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White+Belt+Treinamento+ + (Printed PDF
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Lean Seis
Sigma?
Algumas definições
Lean e Seis Sigma
01 02 03 04
93,319 % 3 66.807
Atual padrão de qualidade
99,379 % 4 6.210
99,976 % 5 233
Novo padrão mundial
99,999 % 6 3,4
Evolução de melhoria
90
68
anos
45
23
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90
% taxa de melhoria
G&E e o
Lean Seis
Sigma
Lean Seis Sigma na GE
Números:
Allied Signal
01 Estava a beira da falência e conseguiu
reduzir seus custos em US$ 2 bilhões.
Motorola
04 Criadora do método, conseguiu economizar
mais de US$ 11 bilhões em 10 anos.
Sua
empresa
precisa de
Seis Sigma?
Responda mentalmente…
• Sua organização acredita que metas de zero defeitos não são nem realísticas, nem atingíveis?
• Tem clientes que não recomendariam à outros clientes seus produtos ou serviços?
Objetivos
Orientação
VISÃO Utilizar o Lean Seis Sigma para
orientar, desenvolver e aplicar a
metodologia além das expectativas
dos clientes.
Parâmetro
Para comparar o nível de
qualidade entre empresas,
unidades de negócio, BENCHMARK META
departamento, etc
Mensurável
Chegar a 3,4 ppm ou 3,4
defeitos por milhão.
ESTRATÉGIA
Dirigida
Por dados para atacar defeitos
e melhorar o nível sigma de
seus produtos e serviços.
Diferenças na prática
Joseph M. Juran
Taiichi Ohno
Reduz a variablidade
01
02
R$ 100 – 600 mil
6 Sigma reais
É o valor da economia que pode ser adquirida
com a implantação de um projeto Green Belt.
Benefícios diretos
Os projetos Seis Sigma estão diretamente relacionados aos “problemas reais” das empresas. Isso permite focar e direcionar os
esforços para promover retornos financeiros de grande impacto, gerando uma melhoria continua e duradoura.
Benefícios indiretos
01 02 03 04
White Belt
Yellow Belt
Green Belt
Black Belt
COMPETÊNCIAS M. Black Belt
COMPETÊNCIAS
Compreensão COMPETÊNCIAS
ferramentas Lean
Auxilia na busca por COMPETÊNCIAS
Ferramentas
projetos Dedicação integral COMPETÊNCIAS
Compreensão estatísticas
Atua na aquisição de Capacitação em DFLSS Liderar mudanças
ferramentas 6 Sigma Coordenação de
dados Liderança projetos Gerenciar conflitos
Mudança cultural projetos
Pré requisito para Gerenciamento Facilitar o trabalho
25% de dedicação
participar de um proj. Gerenciar projetos
Entendimento Fazer apresentações
Massa pensante
1 a cada 25
1 a cada 100
Consultores
Como trabalha a equipe
do Seis SIGMA
01 02
Conhecimentos Pessoas
S Técnicos
Devem estar claros e
As pessoas que
operam os trabalhos
devem trabalhar de
dispostos para todos os
forma sincronizada,
membros da equipe. As
caso contrário, os
ferramentas e o passo-
projetos de Seis
a-passo deve ser de
Sigma não terão
conhecimento de todos.
sucesso.
Conceitos básicos de membros
Custos de avaliação
São todos os custos associados Custos de falhas internas
com a medição do nível de
qualidade obtido pelo sistema São os custos associados com a
correção ou troca de produtos
com defeitos, antes que eles
sejam entregues
Categoria Prevenção:
• Administração da qualidade;
• Engenharia da qualidade;
• Treinamento;
• Controle do processo;
Categoria Avaliação:
• Inspeção do processo;
• Avaliação de materiais;
• Refugo;
• Retrabalho e reparação;
• Análise de defeitos;
• Reinspeção, retestes;
• Comprometimentos;
• Garantia;
• Perdas de clientes;
• Perda de vendas.
Qual o impacto da
qualidade nos
lucros?
Afeta de duas formas...
DEFEITOS
Diminui Diminui
Como medir o
retorno financeiro
de um projeto?
Processo de análise
• Um projeto precisa apresentar viabilidade técnica: significa que pode se realizado com os
procedimentos de engenharia e equipamentos disponíveis. Todavia, essa viabilidade é necessária
mas não é suficiente; é preciso viabilidade econômica;
01 DEFINIR
Definição dos objetivos e prioridades de projeto D
MEDIR
02 Aferição e coleta de dados para entender o comportamento M
ANALISAR
03 Métodos estatísticos para demonstrar o atual nível do processo A
04 Creative
IMPLEMENTAR
Lorem
Aplicaripsum dolor sitpara
as mudanças amet
45%
melhoria de processos e serviços
75%
I
05 CONTROLAR
Documentação e padronização para melhoria contínua C
O que é importante
Desenvolver cada etapa com cuidado e clareza. Uma boa fase de medição,
depende de um primeiro módulo bem definido.
Por dentro das
etapas do DMAIC
DMAIC
Metodologia
01 DEFINIR
Definição dos objetivos e prioridades de projeto D
MEDIR
02 Aferição e coleta de dados para entender o comportamento M
ANALISAR
03 Métodos estatísticos para demonstrar o atual nível do processo A
04 IMPLEMENTAR
Creative 45%e serviços
Aplicar as mudanças para melhoria de processos
Lorem ipsum dolor sit amet
75%
I
05 CONTROLAR
Documentação e padronização para melhoria contínua C
Métricas do
Lean Seis Sigma
Definições preliminares
• Unidade do produto: um item que esta sendo processado ou um bem ou serviço (produto) final
entregue ao consumidor;
Não levam em consideração, o número de defeitos. Isto é: um defeituoso que possui apenas um defeito é
equivalente a um defeituoso que apresenta cinquenta defeitos.
Y = 1 – proporção
Exemplos p – Proporção de defeituosos
defeituosos
Levam em consideração, o número de defeitos. Isto é: um defeituoso que possui um defeito, não é
equivalente a um defeituoso que apresenta cem defeitos.
Principais métricas:
• Para que um processo seja previsível, é necessário que ele esteja sob controle estatístico;
• O Gráfico Sequencial ou Gráfico de Controle (Carta de controle) podem ser utilizados para avaliar o estado
de controle estatístico de um processo;
• A redução da variabilidade dos processos implica em uma diminuição do número de produtos defeituosos
fabricados;
3. Gráfico de Pareto;
“As Sete Ferramentas da Qualidade podem ser utilizadas para a coleta, o processamento e a
disposição das informações sobre a variabilidade dos processos produtos”.
5. Histograma;
Distribuição de dados
Se apenas causas comuns estiverem presentes, os resultados do processo formarão uma distribuição
Se causas especiais de variação estiverem presentes, os resultados do processo não serão estáveis, nem
Porque a variabilidade está SEMPRE presente, mesmo em um sistema de medição sofisticado, mas…. O
que é um sistema de medição?
É a combinação de 3 fatores:
• Condições em que os dados estão sendo coletados (variações de temperatura, limpeza, etc.).
Exemplo
Sistemas de medição
Mal
funcionamento
Instrumento não é adequado para a utilização
Adequação
Não consegue representar um padrão de medição
Para se entender a variação atual do processo, é necessário conhecer quanto da variação é proveniente do
nosso sistema de medição.
O ideal seria que a variação do sistema de medição fosse desprezível com relação as variações causadas pelo
processo.
Objetivos do MSA
01 02 03
QUALIDADE IDENTIFICAR FACILITAR
Resolução ou discriminação, é a menor fração medida pelo equipamento, isto é, a capacidade que um
sistema de medição tem em identificar e indicar com boa confiabilidade variações mínimas em uma
determinada característica.
Resolução
Tolerância: 0,10 mm
Repetitividade Reprodutibilidade
Variação nas medidas como um Variação nas médias das medidas realizadas
instrumento de medição quando por diferentes avaliadores utilizando o
usado várias vezes por um mesmo mesmo instrumento medindo a mesma
avaliador medindo a peça; característica na mesma peça;
Variabilidade Variabilidade
Quando a mesma Quando a mesma parte
parte é medida várias é medida várias vezes
vezes pelo mesmo
Repetit. Reprodut. por operadores
operador diferentes.
Alguns projetos ficam bastante tempo na fase de medição por não terem um sistema confiável.
Todos os envolvidos devem ver o projeto da mesma forma. Por esse motivo, é importante definir
bem como ele será medido e quais são as métricas.
Todos devem buscar o mesmo objetivo
Passo a passo para coleta
Exibir os dados
de maneira
clara
Coletar os
dados
confiavelmente
Elaborar um
plano de
medição
adequado
Desenvolver
definições
operacionais
Definição operacional
“ COMO ”: descrição do método para se obter o valor da característica que será medida
Qual a importância?
Devem ser definidas de forma que qualquer pessoa possa realizar a coleta sem problemas.
Plano de medição
UM BOM PLANO DE MEDIÇÃO, DEVE CONTER:
Facilite a coleta
POR QUE SIMPLIFICAR A COLETA
A capacidade de um processo é um índice determinado pela variação proveniente das causas comuns. É
usada como base para a previsão de como o processo está ou vai operar, usando dados estatísticos
obtidos durante a medição.
Por isso, na prática, a capacidade deve ser calculada só depois que o processo tenha demonstrado estar
sob controle estatístico. É geralmente utilizada para validar características que envolvem apreciação dos
clientes.
Também é bastante utilizada para validar um processo novo ou modificado, evidenciando que o mesmo
está atuando dentro dos padrões determinados pela engenharia.
Capacidade e Performance
• Base para uma previsão de como está ou como irá operar um processo;
Índices:
Cp = Dispersão dos resultados do processo (Precisão)
Cpk = Localização das médias contra os LE (Exatidão)
Precisão e exatidão
Cp é o índice de Capacidade Potencial do Processo. Isto é, uma medida de o quanto o processo é capaz de atender às
especificações. Este índice é dado pela razão entre os limites de especificação e a variação do processo. (Dispersão das
especificações pela dispersão do processo)
𝐿𝑆𝐸 − 𝐿𝐼𝐸
CP =
6𝑥σ
Onde:
LSE = Limite Superior de especificação
LIE = Limite Inferior da especificação
σ = Desvio padrão estimado
Capacidade
• Muita variabilidade
• Centrado
• Não atende os requisitos
• Índices de Cp = Cpk < 1
• Pouca variabilidade
• Descentrado
• Não atende os requisitos
• Índices de Cp > Cpk
• Pouca Variabilidade
• Centrado
• Atende os requisitos
• Índices de Cp = Cpk > 1
Extra:
Cartas de Controle
Cartas de controle
Cartas de controle são gráficos utilizados para o acompanhamento do processo. Esses gráficos
O objetivo é verificar, por meio dos gráficos, se o processo está sob controle, isto é, isento de causas
especiais.
As cartas de controle estão divididas em duas categorias que levam em consideração o tipo de medida e
• Um par de limites de controle, representados um abaixo (limite inferior de controle – LIC) e outro acima
Cartas para variáveis: quando os dados coletados são valores resultantes de medições, tais como:
Cartas por atributos: quando os dados coletados se restringem a dois valores (conforme/não conforme,
aprovado/não aprovado, passa/não passa, presente/ausente), porém podem ser coletados e contados
¯
• Carta 𝑥 e R : Média e Amplitude 01 1ª Carta por variável
¯
• Carta 𝑥 e S : Média e Desvio padrão 02 2ª Carta por variável
03
~
• Carta 𝑥 e R : Mediana e Amplitude 3ª Carta por variável
Cartas de controle para variáveis
¯
01 Carta 𝑥e
R
Gráfico de amplitudes: demonstra o comportamento dos dados do processo, a dispersão existente entre
Diário de bordo: é a principal ferramenta para a pesquisa de problemas no processo. Para tanto, nele
devem estar anotados todos e quaisquer ocorrências anormais que possam afetar direta ou
• Os limites de controle são calculados para mostrar a extensão na qual as médias e amplitudes dos
subgrupos iriam variar se apenas causas comuns de variação estivessem presentes. Eles são baseados no
tamanho da amostra do subgrupo e na quantidade da variabilidade dentro dos subgrupos refletidos nas
amplitudes.
• O cálculo dos limites de controle das cartas para variáveis emprega fatores representados por letras nas
fórmulas. Esses fatores, que variam conforme o tamanho da amostra (n), são apresentados em tabelas mais
a frente.
Cálculo dos limites de controle
¯ ¯
𝑅2 + 𝑅𝑛)
1
+ 𝑥 2 + 𝑥 𝑛)
¯ 1 ¯ ¯ ¯ 𝑅= (𝑅1 +
𝑥= (𝑥 1 𝑛
𝑛
Onde:
N é o número de subgrupos;
R1 e X1 são amplitude e a média do primeiro subgrupo;
R2 e X2 são do segundo subgrupo;
Cálculo dos limites de controle
¯ ¯
¯
𝐿𝑆𝐶𝑅 = 𝐷4 𝑥𝑅 ¯
¯ 𝐿𝑆𝐶𝑋 = + 𝐴2 𝑥 𝑅¯
𝑥¯
¯
𝐿𝐼𝐶𝑅 = 𝐷3 𝑥𝑅 𝐿𝐼𝐶𝑋 = 𝑥 − 𝐴2 𝑥 𝑅
Onde:
D4, D3 e A2 são constantes que variam com o tamanho da amostra, com valores de 2 a 10 como
mostrado na tabela parcial seguinte.
Tabelas das constantes D4, D3 e A2
n 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Iniciar a análise pelo gráfico das amplitudes, pois a partir do nível de variação da amplitude o gráfico irá
• Se tivermos um ou mais pontos FORA dos limites de controle no gráfico de amplitude (R), isso nos
Se tivermos tendências no gráfico de amplitude (R), é importante verificar o ponto onde a sequência teve
• Uma sequência acima da amplitude (R) média ou crescente, indica maior dispersão dos valores, que pode
ter sido provocado por uma causa irregular ou mudança em uma das variáveis do processo, ou no
sistema de medição.
• Uma sequência abaixo da amplitude (R) média ou decrescente, indica menor dispersão dos valores, que
pode ser devido a uma melhor condição, devendo ser estudada para aplicações mais amplas e melhorias.
Interpretação
¯
01 Carta 𝑥e
R
Uma vez analisado o gráfico das amplitudes, o gráfico das médias (x) irá nos indicar possíveis problemas
• Pontos fora dos limites do controle: indica que o limite de controle ou ponto marcado estão errados, o
• Padrões não aleatórios óbvios: o teste do terço médio, nos indicará a presença de padrões não
aleatórios no processo, ou seja, se mais que 2/3 dos pontos ficarem dentro do terço médio: é causa
especial.
Cartas de controle para atributos
Tipos de cartas:
• Carta “c”: mede o número de não conformidades (erros) para amostras de mesmo tamanho
02 Carta “ C “
Carta “C”
Controle
Capacidade x Cliente x
Estabilidade Processo
“Fonte: Criando a Cultura Lean Seis Sigma” – Série Werkema de Excelência Empresarial
Extra:
FMEA
Failure Mode Effect Analysis
FMEA foi desenvolvido pela NASA nos anos de 1960, sendo utilizado, inicialmente, pela aviação e
desenvolvimento de tecnologia nuclear. Atualmente, esse método é utilizado e em alguns casos, exigidos,
Pode ser considerado uma técnica para assegurar que as possíveis falhas de projeto, processo ou
sistema e seus efeitos, foram consideradas e analisadas, objetivando a redução ou eliminação das
chances dele vir a ocorrer, com ações corretivas recomendadas, antes do início da produção.
Failure Mode Effect Analysis
• Ferramenta preventiva;
O FMEA pode ser utilizado em todas as etapas de projeto e construção de um determinado produto,
exemplos:
• FMEA de projetos;
Confiabilidade
• FMEA de processos;
• Redução de falhas;
É a descrição do modo ou tipo de falha que o processo pode gerar. É a não conformidade com os
• Deve ser a mais clara possível, com a característica que se esta analisando, nos termos da especificação
• Devem ser previstas falhas para características que não necessariamente estejam explícitas nas
especificações do tipo: falha de pintura, corrosão, falta de componentes e outras que possam causar
Devem ser descritos de forma sequencial em termos do que o cliente pode observar, desde o ponto de
Efeitos para operações subsequentes: dificuldade de montagem, dano em equipamento, segurança afetada.
• É feita pelo engenheiro ou técnico responsável pelo projeto do produto, processo ou sistema;
• O FMEA de projeto é uma fonte para se obter o grau de severidade, evitando também que haja
Existem três tipos de características que podem ser afetadas, e portanto, analisadas durante a elaboração
É essencial em um estudo de FMEA, pois é na causa da falha que o grupo irá atuar para determinar as
Importante: a causa da falha deve ser corretamente determinada. Caso contrário, as ações recomendadas
podem não ter efeito real sobre a ocorrência de falha, causando perdas com investimento e problemas
durante a produção (rejeição, retrabalho, etc.). Deve-se notar que para alguns modos (tipos) de falha,
podem existir duas ou mais causas, e nestes casos, todas elas devem ser listadas.
Causas potenciais da falha
Exemplos:
OBS.: apenas causas específicas devem ser listadas. Causas genéricas, como, erro do operador, mal
É a frequência com que um modo (tipo) de falha ocorre. A tabela a seguir deve ser utilizada para
determinar o Índice de Ocorrência, bem como garantir a consistência da formação e cálculo do RPN
(Número de prioridade de risco). As taxas de falhas prováveis são baseadas na frequência de falhas
previstas para o sucesso.
Sempre que Cpk < 1,33 é importante uma análise para tomada de decisão.
Nos processos que existem a inspeção 100% como operação de rotina, deve-se considerar para
determinação do Índice de Ocorrência, as rejeições detectadas na inspeção 100%.
É a probabilidade de detectar a falha no ponto de controle previsto no processo. Deve-se assumir que a falha
ocorreu, independente do índice de ocorrência.
• Um índice de ocorrência baixo não significa que o índice de detecção também será baixo;
É o produto dos índices de severidade, ocorrência e detecção. Seu objetivo é somente indicar prioridades
às ações recomendadas.
Para se verificar a necessidade ou não de ações corretivas, devem ser analisados conjuntamente com os
índices de severidade, ocorrência e detecção.
Poka Yoke
Poka Yoke
Poka Yoke é criar um sistema à prova de erros. Tem como função, impedir que o defeito ocorra, e se
✓ Ocorreu um erro?
O paradigma da falha:
O paradigma da falha:
Exemplos:
• Trava eletrônica de automóveis: possui um dispositivo Poka-Yoke que fecha a porta automaticamente
• Secadora: interrompe a operação quando a porta é aberta, o que ajuda evitar acidentes;
• “Janelas” em envelopes de carta: impedem que o documento destinado a uma pessoa seja
Exemplos
Exemplos
Nesse caso, as peças são devidamente alinhadas antes de prosseguir na linha de produção
Poka Yoke
CATEGORIA
PREVENÇÃO:
P-Y CATEGORIA
DETECÇÃO:
Controle: interrompe o
Não permite a processo quando o
ocorrência do erro erro é cometido
CATEGORIA
DETECÇÃO
Advertência: emite um
sinal quando o erro é
cometido
Padronização
Padronização
A padronização é o método usado para indicar os procedimentos para execução das tarefas de um
Então responda:
5. Treinar todos os operadores e supervisores, de modo que eles executem exatamente aquilo que foi
padronizado, sempre da mesma maneira;
6. Realizar auditorias periódicas nos processos para verificar a utilização dos procedimentos
operacionais padrão e aperfeiçoá-los sempre que possível.
Exemplo de
Procedimento
Operacional Padrão
Exemplo de Procedimento
Operacional Padrão
preenchido
OBS: Adapte o
preenchimento e
elaboração da planilha as
suas necessidades
Por que usar a padronização?
A tabela de combinação do trabalho padronizado é um formulário que apresenta, para cada operador
em um processo produtivo, os tempos gastos com operação de máquinas, trabalho manual e
movimentação (caminhada).