Fundamentos da

Administração
Módulo 5

O estudo da Administração:
a evolução do pensamento
administrativo a partir da
metade do século XX
 UNIVERSIDADE POSITIVO
Superintendente – Paulo Arns da Cunha

Reitor – José Pio Martins

Pró-Reitora Acadêmica – Márcia Teixeira Sebastiani

EQUIPE TÉCNICA

Coordenadora de EAD – Manoela Pierina Tagliaferro

Professora Autora – Queila Regina Souza Matitz
Designers Instrucionais – Danieli Valle e Roberta Galon Silva
Editora de Conteúdo – Josiane Cristina Rabac Stahl
Ilustradores – Estevan Gracia Gonçalves, Thiago Alves Faria,
Tyago Sotero da Silva Compiani e Valdir Oliveira
Diagramadora – Karin Maestrelli
Revisoras Ortográficas – Gislaine Stadler de Oliveira Coelho e Juliana Melendres

Copyright Universidade Positivo 2011

Rua Prof. Pedro Viriato Parigot de Souza, 5.300 – Campo Comprido, Curitiba-PR.
CEP 81280-330
Sumário

Apresentação | 4
A origem do pensamento administrativo | 5
O estudo da Administração a partir da metade do século XX | 7
A Teoria dos Sistemas Abertos e a Perspectiva Sociotécnica das Organizações | 7
A Escola Clicentrista: a busca da Qualidade Total | 13
Os teóricos das organizações complexas | 16
Os teóricos da estratégia | 19
A Escola Neoclássica | 23
Novos temas e teorias em Administração | 26
Glossário | 29
Respostas dos exercícios | 34
Referências | 36
Minicurrículo da autora | 37
 Fundamentos da Administração 4

Apresentação

Caro Aluno,
O Centro de Educação à Distância (CED), visando qualificar o processo de aprendizagem das dis-
ciplinas do Núcleo de Formação Humana (NFH), elaborou este material para que você possa ter o
conteúdo on-line, bem como uma versão que possibilite a impressão.
Embora o conteúdo on-line seja similar a este, indicamos que inicialmente estude o on-line, pois
conta com recursos audiovisuais que podem facilitar o processo de aprendizagem.
Bons estudos!
 Módulo 5 – O estudo da Administração: a evolução do pensamento administrativo
a partir da metade do século XX
5

A origem do pensamento administrativo

Neste módulo vamos conhecer as escolas de pensamento que surgiram a partir da metade do
século XX. São escolas ou abordagens que criticaram ou complementaram as primeiras ideias desen-
volvidas por gerentes e pesquisadores preocupados em melhorar a produção industrial, ajudando a
formar aquilo que conhecemos hoje como Teoria‡ Administrativa. Acompanhe na sequência.
O conhecimento administrativo vem sendo construído ao longo da história, desde a Antiguidade‡.
Entretanto, um marco especialmente importante para o desenvolvimento das teorias administra-
tivas foi a Revolução Industrial, evento histórico dos séculos XVIII e XIX que iniciou a substituição de
grande parte do trabalho humano por máquinas em linhas de produção industrial em série.
Pela primeira vez o ser humano conseguia produzir grandes quantidades de produtos padroni-
zados e em pouco tempo.
No final do século XIX e começo do século XX, esse tipo de produção começou a causar um maior
interesse por parte de engenheiros e empresários que queriam descobrir formas melhores de orga-
nizar o trabalho industrial.
Entre essas pessoas interessadas pela Administração, algumas se destacaram durante a primeira
metade do século XX por suas pesquisas e publicações. Suas ideias formaram escolas ou abordagens
do pensamento administrativo que acabaram influenciando a maneira como o conhecimento‡
administrativo foi desenvolvido até hoje.
Entre as principais escolas de pensamento administrativo da primeira metade do século XX,
podemos citar a Escola Clássica, a Escola de Relações Humanas‡ e o Estruturalismo‡. Acompanhe
a seguir uma breve explicação sobre cada uma dessas abordagens.

Principais Escolas de Pensamento Administrativo da primeira metade do século XX

Escola Clássica
Formada pelo Taylorismo‡, pelo Fayolismo‡, pelo
Fordismo‡ e pela Burocracia‡. Seus pensadores estavam pre-
ocupados em achar formas mais eficientes de produzir mais
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rápido e em maior quantidade, além de descobrir formas mais

eficazes de organização e de administração do trabalho.
Fundamentos da Administração 6

Escola de Relações Humanas

Os pensadores da Escola de Relações Humanas começa-
ram a perceber que as teorias da Escola Clássica mecanizavam
excessivamente o trabalho humano. Sua proposta era enten-
der os fatores humanos – comportamento, relacionamento

© Palto / Andresr / Shutterstock.com

social, entre outros – que deveriam ser levados em considera-
ção pelos administradores.

Estruturalismo
Os estruturalistas também criticavam a visão da Escola
© Palto / Carsten Reisinger / Shutterstock.com

Clássica e queriam entender de que forma elementos for-

mais‡ e informais se complementavam para compor um
“todo”, que é a organização.
 Módulo 5 – O estudo da Administração: a evolução do pensamento administrativo
a partir da metade do século XX
7

O estudo da Administração
a partir da metade do século XX
A segunda metade do século XX e o início do século XXI são considerados períodos de intensas
mudanças‡ sociais, econômicas, geográficas e políticas. Nesse período, as organizações também
têm passado por diversas mudanças, assim como o estudo da Administração. De acordo com
especialistas, estamos vivendo na chamada Sociedade do Conhecimento. E a administração das
organizações exige cada vez mais capacidade de aprendizagem‡ e de adaptação às mudanças
ambientais.
Durante esse período mais recente da nossa história, diversos pesquisadores têm procurado enten-
der as mudanças sociais e a forma como essas mudanças afetam as organizações e a Administração.
Na sequência vamos falar um pouco sobre essas teorias e pessoas. Não se preocupe em decorar
nomes e datas. O mais importante é entender como essas teorias e pessoas contribuíram para o
nosso atual conhecimento da Administração. E tão importante quanto entender as contribuições
dessas teorias, é entender que essas ideias foram se complementando ao longo do tempo. Ou seja,
não houve uma substituição completa de uma escola de pensamento‡ por outra: os conhecimen-
tos foram sendo complementados, ampliados e até hoje continuamos a desenvolver esse processo
de ampliação do conhecimento sobre o que é a Administração.

A Teoria dos Sistemas Abertos e a

Perspectiva Sociotécnica das Organizações
Após o fim da Segunda Guerra Mundial, o conceito de sistema começou a ficar cada vez mais
popular em diversas áreas da ciência. Um sistema é um conjunto organizado e inter-relacionado de
elementos e/ou atividades, distribuídos de forma a facilitar a concretização de objetivos.
Alguns pesquisadores das organizações começaram a perceber que algumas organizações eram
parecidas com sistemas vivos, por serem mais orgânicas ou flexíveis. Essa percepção – de que as
organizações podiam ser parecidas com organismos vivos – levou ao desenvolvimento de teorias
para explicar como funciona esse sistema e como funciona sua relação com o ambiente.
 Fundamentos da Administração 8

ATENÇÃO!

Não confunda os conceitos de Ambiente e Meio Ambiente. Ambiente é o espaço onde as orga-
nizações atuam, formado por outras organizações e por outros elementos tais como recursos‡,
regras, normas‡ e valores‡. Meio ambiente é o ecossistema que inclui todos os elementos vivos e
não vivos que compõem a Terra.

Um sistema é um conjunto organizado e inter-relacionado de elementos e/ou atividades, distribu-

ídos de forma a facilitar a concretização de objetivos. Exemplos de sistemas: o organismo humano,
a natureza, as organizações.

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© juliengrondin / Shutterstock.com
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Era o surgimento da Teoria dos Sistemas Abertos, desenvolvida inicialmente por Ludwig Von
Bertalanffy. De acordo com essa teoria, os sistemas abertos são formados por elementos que intera-
gem entre si e também interagem com o ambiente.
Os estudiosos das organizações começaram a usar essa teoria para compreender como ocorre a
interação‡ da empresa com o ambiente. Enquanto as teorias anteriores estavam preocupadas com
os elementos internos da organização, pela primeira vez as relações com o ambiente externo rece-
beram atenção dos pesquisadores da área da Administração.
 Módulo 5 – O estudo da Administração: a evolução do pensamento administrativo
a partir da metade do século XX
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Percebeu-se também que a organização é formada por subsistemas, um social e um técnico. Ou

seja, além da infraestrutura física e das tarefas operacionais, as pessoas e os grupos sociais também
formam o sistema organizacional. E percebeu-se, ainda, que o ambiente pode ser uma fonte de ele-
mentos sociais, como valores e normas, e também de elementos técnicos, como equipamentos e
matérias-primas. Surgia, então, a perspectiva sociotécnica (social + técnica) das organizações.
São autores dessa abordagem: Fred Emery, Eric Trist, Albert K. Rice, George Homans, R. L. Kahn,
D. Katz, entre outros.

De acordo com essa perspectiva, a tecnologia‡ e os grupos sociais são elementos do sistema
organizacional e, portanto, são interdependentes‡. Dessa forma, é importante que os adminis-
tradores entendam como os grupos sociais e suas relações informais‡ influenciam na realização
do trabalho. Como os grupos sociais que atuam na organização também fazem parte do ambiente
externo, trazem consigo os valores e normas. Esses valores e normas externos, por sua vez, influen-
ciam valores, normas e padrões de comportamento internos da organização, o que acaba gerando
uma constante interação entre ambiente e organização.
Também é importante, de acordo com essa escola, que os trabalhadores sejam flexíveis e não
se especializem demais em tarefas rotineiras e repetitivas. Dessa forma, com mais autonomia‡, os
grupos sociais se ajustariam mais facilmente no caso de mudanças organizacionais.
Tanto a Teoria dos Sistemas Abertos quanto a Perspectiva Sociotécnica das Organizações influen-
ciaram a Administração, pois se passou a acreditar que cabe ao administrador controlar os recursos
e as relações internas e externas da organização. Ou seja, não basta controlar o trabalhador, é pre-
ciso controlar todos os elementos que formam a organização e as relações da organização com o
ambiente.
 Fundamentos da Administração 10

E, como uma das principais ênfases dessa abordagem‡ é o comportamento social‡, considera-
se especialmente importante que o administrador exerça de forma eficaz seu papel de líder, de
motivador, de mediador de relacionamentos e de conflitos.
Além disso, o administrador deve saber o quanto de autono-

© Bliznetsov / Shutterstock.com
mia e de liberdade devem ser dadas aos trabalhadores, e em quais
tarefas. Essa liberdade é considerada importante para que o tra-
balhador se sinta motivado e tenha mais responsabilidade com o
trabalho.
Em resumo, a preocupação dessa abordagem é o aumento da produtividade e dos lucros‡
organizacionais. E para alcançar esses resultados, é preciso que os administradores saibam como:
• coletar informações sobre o ambiente;
• planejar e organizar o trabalho de acordo com as informações coletadas;
• facilitar o fluxo de informações‡ na organização;
• influenciar o comportamento das pessoas e dos grupos sociais;
• conquistar a confiança dos trabalhadores;
• alcançar altos níveis de satisfação‡ e motivação‡ dos subordinados.
Ou seja, de acordo com a Teoria dos Sistemas Abertos e a Perspectiva
Sociotécnica das Organizações, os administradores só conseguirão
alcançar os objetivos organizacionais se souberem: coletar infor-
mações do ambiente, tomar decisões corretas de acordo com essas
informações e, finalmente, comunicar as decisões de forma que todos
possam compreendê-las.
Os administradores também devem perceber, de acordo com a
proposta sistêmica da Teoria das Organizações, que a estrutura orga-
nizacional‡ é dinâmica‡. Ou seja, é preciso enxergar a organização
muito mais como um ciclo de eventos – em que entradas ou recursos
são processados e convertidos em saídas ou resultados, que por sua
vez retroalimentam a organização – do que como um conjunto está-
vel de cargos‡ e departamentos‡.
© Kirill R / Shutterstock.com

A organização deve ser vista como um ciclo

dinâmico de eventos.
 Módulo 5 – O estudo da Administração: a evolução do pensamento administrativo
a partir da metade do século XX
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A estrutura burocrática proposta pela Escola Clássica, portanto, não é considerada como a
única forma de organizar o trabalho. As organizações, para a perspectiva sistêmica, são de dife-
rentes espécies, assim como acontece na natureza. E assim como ocorre na natureza, as empresas
nascem, crescem e morrem.
Acompanhe, a seguir, o exemplo do chamado ciclo de vida organizacional.

EXEMPLO

Sucessão ecológica sob o ponto de vista dos teóricos sistêmicos: o caso dos supermercados
De acordo com os teóricos sistêmicos, o ciclo de vida de uma empresa é semelhante ao ciclo de
vida de uma espécie na natureza. Um exemplo dessa teoria na área da Administração é o caso dos
supermercados.
Os supermercados no Brasil começaram a surgir por volta de 1950 e tiveram que enfrentar a
resistência do meio. Os fornecedores‡, inicialmente, só vendiam seus produtos à vista. Mas, com o
passar do tempo, os supermercados foram acabando com os armazéns de secos e molhados, além
de afetarem açougues e padarias. Eles mataram as pequenas empresas de salsichas, macarrão, entre
outras, e proporcionaram a existência de outras.

Vamos relembrar os principais pressupostos da abordagem sistêmica e sociotécnica das

organizações:
• as organizações (tal como organismos) são compostas por sistemas;
• todos os sistemas tendem a encontrar o equilíbrio‡ com o ambiente, por isso estão em cons-
tante mudança;
• todas as organizações são sistemas abertos pelo fato de afetarem e serem afetadas pelo
ambiente.
Segundo a perspectiva sistêmica, o ambiente, ao mudar,
determina que a organização também deve mudar.
Uma das principais críticas à perspectiva sistêmica das organizações é a ênfase na influência do
ambiente – com suas normas e valores – sobre a organização. Dessa forma, segundo seus críticos,
as características internas da organização acabam ficando em segundo plano. Ou seja, o sucesso
organizacional passa a ser explicado muito mais como uma questão de adaptação ao ambiente do
que como efeito das condições internas organizacionais.
Além disso, os críticos da perspectiva sistêmica dizem que as normas e valores sociais podem
sofrer modificações, e que a própria organização é também uma fonte de normas e valores que
 Fundamentos da Administração 12

podem modificar a forma de pensar e de agir dos grupos sociais inter-

nos e externos à organização.

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Entretanto, as normas e valores da organização podem ser prejudiciais
aos trabalhadores quando procuram uniformizar‡ o comportamento
e impor regras de conduta‡ que desprezam as diferenças individuais.

Exercício 1
A respeito da Teoria dos Sistemas Abertos e da Perspectiva Sociotécnica das Organizações,
marque verdadeiro (V) ou falso (F).
( )
Um sistema é um conjunto organizado e inter-relacionado de elementos e/ou atividades, dis-
tribuídos de forma a facilitar a concretização de objetivos.
( )
As organizações são comparadas a sistemas porque são compostas por conjuntos de elemen-
tos e atividades e também porque interagem com o ambiente.
( )
De acordo com a perspectiva sociotécnica, a organização é formada por dois subsistemas: o
técnico e o formal.
( )
A administração, de acordo a perspectiva sistêmica, consiste em coletar informações do
ambiente, tomar decisões de acordo com essas informações e comunicar as decisões tomadas.

Exercício 2
De acordo com a perspectiva sistêmica, o caso dos supermercados brasileiros por volta dos
anos 1950 é um exemplo de:

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a. ambiente sociotécnico.
b. sucessão ecológica.
c. uniformização do comportamento.
d. equilíbrio ambiental.
 Módulo 5 – O estudo da Administração: a evolução do pensamento administrativo
a partir da metade do século XX
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A Escola Clicentrista:
a busca da Qualidade Total
Até a metade do século XX, as empresas norte-americanas dominaram o mercado‡ de produ-
ção industrial e não tinham motivos sérios para preocupação com a concorrência de outros países.
Entretanto, a partir da metade do século XX, os japoneses passaram a aplicar uma série de princí-
pios – conhecidos como Gestão da Qualidade Total – e se tornaram concorrentes‡ das empresas
norte-americanas.
O que os japoneses estavam fazendo é seguir os princípios
de uma escola de pensamento, a Escola Clicentrista, segundo

© 420 / George Dolgikh / Shutterstock.com

a qual conquistar e manter clientes‡ deve ser o grande obje-
tivo empresarial. Dessa forma, em complementação às escolas
anteriores, o ambiente não apenas estava sendo reconhecido
como parte importante do sistema organizacional, mas era
a fonte do principal elemento da cadeia de produção‡: o
cliente.
De acordo com os princípios da Qualidade Total, o consumidor é a parte mais importante
da linha de produção‡.

TEXTO COMPLEMENTAR

A qualidade, no contexto da Escola Clicentrista, significa:

• a redução máxima de defeitos nos produtos e serviços prestados;
• o atendimento e superação das expectativas do cliente quanto às características do produto
ou serviço.
E essa qualidade só pode ser atingida se forem seguidos alguns princípios, tais como: menos
erros, menos atrasos, menor uso de recursos, maior produtividade.
Para saber mais sobre os preceitos administrativos da Qualidade Total, leia o texto abaixo.
 Fundamentos da Administração 14

Os 14 preceitos administrativos da Qualidade Total, segundo William Edwards Deming

Manuel Meireles e Marisa Regina Paixão

1. O foco é o cliente
Em vez de ganhar dinheiro, seu papel é ficar no ramo e oferecer emprego por meio de inova­ção,
pesquisa, aperfeiçoamento constante e manutenção. É preciso pensar no futuro, formulando não só
um plano como também métodos para permanecer no ramo. Inove, pesquise, eduque, aperfeiçoe
constantemente seus produtos e serviços. Estabeleça um compromisso inabalável com a qualidade e
a produtividade.
2. Não tolere erros ou mau desempenho
Erros, mau desempenho e negativismo não são aceitáveis. Transforme a administração de modo
que dê primazia ao cliente, à qualidade para o cliente.
3. Aperfeiçoe os processos
Aperfeiçoar os processos para obter produtos e serviços com qualidade. Chame seus funcio­nários
para participar do aperfeiçoamento dos processos. Acabe com a inspeção em massa, com a inspeção
na saída da linha. A inspeção ao término do processo não é produzir qualidade: é produzir refugo,
retrabalho ou lixo. Acabe com isso, pois é caro.
4. Busque a melhor relação custo-benefício
Não busque reduzir custos, mas obter a melhor relação custos-benefícios. O preço mais baixo
muitas vezes está associado a materiais de baixa qualidade. Tente obter a melhor qualidade dos
seus fornecedores. Tente consegui-la com um único fornecedor para qualquer item num relaciona­
mento de longo prazo.
5. Não pare de melhorar continuamente os processos
Busque sempre novas formas de reduzir o desperdício e melhorar a qualidade. A mentalidade
estatística é crítica para a melhoria de um sistema. Apagar incêndios não é melhorar. Achar um ponto
fora de controle, buscar a causa especial e removê-la é apenas fazer com que o processo volte para
onde estava antes. Não é melhorar o processo. [...]
6. Delegue apenas após treinamento
Não delegue a responsabilidade de um processo a alguém sem que ele esteja devidamente
treinado. O treinamento não deve terminar enquanto o desempenho não estiver sob o controle
estatístico e ainda houver alguma coisa a ganhar.
7. Institua a liderança
A função do administrador é liderar: ajudar as pessoas a fazer melhor o trabalho delas. Descubra as
barreiras que impedem os empregados de se orgulharem do que estão fazendo (geralmente essas
barreiras são a ênfase nos números em vez da ênfase na qualidade).
 Módulo 5 – O estudo da Administração: a evolução do pensamento administrativo
a partir da metade do século XX
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8. Remova o medo
Seja democrático e participativo. Remova o medo: deixe as pessoas falarem, criticarem. Abra
canais para que os funcionários expressem livremente suas opiniões, em especial, para que apon­
tem falhas, erros, ineficiências. A perda econômica causada pelo medo é espantosa: as pessoas têm
medo de apontar problemas por temerem dar início a uma discussão ou, pior ainda, ser culpadas
pelo problema.
9. Cuide das interfaces entre os diversos departamentos
Cuide para que todos os departamentos busquem um objetivo comum. Evite objetivos
conflitantes.
10. Evite objetivos numéricos
Um objetivo sem um método para que seja atingido é inútil. As metas são como feno que alguém
amarra diante do focinho de um cavalo. O cavalo tem inteligência suficiente para desco­brir que, quer
ele corra, trote ou fique parado, não consegue pegar o feno. Estabeleça objetivos e metas com
ênfase na qualidade. Metas numéricas nem sempre estão ligadas à qualidade dos produtos ou
serviços.
11. Elimine slogans e exortações
Slogans nunca auxiliaram ninguém a fazer o trabalho melhor. No slogan, está implícita a hipó­tese
de que os empregados poderiam, se tentassem, trabalhar melhor. Isso os ofende e não são estimu-
lados por tal insinuação.
12. Acredite na capacidade dos seus funcionários
Dê liberdade para eles se manifestarem quanto aos processos, produtos ou serviços.
13. Eduque e treine constantemente
Eduque e treine inclusive o trabalho em equipe e as técnicas estatísticas. Faça o retreinamento. O
investimento em pessoal é o requisito do planejamento a longo prazo.
14. Planeje uma estratégia e defina suas diretrizes em busca da qualidade
A equipe da administração superior deve ter um plano de ação para cumprir a missão da qualidade.

Referência

MEIRELES, Manuel; PAIXÃO, Marisa Regina. Teorias da Administração: clássicas e modernas. São Paulo: Futura,
2003. p. 186-187.
 Fundamentos da Administração 16

Exercício 3
A respeito da Escola Clicentrista e sua busca pela Qualidade Total, marque verdadeiro (V) ou
falso (F).
( )
De acordo com essa abordagem, o principal elemento da cadeia de produção é o cliente.
( )
Qualidade Total é um conjunto de princípios que busca redução máxima dos defeitos e supe-
ração das expectativas do cliente quanto às características do produto ou serviço.
( )
Os japoneses se recusaram a aplicar os princípios da Qualidade Total.
( )
As empresas norte-americanas foram ameaçadas pelas empresas japonesas que aplicaram os
princípios da Qualidade Total.

Os teóricos das organizações complexas

Entre os anos 1970 e 1980, vários autores interessados em estudar as organizações e a melhor
forma de administrá-las começaram a perceber que as organizações são muito complexas‡ para
serem explicadas por uma única teoria ou ponto de vista. Esses teóricos começaram a descrever as
organizações como estruturas ou sistemas complexos, o que significa que elas são formadas por
muitos elementos interdependentes e que apresentam diversos aspectos.
Segundo a abordagem das organizações complexas, não existe uma maneira ideal e única de
administrar, porque tudo depende da situação e do tipo de organização. Para saber administrar é
preciso, então, saber diagnosticar a situação e, a partir daí, organizar os recursos e processos que
ajudarão a organização a alcançar os resultados pretendidos da melhor maneira. Em outras palavras,
de acordo com os teóricos das organizações complexas, o ambiente e a tecnologia determinam
como deve ser a estrutura e o comportamento organizacional‡.
Organizações são complexas porque são formadas por muitos ele-
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mentos interdependentes que apresentam diversos aspectos.
 Módulo 5 – O estudo da Administração: a evolução do pensamento administrativo
a partir da metade do século XX
17

Outra grande preocupação dos estudiosos das organizações

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complexas é compreender como ocorre a inovação. Inovação é
uma ideia, objeto ou processo que modifica o padrão anterior.
Considera-se, também, que as máquinas estão gradualmente
sendo substituídas pela informação‡. Por isso, o conhecimento
do trabalhador é considerado cada vez mais importante que a
força ou a destreza manual.

EXEMPLO

Vejamos o exemplo das fábricas que sobreviviam durante décadas fabricando um mesmo tipo
de produto. De acordo com os teóricos das organizações complexas, essas fábricas seriam gradu-
almente substituídas por empresas que vão mudando de “negócio” de acordo com as tendências
ambientais e também de acordo com as inovações tecnológicas. Além disso, cada vez mais os pro-
dutos deveriam se adequar a grupos menores da sociedade, indo contra a tendência anterior de
produção em massa de um mesmo produto padronizado.

Para os teóricos das organizações complexas, é extremamente

importante que os administradores sejam capazes de “prever”
o futuro, de forma que as organizações consigam se adaptar
e mudar rapidamente quando surgem as crises‡ ou quando

© Yuri Arcurs / Rainer Plendl / Shutterstock.com

mudam as contingências‡ ambientais.
E essas mudanças incluem, entre outras coisas: diminuição dos
níveis hierárquicos formais, aumento do trabalho em equipe, estí-
mulo à criatividade e à imaginação dos trabalhadores, formação
de redes entre organizações‡, aumento da quantidade de pro-
cessos produtivos automatizados‡, gestão participativa‡ e
qualidade total.
São autores importantes do estudo das organizações complexas: Tom Peters, Robert Waterman,
Chris Argyris, Alvin Toffler, Gareth Morgan, entre outros.
 Fundamentos da Administração 18

TEXTO COMPLEMENTAR

Um dos principais livros publicados de acordo com as ideias dos teóricos das organizações com-
plexas é Em Busca da Excelência (no original, In Search of Excellence, de 1982). Esse livro é o resultado
de uma extensa pesquisa realizada por Thomas J. Peters e Robert H. Waterman a respeito da exce-
lência nos negócios nos Estados Unidos.
Saiba mais sobre os resultados dessa pesquisa que se transformou em um dos livros de
Administração mais vendidos no mundo.
Leia o texto abaixo.

Ideias centrais do livro Em Busca da Excelência, de Peters e Waterman

Queila Regina Souza Matitz

O livro In Search of Excellence (publicado originalmente em 1982 e editado no Brasil com o título
Vencendo a Crise), propõe soluções para resolver problemas nas empresas, com base na uti­lização
mínima de recursos e na centralização do poder de decisão nos altos executivos. Também de acordo
com os autores, as empresas excelentes poderiam ensinar outras empresas a alcançar a mesma
excelência. A linguagem de fácil entendimento sobre como administrar uma empresa transformou
o livro em alvo de inúmeros artigos em revistas especializadas no mundo todo.
Para os autores, a excelência nos negócios depende de oito elementos:
1. A proatividade e o incentivo às pessoas para melhorar o que está sendo feito por meio de uma
fórmula de ensaio e erro: “fazem, consertam e tentam fazer melhor”.
2. Aprendizado com os clientes. Empresas excelentes “aprendem com as pessoas a que estão
servindo”.
3. Estímulo à independência, promovendo o empreendedorismo e a autonomia dos
colaboradores.
4. Aprendizado da gestão na prática. Só assim é possível aprender algo novo, capaz de movi­
mentar a empresa no caminho da excelência.
5. Produtividade por meio de trabalhadores motivados e produtivos.
6. Foco. Empresas excelentes mantêm a atenção nas suas competências, e não saem “atirando
para todos os lados”.
7. Simplicidade. É preciso manter a estrutura simples e a equipe a mais enxuta possível.
 Módulo 5 – O estudo da Administração: a evolução do pensamento administrativo
a partir da metade do século XX
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8. Mobilidade. As empresas excelentes podem crescer rapidamente, adequando-se às neces­

sidades do mercado e dos clientes.

Exercício 4
A respeito da abordagem das Organizações Complexas, marque verdadeiro (V) ou falso (F).
( )
De acordo com essa abordagem, organizações são complexas porque são formadas por muitos
elementos interdependentes que apresentam diversos aspectos.
( )
De acordo com essa abordagem, a tendência é que as indústrias continuem a fabricar um
mesmo tipo de produto durante décadas.
( )
De acordo com essa abordagem, nas organizações da segunda metade do século XX, as máqui-
nas estão sendo gradualmente substituídas pela informação.
( )
De acordo com essa abordagem, a administração deve ser capaz de conduzir a organização a
mudar e se adaptar ao ambiente sempre que necessário.

Os teóricos da estratégia

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A abordagem da estratégia dentro do pensamento administra-
tivo começou a ser desenvolvida a partir dos anos 1960 e continua se
desenvolvendo até hoje. O aumento da competitividade‡ entre as
organizações que atuam em um mesmo mercado chamou a atenção de
diversos administradores e também de pesquisadores, que começaram
a propor ideias para identificar quais fatores explicam o sucesso de algumas organizações, em
comparação ao fracasso de outras.
Existem muitas definições para a palavra estratégia no mundo dos negócios, mas podemos
resumir esse conceito como um conjunto de decisões e ações que são criadas e colocadas em prá-
tica para atingir o sucesso organizacional. Aqui sucesso pode ser traduzido por sobrevivência, lucro,
vantagem competitiva‡, entre outros tipos de resultados organizacionais.
A palavra estratégia tem origem na antiga função do general em tempos de guerra. Strategos sig-
nifica a arte do general. Por isso muitas vezes a estratégia empresarial é considerada uma verdadeira
tática de guerra.
E para vencer nesse campo de batalhas que é o mercado competitivo, as empresas têm buscado
diversas estratégias: análise do ambiente, planejamento, formação de alianças‡, mudanças estru-
turais, desenvolvimento de competências essenciais‡, entre outras.
 Fundamentos da Administração 20

Um dos resultados dessa escola de pensamento foi o surgimento de consultorias, que são empre-
sas especializadas em analisar o ambiente e a situação interna de outras empresas, para depois
propor um roteiro de ações a serem colocadas em prática.
O ambiente também é um elemento muito importante
para essa escola de pensamento, porque um dos princi-
pais objetivos da administração é garantir a sobrevivência
e o sucesso organizacional. Portanto, é preciso desenvol-
ver estratégias que protejam a empresa das mudanças
ambientais que podem, de alguma forma, prejudicar sua
capacidade de competir.
Uma das ferramentas criadas nos anos 1960 para fazer
a análise ambiental que antecede a criação de estraté-
gias é a análise SWOT, a qual é usada até hoje por muitas
empresas. A sigla SWOT vem do inglês strengths (forças),
weakenesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e
threats (ameaças).
O objetivo é identificar as forças e fraquezas da organização, e ao mesmo tempo identificar as
oportunidades e ameaças do ambiente.
Outra ferramenta de análise ambiental bastante conhecida e utilizada para desenvolver estra-
tégias foi criada por Michael Porter, um dos autores mais conhecidos da Escola da Estratégia. Seu
modelo de análise é conhecido como Modelo das Cinco Forças. De acordo com o Modelo das Cinco
Forças, desenvolvido em 1979, a empresa deve encontrar uma posição competitiva ideal, ou seja,
deve optar por uma estratégia que diminua os efeitos causados pela rivalidade‡ com os outros
concorrentes, pelo poder de barganha ou negociação dos clientes, pela ameaça dos produtos
substitutos‡, pelo poder de barganha ou negociação dos fornecedores e, finalmente, pela ameaça
de novos entrantes. Entenda melhor esses conceitos a seguir.
 Módulo 5 – O estudo da Administração: a evolução do pensamento administrativo
a partir da metade do século XX
21

Rivalidade entre concorrentes

É o grau de competição – mais agressivo ou menos agressivo – que caracteriza determinada
indústria (grupo de empresas que competem em um mesmo mercado).
Poder de barganha dos clientes
É o poder de negociação dos clientes, que é alto quando os clientes conseguem forçar os preços
para baixo e impor qualidade mais alta aos produtos ou serviços que irão comprar.
Ameaça de produtos substitutos
É a possibilidade de surgirem produtos novos e diferentes, mas que cumprem as mesmas finali-
dades dos produtos já existentes.
Poder de barganha dos fornecedores
É o poder de negociação dos fornecedores, que é considerado alto quando os fornecedores con-
seguem impor os preços e a qualidade dos produtos ou serviços que irão fornecer.
Ameaça de novos entrantes
É a possibilidade de entrada de novos concorrentes no mercado, que é alta quando os produtos
e serviços são facilmente “copiáveis” e baixa quando os produtos e serviços são de difícil imitação.

Michael Porter é um dos principais autores da escola da estratégia. Assista a uma breve entrevista
de Porter no vídeo disponível no Portal Universitário. Preste atenção nas ideias centrais e procure
relacioná-las com o conteúdo que estudamos sobre a Escola da Estratégia.
Além de Michael Porter, outros autores importantes da área de estratégia são: A. Chandler, K.
Andrews, I. Ansoff, H. Mintzberg, G. Hamel e C. K. Prahalad, R. Kaplan e D. Norton, entre outros.
Uma das principais tendências atuais da área de estudos de estratégia é a proposta de que a
criação e a execução das estratégias deve ser responsabilidade de todos os membros da organiza-
ção, e não apenas dos altos executivos‡. Além disso, acredita-se que a aprendizagem, a mudança
e a inovação devem ser constantemente perseguidas pelas empresas, sob o risco de se tornarem
obsoletas.
 Fundamentos da Administração 22

Exercício 5
A respeito da abordagem estratégica do pensamento administrativo, marque verdadeiro (V) ou
falso (F).
( )
A abordagem da estratégia surgiu por causa da diminuição da competitividade entre as orga-
nizações a partir da metade do século XX.
( )
Estratégia pode ser entendida como um conjunto de decisões e ações que são criadas e colo-
cadas em prática para atingir o sucesso organizacional.
( )
Um dos principais objetivos de uma estratégia é proteger a empresa das mudanças ambientais
que podem, de alguma forma, prejudicar sua capacidade de competir.
( )
São exemplos de ferramentas de análise ambiental no campo da estratégia: SWOT e Modelo
das Cinco Forças de Porter.

Exercício 6
Correlacione os elementos do Modelo das Cinco Forças de Porter às suas respectivas definições.
1. Rivalidade entre concorrentes
2. Poder de barganha dos clientes
3. Ameaça de produtos substitutos
4. Poder de barganha dos fornecedores
5. Ameaça de novos entrantes
( )
É o poder de negociação dos clientes, que é alto
quando os clientes conseguem forçar os preços
para baixo e impor qualidade mais alta aos pro-
dutos ou serviços que irão comprar.
( )
É o poder de negociação dos fornecedores, que
é considerado alto quando os fornecedores
conseguem impor os preços e a qualidade dos
produtos ou serviços que irão fornecer.
( )
É a possibilidade de surgirem produtos novos e
diferentes, mas que cumprem as mesmas finali-
dades dos produtos já existentes.
( )
É a possibilidade de entrada de novos con-
correntes no mercado, que é alta quando os
produtos e serviços são facilmente “copiáveis”
e baixa quando os produtos e serviços são de
difícil imitação.
( )
É o grau de competição – mais agressivo ou
menos agressivo – que caracteriza determinada
indústria (grupo de empresas que competem
em um mesmo mercado).
 Módulo 5 – O estudo da Administração: a evolução do pensamento administrativo
a partir da metade do século XX
23

A Escola Neoclássica
A Escola Neoclássica é uma redefinição dos clássicos do início do século, principalmente das ideias
de Taylor, Fayol e Weber. A partir dos conceitos desenvolvidos por esses primeiros autores, os estu-
diosos da Escola Neoclássica procuraram desenvolver novas propostas para a área de Administração.
Entre seus autores, devemos destacar aquele que é considerado o “pai da administração moderna”,
Peter Drucker.
Falecido aos 95 anos em 2005, Drucker é considerado um dos autores mais influentes do século
XX. Entre suas propostas, está a Administração por Objetivos (APO). De acordo com a APO, a prin-
cipal tarefa do gerente é estabelecer os objetivos a serem atingidos. E esses objetivos devem ser
discutidos com os subordinados, de forma que todos entendam exatamente o que devem fazer
para atingi-los.
Drucker também é reconhecido internacionalmente por sua capacidade de prever o futuro
da sociedade e das organizações. Entre suas previsões, está a descrição do surgimento da atual
Sociedade do Conhecimento. Além disso, Drucker chamava a atenção para a importância dos altos
executivos na manutenção da cultura empresarial‡, para a importância da inovação e para a
importância da formação de administradores por meio da educação de nível superior.

TEXTO COMPLEMENTAR

Peter Drucker é reconhecido por suas ideias e também pela sua capacidade de visualizar o futuro
da nossa sociedade. Leia alguns trechos da introdução do livro O Melhor de Peter Drucker: o homem,
publicado pela editora Nobel em 2002. Preste bastante atenção no quadro que esse importante
autor descreve a respeito de nosso presente e também de nosso futuro.
Leia o texto abaixo.

Trechos da introdução de O Melhor de Peter Drucker: o homem

Peter Drucker

Qual será o acontecimento do século XX que os futuros historiadores considerarão mais impor-
tante: as duas guerras mundiais? A bomba atômica? A ascensão do Japão, passando a ser a primeira
grande potência econômica não ocidental? A Revolução da Informação? Eu diria que seriam as
revoluções demográficas ocorridas no século XX – revoluções sem precedentes que mudaram
profundamente o cenário humano mundial. E não me refiro apenas às mudanças quantitativas, ou
seja, ao crescimento explosivo da população no século XX, e à extensão igual­mente explosiva do
 Fundamentos da Administração 24

tempo de vida, resultando em uma população mais velha em todos os países desenvolvidos e na
maioria dos países emergentes. Igualmente importante ou, provavelmente ainda de maior impor-
tância, foi a mudança qualitativa: a transformação sem precedentes da força de trabalho em todos
os países desenvolvidos, de um trabalho manual não qualificado, em uma atividade basicamente
intelectual.
No início do século XX, de noventa a noventa e cinco de cada cem trabalhadores em todo o país
eram trabalhadores braçais, trabalhadores rurais; trabalhadores domésticos, operários de fábrica;
mineradores; operários de construção. E as expectativas de vida, e principalmente as expectativas
de vida profissional, ainda eram tão baixas que os trabalhadores, em sua maio­ria, ficavam desquali-
ficados muito antes de alcançar o que então seria considerado o limiar da velhice, ou seja, cinquenta
anos.
No entanto, [...] as expectativas de vida das organizações empregadoras têm diminuído em um
período de rápida mudança tecnológica, de concorrência crescente devido à globalização, de inova-
ção visível – as expectativas de sucesso de organizações empregadoras devem, quase com certeza,
continuar a decrescer. Portanto, um número cada vez maior de pessoas, e princi­palmente de tra-
balhadores de conhecimento, pode esperar viver mais do que suas organizações empregadoras, e
devem estar preparadas para desenvolver novas carreiras, novas qualificações, novas identidades
sociais, novos relacionamentos para a segunda metade de suas vidas.
[...]
Como será o empreendimento por volta de 2020 ou 2025, ninguém pode prever. Mas todos
sabem que será diferente, e a principal razão é a demografia.
A empresa do início do século XIX – e mesmo em meados do século XX – alcançava o sucesso
mantendo os custos baixos. Administrar uma empresa significava ser capaz de produzir as mesmas
mercadorias que todos produziam, mas a um custo menor. No século XX, isso mudou para o que
agora chamamos de “estratégia”. [...]
Há apenas uma definição satisfatória de administração, quer falemos de uma empresa, de uma
agência pública, ou de uma organização sem fins lucrativos: tornar os recursos humanos produtivos.
Essa será cada vez mais a única forma de ganhar vantagem competitiva. [...] A única vantagem com-
petitiva significativa é a produtividade do trabalhador do conhecimento. E essa está em grande parte
nas mãos desse trabalhador, e não nas mãos da administração. Portanto, os trabalhadores de conhe-
cimento cada vez mais determinarão o formato das organizações empre­gadoras bem-sucedidas.

Referência

DRUCKER, Peter F. O Melhor de Peter Drucker: o homem. Tradução de: ROSA, Maria Lúcia L. São Paulo: Nobel,
2002. p. 11-15.
 Módulo 5 – O estudo da Administração: a evolução do pensamento administrativo
a partir da metade do século XX
25

Exercício 7
A respeito da Escola Neoclássica do pensamento administrativo, é correto afirmar que essa abor-
dagem constitui uma releitura das seguintes escolas clássicas:
a. Burocracia, Perspectiva Sistêmica e Escola da Estratégia.
b. Taylorismo, Fayolismo e Burocracia.
c. Complexidade, Fayolismo e Estruturalismo.
 Fundamentos da Administração 26

Novos temas e teorias em Administração

Chegamos ao século XXI com diversos desafios a serem enfrentados pelas organizações e seus
administradores. E, para enfrentar esses desafios, pesquisadores da teoria administrativa têm procu-
rado entender fenômenos recentes que afetam os ambientes a as organizações, tais como:
• aumento na competição global entre grandes empresas multinacionais‡;
• aumento na necessidade de trabalhadores mais qualificados e com maior grau de escolaridade;
• aumento na necessidade de flexibilidade organizacional para enfrentar as turbulências
ambientais;
• aumento na necessidade de capacidade de inovação para enfrentar a concorrência;
• aumento na necessidade de adaptação às novas tecnologias de produção e também às novas
tecnologias da informação;
• aumento na necessidade de diminuir os impactos negativos das atividades organizacionais,
tais como a poluição ambiental;
• aumento da importância do setor de serviços‡;
• substituição do trabalho braçal pelo trabalho intelectual.
Entre as soluções que a Teoria da Administração tem encontrado para enfrentar os desafios do
século XXI, podemos citar:
• a formação de redes de cooperação entre empresas;
• a adoção de inovações administrativas e tecnológicas, principalmente aquelas relacionadas à
aplicação da internet nas transações comerciais;
• o atendimento das demandas dos diferentes stakeholders, principalmente dos consumidores
e dos acionistas;
• a adoção de estruturas organizacionais mais flexíveis, capazes de se adaptarem e de gerarem
inovações em processos e produtos;
• a busca por alternativas mais eficientes de capacitação e treinamento dos trabalhadores.
Novas teorias também têm surgido para fornecer descrições e explicações a respeito da
Administração, entre elas:
• a visão da empresa baseada em recursos, que chama a atenção para a importância das
competências, capacidades, habilidades e conhecimento organizacional como fontes de van-
tagem competitiva;
 Módulo 5 – O estudo da Administração: a evolução do pensamento administrativo
a partir da metade do século XX
27

• a teoria da estruturação, que busca explicar de que forma as ações individuais e organizacio-
nais afetam a sociedade, assim como a forma como as estruturas sociais afetam as organizações
e os indivíduos;
• a teoria institucional, que busca explicar a importância do poder, da cultura e do ambiente
institucional‡ como elementos que influenciam as ações organizacionais.

Exercício 8
Marque a alternativa que descreve alguns dos desafios que as organizações têm enfrentado no
século XXI.
a. Aumento na importância do setor industrial‡ e diminuição da necessidade de inovar.
b. Aumento na competição global e aumento na necessidade de inovar.
c. Aumento da importância do trabalho intelectual e diminuição da necessidade de flexibilidade
organizacional.
d. Surgimento de novas tecnologias da informação e diminuição da concorrência global.

Ao longo deste módulo, você pôde perceber a maneira como diferentes visões de mundo foram
se complementando para formar o atual conhecimento administrativo.
Em resumo, podemos dizer que as preocupações centrais do início do século XX – produtivi-
dade‡, eficiência‡, eficácia‡, lucro, desempenho‡, entre outras – continuam existindo. Entretanto,
a partir da metade do século XX as organizações passaram a se preocupar com novos elementos,
tais como aprendizagem, mudança, inovação, adaptação, flexibilidade e sustentabilidade
ambiental‡.
Quais serão as novas preocupações que surgirão no futuro? Pense sobre isso!
 Fundamentos da Administração 28

Exercício 9
Correlacione as escolas de pensamento às afirmações corretas:
1. É uma redefinição dos clássicos do início do século, princi- ( )
Escola das Organizações
palmente das ideias de Taylor, Fayol e Weber. Complexas
2. Sugere que o ambiente e a tecnologia determinam como ( ) Escola Clicentrista
deve ser a estrutura e o comportamento organizacional. ( )
Escola da Estratégia
3. De acordo com essa abordagem, conquistar e manter ( ) Escola Neoclássico
clientes deve ser o grande objetivo empresarial.
4. Sua origem é a preocupação em enfrentar o aumento da
competitividade entre as organizações a partir da metade
do século XX.
 Módulo 5 – O estudo da Administração: a evolução do pensamento administrativo
a partir da metade do século XX
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Glossário
Abordagem: Visão de um assunto; ponto de vista sobre uma questão; maneira ou método de
enfocar ou interpretar algo.
Aliança: Pacto, acordo, projeto realizado em conjunto.
Altos executivos: Administradores posicionados em alto nível da hierarquia organizacional;
geralmente são responsáveis pelo planejamento estratégico, de longo prazo.
Antiguidade: Idade antiga, ou antiguidade, foi o período que se estendeu desde a invenção da
escrita (4.000 a.C. a 3.500 a.C.) até a queda do Império Romano do ocidente (476 d.C.) e início da
Idade Média (século V).
Aprendizagem: Processo e/ou resultado da compreensão a respeito de determinado assunto
que implica em uma mudança de comportamento ou modo de agir.
Autonomia: Capacidade de dirigir os próprios pensamentos e o modo de agir.
Burocracia: De acordo com Max Weber, é um tipo de estrutura organizacional ideal, cujo propó-
sito é atingir os objetivos organizacionais por meio da formalização do comportamento humano e
do controle exercido pela autoridade racional-legal.
Cadeia de produção: Ou cadeia produtiva, é o conjunto de etapas de um processo produtivo, ao
longo do qual diversos recursos são transformados em um produto ou serviço.
Cargo: Menor unidade da estrutura organizacional; corresponde a um conjunto de atribuições
ou funções.
Clientes: Conjunto de indivíduos ou de empresas que consomem os produtos e serviços produ-
zidos por uma determinada organização em troca de remuneração financeira ou outros recursos.
Competências essenciais: Conjuntos de saberes – teóricos e técnicos – de difícil imitação e que
são potencialmente uma fonte de vantagem competitiva para uma organização.
Competitividade: Capacidade de uma organização alcançar algum tipo de vantagem sobre suas
concorrentes.
Complexas: Que contêm vários elementos relacionados entre si.
Comportamento organizacional: Conjunto observável de reações e interações do sistema
organizacional em face das contingências ambientais.
Comportamento social: Maneira de proceder típica de um determinado grupo social.
Concorrente: Na área empresarial, diz respeito às organizações que competem pelos mesmos
recursos: informações, clientes, fornecedores, entre outros.
 Fundamentos da Administração 30

Conhecimento: Domínio, teórico ou prático, de um assunto, uma arte, uma ciência, uma técnica
etc.; competência, experiência, prática; no campo organizacional, corresponde ao conjunto de com-
petências e experiências que caracterizam um indivíduo ou um grupo.
Contingência: Fato imprevisível ou fortuito que escapa ao controle; eventualidade.
Crise: Estado de súbito desequilíbrio ou desajuste.
Cultura empresarial: Conjunto de elementos – valores, crenças, mitos, histórias, artefatos etc. –
compartilhados pelos membros da organização; a cultura organizacional reflete a “personalidade”
da organização.
Departamento: Área ou subdivisão de uma organização; geralmente cada departamento é res-
ponsável por um conjunto de atividades que têm relação entre si.
Desempenho: É o resultado da mensuração dos resultados obtidos.
Dinâmica: Que se modifica continuamente, que evolui; que pressupõe movimento, mudança,
devir.
Eficácia: Significa realizar com sucesso aquilo que foi proposto no planejamento.
Eficiência: Significa produzir mais e melhor, utilizando a menor quantidade de recursos possível.
Elementos formais: Conjunto de objetos, atributos, normas ou valores oficiais, que são predefi-
nidos e compõem as características manifestas e institucionalizadas da organização.
Elementos informais: Conjunto de objetos, atributos, normas ou valores não oficiais, que surgem
a partir das interações sociais e nem sempre são visivelmente manifestos.
Empresas multinacionais: Empresas que possuem matriz num país e atuação em diversos
outros países.
Equilíbrio: Posição estável, estabilidade.
Escola de Relações Humanas: Abordagem teórica da primeira metade do século XX, a Escola
de Relações Humanas criticava a excessiva mecanização do trabalho humana proposta pela Escola
Clássica e procurava estudar formas de controle dos grupos informais dentro da organização.
Escolas de pensamento: Abordagens teóricas que se caracterizam por terem um ponto de vista
homogêneo a respeito de uma determinada questão.
Especialização: Aptidão específica desenvolvida em relação ao conhecimento ou à produção de
um objeto específico.
Estrutura organizacional: Sistema formal de tarefas e relações de autoridade que a organização
estabelece para controlar as suas atividades.
 Módulo 5 – O estudo da Administração: a evolução do pensamento administrativo
a partir da metade do século XX
31

Estruturalismo: No campo da teoria organizacional, corresponde a uma escola de pensamento

que propõe que as organizações devem ser entendidas como um sistema ou conjunto de partes
que compõem um todo e que cumprem uma determinada função.
Fayolismo: Escola de pensamento desenvolvida por Henri Fayol, a qual propõe como tarefas uni-
versais da administração o planejamento, a organização, o comando, a coordenação e o controle.
Flexíveis: Ágeis, que se modificam com rapidez de acordo com as circunstâncias externas.
Fluxo de informações: Sucessão de mensagens codificadas que contêm significado para os
receptores e, portanto, podem ser decodificadas.
Fordismo: Sistema desenvolvido no início do século XX por Henry Ford, o qual consolidou a pro-
dução em linha de montagem.
Fornecedores: Empresas que abastecem outras empresas com matéria-prima bruta ou
beneficiada.
Gestão participativa: Tipo de administração caracterizada pela democracia, ou seja, pela tomada
de decisão compartilhada entre superiores e subordinados.
Informação: Mensagem codificada que contém significado para os receptores e, portanto, pode
ser decodificada.
Institucional: Relativo às instituições; relativo a estruturas ou mecanismos sociais que controlam
o comportamento social por meio de regras e normas.
Interação: Ação recíproca de dois ou mais indivíduos ou empresas; conjunto das ações e relações
entre os membros de um grupo ou entre grupos de uma comunidade.
Interdependentes: Que estão relacionados entre si por uma questão de necessidade.
Linha de produção: É uma forma de produzir objetos ou de prestar serviços em que cada fun-
cionário faz uma parte do trabalho. Nas indústrias, a linha de produção é formada por uma série de
máquinas dispostas em sequência, as quais são operadas por funcionários especializados em dife-
rentes funções.
Lucro: É o resultado positivo de um investimento feito por uma pessoa ou por uma empresa. Ou
seja, é quando a pessoa ou empresa investe uma determinada quantidade de dinheiro e, depois de
um determinado tempo, recebe uma quantidade maior que a quantidade investida.
Mercado: Ambiente onde se realizam os negócios.
Motivação: Conjunto de motivos ou razões que levam as pessoas a se comportarem de uma
determinada maneira; no ambiente organizacional, a motivação pode ser incentivada pela lide-
rança, pela natureza do trabalho e também pelas condições de trabalho.
Mudança: Transformação de um estado para o outro estado; alteração de um determinado
processo.
 Fundamentos da Administração 32

Normas: Regras, princípios, padrões predeterminados de comportamento.

Organizações orgânicas: Organizações cuja estrutura tem as características semelhantes àque-
las dos sistemas vivos, principalmente a capacidade de adaptação ao ambiente.
Padronizados: Uniformizados, que têm as mesmas características ou atributos.
Processos produtivos automatizados: Conjunto de etapas necessárias à produção de deter-
minado bem ou serviço, auxiliadas por tecnologias computacionais ou mecânicas que reduzem a
necessidade de esforço humano.
Produtividade: Relação entre a quantidade ou valor produzido e a quantidade de recursos
utilizados.
Produtos substitutos: Produtos inovadores que ocupam o espaço de mercado de produtos
antigos que se tornaram tecnologicamente ou economicamente obsoletos.
Recursos: Objetos materiais e não materiais que permitem o funcionamento de uma organi-
zação, entre esses: pessoas, dinheiro ou capital, conhecimento e habilidade técnica sobre a forma
como desempenhar suas atividades, infraestrutura, informações sobre o ambiente, informações
sobre os stakeholders e matéria-prima.
Redes entre organizações: Conjunto de organizações conectadas entre si por elos relacionais e
fluxos de recursos.
Regras de conduta: Normas de comportamento.
Relações informais: Interações não oficiais ou que não estão sujeitas a normas contratuais.
Rivalidade: Ato de disputar a mesma coisa, principalmente vantagens ou posições.
Satisfação: Contentamento, reação positiva a determinada situação.
Setor de serviços: Área da economia que envolve a comercialização de produtos e o forneci-
mento de bens intangíveis (serviços) aos consumidores.
Setor industrial: Área da economia que envolve a transformação da matéria-prima em produtos.
Sustentabilidade ambiental: Capacidade de utilizar os recursos disponíveis atualmente sem
prejudicar a disponibilidade de recursos para as gerações futuras.
Taylorismo: Escola de pensamento divulgada por Frederick Taylor, cujo propósito era definir o
melhor modo de realizar o trabalho; para o taylorismo, “melhor modo” significa o modo mais rápido
de produzir em grande quantidade.
Tecnologia da informação: Conjunto de atividades e processos realizados com base na
computação.
Tecnologia: Técnica ou conjunto de técnicas de um domínio particular.
Teoria: Explicação ou descrição de um objeto ou fenômeno.
 Módulo 5 – O estudo da Administração: a evolução do pensamento administrativo
a partir da metade do século XX
33

Uniformizar: Tornar igual, padronizar.

Valor: Algo que é significativo, importante ou desejável para determinado indivíduo ou grupo
social.
Vantagem competitiva: Uma ou mais características que permitem a uma organização alcançar
uma condição de superioridade sobre suas concorrentes.
 Fundamentos da Administração 34

Respostas dos exercícios

Exercício 1
(V) Um sistema é um conjunto organizado e inter-relacionado de elementos e/ou atividades, distri-
buídos de forma a facilitar a concretização de objetivos.
(V) As organizações são comparadas a sistemas porque são compostas por conjuntos de elemen-
tos e atividades e também porque interagem com o ambiente.
(F) De acordo com a perspectiva sociotécnica, a organização é formada por dois subsistemas: o
técnico e o formal.
(V) A administração, de acordo a perspectiva sistêmica, consiste em coletar informações do
ambiente, tomar decisões de acordo com essas informações e comunicar as decisões tomadas.

Exercício 2
b) sucessão ecológica.

Exercício 3
(V) De acordo com essa abordagem, o principal elemento da cadeia de produção é o cliente.
(V) Qualidade Total é um conjunto de princípios que busca redução máxima dos defeitos e supera-
ção das expectativas do cliente quanto às características do produto ou serviço.
(F) Os japoneses se recusaram a aplicar os princípios da Qualidade Total.
(V) As empresas norte-americanas foram ameaçadas pelas empresas japonesas que aplicaram os
princípios da Qualidade Total.

Exercício 4
(V) De acordo com essa abordagem, organizações são complexas porque são formadas por muitos
elementos interdependentes que apresentam diversos aspectos.
(F) De acordo com essa abordagem, a tendência é que as indústrias continuem a fabricar um
mesmo tipo de produto durante décadas.
(V) De acordo com essa abordagem, nas organizações da segunda metade do século XX as máqui-
nas estão sendo gradualmente substituídas pela informação.
(V) De acordo com essa abordagem, a administração deve ser capaz de conduzir a organização a
mudar e se adaptar ao ambiente sempre que necessário.
 Módulo 5 – O estudo da Administração: a evolução do pensamento administrativo
a partir da metade do século XX
35

Exercício 5
(F) A abordagem da estratégia surgiu por causa da diminuição da competitividade entre as organi-
zações a partir da metade do século XX.
(V) Estratégia pode ser entendida como um conjunto de decisões e ações que são criadas e coloca-
das em prática para atingir o sucesso organizacional.
(V) Um dos principais objetivos de uma estratégia é proteger a empresa das mudanças ambientais
que podem, de alguma forma, prejudicar sua capacidade de competir.
(V) São exemplos de ferramentas de análise ambiental no campo da estratégia: SWOT e Modelo
das Cinco Forças de Porter.

Exercício 6
(2) É o poder de negociação dos clientes, que é alto quando os clientes conseguem forçar os preços
para baixo e impor qualidade mais alta aos produtos ou serviços que irão comprar.
(4) É o poder de negociação dos fornecedores, que é considerado alto quando os fornecedores
conseguem impor os preços e a qualidade dos produtos ou serviços que irão fornecer.
(3) É a possibilidade de surgirem produtos novos e diferentes, mas que cumprem as mesmas fina-
lidades dos produtos já existentes.
(5) É a possibilidade de entrada de novos concorrentes no mercado, que é alta quando os produ-
tos e serviços são facilmente “copiáveis” e baixa quando os produtos e serviços são de difícil
imitação.
(1) É o grau de competição – mais agressivo ou menos agressivo – que caracteriza determinada
indústria (grupo de empresas que competem em um mesmo mercado).

Exercício 7
b) Taylorismo, Fayolismo e Burocracia.

Exercício 8
b) Aumento na competição global e aumento na necessidade de inovar.

Exercício 9
(2) Escola das Organizações Complexas
(3) Escola Clicentrista
(4) Escola da Estratégia
(1) Escola Neoclássica
 Fundamentos da Administração 36

Referências
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DENIS, Rafael Cardoso. Uma Introdução à História do Design. 3. ed. São Paulo: Edgard Blücher,
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HALL, Richard. Organizações: estruturas, processos e resultados. 8. ed. 2004.
HITT, Michael; HOSKISSON, Robert E.; IRELAND, Duane. Administração Estratégica: competitivi-
dade e globalização. 2. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à Administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
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MOTTA, Fernando C. Prestes; VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administração.
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SENGE, Peter. A Quinta Disciplina: arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. Tradução
de: AMARANTE, Regina. São Paulo: Best Seller, 1990.
STEWART, Thomas A. Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. 4. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1998.
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a partir da metade do século XX
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Minicurrículo da autora
Queila Regina Souza Matitz
Formação acadêmica: Doutorado em Administração pela Universidade Federal do Paraná (UFPR,
2009), Mestrado em Administração Pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR, 2004),
Especialização em Comunicação pela PUCPR (1998) e Graduação em Desenho Industrial pela PUCPR
(1994). Dedica-se ao ensino e à pesquisa há mais de uma década e atualmente é professora do
Programa de Mestrado e Doutorado em Administração da Universidade Positivo (PMDA). Em 2004,
foi finalista do Prêmio Ethos Valor Econômico na categoria pós-graduação. É coautora do livro
Administração Estratégica: teoria e prática (2007) e organizadora do livro O Tempo das Redes (2008).
Já atuou como voluntária em ONGs nacionais e internacionais. Atualmente é avaliadora da divi-
são de Estudos em Estratégia da Associação Nacional de Pesquisa em Administração (ANPAD) e
do Prêmio Ethos de Responsabilidade Social. Além disso, publica artigos científicos em congres-
sos e periódicos da área de Ciências Sociais. Como principais interesses de pesquisa incluem-se:
metodologia de pesquisa em Ciências Sociais, métodos de pesquisa em Administração, estratégia
e desempenho organizacional, responsabilidade social empresarial e história conceitual no campo
da Administração. As disciplinas que atualmente leciona são: Metodologia Científica, Administração
Estratégica, Empreendedorismo e Seminários de Dissertação.