiva, você gostaria de experimentá-las?’” Se a resposta
neste ponto for “não”, houve algum desentendimento. Volte atrás para
esclarecer.
Passo 4: comunique-se com o inconsciente para criar novos

comportamentos para a sua parte responsável pelo comportamento X.
“Você tem um lado criativo, não tem?... Peça à parte sua que tem feito
X para conversar com seu inconsciente criativo e dizer diretamente a ele qual á
a intenção positiva” (isto é especialmente importante se a intenção positiva
permanecer inconsciente)
“Seu inconsciente pode começar a criar novas alternativas para atender

àquela intenção positiva... algumas alternativas serão melhores que outras e
você poderá estar consciente de umas e de outras talvez não... A parte sua que
costumava fazer X selecionará apenas aquelas que considere tão boas ou
melhores que X. Peça que seu inconsciente selecione novas alternativas que
sejam tão ou mais eficientes, imediatas e disponíveis quanto o antigo
comportamento. E peça ao seu inconsciente que lhe envie um sinal de sim a
cada vez que selecionar uma delas. Continue até que você receba três sinais de
sim”... (espere os três sinais). “Agradeça ao seu inconsciente.”
Com bom rapport, o processo poderá começar assim que você falar.
Faça pausas de vez em quando para dar ao inconsciente da pessoa tempo para
responder às suas instruções.
Passo 5: teste e ponte para o futuro
Pergunte ao inconsciente: “Você quer experimentar de verdade estas

novas alternativas, dentro dos contextos apropriados, para descobrir como elas
funcionam? Então vá ao futuro e experimente cada uma delas naqueles
contextos próprios. Isto pode ser feito no nível consciente ou no inconsciente, ou
em ambos” (se a pessoa tiver conhecimento das novas alternativas, poderá fazer
o teste conscientemente, se o desejar).
Passo 6: verificação ecológica.
“Pergunte aí dentro de você: ‘Existe no meu inconsciente alguma

objeção a qualquer uma dessas alternativas?’”
Se a resposta for sim: “Como é que você sabe disso?” (algumas vezes
as pessoas conseguem sinais de excitamento ao terem novas opções, e pensam
que são objeções. Por isso é importante descobrir do que se trata). “Peça ao seu
inconsciente que cria este sinal para intensificá-lo caso haja uma objeção, ou
diminuí-lo caso se trate de outra resposta.”
Se o sinal não foi uma objeção, peça para a pessoa para ir dentro e
perguntar de novo. É importante ser cuidadoso nesse passo. “Se há outro tipo
de objeção, é agora que queremos tomar conhecimento dela. Assim, volte-se
para dentro de você e pergunte se seu inconsciente tem alguma objeção.”
Se houver um sinal inconsciente que confirme uma objeção, agradeça

ao inconsciente que faz a objeção por ter trazido algo de importante à sua
atenção.
Faça a pessoa perguntar: “A qual das alternativas seu inconsciente faz

objeções? À primeira, segunda ou terceira?”
Faça a reciclagem no passo 4. Assegure-se de seguir o processo com o
inconsciente que fazia X concordando com a nova alternativa que vai substituir
somente aquela que foi identificada.
Trate o inconsciente da pessoa como se tivesse integrantes de um grupo

de negociação. É importante que as funções e intenções do inconsciente
recebam atenção e sejam respeitadas.
Recicle o processo até obter total aceitação do inconsciente para as três

alternativas.
Agradeça ao inconsciente.
7.3 EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO
QUADRO 8 - VERIFICAÇÃO DA ECOLOGIA DO SUJEITO
VERIFICAÇÃO DA ECOLOGIA DO SUJEITO
ESPECÍFICA
1. PERGUNTA DIRETA
Ao Consciente
Você imagina algum problema ou dificuldade que pode surgir se

você obtiver isso que você quer?
Ao Inconsciente
Se você olhar para dentro de si mesmo...,
existirá alguma parte sua que faça alguma objeção...,
ou que não goste do que você deseja?
2. OBJEÇÃO ANTERIOR Se existir alguma – questionamento anterior
O que o impediu de ter feito esta mudança desejada?
O que você poderia ter perdido...,
ou que dificuldade você poderia ter encontrado...,
se você tivesse feito essa mudança há mais tempo?
3. PONTE AO FUTURO
Enquanto você experimenta esse comportamento em sua

imaginação..., observe o que acontece...!
Existe algo que você não gosta em relação a esta nova alternativa de
comportamento...,
ou em relação às consequências que você visualiza com a

novidade...?
4. JOGO DA POLARIDADE
Vai ser realmente ÓTIMO;
tudo está ABSOLUTAMENTE sem NENHUM tipo de problema...,
TUDO dando PERFEITAMENTE certinho...!!
7. OBSERVAÇÃO DE OUTRA PESSOA
Se alguém que você conhece tivesse conseguido este resultado.
neste caso...,
o que poderia vir a causar problemas para ele...??
9. MUDANÇA DE ÍNDICE REFERENCIAL
Peça à pessoa para considerar a opinião e ponto de vista das pessoas

significativas frente a como reagirão à mudança
FONTE: Adaptado de Bandler, 1982, 1998; Grinder, 1984; O’Conno,1995; e Lages, 2008.
7.3.1 Cura rápida de fobia
Técnica utilizada para qualquer fobia à qual a pessoa reaja,

instantaneamente, quando ocorrer estímulo específico: insetos, altura, cobras,
água, espaços fechados, elevadores. Também para circunstâncias consideradas
como fobias, desde que decorrentes de respostas imediatas a memórias
desagradáveis, tais como memórias traumáticas, violência sexual, acidentes e
doenças sérias.
QUADRO 9 - CURA RÁPIDA DE FOBIA
1. Ressignificações padrão
1) A maioria das pessoas aprendeu a ter reação fóbica em uma situação

específica que era, ou parecia ser, realmente perigosa no momento. O
fato de que tenha sido capaz de aprender tão rapidamente a ter uma
reação desagradável, prova que seu cérebro pode realmente aprender
rapidamente. Esta habilidade facilitará o seu aprendizado de uma nova
resposta
Aguarde um instante.
2) A parte de você que esteve lhe protegendo durante todo este tempo...
com esta fobia..., é uma parte importante e valiosa...
e queremos preservar esta habilidade...
e continuar a protegê-lo em todas as situações.
O que queremos fazer... é atualizar as suas informações para que ela
possa protegê-lo melhor ainda.
2. Acesso ao estado fóbico – de modo parcial
Qual foi a última vez que você entrou em pânico?
ou
O que acontece quando você se torna fóbico?
Calibre-se frente às mudanças.
Quebre o estado.
3. Dissociação dupla
Agora se imagine sentado no meio de uma sala de cinema...,
veja uma tela pequena com uma imagem parada...,
em preto e branco..., de você mesmo fazendo algo neutro ou positivo...!
Aguarde!
Imagine, agora..., você saindo de seu corpo e indo para a cabine de

projeção, ou..., se preferir, sentando numa cadeira no fundo da sala...,
de onde você pode observar... você mesmo..., vendo a si próprio

assistindo a tela de cinema, onde passa uma imagem sua.
Faça gesticulações com as mãos, mesmo que o sujeito esteja com os

olhos fechados.
A impostação vocal também é de sua importância.
4. Assistindo ao filme preto e branco
Agora continue na cabine de projeção e se veja na tela... minutos antes da

situação ocorrer..., quando você se sentia seguro e não sabia o que iria
acontecer...
Veja você agora no meio do cinema assistindo a um filme preto e branco

de uma das situações em que você teve essa fobia.
Peça para que veja a pior situação, sendo, de preferência, a primeira vez.
Veja você assistindo toda a situação e vá até o final, até um momento

depois que tudo aconteceu, em que você se sentiu seguro novamente.
Veja.., escute tudo como um observador..., como se aquilo estivesse

acontecendo com outra pessoa. Quando tiver acabado o filme e... aquele
você, lá na tela, estiver numa situação segura novamente..., pare o filme
na última cena, mantenha seus olhos fechados e me avise...
Se durante a projeção do filme o sujeito exibir sinais sensoriais de fobia –

interrompa e mude mais a submodalidade do filme, para torná-lo mais
neutro. Afaste a imagem, diminua o tamanho, tire a nitidez e luz, ponha de
cabeça para baixo. Convide-o para assistir o filme sobre sua nova forma.
5. Voltando o filme para trás
Agora quero que você coloque cores e tamanho natural na última imagem
parada... Entre na imagem final (associado) esteja lá agora... e aguarde.
Quando eu disser, mas somente quando eu disser, você passará o filme

para trás, deste ponto para o início. Você vai retornar par o início do filme,
você dentro do filme, do fim para o princípio, muito rapidamente como se
o tempo tivesse mudado de direção, até aquele momento antes da
experiência desagradável ter começado.
Retorne rápido..., muito rapidamente, em um ou dois segundos, AGORA.
Após o retorno rápido – quebre o estado
6. Teste
Pense naquele acontecimento... (ou)
O que aconteceria se você se encontrasse naquela situação de novo?
Caso conheça o fato em estudo, use-o para ilustrar o teste.
Faça a verificação das reações sensoriais do sujeito. Se ainda existir a

situação fóbica, verifique se houve o seguimento das etapas. Se positiva
a sequência, repita os retornos mais algumas vezes e mais rápido, até
que todas as respostas fóbicas desapareçam.
7. Fechamento
Durante o período em que você esteve fóbico, você esteve afastado

dessas situações específicas, de forma que você não teve meios ou
oportunidades de aprender sobre elas. À medida que você começar a
encontrar e explorar essas situações no futuro, quero que você tenha
certo cuidado até que aprenda mais sobre elas...
FONTE: Adaptado de Bandler,1982, 1998; Grinder,1984; O’Conno,1995; e Lages, 2008.
7.3.2 Swish de tamanho – luminosidade
Objetiva alterar um comportamento ou uma reação indesejada.
QUADRO 10 - SWISH DE TAMANHO – LUMINOSIDADE
SWISH DE TAMANHO - LUMINOSIDADE
1. Verificação de comportamento ou reação
Identifique, via conversa, o comportamento ou a reação a que se pretende

alterar.
Importante observar a raiz do problema, sob o risco de ineficiência da

técnica.
2. Descoberta da Imagem-Pista – que se quer alterar
Identificação da pista visual, imediatamente antes da resposta ou

comportamento indesejado.
Poderá haver contexto na imagem.
3. Criação da Imagem-Referência – de si próprio
Crie uma imagem sua...
de como você seria se não tivesse mais esta dificuldade...
De que forma você se veria como pessoa se não tivesse mais este
comportamento indesejado...?
1) Esta imagem deve ser NECESSARIAMENTE DISSOCIADA.
2) Deverá ter como características: um tipo diferente; uma pessoa melhor;

mais capaz; com mais opções.
3) Não poderá existir: contextualização, nem comportamentos; mas
apenas qualidades do sujeito.
Enquanto você olha para esta imagem... da pessoa que você quer se
tornar..., você sente alguma hesitação ou dúvida quanto a se transformar
nessa pessoa?
Você faz alguma objeção a esta mudança?
Há alguma coisa que falta neste novo modelo?
Em caso de objeções, considere-as até que desapareçam. Negocie com o

inconsciente:
Que qualidades precisam ser acrescentadas ou mudadas para a imagem

ser aceita...?
Quanto mais atraente for... melhor será para você!
5. Montagem
Crie uma imagem grande..., luminosa..., e associada da IMAGEM-PISTA
(indesejada), e...
coloque uma pequena e escura da AUTOIMAGEM desejada (referência) no

canto esquerdo inferior da primeira imagem.
Use as mãos para ancoragens das imagens em seus locais.
6. Swish
Veja a imagem do que você quer se tornar... rapidamente... cada vez

maior e mais luminosa..., enquanto a imagem-pista (nome da coisa)
diminui e se torna mais e mais escura e menor.
Depois..., limpe a sua tela ou abra os olhos.
Repetir, pelo menos cinco vezes, cada vez mais rápido – até ficar
automático o aparecimento da imagem referência.
7. Teste
1) Chame a Imagem-Pista... e observe o que acontece!
2) Teste o comportamento do sujeito criando uma pista externa.
9. Ponto ao futuro
e me diga como se sentirá...!
FONTE: Adaptado de Bandler, 1982, 1998; Grinder, 1984; O’Conno,1995; e Lages, 2008.
7.3.3 Swish de distância – cor
Objetiva alterar um comportamento ou uma reação indesejada.
QUADRO 11 - SWISH DE DISTÂNCIA – COR
SWISH DE DISTÂNCIA – COR
1. Verificação de comportamento ou reação
Identifique, via conversa, o comportamento ou a reação a que se pretende

alterar.
Importante observar a raiz do problema, sob o risco de ineficiência da

técnica.
2. Descoberta da Imagem-Pista – que se quer alterar
Identificação da pista visual, imediatamente antes da resposta ou

comportamento indesejado.
Poderá haver contexto na imagem.
3. Criação da Imagem-Referência – de si próprio
Crie uma imagem sua...
de como você seria se não tivesse mais esta dificuldade...
De que forma você se veria como pessoa se não tivesse mais este
comportamento indesejado...?
1) Esta imagem deve ser NECESSARIAMENTE DISSOCIADA.
2) Deverá ter como características: um tipo diferente; uma pessoa melhor;

mais capaz; com mais opções.
3) Não poderá existir: contextualização; nem comportamentos, mas

apenas qualidades do sujeito.
Enquanto você olha para esta imagem... da pessoa que você quer se
tornar..., você sente alguma hesitação ou dúvida quanto a se transformar
nessa pessoa?
Você faz alguma objeção a esta mudança?
Há alguma coisa que falta neste novo modelo?
Em caso de objeções, considere-as até que desapareçam. Negocie com o

inconsciente:
Que qualidades precisam ser acrescentadas ou mudadas para a imagem

ser aceita...?
Quanto mais atraente for... melhor será para você!
5. Montagem
Veja ambas as imagens simultaneamente.
A IMAGEM-PISTA (indesejada) perto e com muita cor...,
a AUTOIMAGEM desejada (referência) ao longe, à esquerda da IMAGEM-PISTA e

em preto e branco.
6. Swish
Veja a imagem do que você quer se tornar... rapidamente... cada vez ficar
mais perto, maior e mais colorida..., enquanto a imagem-pista (nome da
coisa) diminui, se afasta e se torna sem cor... fica preta e branca.
Depois..., limpe a sua tela ou abra os olhos.
Repetir, pelo menos cinco vezes, cada vez mais rápido – até ficar
automático o aparecimento da imagem referência.
7. Teste
1) Chame a Imagem-Pista... e observe o que acontece!!
2) Teste o comportamento do sujeito criando uma pista externa.
9. Ponto ao futuro
e me diga como se sentirá...!
FONTE: Adaptado de Bandler, 1982, 1998; Grinder,1984; O’Conno,1995; e Lages, 2008.
7.3.4 Padrão chocolate Godiva
Objetiva mudar seu sentimento sobre uma tarefa ou atividade que

resolveu fazer. Busca, após uma verificação da congruência, passar a gostar
de fazer coisas que quer, necessita ou não gosta de fazer.
QUADRO 12 - PADRÃO CHOCOLATE GODIVA
PADRÃO CHOCOLATE GODIVA
1. Imagem da TAREFA
Crie uma imagem DISSOCIADA de você mesmo...
fazendo algo que, de forma CONGRUENTE...,
você DECIDIU que PRECISA ou DESEJA FAZER...,
mesmo que seja num outro dia...!
2. Imagem de MOTIVAÇÃO
Crie uma imagem ASSOCIADA de alguma ou...
de atividade que você gosta muito de fazer
(antes de iniciado este passo, combine qual será a imagem, com riqueza
de detalhes).
Por enquanto, deixe esta imagem de lado.
3. Teste ecológico
Há alguma parte de você que faça qualquer objeção quanto a vir a gostar
de fazer o que você decidiu realizar...?
Se positivo – verificar a intenção positiva da objeção.
Procurar contextualizar a tarefa de forma mais apropriada.
4. Padrão do diafragma
1) Veja em sua mente a imagem da TAREFA...
e a imagem da MOTIVAÇÃO por detrás dela.
Rapidamente..., abra um pequeno buraco no meio da imagem da TAREFA...,
de tal forma que você possa ver a imagem da MOTIVAÇÃO através do

buraco.
Aumente o buraco rapidamente, deixando-o tão grande quanto você

necessite para conseguir uma sensação tão forte quanto sua reação a
imagem da TAREFA.
(Um breve tempo – verifique os sinais sensoriais)
2) Agora diminua o buraco rapidamente, mantendo-o fechado apenas

enquanto você consegue manter a sensação da MOTIVAÇÃO vinculada à
imagem da TAREFA.
Quando a sensação da MOTIVAÇÃO começar a diminuir..., abra o buraco

rapidamente... e veja a imagem da MOTIVAÇÃO.
Repita este procedimento várias vezes.
Repita os passos 1 e 2 até conectar os sentimentos da imagem de

motivação à imagem da tarefa.
5. Teste
Agora olhe para a imagem da tarefa...
Você se sente atraído por ela?
Se negativo – repita a etapa 4, ou altere a imagem motivação, ou ainda,

repetir para certificação do fiel cumprimento das etapas.
6. Ponto ao futuro
Agora imagine, no futuro, você executando a tarefa escolhida...
qual a sua sensação...?
7.3.5 Psicografia – psicodrama – posições perceptivas
Objetiva a possibilidade de visualização de vários pontos de vista sobre

uma questão ou comportamentos conflitantes.
QUADRO 13 - PSICOGRAFIA – PSICODRAMA – POSIÇÕES PERCEPTIVAS
PSICOGRAFIA – PSICODRAMA – POSIÇÕES PERCEPTIVAS
1. Identifique – pessoa que se tenha dificuldade de se comunicar/relacionar
Defini-se, inicialmente, o espaço físico onde a interação será representada.
1ª Posição
Eu
Observador
Outro
Posição de
3ª Posição Recursos
2ª Posição
2. Entrando na 1ª Posição (ASSOCIADO)
Entre na primeira posição...
e identifique o que torna a comunicação tão difícil...!
3. Entrando na 2ª Posição (ASSOCIADO)
Entre na segunda posição e...,
Visualize você nesta interação, do ponto de vista do outro.
Veja..., ouça..., e sinta como é estar na pele do outro quando você faz o
que faz na interação.
4. Entrando na 3ª Posição (DISSOCIADO)
Agora, na terceira posição, visualize você na interação. Adotando a

postura de observador, circule em torno do espaço problema para vê-lo
sob os diversos ângulos. Adjetive seu próprio comportamento nesta
relação (medroso, irritado, etc.) Perceba como sua maneira de atuar
mantém, perfeitamente e completa, o comportamento da outra pessoa: o
que você faz...
que induz a outra pessoa a ficar do jeito que ela fica...?
5. Ainda na 3ª Posição
Aqui, na terceira posição, identifique quais os recursos ou qualidades que

você precisaria para mudar seu comportamento e torná-lo mais
adequado..., isto é...,
O que você precisa para que seu comportamento pare de reforçar o

comportamento da outra pessoa...?
6. Entrando na Posição de Recursos
Vá para a posição de recursos..., e lá..., vivencie (associado) uma situação

na qual você experimentou plenamente aquele recurso ou qualidade...!
7. Na 1ª Posição
Mantendo sua fisiologia..., vá até a primeira posição e reviva a interação.
8. Na 3ª Posição
Na terceira posição, reveja a interação e verifique se você agora tem o

comportamento que transforma a situação num relacionamento ou
comportamento adequado para você e para a outra pessoa.
Caso contrário, retorne a terceira posição ... Repita os passos 5 e ou 2, se
for o caso.
9. Ponte ao futuro
Agora imagine, no futuro, uma ocasião em que àquela situação poderia

acontecer novamente.
7.4 QUESTIONAMENTO PODEROSO
Sempre que precisamos de respostas chaves, necessitamos fazer

perguntas certas para obtê-las.
Fazem parte desses questionamentos perguntas abertas que devem

atender a três objetivos de acordo com Lages (2008) e O’Connor (2009):
 mostrar escuta ativa e entendimento da perspectiva do cliente;

 desafiar pressuposições do cliente,
trazendo novos insights e descobertas;
 focar o futuro – movendo o cliente em
direção ao seu desejo, ao invés de foco
no passado – olhar para trás e justificar o
que passou.
Lembre-se sempre de dar preferência a questões com “qual”, “o que”,

que ajudam a obter respostas mais específicas e a buscar soluções, em vez de
questões com “por que”, que influenciam a busca de justificativas e
interpretações.
Alguns exemplos de questionamento poderoso são:
1) Começando
 “Quais os sinais ao longo do caminho que mostrariam que você
está progredindo?”
 “O que você quer criar nesta fase de sua vida?”
2) Sobre sucesso
 “Fale sobre as pessoas que você conhece, já ouviu falar ou leu
que têm sucesso.”
 “Quais são suas atitudes e comportamentos quando você está
em seu melhor?”
 “Qual a relação da sua meta com seus valores mais
importantes?”
 “O que precisa ser desbloqueado para você ir em frente?”
 “No fim do dia, o que você considera sucesso na sua vida?”
 “Quanto sucesso seria demais para você?”
3) Sobre motivação
 “Como é quando você está motivado?”
 “O que motiva você?”
 “O que mais precisa para se motivar?’
 “Quais os momentos em que você se sente motivado?”
 “O que o impede de se motivar?”
4) Ultrapassando obstáculos
 “De que modo você está se segurando/prendendo?’
 “O que você fez para passar pelos obstáculos no passado?”
 “Qual oportunidade existe no outro lado dessa barreira?”
 ‘Qual o custo de não ultrapassar este obstáculo?”
5) Atolamento no trabalho – muitas pessoas ficam paralisadas,

gastando tempo com coisas irrelevantes.
 “Se você só tivesse uma semana para focar em um projeto
importante e não tivesse que realizar mais nada, o que você faria?”
 “Em que ordem?”
 “O que impede você de realizar ou dar os passos citados?”
 “O que você pretende fazer agora, em que ordem?”
6) Esclarecer qualidades
 “Descreva alguns períodos de aprendizado rápido.”
 “Quais são as qualidades de excelência que você possui?”
 “Quais foram seus períodos extensos de alta performance?”
 “O que trás muita satisfação para você?”
7) Valores conflitantes
 “O que você quer realizar? Qual erro negativo pode parecer
como consequência dessa realização?”
 “Lista de valores negativos – existe algum valor negativo
desses associados à sua meta?”
 “O que torna esse valor X negativo?”
7.5 MODELO BÁSICO DE COACHING
Coaching é mais que uma parceria que dá suporte a alguém para

alcançar seus objetivos ou que mude ações indesejadas de alguém. É de fato
fazer o cliente conseguir ser a melhor pessoa que ele pode ser (em termos de
vida e negócio). O coaching ajuda as pessoas a crescerem, a verem além do
que são hoje para o que elas querem tornar-se amanhã.
Como um modelo básico para aplicação ou autoaplicação do coaching,

temos cinco passos gerais (RICHERDSON, 2002; GOLDSMITH, 2003; LAGES,
2008), conforme explicado a seguir.
1) Contrato psicológico
Estabeleça as bases e acordos para relação de ajuda:
a) rapport;
b) objetivo geral – por que o cliente deseja a ajuda;
c) contexto da ajuda – horários, locais de encontro, prazo;
d) garantia de confidencialidade.
2) Modelo de mundo
Conheça e mapeie o modelo de mundo de seu cliente:
a) sistemas representacionais;
b) valores e critérios;
c) metaprogramas;
d) recursos pessoais e competências;
e) recursos necessários.
3) Objetivos
Defina os objetivos e metas para a ajuda:
a) objetivo principal;
b) objetivos intermediários;
c) obstáculos e como lidar com eles.
4) Processos de mudança
Desenvolva o processo de mudança ou de ajuda:
a) foco no objetivo;
b) plano de ação e passos;
c) alocação de recursos pessoais para lidar com obstáculos;
d) monitoramento;
e) feedbacks;
f) comemorações;
g) ponte para o futuro.
5) Fechamento
Encerre cada encontro com:
a) avaliação;
b) ponte para o futuro.
7.5.1 A arte do feedback
O feedback é uma informação essencial em qualquer tipo de

comunicação. É a partir dele que podemos avaliar se o objetivo de nossa
comunicação foi alcançado.
No entanto, para conseguirmos um bom feedback, precisamos de

habilidades de percepção e acuidade sensorial, confiança mútua, habilidade
técnica e sensibilidade aos sentimentos do outro desenvolvidos.
Lembre-se que quando falamos em feedback podemos nos deparar

tanto com os positivos quanto com os negativos. No entanto, sempre temos que
ter em mente que o positivo serve para manter ou reforçar comportamentos e o
negativo para suprimir ou modificar comportamentos. Um feedback negativo, de
maneira alguma é uma forma de fracasso, é sim uma forma de vermos diferente
do que estávamos vendo até agora uma situação ou evento, abrindo-nos novas
possibilidades de aprendizado e mudanças.
Por isso, trate os feedbacks positivos como pérolas, joias preciosas, e

os feedbacks negativos como oportunidades, motivos e chances para crescer e
se desenvolver.
7.5.2 Coaching de vida
O coaching de vida é um modelo de coaching adaptado à inclusão ao

dia a dia, ajudando o cliente a ir além de seus limites que ele mesmo, em algum
momento da vida, se impôs, de maneira a explorar e realizar o potencial máximo
na vida.
Essa relação de ajuda apoia o cliente em ir além de seus limites atuais e

realizar seu pleno potencial de vida. Dá ao cliente o suporte para ser o melhor que
ele pode ser como ser humano, realizando-se consigo e com os outros e
integrando-se à vida com plenitude, segundo sua visão própria de vida ideal.
Exemplos de áreas e objetivos que são trabalhados no coaching de

desenvolvimento pessoal ou coaching de vida (RICHERDSON, 2002):
 relacionamento interpessoal;
 relacionamento familiar;
 relacionamento social;
 finanças pessoais;
 lazer e cultura;
 equilíbrio entre carreira e outras áreas da vida;
 saúde e energia pessoal;
 desenvolvimento pessoal;
 espiritualidade;
 organização pessoal;
 simplificação da vida;
 autocompromisso;
 definição de missão.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BANDLER, R.; GRINDER, J. Resignificando: programação neurolinguística e

a transformação do significado. São Paulo: Summus Editorial, 1984.
______. ______. Sapos e príncipes: programação neurolinguística. São

Paulo: Summus Editorial, 1982.
______; LA VALLE, J. Engenharia da persuasão. Rio de Janeiro: Rocco,

1999.
______. Usando sua mente: as coisas que você ainda não sabe que não
sabe. São Paulo: Summus Editorial, 1998.
CASULA, C. Metáforas: para a evolução pessoal e profissional. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2005.
GOLDSMITH, L.; LYONS, L.; FREAS, A. Coaching: o exercício da liderança.

Rio de Janeiro: Campus, 2003.
GRINDER, J.; BANDLER, R. Atravessando: passagens em psicoterapia. São

Paulo: Summus Editorial, 1984.
KARTCHER, A.; PASTERNAK, K. Gerenciando suas forças. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2004.
LAGES, A.; O’CONNOR, J. Coaching com PNL: o guia prático para alcançar o
melhor em você e em outros. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008.
O’CONNOR, J.; SEYMOUR, J. Introdução à programação neurolinguística:

como entender e influenciar as pessoas. São Paulo: Summus Editorial, 1995.
O’CONNOR, J. Manual de Programação Neurolinguística. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2009.
RIBEIRO, L. Comunicação global: o poder da influência. Belo Horizonte:

Leitura, 2002.
RICHERDSON, C. Sua vida em primeiro lugar. Rio de Janeiro: Sextante,

2002.
STÉFANO, R. D. Manual do sucesso total. São Paulo: Elevação, 2000.
STÉFANO, R. D. O líder-coach: Líderes criando líderes. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2009.
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2 PREPARANDO UMA VIAGEM

3.1 MODELO DE COMUNICAÇÃO EM NEUROLINGUÍSTICA

3.2 PRESSUPOSTOS DA NEUROLINGUÍSTICA

3.3 ALGUNS PRINCÍPIOS UTILIZADOS EM PROGRAMAÇÃO

3.4 SISTEMAS REPRESENTACIONAIS

3.5 PALAVRAS E EXPRESSÕES PROCESSUAIS

3.6 PISTAS OCULARES DE ACESSO

3.8 ACUIDADE SENSORIAL

4.1 HIERARQUIA DE IDEIAS

4.3.2 Verbos não especificados

4.4.1 Quantificadores universais

4.4.2 Operadores modais

4.4.3 Referencial perdido

4.5.1 Leitura mental

4.5.2 Causa e efeito

4.5.3 Equivalência complexa

4.8 ACORDO CONDICIONAL

4.9 ESTRUTURA PARA CONCORDÂNCIA MÚTUA

4.10.1 Principais características de metaprogramas

4.10.1.1 Filtro de direção

4.10.1.2 Filtro da razão (operador modal)

4.10.1.3 Filtro de estrutura de referência

4.10.1.4 Filtro de direção gerencial

4.10.1.5 Filtro de relação

4.10.1.6 Filtro representacional de convencimento

4.10.1.8 Filtro de direção da atenção

5.2 CÍRCULO DE EXCELÊNCIA

5.3 GERADOR DE NOVOS COMPORTAMENTOS

5.4 ELICIANDO RECURSOS

5.4.1 Ativando estados limitantes

5.5 ADIÇÃO DE RECURSOS

5.6 ENCADEAMENTO DE ÂNCORAS

5.7.1 Técnica do estilhaçamento

5.7.2 Técnica do caindo de rir

5.8 MAPEAMENTO CRUZADO

5.9 LISTA DE SUBMODALIDADES

6.1 MODELO DE ESTRATÉGIAS

6.2 PERGUNTAS PARA ELICIAR ESTRATÉGIAS

6.3 CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS REPRESENTACIONAIS

6.4 ESTRATÉGIAS DE MOTIVAÇÃO

6.4.2 Problemas típicos em estratégias de motivação

6.5 BOA FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE APRENDIZAGEM

6.6 ESTRATÉGIAS PARA REAÇÕES CRÍTICAS

6.7 INSTALAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE FLEXIBILIDADE

6.8 PLANEJAMENTO DE ESTRATÉGIAS

7.1 MODELO DE MUDANÇAS

7.3 EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO

7.3.1 Cura rápida de fobia

7.3.2 Swish de tamanho – luminosidade

7.3.3 Swish de distância – cor

7.3.4 Padrão chocolate godiva

7.3.5 Psicografia – psicodrama – posições perceptivas

7.4 QUESTIONAMENTO PODEROSO

7.5 MODELO BÁSICO DE COACHING

7.5.1 A arte do feedback

7.5.2 Coaching de vida

A proposta deste curso é abordar e contextualizar a Programação

Nesse programa será apresentada, à medida que os módulos forem

Todas as técnicas apresentadas aqui, se realizadas em si próprio ou em

Os criadores da PNL, Richard Bandler e John Grinder, partiram do

Avidamente, ele pergunta a outros sobre as viagens que eles fizeram