UMA ABORDAGEM PARA ESTRATÉGIA

UTILIZANDO ANALOGIAS

Autoria: Anthero de Moraes Meirelles, Carlos Alberto Gonçalves e Antônio Francisco Almeida

RESUMO

Este artigo pretende discutir e aprofundar o conceito de estratégia, um termo que se torna cada
vez mais difuso, em função do seu uso excessivo, descuidado e impreciso, especialmente nas
organizações. Estratégia é interpretada aqui como uma disciplina que permite a integração de
várias áreas do conhecimento, e é abordada em três fases seqüenciais. Inicialmente, é
proposto um conceito para o termo, a partir de uma revisão do seu uso. Em seguida, o recurso
didático de análise é usado para expandir o conceito, considerando aquilo que, na opinião dos
autores, são os seus dois elementos constituintes: conteúdo e processo. Finalmente, na terceira
parte deste artigo, conceito e escopo da disciplina são aprofundados pelo uso de analogias
com a guerra, a arte, os jogos, a intuição, o processo de aprendizagem, entre outras.

1. HISTÓRICO

O termo estratégia vem sendo cada vez mais utilizado no campo da administração e, por
vezes, pela amplitude e charme do vocábulo, inadequadamente. Como tudo que se torna
excessiva e indiscriminadamente empregado, o conceito corre o risco de esvaziamento; por
acolher tantos significados e usos, a idéia de estratégia torna-se difusa, irrefletida e acaba, por
vezes, por não reter nenhum significado em particular. Na verdade, o conceito de estratégia é
realmente amplo, e seu uso corrente permite associá-lo desde a um curso de ação bastante
preciso até a todo um posicionamento organizacional, em última análise, a toda a alma,
personalidade e razão de ser da empresa.

A estratégia como disciplina surge, curiosamente, a partir do que hoje pode ser considerado
um seu instrumento, o planejamento estratégico. Na verdade, em quase toda metodologia de
elaboração de planejamento estratégico, a estratégia aparece como uma etapa, como um item
do conjunto de produtos finais do planejamento. Esta parte do planejamento estratégico
corresponderia aos caminhos selecionados para serem trilhados a partir da identificação dos
pontos fortes e fracos da organização e das ameaças e oportunidades diagnosticadas em seu
ambiente de atuação.

A prática do planejamento surge nas organizações como resposta, por um lado, à sua
crescente complexidade e, por outro, ao aumento do ritmo das mudanças ambientais.
Internamente, o planejamento forneceria um referencial comum aos participantes das
organizações, explicitando caminhos a serem trilhados e, com isso, melhor aproveitando
recursos. No âmbito externo, o planejamento cumpriria a função de orientar as ações e
esforços da organização na sua busca por oportunidades, mercados, públicos e a própria
sobrevivência. A maior ou menor complexidade e importância do processo de planejamento
em uma organização estariam pois associadas ao grau de turbulência do ambiente no qual atua
e à correspondente complexidade interna.
Em linhas gerais, o planejamento é um processo decisório realizado antes da ação
propriamente dita e, assim, é uma tomada de decisão antecipada. Na visão de ACKOFF, “o
planejamento baseia-se na crença de que o futuro pode ser melhorado através de uma
intervenção ativa no momento atual”1 (1970: 14). Normalmente, o planejamento faz-se
necessário quando a situação futura acena para um grande número de decisões
interrelacionadas que não podem ser manipuladas sem uma referência básica comum
fornecida exatamente pelo planejamento. (MEIRELLES, 1995).

Posteriormente à “época” do planejamento estratégico, surgiu a da gestão estratégica, que

consiste na comunicação de uma visão estratégica global da empresa para os diversos níveis
funcionais, com o objetivo de que as iniciativas da empresa sejam coerentes com a diretriz
geral. Nessa abordagem, uma leitura de Ansoff (1993) revela que o Planejamento Estratégico
é visto como um dos componentes da gestão estratégica. Hofer e Schendel (1978), afirmam
que a gestão estratégica é um processo de tratar a dimensão empreendedora da organização,
sua renovação e crescimento, usando de estratégias para guiar as operações.

Ao se deter na apreciação da evolução do planejamento, pode-se ver que a mudança de ênfase

- antes no orçamento ou no planejamento a longo prazo e hoje na estratégia e na ação
estratégica propriamente dita - está associada fundamentalmente ao reconhecimento de que as
organizações estão inseridas em uma realidade da qual fazem parte e não podem pensar mais
a sua ação sem levar em conta as demandas ambientais. ANSOFF & McDONNELL (1993),
ao propor um conceito para a administração estratégica, destacam esta interrelação entre
organização e ambiente:

“A administração estratégica é um enfoque sistemático a uma

responsabilidade importante e cada vez mais essencial da
administração geral: posicionar e relacionar a empresa a seu ambiente
de modo que garanta seu sucesso continuado e a coloque a salvo de
eventuais surpresas.” (ANSOFF & McDONNELL, 1993: 15).

Mais adiante, acrescentam que:

“[A administração estratégica] preocupa-se com o projeto e a

implantação do ajuste da empresa a mudanças em seu ambiente
externo; uma resposta que denominaremos atividade estratégica da
empresa.” (ANSOFF & McDONNELL, 1993: 17).

A interrelação entre organização e ambiente como essência da estratégia fica clara quando os
autores tratam do diagnóstico estratégico. Para ANSOFF & McDONNELL (1993), o
diagnóstico estratégico basicamente deve responder a duas questões ligadas a: (a) o
conhecimento dos desafios ambientais futuros com os quais deverá a organização se deparar;
e, (b) a determinação da reação estratégica que garantirá o sucesso organizacional. Os autores
afirmam que a “garantia” de sucesso está pois ligada à agressividade e capacidade de reação
da organização frente às suas demandas ambientais. Um ambiente repetitivo demandaria uma
agressividade estável e uma capacidade de reação apenas de manutenção. Do outro lado do
continuum, uma turbulência surpreendente no ambiente exigiria da organização uma
agressividade estratégica criativa e uma capacidade de reação flexível, onde se buscaria a
mudança original. Assim, os eventuais hiatos entre o nível de turbulência ambiental e a
resposta da organização seriam causas de baixo desempenho e mesmo do desaparecimento
2
das organizações.2

Por outro lado, para Porter (1996), a estratégia competitiva corresponde à uma escolha
deliberada de um conjunto diferenciado de ações, em relação aos concorrentes, buscando o
posicionamento estratégico, que é o centro da estratégia. O posicionamento estratégico é
criticado por alguns autores por ser muito estático, frente a dinâmica do mercado e as
mudanças tecnológicas. No entanto, Porter adverte sobre o perigoso dogma da busca pela
eficiência em detrimento da busca por um melhor posicionamento estratégico, que pode ser
rapidamente copiado pelos concorrentes. A procura de produtividade, qualidade e velocidade
tem gerado um considerável número de ferramentas e técnicas gerenciais: qualidade total,
benchmarking, reengenharia etc, que, pouco a pouco, tomaram o lugar da estratégia. Porter
defende a busca de uma série de interconexões e redes de atividades com agregação de valor,
e que caracterizam o posicionamento estratégico tornando difícil sua cópia pelos
concorrentes, criando assim as vantagens competitivas da empresa.

Mintzberg (1990) apresentou uma série de críticas aos enfoques prescritivos e racionais para a
estratégia, como aqueles assumidos por Porter, Ansoff e Hofer e Schendel, entre outros. As
críticas de Mintzberg dizem respeito ao caráter de previsibilidade do ambiente, assumido por
esses autores, ao destacamento entre formulação estratégica e implementação e ao excesso de
formalismo. Mintzberg e Waters (1985) apresentam as estratégias emergentes, como sendo
aquelas estratégias formadas na organização, na ausência de uma intenção prévia. Para esses
autores, é possível que um processo de formulação de estratégia altamente deliberado, ou seja,
planejado em detalhes, desvie a organização de atividades prospectivas, o que não ocorre com
as estratégias emergentes.

Seguindo outra linha de pensamento, Prahalad e Hamel (1990) afirmam que a empresa deve
ter capacidade de identificar, cultivar e explorar as competências essenciais que tornam o
crescimento possível. Uma competência essencial precisa ser algo de difícil imitação pelos
concorrentes, procurando uma complexa harmonização das tecnologias e habilidades de
produção.

O conceito de estratégia, utilizado pelos autores, é bastante amplo, diversificado e, em alguns

aspectos eles são complementares, enquanto que em outros aspectos são divergentes. Fato que
merece destaque, no entanto, é que muitos pesquisadores vêm abandonando, ou, pelo menos,
flexibilizando o uso dos termos planejamento e administração estratégica, sendo recorrente o
uso de conceitos como processo estratégico, formulação estratégica, gestão estratégica, ou,
simplesmente, estratégia, que envolveria não somente a definição formal de missão, visão,
objetivos, políticas e estratégias propriamente ditas, mas, igualmente, o processo cotidiano de
gestão, tomada de decisão, além da disseminação da postura estratégica por toda a
organização e no seu dia-a-dia. (MINTZBERG, 1991a e 1991b; PASCALE, 1991; WOOD,
1996; DAY, 1990; ZACCARELLI, 1995; PRAHALAD & HAMEL, 1989). É dentro desta
perspectiva que o termo estratégia é discutido no presente artigo.

De qualquer maneira, o conceito de estratégia, pode-se dizer, evoluiu e ampliou-se a partir do

planejamento estratégico que, na mesma medida que difundiu-se, mostrou-se insuficiente para
contemplar o que dele era requerido como produto final: elementos que garantissem a
sobrevivência e crescimento a longo prazo da empresa.

O atual ambiente organizacional, brasileiro e internacional, caracteriza-se por uma turbulência

crescente e as mudanças se sucedem a uma velocidade sem precedentes na história. Esta
3
dinâmica é determinada por vários fatores, tais como evolução tecnológica, aumento da
concorrência, globalização da economia, desregulamentação dos mercados, incremento do
comércio internacional, aumento dos fluxos financeiros mundiais, modificações de caráter
demográfico, novas atitudes e hábitos do consumidor, novos valores e dimensões dos
controles sociais, posicionamento ecológico, questionamento do papel das organizações na
sociedade, entre outros (NAISBITT, 1994; DRUCKER, 1994; MELLO, 1997, COURTNEY,
et all, 1997; TREACY & WIERSEMA, 1995; PRAHALAD & HAMEL, 1995).

Dentro desta perspectiva, a estratégia de uma organização, da forma como aqui entendida,
envolve elementos racionais e não racionais e é formada não apenas pelo que é colocado no
papel como intenção mas igualmente pelo que é, na prática, implementado, em função dos
processos nos quais a organização se envolve no seu cotidiano. Assim, a estratégia é fruto de
processos racionais de reflexão, aprendizagem, elaboração, pensamento e intervenção e de
processos não racionais e simbólicos construídos a partir da “vivência” cotidiana da
organização em seus embates internos e com o ambiente3, levando em consideração relações
de cultura e de poder.

Este é pois o campo da estratégia, que, de forma objetiva e neste contexto, pode então ser
conceituada como a disciplina da administração que se ocupa da interação da organização
com seu ambiente interno e externo.

2. OS DOIS ELEMENTOS DA ESTRATÉGIA: CONTEÚDO E PROCESSO

Originalmente, acreditou-se que bastariam algumas boas idéias para garantir o sucesso e a
sobrevivência de uma organização. Acreditava-se mesmo que estas boas idéias já estariam nas
cabeças da alta administração ou então daí brotariam naturalmente nas reuniões anuais de
planejamento. Boas idéias, de ano em ano, seria a fórmula do sucesso. Era a época em que
reinava absoluto a racionalidade do planejamento estratégico top-down.

Tal não vem se mostrando verdadeiro por vários motivos. Em primeiro lugar, porque falham
as previsões sobre as quais se debruçam os altos executivos e nas quais baseiam suas idéias.
Em segundo lugar, porque as rupturas ambientais são de tanta monta que os planos anuais e as
mudanças incrementais propostas nas reuniões de planejamento se mostram insuficientes para
adequar a organização às novas demandas. Ou, ainda, vem-se verificando que as boas idéias
ou pelo menos as idéias necessárias não surgem naturalmente nas reuniões dos altos dirigentes
ou nem sempre de suas cabeças. Por fim, vê-se que muitas boas idéias simplesmente não saem
do papel e não são implementadas em função de resistências, relações de poder, ou porque
determinados aspectos da cultura organizacional simplesmente não encaixam com as
mudanças propostas.

Assim, todo um referencial teórico, sobretudo que aborda os processos simbólicos das
organizações, ligados a aspectos de cultura, poder e comportamento, por exemplo, vem sendo
agregado aos tradicionais conhecimentos da administração estratégica e mercadológica.
(GREINER, 1983; QUINN, 1991; MINTZBERG, 1991a e 1991b; MACHADO-DA-SILVA
& FERNANDES, 1997).4

Com base nestas constatações pode-se afirmar que, muito embora vários autores abordem o
tema estratégia somente sob o prisma das idéias ou das “boas idéias”, a estratégia tem, no
mínimo, dois elementos, na prática indissociáveis: conteúdo e processo. Em outras palavras, a
4
estratégia, pensada aqui como a disciplina da administração que se ocupa da adequação da
organização a seu ambiente, não se resume a idéias, proposições, diretrizes, indicativos de
caminhos e soluções. Antes haverá, integrando a disciplina estratégia ou a estratégia de uma
organização, elementos ligados a processos e dinâmicas de concepção e implantação. O
esquema 1, a seguir, mostra estes dois aspectos da estratégia.

Esquema 1: Os dois aspectos da estratégia

ESTRATÉGIA

PROCESSO:
CONTEÚDO: A dinâmica
As idéias e suas envolvida na
interrelações concepção e
implantação

Para se conceber ou se conhecer o primeiro aspecto, relacionado ao conteúdo das estratégias,

deve-se ater às idéias e suas interrelações, ou seja, às intenções, às proposições e sua lógica
interna, suas mútuas influências, articulações, eventuais discrepâncias ou incongruências (isto
por que duas boas idéias podem se reforçar mutuamente, ou, ao contrário, serem totalmente
incompatíveis). Até aqui não se está preocupado com a maneira como brotarão ou serão
produzidas as idéias. Este é, portanto, o lado mais racional da elaboração estratégica, o que
não significa, contudo, que excelentes idéias não possam brotar da intuição, ou de alguma
forma de sensibilidade que não pertence unicamente à esfera do racional. O que se quer
enfocar é que a montagem final da estratégia implicará num esforço racional de articulação de
idéias e de explicitação do que se pretende implementar.

O outro aspecto da estratégia, o processo, refere-se à dinâmica envolvida na elaboração e

implementação da estratégia. Este aspecto refere-se mais, portanto, ao lado não racional da
estratégia, e, também, mais próximo do cotidiano organizacional, mais influenciado por sua
cultura, clima, estrutura, relações de poder, competências, relações entre pessoas e entre
grupos de pessoas. Este é o aspecto da estratégia que se preocupa com a criação de dinâmicas
apropriadas e com o estabelecimento de um ambiente propício à geração e implementação das
idéias, planos, projetos e diretrizes necessários à organização.

Em DAY, é possível perceber a preocupação com estas duas dimensões da estratégia:

“As escolhas estratégicas têm efeitos de onda de longo alcance por

toda a organização. Elas determinam os fatores-chave do sucesso,
5
 ditam os programas e objetos que devem ser iniciados e continuados,
definem as habilidades e recursos a serem mobilizados ou adquiridos e
dão forma às expectativas de lucro e desempenho de crescimento. (...)
Porém, sem uma implementação eficaz, o mais claro pensamento
estratégico de nada valerá, atolado em conflitos funcionais, programas
mal concebidos, estouros de orçamentos, prazos perdidos e mal
acompanhamento.” (DAY, 1990:27).

É preciso deixar claro que o modelo aqui proposto tem funções didáticas e apenas pretende
facilitar o entendimento e a sistematização da disciplina estratégia. Na verdade, conteúdo e
processo são duas faces da mesma moeda e, portanto, não podem ser na prática separados;
antes, estão fundidos em uma mesma e única base. Contudo, o modelo parece interessante
para ampliar o entendimento sobre o conceito de estratégia aqui utilizado bem como para
auxiliar na própria formulação de estratégias organizacionais mais consistentes e eficazes. É
certo que boa parte dos fracassos organizacionais devem ser debitados a deficiências em suas
atividades estratégicas e, especialmente, a um ou a ambos os aspectos aqui descritos. Ou seja,
uma estratégia organizacional pode fracassar por deficiências nas idéias (conteúdo), nas
dinâmicas (processos), ou em ambos os aspectos.

Os modelos de estratégia tratados na literatura contemplam, na maioria das vezes, apenas um

dos aspectos aqui citados, em geral o primeiro, ou seja, o do campo das idéias. É o caso, por
exemplo, do modelo de PORTER (1989), de Estratégias Genéricas, e da maioria dos modelos
focados no mercado ou produto, como a matriz BCG, e os modelos focados na concorrência,
tais como os de marketing de guerra, entre outros. Já o modelo de Unidades Estratégicas de
Negócios, da década de 70, e o de competências essenciais, de PRAHALAD & HAMEL
(1998), já avançam um pouco mais sobre os dois campos. Várias abordagens teóricas vêm
também utilizando o recurso da analogia para criar novos modelos e padrões de estratégia e
facilitar o seu entendimento. Em geral, estas perspectivas, que serão tratadas na próxima
sessão, embora úteis, também valorizam mais o aspecto das idéias.5

Em relação ao segundo aspecto, dos processo de formulação e implementação da estratégia,

podem ser destacados quatro modelos básicos a partir do cruzamento de duas alternativas
extremas de formulação e implementação de estratégias, que levam em conta a maior ou
menor participação e envolvimento do conjunto da organização nestes processos. O esquema
2, a seguir, mostra, na perspectiva de um continuum, os modelos referidos.

Cada organização, em função de sua cultura, valores compartilhados, experiências anteriores,

demandas ambientais, capacidade econômico-financeira, produtos e serviços, forma de
propriedade, posição na indústria e no mercado, uso de tecnologia e conhecimento, nível
cultural e educacional dos funcionários, objetivos almejados, precisará encontrar e/ou
desenvolver o seu melhor modelo de concepção, formulação e implantação de suas
estratégias. Cada modelo oferecerá desafios diferenciados. O que é invariavelmente
verdadeiro é que as atividades estratégicas fornecerão a base para o sucesso ou insucesso
organizacional.6

6
 Esquema 2: Modelos de formulação e implementação da estratégia

IMPLEMENTAÇÃO
Autoritária Participativa
Alta Modelo mais
Administração autoritário e
centralizado

FORMU-
LAÇÃO

Disseminação da Modelo mais

formulação estratégica participativo e
em toda a organização descentralizado

3. O QUE É ESTRATÉGIA AFINAL: APROFUNDANDO O CONCEITO E O ESCOPO

DA ESTRATÉGIA ATRAVÉS DO USO DE ANALOGIAS

Feitas estas observações e proposições sobre o conceito e o escopo da disciplina estratégia,

vale perguntar: afinal, qual a essência da estratégia, ou da estratégia eficaz? O que é
fundamental para um estrategista: criatividade, capacidade de trabalho e ação, obsessão,
flexibilidade, sensibilidade, carisma? E a estratégia, sua construção e implementação, é uma
arte, um jogo, uma guerra, tentativa e erro, pura racionalidade, acaso, intuição? Se se buscar
na literatura, todas estas comparações ou analogias poderão ser encontradas 7.

MINTZBERG, em A criação artesanal da estratégia (1987), compara a formulação e

implementação estratégicas com o trabalho de um escultor sendo que, neste contexto, os
gerentes são os artífices, a estratégia a argila. Para o autor, a estratégia deve ser vista como
um processo contínuo de aprendizagem e escolha8, um produto de mãos e mentes, de
processos de análises e sínteses, contendo elementos explícitos (planos) e implícitos
(comportamentos, intenções), racionais e não racionais, formada de fases e elementos de
estabilidade e mudança.9 O ponto forte desta analogia está em considerar elementos racionais
e não racionais no processo.

Importante analogia feita para estratégia está relacionada à escola da teoria dos jogos. No
jogo, os participantes efetuam “lances” ou “jogadas”, em função de uma estratégia definida e
também dos “lances” dos adversários, considerando as regras preestabelecidas. Cada jogador
procura maximizar seus resultados. A escola da teoria dos jogos procura identificar padrões
de comportamento que seguem uma racionalidade, para definir o comportamento dos
participantes.

SLYWOTZKY (1996) mostra o ambiente dos negócios como uma evolução de um jogo que
antes se assemelhava ao football (você marcava pontos à medida que ganhava terreno), depois
ao basquete (quando você precisava não somente ganhar escala e participação no mercado –
7
ou espaço no campo de jogo - mas igualmente ser rápido) e, enfim, contemporaneamente, ao
xadrez, um jogo complexo de estratégias, interações, movimentos e contramovimentos. Para
EINSENHARDT & BROWN (1998) e STALK (1998), estratégia é uma corrida, em Time
pacing e Tempo, a próxima fonte de vantagem competitiva, respectivamente. YOFFIE &
CUSUMANO (1999) mostram como a estratégia do judô comparativamente com a estratégia
do sumô, pode ser útil sobretudo para as pequenas empresas.10 BRADENBURGER &
NALEBUFF (1995), por sua vez, discutem a estratégia sob a ótica da teoria dos jogos.11

Uma importante observação a respeito de estratégia pode ser retirada sobre o enfoque da
teoria dos jogos: muitos “jogadores” definem como objetivo estratégico se transformar em um
“player” com poder de influência nas regras do jogo. Assim, a organização não se contenta
em reagir ou mesmo se preparar para as demandas ambientais, ela procura influenciar essas
demandas de forma que possa tirar proveito delas na arena de negócios.

As analogias com a guerra12 são numerosas e podem ser encontradas em KOTLER & SINGH
(1981), RIES & TROUT (1986), MATTAR & SANTOS (1999), entre outros. Essas analogias
procuram enfocar a sobrevivência da organização em um ambiente hostil, onde as interações
são vistas de forma pouco cooperativa. O mesmo pode ser dito relativamente à analogia da
teoria dos jogos.

Para HENDERSON (1998), em As origens da estratégia, e para COLLINS & PORRAS

(1994), em passagens de Built to last, a estratégia está mais próxima do acaso e da tentativa e
erro. “Descobrimos que os conceitos da Origem das Espécies de Darwin são mais úteis para
as empresas visionárias que qualquer livro-texto sobre estratégia corporativa.” (COLLINS &
PORRAS, 1994). Para muitos autores e tradicionalmente, estratégia foi pura racionalidade,
algo que podia simplesmente ser concebido, controladamente, pela inteligência humana.
Contemporaneamente, vários autores vêm desmistificando esta visão. É o caso de GREINER:
“Estratégia é um aspecto profundo e contínuo do comportamento gerencial que dá direção às
organizações - não um mecanismo manipulável e controlável, facilmente modificado de um
ano para outro. Estratégia é um conceito não racional, que brota de valores, tradições e
normas, formais e informais (...)”. (GREINER, 1983:13).

As analogias não se esgotam aí e várias outras abordagens comparam as organizações e suas

estratégias, por exemplo, com os organismos vivos e suas estratégias de sobrevivência; outros
autores buscam na psicologia e na experiência cognitiva humana o respaldo para suas idéias
que associam estratégia e aprendizagem organizacional.13

A maioria dos enfoques em administração ainda tende a privilegiar os processos analíticos,

racionais e estruturados (Cabral, 1998),. No entanto, pode-se encontrar literatura variada cuja
ênfase é dada a insights, criatividade, aprendizagem, inovação, e de habilidades relacionadas
às pessoas (Peters e Waterman, 1982). Argyris (1993) e Senge (1990) discorrem sobre o
processo de formação de estratégias na organização fazendo uso de analogias com a
aprendizagem organizacional. Para esses autores, a organização precisa de instrumentos que
viabilizem o processo de aprendizagem e os elementos de estrutura, poder cultura são vistos
como chave no processo, facilitando ou mesmo dificultando a formação das estratégias
organizacionais.

O quadro 1 apresenta um resumo das analogias discutidas, e os respectivos enfoques de cada

uma delas. Isso não significa que uma analogia enfatiza a estratégia sobre um único enfoque,
mas que privilegia uma determinada abordagem em detrimento de outra.
8
 Quadro 1 – Analogias e Enfoque para a Estratégia

ENFOQUE
ANALOGIA Racionalida Ambiente Palavra Participação Conteúdo ou
de chave na na Processo
organização Formulação
Arte Racional/ Interno/ Cooperação Mais Conteúdo/
Não Racional Externo Participativo Processo
Jogo Racional Externo Sobrevivênci Menos Conteúdo
a Participativo
Guerra Racional Interno/ Sobrevivênci Menos Conteúdo
Externo a Participativo
Aprendizage Racional/ Interno Cooperação Mais Processo
m Não Racional Participativo

4. CONCLUSÃO

O uso de tantas e variadas analogias parece mostrar que o conceito de estratégia é realmente
amplo e rico e este recurso cognitivo pode auxiliar na compreensão do que seja, afinal,
estratégia. Arte, guerra, jogo, tentativa e erro, racionalidade; criatividade e intuição, trabalho e
suor, ação, sensibilidade, carisma. Talvez a estratégia compartilhe características comuns com
tudo isso, mas não seja, afinal, nada disso especificamente, mas apenas, como se disse
anteriormente, uma disciplina da administração que se ocupa da adequação da organização ao
seu ambiente interno e externo.

Se é correto afirmar que nenhuma analogia consegue proporcionar uma total visão do que seja
estratégia, é certo que o conjunto delas permite uma maior compreensão sobre a riqueza e a
multiplicidade de características que cercam a disciplina. O uso de analogias pode auxiliar
não somente no entendimento do que seja estratégia organizacional, mas igualmente na
formulação de estratégias específicas. Pode igualmente proporcionar novas visões e facilitar o
entendimento e a disseminação de uma determinada estratégia em uma organização. É o caso
da estratégia do judô, indicada para empresas que, não tendo tamanho para um embate aos
moldes do sumô, precisa encontrar, na própria flexibilidade e agilidade, os elementos chave
para o sucesso.

Entretanto, são precisos alguns cuidados no uso de analogias. Os riscos são os mesmos que se
corre quando se formula qualquer modelo para representar uma realidade que é e sempre será
mais rica e complexa que ele. Assim, deve-se ter cuidado, por exemplo, com a simplificação
excessiva do problema, com uma eventual generalização equivocada ou para além do que é
passível de analogia, e com a perda de visão de conjunto. Também muito freqüente é o
modelo tornar-se mais importante que a realidade e tudo o que ocorrer nesta que contrarie
aquele, fica obscurecido e é descartado pelo idealizador do modelo.14

A disciplina estratégia, no contexto da administração, aparece como uma disciplina

integradora de conhecimentos, e portanto, sistêmica. Os múltiplos aspectos relacionados à
estratégia têm despertado o interesse de estudiosos e o tema vem aproximando diversas linhas
de pesquisas na administração, na medida que as tentativas de descrever a elaboração
9
estratégica como um processo puramente racional se mostraram incapazes de tratar da
realidade na prática observada.

Hoje, sabe-se que o processo estratégico de qualquer organização - do qual fazem parte a
formulação estratégica, sua implementação, os processos decisórios cotidianos, as mudanças
nas orientações estratégicas - depende de uma série de fatores que incluem as demandas
ambientais, os processos mais ou menos racionais e mais ou menos formais de formulação, as
crenças e valores dos dirigentes e do restante da organização, a forma de distribuição de
poder, entre outros. Assim, jamais bastará, para se conhecer o processo estratégico de uma
organização, debruçar-se sobre sua missão, visão, objetivos ou mesmo sobre a íntegra de um
plano estratégico formal. Será necessário, para se vislumbrar sua visão sobre o ambiente
presente e futuro e seu processo de formulação e escolha estratégica, conhecer, pelo menos,
aspectos de sua cultura, história, perfil de seus dirigentes, estrutura organizacional, e observar
esta organização, na arena competitiva, em sua busca cotidiana por mercados, negócios,
resultados e sobrevivência. Da mesma forma, para se elaborar e implementar estratégias de
sucesso, todos estes aspectos devem ser observados a partir da consideração das (pelo menos)
duas dimensões da estratégia: conteúdo e processo.

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. ACKOFF, R. L. A concept of corporate planning. New York: Wiley-interscience,

1970.

2. ANSOFF, H. I., McDONNELL, E. J. Implantando a administração estratégica.

2.ed. São Paulo: Atlas, 1993.

3. ARGYRIS, C.; SCHON, D. Organizational learning: a theory of action

perspective. In New York: Cambridge, 1993.

4. BRADENBURGER, A., NALEBUFF, B. The right game: use game theory to shape
strategy. Harvard Business Review. Boston, v.73, n.4, p.57-71, july-aug, 1995.

5. CABRAL, A. C. A evolução da estratégia: em busca de um enfoque realista.

ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-
GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – ANPAD, 1998, Foz do Iguaçu,
Anais..., 1998.

6. COLLINS, J. PORRAS, J. Built to last. New York: Harper-Collins, 1994.

7. COURTNEY, H. KIRKLAND, J., VIGUERIE, P. Strategy under uncertainty.

Harvard Business Review. Boston, v.75, n.6, p.66-79, nov-dec, 1997.

8. DAY, G. S. Estratégia voltada para a mercado. Rio de Janeiro: Record, 1990.

9. DRUCKER, P. Sociedade pós-capitalista. 2.ed. São Paulo: Pioneira, 1994.

10. EINSENHARDT, K., BROWN, S.L. Time pacing: competing in markets that won’t
stand still. Harvard Business Review. Boston, v.76, n.2, p.59-69, march-april,
1998.
10
11. GEUS, A. The living company. Boston: Harvard Business Scholl Press, 1997.

12. GREINER, L. E. Senior executives as strategic actors, New management, vol.1,

no. 2, summer, 1983.

13. HENDERSON, B. As origens da estratégia. In: Estratégia: a busca da vantagem

competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998, p.3-9.

14. HOLANDA, A. B. Novo dicionário da língua portuguesa. 2.ed. Rio de Janeiro:

Nova Fronteira, 1986.

15. HOFER, C. W. E SCHENDEL, D. Strategy formulation: analytical concepts.

West Publishing Co, 1978.

16. KOTLER, P., SINGH, R. Marketing warfare in the 1980’s. The Journal of
Business Strategy, v.1,n.3, p.30-41.

17. MACHADO-DA-SILVA, C. L., FERNANDES, B. H. R. Mudança ambiental e

reorientação estratégica: estudo de caso em instituição bancária. In:
ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-
GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – ANPAD, 21, 1997, Rio das Pedras.
Anais... , 1997.

18. MATTAR, F. SANTOS, D. Gerência de Produtos. São Paulo: Atlas, 1999.

19. MEIRELLES, A. M. O planejamento estratégico no Banco Central do Brasil e a

viabilidade estratégica em uma unidade descentralizada da autarquia: um estudo
de caso. Belo Horizonte, Faculdade de Ciências Econômicas da UFMG, 1995.
229p. (Dissertação, Mestrado em Administração).

20. MELLO, L. C. B. Fluxos de capitais externos e seus impactos sobre a economia

brasileira. In: Resenha Econômica, Departamento Econômico, Banco Central
do Brasil, Brasília, fevereiro, 1997.

21. MINTZBERG, H. E WATERS J. Of strategies, deliberate and emergent. In A.

David and C. Bowman (Eds.); Readings in Strategic Management, Macmillan,
London, 1985.

22. MINTZBERG, H. The design school: reconsidering the basic premises of strategic
management. Strategic Management Journal; vol. 11; p. 171-195, 1990.

23. MINTZBERG, H. A criação artesanal da estratégia. In: Estratégia: a busca da

vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998, p.419-437.

24. MINTZBERG, H. Five Ps for strategy. In: MINTZBERG, Henry, QUINN, James
Brian. The strategy process; concepts, contexts, cases. 2.ed. Englewood cliffs:
Prentice-Hall International, Inc., 1991. p.12-19.

25. MINTZBERG, H. Politics and the political organization. In: MINTZBERG, Henry,
11
 QUINN, James Brian. The strategy process; concepts, contexts, cases. 2.ed.
Englewood cliffs: Prentice-Hall International, Inc., 1991. p.371-377.

26. NAISBITT, J. Paradoxo global. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

27. OSTROWER, F. Acasos e criação artística. Rio de Janeiro: Campus, 1990.

28. PASCALE, R. T. The Honda effect. In: MINTZBERG, Henry, QUINN, James
Brian. The strategy process; concepts, contexts, cases. 2.ed. Englewood cliffs:
Prentice-Hall International, Inc., 1991. p.114-123.

29. PETERS, T. AND WATERMAN,H. In search of excellence : lessons from

America´s best run companies. New York: Harper and Row, 1982.

30. PORTER, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

31. PORTER, M. What is strategy? Harvard Business Review. Boston, v.74, n.6, p.61-
78, nov-dec, 1996.

32. PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The Core Competence of the Corporation;

Harvard Business Review, p.79-91, May-June, 1990.

33. PRAHALAD, C. K., HAMEL, Gary. A competência essencial da corporação. In:

Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998,
p.293-316.

34. PRAHALAD, C. K., HAMEL, Gary. Strategic Intent. In: Harvard Business
Review, Boston, v.67, n.3, p.63-76, may/june, 1989.

35. PRAHALAD, C.K., HAMEL, G. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus,
1995.

36. QUINN, J. B. Logical incrementalism. In: MINTZBERG, Henry, QUINN, James

Brian. The strategy process; concepts, contexts, cases. 2.ed. Englewood cliffs:
Prentice-Hall International, Inc., 1991. p.96-104.

37. RIES, A., TROUT, J. Marketing de guerra. São Paulo: McGraw-Hill, 1989.

38. SENGE, P. A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de

aprendizagem. São Paulo: Campus, 1990.

39. SLYWOTZKY, W. Value migration. Boston: Harvard Business Review Press,

1996.

40. STALK Jr, G. Tempo: a próxima fonte de vantagem competitiva. In: Estratégia: a
busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998, p.43-65.

41. STEINER, G., MINER, J. Política e estratégia administrativa. Rio de Janeiro:

Interciência, 1981.

12
42. TREACY, M., WIERSEMA, F. The discipline of market leaders. Reading:
Addison-wesley, 1995.

43. WOOD Jr., T. Uma nau sem rumo: o planejamento estratégico continua em baixa,
mas as empresas estão descobrido novas formas para direcionar-se. In: Carta
Capital, São Paulo, 26, junho, 1996.

44. YOFFIE, D., CUSUMANO, M. Judo strategy: the competitive dynamics of internet
time. Harvard Business Review. Boston, v.77, n.1, p.70-81, jan-feb, 1999.

45. ZACCARELLI, S. B. A moderna estratégia nas empresas e o velho planejamento

estratégico. In: Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.2, n.5,
p.21-26, 1995.

NOTAS:
1
Original em inglês.
2
Esta correlação entre turbulência ambiental e agressividade e capacidade de reação
estratégica pode ser vista no quadro apresentado em ANSOFF & McDONNELL, 1993: 63.
3
A idéia de estratégia como embate é interessante, sendo que neste contexto a palavra embate
não significa “guerra” ou “oposição” necessariamente, referindo-se antes à idéia de “estar de
frente a”, “em contato com”, neste caso o mercado, o mundo exterior, o ambiente de atuação e
também seus dilemas internos.
4
Interessante e ilustrativa a observação de QUINN: “Quando eu era mais jovem, imaginava
uma sala onde todos estes conceitos estratégicos eram formulados para toda a companhia.
Mais tarde, não encontrei esta sala. A estratégia de uma empresa não existe sequer na cabeça
de um homem. Eu certamente desconheço onde ela se encontra na íntegra registrada. Ela é
simplesmente transmitida, numa seqüência de processos decisórios.” (QUINN, 1991: 96,
original em inglês). Ou de GREINER: “A estratégia se desenvolve e evolui a partir das
experiências organizacionais (...). Estratégia é um conceito não-racional que se forma a partir
de valores informais, tradições e normas de comportamento (...) – não é simplesmente um
processo de pensamento e elaboração racional, formal, consciente e predeterminado (...).”
(GREINER, 1983: 13).
5
O aspecto das idéias é mais claro nas discussões sobre estratégia, já que sem elas, não tem
sentido falar em estratégias. Se se eliminar o aspecto das idéias e inovações, o que era
estratégia torna-se meramente gestão operacional. Aí se encaixariam, por exemplo, programas
de melhoria, como de qualidade, de reengenharia, etc. quando são implementados de maneira
autônoma. Sobre isso ver interessante discussão em PRAHALAD & HAMEL (1995: 6-29),
onde os autores afirmam, entre outras coisas que: “É inteiramente possível para uma empresa
colocar em prática o downsizing e a reengenharia sem nunca confrontar a necessidade de
regenerar sua estratégia principal, sem nunca ser forçada a repensar as fronteiras de seu setor
(...). Contudo, sem essa reavaliação fundamental, a empresa será surpreendida a caminho do
futuro. (p.19)”.

13
6
Alguns autores vêm defendendo que os modelos participativos são mais ricos e efetivos de
maneira indistinta. Entre as razões apontadas destacam-se a maior facilidade de implantação
das estratégias e o enriquecimento das idéias na medida que todos pensam. “(...) O cérebro
que temos em mente não é o cérebro do principal executivo ou do responsável pelo
planejamento estratégico. Ao contrário, é um amálgama de inteligência e imaginação coletiva
dos gerentes e funcionários de toda a empresa, que precisam possuir uma visão ampliada do
que significa ser ‘estratégico’.” (PRAHALAD & HAMEL, 1995:28).
7
Entende-se analogia como a generalização, a extensão de um conceito a outro ou de regras
adequadas a um conjunto a outro, em função da relação de semelhança de uma coisa com
outra. Ex.: o embate entre concorrentes no mercado se parece com o embate de lutadores de
judô; táticas empregadas no judô podem ser empregadas na competição empresarial. Já a
metáfora é o processo pelo qual se transfere a significação própria de uma palavra para outro
significado que lhe convém em virtude de uma comparação mental; figura que consiste na
mudança do âmbito semântico de uma palavra em função de uma relação de semelhança. Ex.:
A concorrência de mercado é uma guerra. No presente contexto, o termo analogia parece mais
adequado.
8
A idéia de estratégia como escolha (de um caminho) encontra um belo paralelo no processo
de criação artística. OSTROWER (1990) mostra que quando um pintor pinta um verde, na
verdade está deixando de pintar o amarelo, o azul, o preto, o vermelho, enfim todas as outras
cores, inclusive todos os outros tons de verde. “The essence of strategy is choosing what not
to do” (PORTER, What is Strategy, 1996).
9
Este conteúdo aparentemente paradoxal da estratégia (estabilidade e mudança) é também
uma rica fonte de discussão. Realmente este equilíbrio que deve evitar o imobilismo mas
também o mudancismo (a mudança pela mudança) pode ser proporcionado por uma estratégia
consistente e adequadamente compartilhada. Por fim, é importante destacar que a visão
tradicional de planejamento estratégico não é compatível com a analogia de MINTZBERG
(estratégia e arte), que vê a estratégia como um processo contínuo, composto de elementos
racionais e não racionais.
10
Os movimentos no judô exigem flexibilidade, agilidade e capacidade de usar a força do
oponente a seu favor. Ao contrário, no sumô, os lutadores se enfrentam diretamente e a força
e tamanho são fundamentais.
11
Para os autores, a essência nos negócios é jogar bem o jogo certo, portanto, é preciso
conhecer o jogo. Por vezes, jogar bem é também mudar o jogo (jogadores, papéis, regras,
escopo). Afirmam ainda que no jogo dos negócios é importante criar valor, mas,
fundamentalmente, é preciso reter valor. O uso da teoria dos jogos nas estratégias de
negócios, para BRADENBURGER & NALEBUFF (1995) garante um foco para o ambiente e
para os outros jogadores e abre oportunidades até então desconhecidas e não exploradas.
12
“A palavra estratégia tem origem grega, strategia, que significa general, remetendo-se,
pois, originalmente, às escolhas do general, a arte e a ciência de conduzir um exército por um
caminho, com uma tática contra um exército inimigo. Posteriormente o termo estratégia foi
estendido aos movimentos políticos, econômicos e ao contexto empresarial.” (MEIRELLES,
1995). Em todos os usos, o vocábulo manteve sua raiz semântica de estabelecer caminhos.
Para STEINER & MINER, o termo grego originalmente queria dizer “geral”. “A palavra
14
estratégia portanto, significava literalmente, ‘a arte do geral’. Refere-se ao que mais interessa
à direção das organizações.” (1981: 19 e 20). Segundo AURÉLIO, estratégia é a “arte militar
de planejar e executar movimentos e operações (...), visando a alcançar ou manter posições
(...)” e, ainda, por extensão, é a “arte de aplicar os meios disponíveis ou de explorar condições
favoráveis com vistas à consecução de objetivos específicos.” (HOLANDA, 1986).
13
Sobre estratégia e aprendizagem organizacional ver também GEUS (1997:22-37).
14
Numa perspectiva epistemológica, tem-se que os modelos e paradigmas são essenciais para
gerar e solidificar os conhecimentos científicos, mas serão sempre uma aproximação do real,
nunca o real. Assim, os modelos e paradigmas, ao tempo que revelam aspectos da realidade
também a obscurecem na medida que são assumidos como verdadeiros e como o real. Há
sempre o risco de se descartarem os elementos do real que não cabem no modelo ou não são
por ele explicados.

15