IRON

WILL

OBJETIVOS DO SE-OM (SISTEMA DE EXCELÊNCIA NA ORGANIZAÇÃO

MILITAR

Objetivo específico
Identificar os objetivos do SE-EB
Sintonizado com tal processo de evolução da Força, a criação do Programa de Excelência Gerencial do
Exército, conhecido pela sigla PEG-EB, foi decidida pelo Comandante do Exército como uma de
suas Diretrizes Gerais de Comando para a implementação em sua gestão 2003/2006 (2012, p.42).

Os objetivos do PEG previstos no Caderno de Instrução “Sistema de Excelência na Organização

Militar”, podemos citar:
a) contribuir para o prosseguimento do Sistema de Excelência no Exército Brasileiro (SE-EB);
b) consolidar o Programa de Excelência Gerencial (PEG-EB);
c) consolidar a base conceitual e doutrinária do Modelo de Excelência utilizado pelo EB, customizado
para a Força Terrestre;
d) incrementar a capacitação nas OM das Ferramentas Gerenciais, otimizando a sua localização;
e) conscientizar os militares do EB sobre a importância da gestão aplicada à operacionalidade da tropa;
f) Demonstrar especial atenção à Gestão dos Processos Organizacionais, particularmente os Processos
Finalísticos e os principais Processos de Apoio;
g) atender às necessidades de capacitação em todos os níveis da Força. (BRASIL, 2008a, p.4)

Objetivo específico
Apresentar a finalidade do SE-EB.

Em resumo, o Sistema de Excelência na Organização Militar tem por finalidade a implantação de

ferramentas gerenciais integradas aos processos nas Organizações Militares , quer sejam elas
Organizações de nível Unidade (Batalhão, Regimento, Grupo etc.) ou de nível Subunidade (Companhia,
Esquadrão, Bateria).
De acordo com o caderno Sistema de Excelência na Organização Militar (BRASIL, 2008a, p.4), “com
o SE-OM, busca-se a Melhoria Contínua dos Processos Finalísticos e de Apoio das OM sempre com
o Foco na operacionalidade.
Sendo assim, o resultado final da utilização do ’SE-OM’ moderniza a gestão e deverá refletir no
aumento da operacionalidade da OM, focada em sua missão institucional”. O caderno Sistema de
Excelência na Organização Militar (2008a, p.99) nos traz as definições de processos finalísticos e
processos de apoio:
Finalísticos: São processos associados às atividades-fim da OM ou diretamente envolvidos no
atendimento às necessidades do Escalão Superior. Ex. Operações
De apoio: São processos que dão suporte à atividade-fim da OM. Ex. Processos nas áreas de pessoal,
informações, logística, comunicação social, tecnologia da informação e finanças etc.

Objetivo específico
Conhecer os princípios do SE-EB
Dentre os princípios elencados no caderno Sistema de Excelência na Organização Militar
podemos citar:
a. simplicidade: facilidade de uso e integração das Ferramentas de Gestão pela Unidade;
b. adequação: utilização das ferramentas de gestão adaptadas aos processos das Organizações
Militares;
c. foco: a busca pela melhoria contínua da operacionalidade é o foco do SE-OM (BRASIL, 2008a,
p.5).
Objetivo específico
Apresentar os procedimentos da autoavaliação.

O entendimento internacional estabelece que o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é baseado em

13 fundamentos e 8 critérios. Os fundamentos podem ser definidos como os pilares - a base teórica
de uma boa gestão - que serão colocados em prática por meio dos critérios a seguir:

FUNDAMENTOS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA

Pensamento sistêmico. Responsabilidade social. 1. Liderança.
Atuação em rede. Valorização das pessoas e da cultura. 2. Estratégias e planos.
Aprendizado organizacional. Decisões fundamentadas. 3. Clientes.
Inovação. Orientação por processos. 4. Sociedade.
Agilidade. Geração de valor. 5. Informações e conhecimento.
Liderança transformadora. Olhar para o futuro. 6. Pessoas.
Conhecimento sobre clientes e mercados. 7. Processos e 8. Resultados.
De acordo com a IP-PMC PEG, “a autoavaliação é um diagnóstico interno feito pela própria OM
cujo objetivo é quantificar e qualificar os principais fatores relacionados à organização, com ênfase
em suas práticas de gestão e resultados institucionais” (BRASIL, 2006b, p.3-1).
No caderno Sistema de Excelência na Organização Militar – SE OM podemos identificar esta
afirmação:
Tudo começa na autoavaliação (AA), onde por intermédio de um processo consagrado e de
uso internacional, 08 (oito) Critérios de Excelência são verificados com base em um repertório de
perguntas que estão inseridas no sistema SISPEG-Web (BRASIL, 2008a, p.8).
O resultado da autoavaliação é insumo para todo o processo de melhoria contínua da Organização
Militar e, principalmente, para o diagnóstico estratégico no plano de gestão.
O Comando do Exército e a Fundação Trompowsky customizaram as perguntas previstas no MEG
com o objetivo de facilitar a autoavaliação de suas Organizações Militares. Essa customização foi
incluída em um programa difundido para toda a Força terrestre denominado SISPEG-WEB.
O SISPEG-WEB, passou a seruma ferramenta de auxílio para melhoria contínua de toda a gestão
da Força.
Após a autoavaliação, é realizada uma validação por uma equipe externa para garantir a
qualidade técnica do trabalho, dar transparência ao processo e promover o reconhecimento público do
nível de gestão atingido naquele momento pela OM.

Objetivo específico
Conhecer os elementos do plano de gestão
Planejamento Estratégico Organizacional (PEO) - pode ser conceituado como uma
ferramenta gerencial que tem como objetivo principal auxiliar a Organização a realizar seu trabalho
de maneira mais eficiente.
O Plano de Gestão nada mais é do que uma importante ferramenta que o Comandante da
Unidade possui para auxiliá-lo a gerir sua OM num determinado período de tempo. Segundo o manual
Sistema de Excelência na Organização Militar, o plano de gestão bem elaborado permite:
• reduzir as incertezas na tomada de decisões;
• proporcionar alinhamento, coerência e segurança no processo decisório;
• otimizar recursos;
• estabelecer padrões de desempenho;
• buscar a excelência;
• atender às determinações do controle interno e externo da Administração Pública Federal;
• possibilitar a continuidade administrativa (BRASIL, 2008a, p.36).
 Como é possível observar, o Plano de Gestão tem um papel fundamental para a OM, pois através
dele o Comandante poderá:
• identificar qual direção deverá ser seguida pela Unidade;
• identificar problemas futuros;
• adotar procedimentos/ações que possam auxiliá-lo no cumprimento da missão e a elevar o nível
de operacionalidade da OM.
É importante considerarmos que o Plano de Gestão deverá contemplar, no mínimo, 04 (quatro)
anos de gestão e ser revisado anualmente (através de uma análise realmente crítica) para que
possibilite a continuidade administrativa no âmbito da OM.
No plano de gestão encontramos respostas a quatro questões fundamentais:
• O que fazemos? • Onde estamos? • Onde queremos chegar? • Como vamos chegar lá?

É de fundamental importância para a elaboração do Plano de Gestão que sejam estabelecidos

alguns procedimentos que orientem os trabalhos a serem realizados, como por exemplo: a composição
do Grupo de Trabalho, local e datas para a realização de reuniões, pauta das reuniões, quadro-horário,
relatórios etc.
O Grupo de Trabalho (GT) será composto basicamente pelo Subcomandante (coordenador dos
trabalhos) e por elementos do Estado-Maior, sendo interessante a participação dos assessores de gestão
(excelência gerencial) e de outros elementos que se façam necessários (se for o caso).
O ideal é que esse GT tenha de 05 (cinco) a 08 (oito) integrantes, podendo ser convidadas
autoridades civis que tenham conhecimento da área de jurisdição da OM.

Veremos a seguir uma definição resumida de cada uma dessas partes que compõem o Plano de
Gestão de uma Organização Militar:
Missão - É a primeira etapa do processo de planejamento.
Princípios, Crenças e Valores - Esses pilares, que sustentam a OM, devem ser simples, claros e
de fácil entendimento por parte de todos os integrantes da OM.
Diagnóstico Estratégico - Seu produto deverá responder à pergunta “como está a Organização?”.
Análise do Ambiente Externo - É a análise dos fatores externos à OM que poderão influenciar
na sua atuação.
Análise do Ambiente Interno -Identifica - os pontos fortes e os pontos fracos da OM (ou objetivos
de inovação e melhoria/OIM) resultantes do processo de autoavaliação, e auxilia a nortear o processo de
planejamento.
É importante salientar que para identificarmos as oportunidades e ameaças (ambiente externo),
bem como os pontos fortes e fracos (ambiente interno) deveremos utilizar a Matriz DOFA
(Debilidades, Oportunidades, Fortalezas e Ameaças) também conhecida como Matriz de SWOT.
 Diretrizes do Comandante - São orientações pessoais do Comandante que são elaboradas no
início de seu comando com o objetivo de direcionar o cumprimento da missão.
Visão de Futuro - Sua definição responde à pergunta: “o que a organização deseja ser no futuro?”.
Para que não seja considerada genérica, é interessante que aborde pelo menos um destes cenários:
operacional, administrativo, logístico ou social.
Os Objetivos Organizacionais, os Fatores Críticos de Sucesso (FCS), as Estratégias e os Planos de
Ação são direcionados à visão de futuro desejada.
Objetivos Organizacionais - Envolvem a pergunta “o que fazer?”. São os resultados que a
Unidade deverá alcançar em um prazo definido para que a visão de futuro seja concretizada.
Fatores Críticos de Sucesso - São os aspectos condicionantes do sucesso da OM no cumprimento
de sua missão e na consecução dos objetivos organizacionais. Devem ser constantemente buscados a fim
de que os objetivos organizacionais sejam cumpridos e a visão de futuro seja alcançada.
Estratégias - Consideram o “como fazer?”, ou seja, o caminho a ser percorrido para que a
organização alcance seus objetivos.
Planos de Ação - É uma ferramenta que estrutura ações que visem atingir os resultados propostos
no nível estratégico de uma Organização.
Os planos de ação podem envolver:
• Ações de Comando;
• Projetos (simples ou complexos);
• Projetos de inovação e melhoria (PIM);
• Projetos estratégicos e planos complementares. Um plano de ação contém, ainda, metas e
indicadores de desempenho.
Metas São “alvos” que devem ser atingidos para que a OM possa melhorar seu desempenho. São
compostas por objetivo, valor (resultado) e prazo.
Indicadores - São dados numéricos que servem para a mensuração do desempenho de um
processo. Normalmente, o Plano de Ação é acompanhado pela ferramenta 5W2H que por ser prática,
de simples utilização e de alto impacto, permite a visualização (a qualquer tempo) dos dados mais
importantes do projeto.
Avaliação e Controle - Objetiva avaliar a forma com que a organização está caminhando na
direção planejada.
 Objetivos específicos
Conhecer o plano de ação e Confeccionar o plano de ação.

Podemos afirmar também que os planos de ação: São a descrição dos passos a serem seguidos em
cada estratégia e das ações concretas a serem realizadas.
Constituem-se os principais propulsores organizacionais resultantes do desdobramento das
estratégias de curto, médio e longo prazos. De maneira geral, os planos de ação são estabelecidos para
realizar aquilo que a OM deve fazer bem feito para que sua estratégia seja bem-sucedida.
De maneira a facilitar a elaboração da programação de cada meta, o Exército Brasileiro adota em
suas Instruções Provisórias de Elaboração e Gerenciamento de Projetos a ferramenta 5W2H:
O método 5W2H utiliza em sua confecção sete palavras em inglês, sendo cinco delas iniciadas
com “W” e duas iniciadas com “H”.
What (O quê?) - Why (Por quê? Para quê?) - When (Quando?) - Who (Quem?) How
(Como?) - Where (Onde?) - How much (Quanto?)
As Instruções Provisórias de Planejamento Estratégico Organizacional - IP PEO ensinam que:
Uma preocupação que a equipe de planejamento deve ter no momento da elaboração dos planos de
ação é o alinhamento das ações a serem realizadas às estratégias da OM.

Objetivo específico
Identificar o plano de inovação e melhoria.
O Plano de Inovação e Melhoria contém metas de implementação ou de melhoria do próprio
sistema de planejamento estratégico da organização avaliada, portanto, estabelece os elementos
essenciais que devem compor um projeto de inovação e melhoria orientado pelos fundamentos da
Excelência.
O processo de planejamento da inovação e da melhoria é uma atividade que visa à melhora da
gestão e pode ser realizada seguindo os seguintes passos:
1. Priorização das Oportunidades de Inovação e Melhoria;
2. Definição das diretrizes e metas de melhoria;
3. Elaboração do Projeto de Inovação e Melhoria;
4. Priorização e escolha do PIM;
5. Definição do sistema de acompanhamento do projeto;
6. Elaboração do Plano de comunicação; e
7. Elaboração do Plano de capacitação.
 A Matriz GUT é um recurso simples para identificar e solucionar os problemas relacionados
às atividades realizadas em uma indústria, departamento, empresa ou até mesmo na logística de
uma casa.
A Matriz GUT considera cada problema listado dentro dos três aspectos principais (Gravidade,
Urgência e Tendência), atribuindo notas. Ao final, é feito o produto das notas parciais usando a fórmula
[G . U . T] para identificar o “grau crítico”, ou seja, aquela variável analisada que ficou com o maior
valor. O resultado do cálculo do “grau crítico” permite identificar a sequência de prioridades.
Entre as diversas ferramentas para priorização, destaca-se a Matriz GUT (Gravidade, Urgência
e Tendência).
Definição das Diretrizes, Escolha da Melhor Solução e Estabelecimento das Metas de
Melhoria - Nesta fase, é fundamental a participação do Comandante, pois ele deverá definir qual a
forma de operacionalizar o processo, se através de uma ação de comando, pela análise e melhoria de
processos ou pela implementação de Projetos de Inovação e Melhoria.
Depois de estabelecidas as diretrizes, devem ser definidas quais as soluções viáveis para os
problemas, garantindo a transformação do OIM em ponto forte. A ferramenta mais indicada para a
escolha da melhor solução é Matriz BASICO (Benefício, Abrangência, Satisfação, Investimento,
Cliente satisfeito e Operacionalização) (BRASIL, 2006b).
Após a escolha da melhor solução para resolver o problema apresentado, a Equipe Operacional
deverá estabelecer as metas de melhoria. As metas são objetivos quantificados que estabelecem aonde
se deseja chegar, o que se quer implementar ou produzir e em quanto tempo. Por isso se diz que a meta
tem que ter objetivo, valor e prazo, porém deve ser atingível (BRASIL, 2006b).

As metas de um PIM devem ser:

• formuladas a partir das oportunidades de inovação e melhoria (OIM) e da melhor solução para
resolver aquele problema;
• quantificadas, portanto, mensuráveis;
• desafiadoras, mas exequíveis.

Elaboração do Projeto de Inovação e Melhoria (PIM)

A partir da formulação do conjunto de metas, referentes às oportunidades de inovação e melhoria
(OIM) selecionadas, buscamos a sua operacionalização através dos Projetos de Inovação e Melhoria.
Estes projetos devem abordar, no mínimo, os seguintes itens:
• meta: resultado que se deseja alcançar em que prazo;
• indicadores: informações que permitirão medir a eficiência e eficácia das ações para o
cumprimento da meta;
• responsável: cada meta deve ter um responsável, alguém que vai gerenciar o conjunto de ações,
mobilizar e inspirar as pessoas na direção do sucesso da implementação e dos resultados da meta.
 Os PIM selecionados passam a compor o repertório de projetos da OM com os projetos estratégicos
oriundos do planejamento estratégico. Desta forma, o Plano de Gestão é o grande norteador para a
escolha dos PIM que serão implementados na OM.
O Plano de Comunicação é um passo fundamental na implantação de uma gestão que possa ser
entendida por todos, ou pelo menos, pela maioria das partes interessadas (BRASIL, 2006b).

Objetivo específico
Identificar o Sistema de Medição.
Deming é criador de uma frase que exemplifica bem a necessidade de existir indicadores em
uma organização: “não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se
define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia” (BRASIL, 2006c, p. 1.1).
Para que uma organização militar possa ser adequadamente gerenciada, é necessário que seus
Comandantes, Chefes ou Diretores possuam um “painel de instrumentos”, com um conjunto de
indicadores monitorando o seu desempenho e indicando se a OM está indo bem ou não, e orientando
também as ações necessárias que conduzem a OM aos resultados almejados (BRASIL, 2006c, p. 1.1).
INDICADORES DE DESEMPENHO
Indicadores são ferramentas básicas para o gerenciamento da organização que fornece informações
essenciais para uma melhor decisão por parte dos gestores. Neste contexto, verificam-se duas funções
básicas para os indicadores:
• aferir resultados: os chamados indicadores de resultado (“outcome”), que estão associados aos
objetivos da organização;
• avaliar se as ações e atividades em curso estão conduzindo a organização aos objetivos
(resultados) esperados. Esses indicadores são chamados direcionadores do desempenho (“drivers”) e
permitem avaliar a tendência e a convergência das ações em relação aos resultados esperados.
Os indicadores apresentam três componentes básicos:
• o valor;
• o referencial comparativo;
• as metas.
Podemos prever que existem diferentes tipos de indicadores. Eles podem ser classificados
segundo as Instruções Provisórias de Sistema de Medição do Desempenho Organizacional em:
1) Indicadores
2) Indicadores de Produtividade (eficiência)
3) Indicadores de Qualidade (eficácia)
4) Indicadores de Efetividade (impacto)
5) Indicadores de Capacidade
 SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
O Sistema de Medição de desempenho (SMDO) pode ser definido como o “conjunto de pessoas,
processos, métodos, ferramentas e indicadores, estruturado para coletar, descrever e representar dados”
com o objetivo de produzir informações diversificadas sobre seu desempenho aos diversos usuários do
Sistema, dentro dos diversos níveis hierárquicos.
. Desta forma o sistema necessita de indicadores no nível operacional, tático e estratégico, para
que todos possam acompanhar seu desempenho.
INDICADORES ESTRATÉGICOS – Os indicadores do Nível Estratégico são usados para
avaliar os principais efeitos da estratégia nas partes interessadas e nas causas desses efeitos, refletindo
os objetivos e as ações que pertencem à organização como um todo e não a um setor específico.
INDICADORES GERENCIAIS – Os indicadores do Nível Tático (ou Gerencial) são usados
para verificar a contribuição dos setores (departamentos ou unidades) e/ou dos macroprocessos
organizacionais à estratégia e para avaliar se esses setores e/ou macroprocessos buscam a melhoria
contínua de forma equilibrada.
INDICADORES OPERACIONAIS – Os indicadores do Nível Operacional servem para avaliar
se os processos ou rotinas individuais estão sujeitos à melhoria contínua e à busca da excelência
(BRASIL, 2006c, p.2-11).
O gerenciamento do sistema de medição é composto por três elementos básicos: quem gerencia
(Equipe Gerencial), o que é gerenciado (a Organização Militar) e o que é usado para gerenciar (o
sistema de indicadores).

Objetivo específico
Identificar o sistema de análise e melhoria de processos
IDENTIFICAÇÃO E SELEÇÃO DE PROCESSOS
Para iniciar os procedimentos de análise e melhoria de processos, devemos organizar a equipe,
definindo os componentes, suas atribuições e responsabilidades. Depois serão estabelecidos metas e o
sistema no qual o trabalho será desenvolvido. Deve ser definido um plano geral de ação no qual será
especificado quando cada etapa da AMP será executada, quem vai executá-la, onde e como o trabalho
será desenvolvido e quais recursos são necessários para a execução do trabalho (IP-AMP, 2008b).
Após esta primeira fase, alguns conceitos deverão ser definidos para um maior entendimento.
• Processos: são conjuntos de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos
(entradas) em produtos ou serviços (saídas), que têm valor para um grupo específico de clientes.
• Insumos: são as entradas de um processo; podem ser materiais, equipamentos e outros bens tangíveis,
mas também podem ser informações e conhecimentos (bens intangíveis).
• Fornecedores: é aquele que fornece mercadorias ou serviços ao consumidor.
• Produto: é o resultado de atividades ou de processos.
• Cliente: pessoa que adquire um produto à venda.
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As partes do Sistema Organizacional estão relacionadas com os processos organizacionais em cinco

níveis de detalhamento:
• Macroprocessos (MP:
• Processos (PR):
• • Subprocessos (SP):
• Etapas (Etp):
• Atividades (Atv):
Tipos de Processos
Os processos organizacionais podem ser classificados em três categorias básicas:
• Processos finalísticos:
• Processos de apoio:
• Processos gerenciais: