Tocar ou Gerenciar sua empresa?

Muitos empresários garantem que "gerenciam” suas empresas; mas o que é exatamente gerenciar uma
empresa? Um bom gerenciamento caracteriza-se preponderantemente pela postura sistêmica e ativa de,
profissionalmente, "Interferir” em algo para, mediante esta interferência, conquistar otimização de
resultados ou ainda reversão de tendências negativas.
Já "tocar” uma empresa caracteriza-se preponderantemente pela postura não sistêmica e reativa para,
profissionalmente, administrar eventos não desejados, mas comuns no cotidiano, com vistas a
conquistar otimizações de resultados ou ainda reversão de tendência negativas.

Por optarmos pelo "Gerenciamento” ao invés da "Tocação”, é importante entendermos as três

características de desenvolvimento e aplicação de conhecimento: a cientifica, a técnica e a artística.

A ciência não cria as coisas nem objetos: estes já existem e a ciência procura conhecê-los, explicá-los e
predizer seu comportamento. Baseia-se em hipóteses, teorias, leis, modelos e postulados.

Já a técnica é complementar à ciência. Seu objetivo é manipular a realidade sem querer explicá-la ou
mesmo entendê-la. Contém regras, normas e procedimentos e retroalimenta a ciência com eventuais
impotências de manipulação com o atual grau de conhecimento.

A arte, por sua vez, realiza-se de forma individual, pessoal, subjetiva e vivencial para ser comunicada ou
não aos outros indivíduos, sem rigor, sem quaisquer imposições, com a flexibilidade que a personalidade
e o estilo de cada indivíduo impõe e com toda a captação vivencial, emocional e espiritual da realidade
que o indivíduo sente, percebe e palpita.
Posto estes três conceitos, podemos nos questionar: o que seria "Gerenciar”? Uma atitude artística,
técnica ou científica? Teria um bom gerente características técnicas que se sobressaiam? Ou são
habilidades artísticas que fazem a diferença?

No meu ponto de vista, um ótimo gerenciamento é um misto de técnico e científico que procura
postular: Quando? Em quem? Em que? Onde? Como? Com quem?

A tecnologia de um gerenciamento é dada através dos resultados e das pessoas, como pode
ser observado na figura abaixo:
Estamos acostumados a presenciar empresas que buscam primeiramente a efetividade através do
gerenciamento da pessoas, buscando certificações ISO’s que padronizam as atividades dos processos.
Aqui é um ponto delicado, como podemos padronizar as atividades de um processo através de
procedimentos sem ao menos conhecê-los? O que as pessoas fazem é redigir procedimentos limitando
uma determinada área ou departamento, muito diferente do conceito de processo ponta-a-ponta.

Repare no sentido da  seta  na figura acima, o correto é as empresas buscarem primeiramente o
gerenciamento dos resultados em busca da eficácia, para posteriormente trabalharmos na eficiência das
pessoas. Com isto, almejamos a efetividade de um sistema de indicadores gerenciais.

Existem dois tipos de indicadores a serem implementados em uma organização. Os de processos (KPI’s)
medem o nível de desempenho do processo, focando no "como” e indicando quão bem os processos
permitem que o objetivo seja alcançado. Já os indicadores Estratégicos (geralmente conexos às
pespectivas do Balanced Scorecard) medem o desempenho dos objetivos estratégicos estabelecidos pela
Alta Direção, e estão diretamente relacionados ao mercado, conforme pode ser observado na ilustração
abaixo:

Os indicadores podem ainda ser caracterizados de duas maneiras: drives e outcomes.

-   Indicadores Drivers são gerenciados pelo esforço, envolvem ações de um único cargo para sua
operacionalização efetiva e traduzem os indicadores outcomes em ações individualizadas.

- Indicadores Outcomes são gerenciados pelo resultado, envolvem ações de vários cargos
compartilhadamente para sua operacionalização efetiva e dependem dos drivers para ser
operacionalizados.

Vamos colocar esta teoria na prática. Quais são os indicadores outcomes para uma pessoa que está em
regime? Podemos falar em taxa de evolução de peso, por exemplo, representado pela métrica: peso
anterior - peso atual / peso atual

Este indicador é típico de resultado. Mas o que realmente devemos fazer para melhorar o índice deste
indicador? Devemos definir os indicadores drivers, tais como, Quantidade de calorias ingeridas, KM
percorridos, entre outros.

Podemos observar neste exemplo que para atingirmos o resultado do indicador (outcome) dependemos
dos esforços de outros indicadores, os chamados drivers.

Agora que entendemos a importância dos indicadores para o gerenciamento de uma organização,
devemos primeiramente levantar quais indicadores de processos e estratégicos serão necessários
monitorar. É comum nesta etapa acontecer oficinas com os principais gestores da organização, que
detêm os conhecimentos de sua área e entende os fatores críticos de sucesso para um determinado
processo.
Após a definição dos indicadores, é necessário realizar um levantamento de cada informação dos
componentes da fórmula. Estamos acostumados a ver constantemente em nossos projetos de
mapeamento e gestão por processos que as empresas não possuem em torno de 35% das informações
necessárias para este monitoramento.

Para cada componente inexistente são necessários planos de ação com o objetivo de criar rotinas que
possibilitem a busca das informações para o monitoramento da performance de cada processo ou de
cada estratégia.

O resultado de todo este trabalho é o que chamamos de painel de bordo (dashboard) que contém de
forma agregada todos os indicadores da empresa, ficando disponível para os gestores gerenciar a
empresa, interferindo ou não nas rotinas de seus processos.