REVISTA TECNOLÓGICA

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SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA (TPS), EFICIENCIA EN LA PRODUCCIÓN

A TRAVÉS DE LA REDUCCIÓN DE IMPRODUCTIVIDAD EN TODOS SUS NIVELES
Luís Fernando Pocorey Choque*
Makoto Ayabe**

RESUMEN ABSTRACT RESUMO

El presente artículo describe las características
del Sistema de Producción Toyota – TPS,
empezando con una breve relación de sus
creadores, los principios JIT y JIDOKA que
fundamentan los pilares del TPS, además de las
herramientas que impulsan la formación de una
cultura de mejora continua y una serie de
valores que buscan la eficiencia en la
producción a través de la reducción de la
improductividad en todos sus niveles, ofreciendo
productos competitivos de alta calidad.
Todas las enseñanzas que pueden asimilarse
del TPS, no solamente son aplicables en la
industria manufacturera ya que muchas de ellas
también se enfocan en el desarrollo integral de
la persona, como elemento clave para el
desarrollo cultural y progreso social.
This article describes the characteristics of the
Toyota Production System - TPS, starting with a
brief relation of its creators, the JIT and JIDOKA
principles that underpin the pillars of TPS, as
well as the tools that drive the formation of a
culture of continuous improvement and a series
of values that seek efficiency in production
through the reduction of unproductivity at all
levels, offering competitive products of high
quality.
All the teachings that can be assimilated from
the TPS are not only applicable in the
manufacturing industry, since many of them also
focus on the integral development of the person
as a key element for cultural development and
social progress.
Este artigo descreve as características do
Toyota Production System - TPS, começando
com uma breve relação de seus criadores, os
princípios JIT e JIDOKA que sustentam os
pilares do TPS, bem como as ferramentas que
impulsionam a formação de uma cultura de
melhoria contínua e uma série de valores que
buscam eficiência na produção através da
redução da improdutividade em todos os níveis,
oferecendo produtos competitivos de alta
qualidade.
Todos os ensinamentos que podem ser
assimilados do TPS não são apenas aplicáveis
na indústria de transformação, uma vez que
muitos deles também se concentram no
desenvolvimento integral da pessoa como um
elemento-chave para o desenvolvimento cultural
e o progresso social.

PALABRAS CLAVE: TPS, JIT, Jidoka, mejora KEYWORDS: TPS, Jidoka, continuous PALAVRAS-CHAVE: TPS, JIT, Jidoka, melhoria
continua, Kaizen, 5S. Improvement, Kaizen, 5S. contínua, Kaizen, 5S.

History of the article: Received 21/07/2017. Style review 25/07/2017. Accepted 27/07/2017.

INTRODUCCIÓN  Toyoda Sakichi, es considerado el padre de la revolución

El Sistema de Producción Toyota (Toyota Production
System –TPS), es evocado mundialmente por sus aportes
en el mejoramiento continuo del proceso productivo
1
manufacturero . Si bien, las técnicas y herramientas
utilizadas en el TPS son los elementos para perfeccionar
el rendimiento y los niveles de producción, también es
2
importante conocer los principios que promueven el TPS
que aparte de ser aplicables en las industrias, coadyuvan
en el desarrollo de una cultura organizacional donde las
personas y sus desempeños son muy importantes.
La revisión bibliográfica corresponde a 85% de impresos
en idioma japonés que permiten reflejar el pensamiento
original del TPS. Dividiendo el contenido del presente
artículo en tres partes: inicialmente se describe una breve
reseña de sus creadores, prosiguiendo con las
características y valores principales del TPS.
DESARROLLO
industrial Japonesa. Patentó el primer telar automático
equipado con un mecanismo automático de interrupción para
la máquina hiladora, en caso de que se rompiera o acabara
uno de los hilos del telar. El principio de funcionamiento del
telar automático mencionado, posteriormente impulsó el
desarrollo de los fundamentos de Jidoka en el TPS4.
 Toyoda Kiichiro, promovió el cambio de actividad de su
empresa pasando de la industria textil a la industria
manufacturera automotriz, se propuso alcanzar a la industria
americana del automóvil en tres años, por lo que de dedicó a
conocer más sobre América y aprender de sus costumbres.
En esta transición estableció los principios del JIT para
efectivizar el trabajo dentro del TPS5.
 Ohno Taiichi, desarrolló el JIT (Just InTime), basándose en
la forma de vender productos dentro de los supermercados
americanos, donde las estanterías nunca estaban vacías
debido a que los productos ofrecidos una vez tomados por
los clientes eran repuestos sin pérdida de tiempo ofreciendo
a los clientes los productos deseados, en la cantidad
requerida y en el momento preciso.6

Creadores del TPS Características del TPS

Toyoda Sakichi, Toyoda Kiichiro (hijo) y Ohno Taiichi fueron los
que implantaron los dos pilares fundamentales que sostienen la
metodología del TPS, además de varias herramientas que
promueven la cultura de la mejora continua (Kaizen)3.
En el Japón de la década de los 40 siglo XX, se consideraba que
un trabajador alemán podía producir tres veces más que un
trabajador japonés, y la proporción entre un trabajador alemán y
americano era de 1 a 3. Esta proporción hacía referencia a que
nueve trabajadores japoneses se necesitaban para hacer el
trabajo de un trabajador americano.

1伊藤賢次, 名城論叢,2012, トヨタの組織文化と豊田章男社長

「変えるべきこと」と「変えてはならないもの」の峻別と進化・発展,
p: 5 Kenji, Ito., Universidad Meijo, 2012, Diferenciación entre Evolución y Desarrollo de la 4産業技術記念館,Vol. 46,2006,「トヨタ生産方式」「研究と創造」と
Cultura Organizacional de Toyota de acuerdo al Presidente Akio Toyoda, p: 5. 「モノづくり, p: 4. Memoria Museo Conmemorativo de Tecnología e Industria de
2 Toyota, Vol. 46 Nº1, 2006, Sistema de Producción Toyota (Investigación, Creatividad y
黒川文子,
Fabricación), p: 4.
協大学情報センター「情報科学研究」第27号,2009,トヨタ生産方式の盲点,
pp: 31. Fumiko Kurokawa, Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad de 5 原田暁, 2011, 日本自動車産業のパイオニア「豊田喜一郎」, p: 199. Vol. 58,
Dokkyo, Vol. 10 Nº.27, 2009, Punto Ciego del Sistema de Producción Toyota, p: 31. Nº2, 2012, Akatsuki Harada, 2011, Kiichiro Toyoda pionero de la industria automotriz
3
japonesa, p: 199.
伊藤賢次, 名城論叢,2012,
6 三戸節雄, 《トヨタ生産方式の原則》 , Vol. 58 Nº 2 2012, 21
トヨタ生産方式（「TPS」）の評価に関する一考察第 13 巻 第３号,p:73.
Kenji Ito, Universidad de Meijo, Vol. 13 Nº. 3,2012, Estudio de evaluación del Sistema de 世紀への『大野耐一メッセージ』Setsuo Mito, Los principios del Sistema de
Producción Toyota (TPS), p: 73. Producción Toyota, Vol. 58 Nº 2, 2012, Mensaje de Taiichi Ohno para el siglo XXI, p: 7.
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Analizando esta limitante, identificaron que desperdiciaban sus
recursos, incurriendo así, en costos improductivos y producción
menor7. En este contexto, el TPS se orientó hacia un manejo más
eficiente del tiempo y de los recursos de producción, liberando a
los trabajadores para que pudieran concentrarse en sus tareas,
entregando productos de alta calidad sin incurrir en excesos que
comprometieran su eficiencia. En consecuencia, la condición más
importante para el TPS fue y es la eliminación total de: la
improductividad, los procesos inútiles, las pérdidas de tiempo, la
inconsistencia y generación de excedentes. Aspectos que son
incluidos en la palabra en idioma japonés ムダ8 (Muda).
Las siete mudas
El primer paso en el desarrollo del TPS consistió en identificar y
establecer procedimientos para reducir mudas9, originadas por
trabajar mecánicamente ó por costumbre y se mantenían ocultas
durante el proceso de producción, restando eficiencia al trabajo.
Definición de las siete mudas10 es:
1. Sobreproducción, producir más de lo pedido, teniendo
productos terminados sin un destinatario definido (cliente).
2. Esperas, tiempos desperdiciados de máquinas, personas y
productos que no incorporan valor al producto final.
3. Transporte, periodo de tiempo en el cual se mueve un
producto sin adición de valor, (manipulación innecesaria).
4. Inventarios, almacenamiento excesivo de materia prima
que implica costos extras en el manejo y mantención.
5. Exceso de movimiento, personal que se desplaza dentro
de las áreas de trabajo sin añadir valor al producto final.
6. Sobreprocesamiento, más operaciones de las necesarias,
excesivo número de pasos en el proceso productivo,
debido a errores en la planificación operacional.
7. Defectos, fallas y errores en el proceso de producción,
para su corrección se debe efectuar trabajo adicional.
En la reducción y eliminación de mudas del TPS, se aplican los
conceptos JIT y JIDOKA. Figura 1. Los cuales buscan aumentar
la eficiencia en la producción, ofreciendo productos de calidad
como resultado de una gestión que respeta a las personas11.
TPS
JIT JIDOKA
Kanban
Poka Yoke
Heijunka
Andon
Takt time
SMED
Control visual
Genchi Genbutsu (5 por qué), Desafio, Trabajo en equipo,
Respeto, Kaizen (5S)
Fuente: The Toyota Way: 14 management principales
Figura 1: Estructura del TPS
7 Taiichi Ohno., 1988, Toyota Production System: Beyond Large scale production, p: 28.
8 中山清孝, 日本オペレーションズ・リサーチ学会, 1997,
トヨタ生産方式の基本的な考え方, p: 61. Kiyotaka Nakayama, Sociedad de
Investigación de Operaciones de Japón 1997, la idea básica del Sistema de Producción
Toyota, p: 61.
9 國澤英雄, 中部学院大学 経営学部,2010, トヨタ生産方式, p: 6.
Hideo Kunisawa, Facultad de Administración de Empresas, Universidad de Chubu Gakuin,
2010, El sistema de Producción Toyota, p: 6.
10 八森正泰,社会工学実習 経営工学分野,2007,トヨタ生産方式とムダとり,
p: 3. Tadashiyasushi Yatsumori, La ingeniería social de la gestión a la práctica, de 2007,
Sistema de producción de Toyota y la eliminación de los residuos, p: 3.
11住田 潮,2007, 社会工学実習 経営工学分野 – JIT –, p: 3. Ushio Sumita, 2007,
Estudio sobre gestión de prácticas de Ingeniería Social – utilización del JIT (Justo a
tiempo), p: 3.
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LUÍS FERNANDO POCOREY CHOQUE – MAKOTO AYABE
Primer Pilar JIT, ジャストインタイム
El JIT (Just InTime) que traducido al español significa
Justo a tiempo, es un método de trabajo continuo donde
las piezas de ensamblado deben incorporarse a la cadena
de montaje en el momento requerido y sólo en la cantidad
12
necesaria . Con lo cual cada proceso recibe sólo lo que
puede procesar el anterior, es decir, que el proceso de la
fase posterior exige la producción del anterior para
mantener un ritmo estable de producción (sistema pull =
jalar), lo que permite que los productos sean entregados
en los plazos más breves reduciendo los inventarios.
El JIT, utiliza las siguientes herramientas de control:
1) Kanban tarjeta de control, かんばん: Sistema señalizador que
utiliza tarjetas incorporadas a los contenedores de material, estas
sirven para abastecer en el momento justo con la cantidad
necesaria de piezas, también se las utiliza para informar al
proveedor la cantidad de piezas que debe entregar a la línea de
producción13. Los Kanban14 se pueden subdividir en tres tipos: de
producción que indica la cantidad de productos a fabricar de
acuerdo a lo producido en el proceso anterior, de proveedor que
especifica instrucciones a seguir para entregar las piezas o
materiales, de transporte, indica la cantidad y el tipo de producto
a retirar del proceso anterior.
2) Heijunka, 平準化: Asegura que las líneas de producción se
muevan sin contratiempos, garantizando estabilidad en la
producción (cantidad fija diaria, semanal y anual). Heijunka15 trata
de mantener los niveles de producción constantes de acuerdo a
las variaciones en la demanda de productos. Los volúmenes de
producción se basan en la información que proporcionan los Takt
time, tiempo que se emplea para fabricar un producto o
componente, el cual es grabado para el control de tiempos de
ciclo de trabajo y cuidadosamente monitoreados para desarrollar
el plan de producción ajustado a las demandas del cliente16.
3) SMED (Single-Minute Exchange of Dies), método orientado a
reducir los tiempos de preparación (puesta en marcha de las
máquinas). El SMED17 tiene cuatro fases: 1 diferencia de la
preparación externa e interna. 2 preparación mediante mejoras en
las operaciones. 3 preparaciones: interna mediante la mejora del
equipo, modificación de la estructura del equipo. 4 preparación
cero, tiempo ideal de preparación para respuesta rápida
(International Journal of Lean Thinking Vol. 3 SMED).La
preparación interna se refiere a todas las operaciones que se
realizan con la máquina en reposo, mientras que la preparación
externa corresponde a la máquina en funcionamiento.
4) Trabajo Estandarizado, utiliza procesos y prácticas exitosas
que las convierte en estándares de producción, y se repiten de
manera cíclica encontrando la mejor manera de hacerlas
continuamente. Permite que los trabajadores tengan una
formación constante para asegurar niveles altos de calidad
(aumento de la eficiencia y seguridad en la línea de producción).18
12竹内 鉦造, 2011 すぐに使えるトヨタ生産方式 導入・実践ノウハウ集
(工場改善シリーズ), p: 20. Soso Takeuchi, Serie: Mejoras de procesos de manufactura,
2011, Recopilación de conocimientos prácticos para la Introducción al Sistema de
Producción Toyota, p: 20.
13 國澤英雄, 中部学院大学 経営学部, 2010, トヨタ生産方式（テキスト）,
p: 18. Hideo Kunisawa, Facultad de Administración de Empresas, Universidad de Chubu
Gakuin, 2010, El sistema de Producción Toyota, p: 18.
14高桑宗右,2002,かんばん成功におけるかんばん枚数の最適化解析,p: 2.
Takashimigi Takakuwa, 2002, Análisis del éxito y optimización de los letreros Kanban, p: 2.
15藤井春雄, 2012, 人・設備の効率化、在庫最少化の必須条件, p: 36. Huaro
Fujii, 2012, Condiciones esenciales para efectivizar la reducción del inventario, personal y
equipo, p: 36.
16中山清孝, 日本オペレーションズ・ リサーチ学会, 1997,
トヨタ生産方式の基本的な考え方,p: 65. Kiyotaka Nakayama, Sociedad de
Investigación de Operaciones de Japón, 1997, Idea básica del TPS, p: 65.
17 Robert B. Austenfeld, 2005, Study of the Use of Lean Manufacturing Techniques By
Japanese Small and Medium Enterprises, p: 36.
18 成沢 俊子, 2009, Toshiko Narusawa, 2009, Kaizen Express, pp: 35-37.
29
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Segundo Pilar: JIDOKA, 自働化
Automatización del TPS, pero con la participación del
elemento humano, busca eliminar la improductividad. Bajo
esta perspectiva al presentarse un producto defectuoso,
todo el proceso se detiene automáticamente y sólo
continúa cuando un operador humano verifica que no hay
19
error o se corrige la falla.
El Jidoka, también permite hacer que las anormalidades
sean visibles, en estos casos los operarios están
facultados para detener el proceso de producción cuando
se detecta una falla potencial, lo que permite encontrar la
solución inmediatamente. Las herramientas que utiliza el
Jidoka son:
 Poka Yoke, ポカヨケ, técnica basada en la utilización
de dispositivos a prueba de error, que previenen la
transferencia de piezas defectuosas de un proceso a
otro dentro de una línea de producción, para esto se
instalan dispositivos que detectan errores mecánicos y
de productos, evitando el encendido de una máquina y
alertando al operario de la irregularidad.
 Andon, アンドン, tableros indicadores de parada de
línea que se encuentran puestos sobre la línea de
producción, permitiendo realizar un control visual de
todo el proceso de manera continúa. La luz verde indica
que todas las operaciones son normales, en el caso
que se desee ajustar algo en la línea de producción o
solicitar ayuda se acciona una luz amarilla, la luz roja se
enciende cuando es preciso detener la línea de
producción para rectificar algún problema y evitar la
producción defectuosa, Andon permite realizar un
seguimiento visual de control de todo el proceso de
manera rápida y efectiva.20
Valores del TPS
El TPS, sostiene sus dos pilares JIT y JIDOKA sobre una
base sólida conformada por un sistema de valores
(practicado por todos los miembros de la empresa en todo
nivel y cada día de trabajo).
 Genchi genbutsu, 現地現物, se refiere a ir a la fuente del
problema para encontrar su origen, resolverlo y garantizar la
calidad de la producción. Desde afuera muchas soluciones
pueden ser propuestas, pero es preciso estar físicamente en
el lugar del problema para conocerlo a profundidad, lo que
implica interiorizarse y analizar lo más que se pueda.21 En
caso de presentarse un problema, se promueve en los
equipos de trabajo buscar cinco respuestas al por qué,
profundizando cada respuesta de manera encadenada hasta
encontrar la raíz real del problema y asegurar que la misma
falla no se vuelva a repetir. Además sirve para identificar las
razones reales que afectan al desarrollo de la empresa y las
fuentes de improductividad en el proceso de productivo,22
 Kaizen, Mejora continua, 改善, Los cimientos del TPS son
19Jeffrey Liker, 2004, The Toyota way: 14 management Principles from the World’s
Greatest Manufacturer, pp: 83-87.
20王志, 上智大学 経済学部 経営学科,2011,上智経済論集 第 62 巻 第 1 ・
2 011 号, p: 63. Wang Zhi, Facultad de Administración de Empresas, Universidad de
Sophia, 2011, Revista de Economía –Sophia University, Vol. 62 Nº 2, p: 63.
21Asier Toledano, Universidad del País Vasco –España, Cuadernos de Gestión Vol. 9 N°2,
2009, Las claves del éxito de Toyota, p: 121.
22
河内眞作, ものつくり大学 技能工芸学部 製造学科,2012,
トヨタ生産方式についての「ものづくり技術教育」, p: 81.
Makotosaku Kawauchi, Departamento de Producción, Instituto de Tecnólogos, 2012,
Educación Tecnológica de Manufactura basada en el Sistema de Producción Toyota, p: 81.
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LUÍS FERNANDO POCOREY CHOQUE – MAKOTO AYABE
el Kaizen, o actitud hacia el mejoramiento de las
capacidades de todo el personal en beneficio de un objetivo
común. Para lo cual se reúne a todos los trabajadores de
la empresa y se les invita a dar sus opiniones para efectuar
cualquier mejora en el proceso de producción, fomentando
así, el trabajo en equipo y el compromiso total de todos.23 El
Kaizen no es sólo una forma de trabajo, más al contrario es
una filosofía que impulsa a mejorar día a día, actitud que
debe reflejarse en la manera de pensar y actuar de los
trabajadores. La figura 2, expresa los diez pensamientos
referentes al Kaizen que se divulgan entre los trabajadores.
1 Todo puede realizarse de mejor manera.
2 En vez de explicar lo que no se puede hacer, pensar en cómo se puede hacer.
3 Implementar inmediatamente las propuestas de mejora.
4 No buscar la perfección en un solo intento, el éxito real requiere tiempo y es el
resultado de todo un proceso.
5 Corregir errores se encuentre donde se encuentre.
6 Encontrar ideas de solución en la dificultad.
7 Buscar la causa real de los problemas, plantearse los 5 por qué, hasta
encontrar sistemáticamente la raíz real del problema.
8 Tener en cuenta las ideas de diez personas, en lugar de esperar la idea genial
de una sola.
9 Probar y después validar.
10 Recordar que la mejora es infinita. Siempre hay un método mejor para hacer
las cosas.
Fuente: Extractado de: Kaizen Express Fundamentals for your Lean Journey, The Lean
Enterprise Institute - USA, 2009, Toshiko Narusawa.
Figura 2: Diez máximas del Kaizen que se inculcan a los trabajadores
Las 5S del Kaizen bases del TPS, son herramientas que
contribuyen con los principios de orden y limpieza en el puesto de
trabajo. Cada S, proviene de una palabra en japonés, que
promueve la base de un sistema de autogestión24.
1) Seiri (整理), remover del área de trabajo las cosas que
no se necesitan y dejar solamente aquello que
realmente se requiere.
2) Seiton (整頓), elegir un lugar para cada objeto, acción
útil para encontrar lo que se necesita con mayor
facilidad, marcar límites de áreas de trabajo,
almacenaje y zonas de paso, tomando en cuenta la
frecuencia de uso y seguridad.
3) Seiso (清掃), implica integrar la labor de limpieza al
trabajo diario asumiendo paralelamente una tarea de
inspección para detectar la aparición de algún
problema.
4) Seiketsu (清潔), permite mantener los niveles de orden
y limpieza conseguidos a través de estándares,
comparando con documentos, fotografías o dibujos los
niveles alcanzados.
5) Shitsuke (躾), fomenta la formación de hábitos
positivos (no por obligación sino fundamentalmente por
deseo personal) de mejora y desarrollo eficiente en las
tareas laborales.
 Desafío, 挑戦, adaptarse y encarar los problemas
constantemente, implica realizar periódicamente ajustes a
los planes productivos, porque es frecuente que las cosas no
siempre funcionen de acuerdo con lo programado, por lo
tanto es necesario adaptarse a las diversas situaciones que
se presentan. En la Industria es necesario preparar al
personal para que pueda adaptarse a cambios situacionales,
23村本徹夜, Fujitsu, Vol. 59, 2008,
サービスプロセスへのトヨタ生産方式の適用, p: 41. Tetsuya Muramoto, Fujitsu,
Vol. 59 Nº 1, 2008, Aplicación del Sistema de Producción Toyota en el proceso de creación
de servicios, p: 41.
24髙木裕宜, 経営論集 第16巻第１号, 2006, 5S活 動 の 生 成と 展 開, p: 128.
Takagi Hiroshimube, Revista de gestión y manufactura, Vol. 16, Nº 1, 2006, Desarrollo y
producción de actividades 5S, p: 128.
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manteniendo en todo momento una mentalidad abierta25. niveles de productividad. Las empresas que aplican el
 Trabajo en equipo, チームワーク, se busca en las distintas sistema TPS o su version universalizada de la
áreas, fomentar el trabajo en equipo para que puedan Manufactura Esbelta se consideran en la categoría de
ayudarse los unos a los otros, combinando al máximo las Empresas de Clase mundial. Sin embargo, el TPS para ser
capacidades individuales de cada trabajador, de igual
aplicado en otros países, debe considerar la adaptación y
manera las experiencias adquiridas en el trabajo son
transmitidas entre los integrantes para lograr un desarrollo predisposición cultural, de cada region.
colectivo dentro de la empresa.
BIBLIOGRAFÍA
 Respeto, 尊敬, significa empeñarse en comprender a todos
los integrantes de la empresa, asumir responsabilidades ▪ 伊藤賢次, 名城論叢,2012, トヨタの組織文化と豊田章男社長
compartidas y hacer todo lo posible por generar confianza 「変えるべきこと」と「変えてはならないもの」の峻別と進
mutua26. Considerando que cada individuo tiene 化・発展
capacidades y creatividad para contribuir a los objetivos
▪ 黒川文子,
empresariales, independientemente de sus objetivos
獨協大学情報センター「情報科学研究」第27号,2009,トヨタ生
personales, coadyuvando siempre al trabajo en equipo27. La
cadena de producción, debe fomentar constantemente el 産方式の盲点
respeto por el medio ambiente28, a través de la aplicación de ▪ 伊藤賢次, 名城論叢,2012,
estándares ISO 14001 que no afecten a éste. De igual トヨタ生産方式（「TPS」）の評価に関する一考察第 13 巻
forma el trato hacia los miembros de la empresa debe ser 第３号
respetuoso, brindándoles condiciones seguras y saludables ▪ 産業技術記念館,Vol.
de trabajo de acuerdo a estándares de seguridad OHSAS 46,2006,「トヨタ生産方式」「研究と創造」と
18001. 「モノづくり」
▪ 原田暁, 2011,日本自動車産業のパイオニア「豊田喜一郎」
CONCLUSIONES 三戸節雄, 《トヨタ生産方式の原則》, Vol.58 Nº2 2012,
21世紀への『大野耐一メッセージ』
El Sistema de Producción Toyota TPS, ha desarrollado dos ▪ Taiichi Ohno,1988, Toyota Production System: Beyond Large-Scale
métodos JIT y JIDOKA para controlar los procesos Production,
productivos frente a los mudas y la creación de valor, ▪ 中山清孝, 日本オペレーションズ・リサーチ学会,1997,
dotando de herramientas (Kanban, Heijunka, Takt time, トヨタ生産方式の基本的な考え方
http://www.orsj.or.jp/~archive/pdf/bul/Vol.42_02_061.pdf
Smed, Poka Yoke, Andon) tanto a la empresa como a sus Consulta: 06/04/ 2017
trabajadores, eficientemente utilizadas a través del ▪ 住田 潮,2007, 社会工学実習 経営工学分野 – JIT –
ejercicio de sus componentes culturales (Genchi ▪ ]八森 正泰, 社会工学実習 経営工学分野,2007, トヨタ生産方式
Genbutsu,Trabajo en equipo, Kaizen, Respeto y Desafío) と ムダとり
que fueron desarrollándose exitosamente en el Japón de ▪ 竹内 鉦造,2011,すぐに使えるトヨタ生産方式
mediados del siglo XX hasta la fecha, debido a su 導入・実践ノウハウ集 (工場改善シリーズ)
preocupación por la formación de la persona como ▪ 國澤英雄, 中部学院大学 経営学部,2010, トヨタ生産方式
trabajador y el estímulo a su capacidad para incrementar ▪ 高桑宗右,2002,かんばん成功におけるかんばん枚数の最適化解
la productividad laboral y de la empresa, muestra clara del 析 https://www.toyo.ac.jp/uploaded/attachment/2618.pdf
desarrollo tecnológico y social del Japón. Consulta: 12/05/ 2017
▪ 藤井春雄,2012,人・設備の効率化、在庫最少化の必須条件
Actualmente ha ampliando su radio de influencia hacia [14]中山清孝, 日本オペレーションズ・リサーチ学会,1997,
empresas en general de Europa, Asia, América del Norte y トヨタ生産方式の基本的な考え方
Sud, que han aplicado o están aplicando el sistema TPS. ▪ 中山清孝, 日本オペレーションズ・リサーチ学会,1997,
Por ejemplo la industria automotriz norteamericana adoptó トヨタ生産方式の基本的な考え方
el sistema TPS con el propósito de mantener su ▪ Robert B. Austenfeld, 2005, Study of the Use of Lean Manufacturing
competitividad, cambiándole el nombre, a Lean Techniques By Japanese Small and Medium Enterprises,
29
Manufacturing o Manufactura Esbelta , estrategia de ▪ 成沢俊子,2009,Kaizen Express,
▪ Jeffrey Liker, 2004, The Toyota way: 14 management Principles from the
producción que busca eliminar las mudas, mediante el
World’s Greatest Manufacturer,
mejoramiento continuo que beneficie y proporcione ▪ 王志, 上智大学 経済学部 経営学科, 2011,上智経済論集 第
satisfacción al cliente, enfrentar a la competencia global, 62 巻 第 1 ・ 2 号 http://dept.sophia.ac.jp/econ/econ_cms/wp-
mejorar la calidad de los productos y servicios, reducir los content/uploads/2016/11/62-5.pdf. Consulta: 20/06/ 2017
costos de operación, incrementar ventas, conseguir la ▪ Asier Toledano,Universidad del País Vasco – España , Cuadernos de
aceptación y el favor de los clientes o perfeccionar los Gestión Vol. 9 N°2, 2009,Las claves del éxito de Toyota,
▪ ]河内眞作, ものつくり大学 技能工芸学部 製造学科,2012,
トヨタ生産方式についての「ものづくり技術教育」http://www.io
25 Taiichi Ohno, 1988, Toyota Production System: Beyond Large-Scale production, p: 53. t.ac.jp/cms_img/research/activity/bulletin/15/bulletin_61.pdf .Consulta:
26伊藤賢次, 名城論叢, 2012, トヨタの組織文化と豊田章男社長
28/06/2017
「変えるべきこと」と「変えてはならないもの」の峻別と進化・ 発展, p: 7.
▪ 村本徹夜,Fujitsu,Vol. 59,2008, サービスプロセスへの
Kenji Ito, Universidad de Meijo, 2012, Diferenciación entre Evolución y Desarrollo de la トヨタ生産方式の適用
Cultura Organizacional de Toyota de acuerdo al Presidente Akio Toyoda, p:7. ▪ 髙木裕宜, 経営論集 第16巻第１号,2006,5S活 動 の
27 産業技術記念館, Vol. 46, 生 成と 展 開
▪ 饗場崇夫, トヨタ自動車株式会社, 2016, トヨタの環境取り込み
2006,「トヨタ生産方式」「研究と創造」と「モノづくり」, p: 6. Memoria
Museo Conmemorativo de Tecnología e Industria de Toyota, Vol.46 Nº 3, 2006, Sistema de について「トヨタ環境チャレンジ2050.
Producción Toyota (Investigación, Creatividad y Fabricación), p: 6.
28饗場崇夫, トヨタ自動車株式会社, 2016, Fe de autores:
トヨタの環境取り込みについて「トヨタ環境チャレンジ２０５０」,p: 7. (*), Licenciado en Electrónica y Telecomunicaciones,
Takao Aiba, Toyota Motor Corporation, 2016, Toyota y la incorporación de políticas MSc. Administración de la Tecnología, Docente investigador IIAT,
medioambientales hacia el 2050, p: 7. Facultad de Tecnología – UMSA.
Manufactura esbelta, La estrategia de Toyota para la productividad.
29
(**), Ph.D. Administración de la Tecnología, Docente Investigador
www.plastico.com/.../ Universidad de Yamagata – Japón, Docente invitado UMSA.
Manufactura-esbelta,-La-estrategia-de-Toyota-para-la- productividad+3056795.
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AÑO 15 Vol. 13, Nº19 31