Fundamentos da

Administração
Módulo 7

Aprendizagem organizacional,
inovação e mudança
 UNIVERSIDADE POSITIVO
Superintendente – Paulo Arns da Cunha

Reitor – José Pio Martins

Pró-Reitora Acadêmica – Márcia Teixeira Sebastiani

EQUIPE TÉCNICA

Coordenadora de EAD – Manoela Pierina Tagliaferro

Professora Autora – Queila Regina Souza Matitz
Designers Instrucionais – Danieli Valle e Roberta Galon Silva
Editora de Conteúdo – Josiane Cristina Rabac Stahl
Ilustradores – Estevan Gracia Gonçalves, Tyago Sotero da Silva Compiani e Valdir Oliveira
Diagramadora – Karin Maestrelli
Revisoras Ortográficas – Gislaine Stadler de Oliveira Coelho e Juliana Melendres

Copyright Universidade Positivo 2011

Rua Prof. Pedro Viriato Parigot de Souza, 5.300 – Campo Comprido, Curitiba-PR.
CEP 81280-330
Sumário
Apresentação | 4
Vivemos em uma era informacional e pós-industrial | 5
A produtividade na sociedade industrial do início do século XX | 5
A produtividade na atual sociedade pós-industrial | 6
Aprendizagem organizacional e inovação | 11
Inovação e organizações inovadoras | 11
Aprendizagem organizacional | 12
Mudança | 21
Resistência à mudança | 22
Gestão da aprendizagem, da inovação e da mudança | 23
O intraempreendedorismo e o intraempreendedor | 24
Glossário | 26
Respostas dos exercícios | 29
Referências | 31
Minicurrículo da autora | 32
 Fundamentos da Administração 4

Apresentação

Caro Aluno,
O Centro de Educação à Distância (CED), visando qualificar o processo de aprendizagem das dis-
ciplinas do Núcleo de Formação Humana (NFH), elaborou este material para que você possa ter o
conteúdo on-line, bem como uma versão que possibilite a impressão.
Embora o conteúdo on-line seja similar a este, indicamos que inicialmente estude o on-line, pois
conta com recursos audiovisuais que podem facilitar o processo de aprendizagem.
Bons estudos!
 Módulo 7 – Aprendizagem organizacional, inovação e mudança
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Vivemos em uma era informacional

e pós-industrial
A partir da década de 1980, os sistemas de comunicação‡ – principalmente a internet – per-
mitiram maior circulação de informações e de produtos entre lugares distantes. Essa mudança
aparentemente simples causou uma série de transformações no modo como mercados e países
trocam informações, serviços e produtos.
O aumento da velocidade das comunicações também provocou uma aceleração geral na veloci-
dade das relações sociais e no modo como as empresas precisam agir, adaptando-se e entregando
inovações para o mercado‡ de consumo. Em uma sociedade capitalista, que valoriza o acúmulo de
riquezas e incentiva o consumo, adquirir o último modelo de um determinado produto é sinônimo
de status social‡.
De acordo com alguns autores, nossa sociedade também pode ser
considerada pós-industrial. Essa denominação significa que as grandes
empresas industriais do começo do século XX estão sendo gradual-
mente substituídas – em termos de importância na geração de valor
econômico‡ – pelas empresas do conhecimento, especializadas em criar
serviços e produtos inovadores. Em outras palavras, a informação e o
conhecimento são a “nova” fonte de produtividade‡ das organizações.

A produtividade na sociedade industrial do início do século XX

Nas fábricas do início do século XX, não havia preocupação com a qualificação profissional dos
trabalhadores, pois cada trabalhador deveria ser especializado apenas em sua própria atividade. E
essa atividade era repetitiva e mecanizada. Esse modo de organizar o trabalho era próprio da orga-
nização proposta pelo taylorismo‡. Produtividade, então, significava produzir mais em menos
tempo.
Ainda na primeira metade do século XX, alguns pesquisadores passa-
ram a criticar essa forma de organização do trabalho. De acordo com a
opinião desses teóricos, a organização formal‡ é apenas “um lado da
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moeda”, e é preciso considerar também que os grupos sociais formam

aquilo que chamamos de organização informal‡.
Ou seja, nem sempre as regras são seguidas da maneira formulada,
porque não é possível controlar o ser humano em todas as suas atitudes
e, muito menos, em seus pensamentos.
 Fundamentos da Administração 6

Um dos objetivos de todos esses estudos a respeito da relação entre o ser humano e o trabalho
era desvendar os fatores que são responsáveis pela produtividade dos trabalhadores. E, até hoje,
muitos estudos são desenvolvidos para buscar entender de que forma os administradores‡ con-
seguem aumentar a produtividade de seus subordinados.

A produtividade na atual sociedade pós-industrial

Hoje, estamos passando por um momento da história em que a informação e o conhecimento‡
são considerados como elementos essenciais para o sucesso das organizações. E chegou-se a essa
conclusão por meio da observação de que o desenvolvimento e a comercialização de inovações são
estratégias que aumentam a vantagem competitiva‡ das organizações produtivas.
Produtividade passou a ser sinônimo de produzir, cada vez em menos tempo, mais novida-
des capazes de substituir os produtos e serviços atuais.

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© Gelpi / Shutterstock.com/

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Pense, por exemplo, em quantos modelos de aparelhos celulares são lançados a cada mês – e,
quem sabe até, a cada semana! Ou em quantas modificações são feitas anualmente no design‡ de
automóveis e de aparelhos de televisão.
Dessa forma, busca-se criar nos consumidores uma necessidade contínua de compra.
Não importa se o aparelho de telefone celular comprado no ano passado ainda funciona. O que
importa é que é “preciso” ter o modelo mais recente, sob pena de se sentir excluído do grupo social.
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 Módulo 7 – Aprendizagem organizacional, inovação e mudança
7

TEXTO COMPLEMENTAR

Os autores Carl Shapiro e Hal R. Varian descrevem o atual panorama da sociedade do conheci-
mento no livro A Economia da Informação: como os princípios econômicos se aplicam à era da internet.
Leia, a seguir, alguns trechos do capítulo 1 dessa obra e entenda mais sobre as mudanças econô-
micas pelas quais estamos passando atualmente.

Trechos do capítulo 1 do livro A Economia da Informação: como os princípios econômicos se

aplicam à era da internet
Carl Shapiro e Hal R. Varian

À medida que o século se encerrava, o mundo diminuía. O público rapidamente ganhava acesso
a tecnologias de comunicação notavelmente mais rápidas. Os empresários, capazes de induzir
economias de escala1 sem precedentes, construíam vastos impérios. Faziam-se grandes fortunas.
O governo exigia que esses poderosos novos monopolistas2 fossem responsabilizados dentro da
legislação antitruste3. Cada novo dia produzia novos avanços tecnológicos, aos quais os velhos
modelos empresariais pareciam não mais se aplicar. Mesmo assim, as leis básicas da economia afir-
mavam-se. Os que dominavam essas leis sobreviviam ao novo ambiente. Os que não as dominavam,
fracassavam.
Uma profecia para a nova década? Não. Você acabou de ler uma descrição do que ocorreu há 100
anos, quando emergiram os gigantes industriais do século XX. Utilizando a infraestrutura das novas
redes de eletricidade e telefonia, esses industriais transformaram a economia dos Estados Unidos,
do mesmo modo que os empreendedores do Vale do Silício4 estão se baseando nas infraestruturas
de computação e comunicações para transformar a economia mundial.
[...]
A tese deste livro é que os princípios econômicos duráveis podem orientá-lo no frenético ambiente
empresarial de hoje. A tecnologia muda. As leis da economia, não. Se está lutando para compreen-

1  Fabricação de grandes quantidades de um mesmo produto, o que faz com que o preço unitário diminua.
2  Empresas que atuam em um mercado sem concorrentes.
3  Leis criadas para diminuir o poder de empresas dominantes sobre suas concorrentes.
4  Região da Califórnia (EUA), na qual está situado um conjunto de empresas implantadas a partir da década de 1950
com o objetivo de gerar inovações científicas e tecnológicas, destacando-se na produção de componentes eletrôni-
cos e informática.
 Fundamentos da Administração 8

der o que a internet significa para você e sua empresa, pode aprender muito com o advento do
sistema telefônico há 100 anos. [...]
É claro que o mundo dos negócios difere, numa miríade de maneiras, do de um século atrás. Mas
muitos dos administradores de hoje encontram-se tão focalizados nas árvores da mudança tecnoló-
gica que não conseguem ver a floresta das forças econômicas básicas que determinam o êxito ou o
fracasso. [...] A tecnologia da informação está avançando de maneira aparentemente caótica, o que
torna difícil discernir padrões para orientar as decisões empresariais. Mas há ordem no caos: uns
poucos conceitos econômicos básicos ajudam muito a explicar a evolução dos setores de atividade
atuais.

Informação
Empregamos o termo informação de modo bem amplo. Em essência, qualquer coisa que puder
ser digitalizada – codificada como um fluxo de bits5 – é informação. Para nossos objetivos, resultados
de jogos de beisebol, livros, bancos de dados, revistas, filmes, música, cotações de ações e páginas
da web são todos bens da informação. Concentramo-nos no valor da informação para diferentes
consumidores. Algumas informações têm valor de entretenimento e outras têm valor empresarial,
mas, independentemente da fonte particular de valor, as pessoas estão dispostas a pagar pela infor-
mação. [...]

O custo de produzir a informação

A informação é cara de produzir, mas barata para reproduzir. Livros que custam centenas de
milhares de dólares para produzir podem ser impressos e encadernados por um ou dois dólares, e
filmes de US$100 milhões podem ser copiados em fita de vídeo por alguns centavos. [...] Esse tipo de
estrutura de custo tem muitas implicações importantes. [...] Você tem de fixar o preço de seus bens
da informação de acordo com o valor do consumidor, e não de acordo com seu custo de produção.

Tecnologia
Até aqui nos concentramos no lado informativo da “tecnologia da informação”. Voltemo-nos
agora para o lado tecnológico – isto é, a infraestrutura que permite armazenar, buscar, recuperar,
copiar, filtrar, manipular, visualizar, transmitir e receber informação.
A infraestrutura está para a informação assim como a garrafa está para o vinho: a tecnologia é a
embalagem que permite entregar a informação aos consumidores finais. Uma única cópia de um
filme teria pouca valia sem a tecnologia de distribuição. Do mesmo modo, o software de computa-

5  Menor unidade de informação que pode ser armazenada ou transmitida. Um bit pode assumir somente dois valo-
res, por exemplo: zero ou um, verdadeiro ou falso.
 Módulo 7 – Aprendizagem organizacional, inovação e mudança
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dor só tem valor porque a tecnologia de hardware e de redes é hoje tão poderosa e barata. [...] os
aperfeiçoamentos na infraestrutura da informação aumentaram muito nossa capacidade de arma-
zenar, recuperar, classificar, filtrar e distribuir a informação, aumentando assim em grande parte o
valor básico da própria informação.

Concorrência entre sistemas

[...] Em geral, uma empresa não pode esperar oferecer todas as peças que formam o sistema
de informação. Em vez disso, os diferentes componentes são feitos por diferentes fabricantes, que
utilizam modelos de produção e de gestão empresarial muito diferentes. As regras tradicionais de
estratégia competitiva focalizam os concorrentes, fornecedores e clientes. Na economia da infor-
mação, as empresas que vendem componentes complementares, ou complementadores, são
igualmente importantes. [...] A dependência da tecnologia da informação em sistemas significa que
as empresas têm de focalizar não apenas seus concorrentes como também seus colaboradores. A
formação de alianças, o cultivo de parceiros e a garantia de compatibilidade (ou a falta de compati-
bilidade!) são decisões empresariais básicas.

Referência

SHAPIRO, Carl; VARIAN, Hal R. A Economia da Informação: como os princípios econômicos se aplicam à era
da internet. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 13-33.

Exercício 1
Uma das ferramentas responsáveis pela maior circulação de informações e de produtos a partir
da década de 1980 foi a:
a. linha de produção em série.
b. internet.
c. organização formal burocrática.
 Fundamentos da Administração 10

Exercício 2
A respeito das características das sociedades industrial e pós-industrial, marque verdadeiro (V)
ou falso (F).
Nossa atual sociedade pode ser denominada pós-industrial, porque aumenta cada vez mais
( )
a importância do trabalho braçal nas organizações.
( )
No início do século XX, a fonte da produtividade das organizações era o trabalho mecânico
realizado pelos trabalhadores.
( )
No início do século XXI, a informação e o conhecimento são a fonte da produtividade nas
organizações.
( )
O desenvolvimento e a comercialização de inovações são estratégias que aumentam a vanta-
gem competitiva das organizações produtivas.
 Módulo 7 – Aprendizagem organizacional, inovação e mudança
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Aprendizagem organizacional e inovação

Aprendizagem‡ organizacional e inovação são temas estreitamente relacionados. E isso ocorre
porque as organizações precisam aprender para inovar. Na sequência vamos estudar com mais
detalhes esses dois assuntos.

Inovação e organizações inovadoras

Antes de falarmos sobre a aprendizagem organizacional, vamos reforçar um conceito central para
o entendimento desse assunto: a inovação. Muitas pessoas confundem inovação com invenção,
achando que se trata da mesma coisa. Acontece que uma invenção é a criação de algo totalmente
novo, que não existia anteriormente. Já a inovação nem sempre é algo totalmente original. Uma
inovação pode ser, portanto, uma modificação em algo que já existe, buscando uma melhoria ou
aperfeiçoamento.
Inovação, portanto, é uma modificação ou aperfeiçoamento de uma ideia,
de um objeto ou de um processo.
O filme Eu, Robô, de 2004, ilustra bem o conceito de inovação. O filme é inspirado em uma obra
do cientista russo Isaac Asimov, e se passa no ano de 2035, na cidade norte-americana de Chicago.
No trecho que você pode assistir no Portal Universitário, o personagem central – interpretado por
Will Smith – caminha pelas ruas lotadas da cidade, enquanto robôs denominados NS-4 auxiliam as
pessoas em suas tarefas diárias e também fazem serviços de utilidade pública. Enquanto isso, gran-
des painéis publicitários e caminhões da empresa U.S. Robotics anunciam o lançamento do novo
modelo do robô, denominado NS-5.
Uma organização pode reorganizar seus fluxos de atividades
internas‡ e isso pode ser considerado uma inovação nos processos © EDHAR / Shutterstock.com

organizacionais‡. Ou então uma organização pode decidir entrar em

um novo mercado e isso pode ser considerado uma inovação estratégica.
A criação de uma nova organização também é uma inovação. Dessa
forma, os empreendedores podem ser considerados inovadores.
Empreendedores são aquelas pessoas ou grupos de pessoas que percebem essas oportuni-
dades e conseguem reunir os recursos‡ necessários para criar uma organização.
Organizações inovadoras, portanto, são aquelas que conseguem usar suas habilidades e recur-
sos para desenvolver novos bens e serviços ou novos sistemas‡ de produção e operação mais
eficientes no atendimento das necessidades de seus consumidores.
 Fundamentos da Administração 12

Entretanto, as organizações precisam atingir resultados e, portanto, não podem ficar simples-
mente esperando até que alguém tenha uma ideia brilhante que se transforme em uma inovação. É
por isso que muitos autores têm desenvolvido propostas para aumentar a capacidade de inovação
dos indivíduos e das organizações.
Algumas organizações são criadas para inovar, como as empresas farmacêuticas que precisam
desenvolver novos medicamentos de forma contínua.
Mas há outro tipo de organização. São aquelas que produzem bens e serviços que já estão no
mercado e são relativamente estáveis, mas sabem que esses bens e serviços ficarão obsoletos em
um futuro próximo. Para essas organizações, o desenvolvimento dos sistemas de gestão da ino-
vação‡ – paralelamente aos processos organizacionais do dia a dia – é essencial. É como “modificar
o avião enquanto o voo continua”. E para essa situação criou-se o termo aprendizagem organiza-
cional, o qual estudaremos ainda neste módulo.

Exercício 3
Escolha a palavra que completa a sentença: “Uma é uma modificação ou aper-
feiçoamento de uma ideia, de um objeto ou de um processo.”.
a. invenção
b. interação
c. inovação

Aprendizagem organizacional
Em 1990, Peter Senge, um reconhecido cientista da área de Teoria de Sistemas‡, publicou o
livro A Quinta Disciplina. Nessa obra, o autor lançou o conceito de aprendizagem organizacio-
nal. De acordo com essa abordagem, as organizações se parecem muito mais com seres vivos do
que com máquinas. E, assim como acontece com os seres vivos, considera-se que as organizações
são capazes de se adaptar ao ambiente‡, interpretando e dando sentido às informações que rece-
bem. Dessa forma, as organizações podem gerar inovações e continuar criando valor, garantindo
sua sobrevivência.
 Módulo 7 – Aprendizagem organizacional, inovação e mudança
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TEXTO COMPLEMENTAR

Saiba mais sobre Peter Senge e as ideias que deram origem ao livro A Quinta Disciplina, lendo o
texto a seguir.

Mudança e aprendizagem organizacional: as cinco disciplinas de Peter Senge

Derek Pugh e David J. Hickson

Peter Senge, um cientista da área de Teoria de Sistemas, [...] defende a ideia de que, no mundo
complexo contemporâneo, as organizações precisam ser capazes de aprender como lidar com as
contínuas mudanças, a fim de que sejam bem-sucedidas: elas devem se tornar organizações de apren-
dizagem. Seu foco de interesse é descrever a arte e a prática de tais organizações de aprendizagem.
Não é fácil para as organizações aprenderem porque elas são afetadas por deficiências de apren-
dizagem, tais como as seguintes:
• O excessivo compromisso dos indivíduos com seus próprios posicionamentos. Esse ponto
de vista limitado leva as pessoas a focalizarem somente seus próprios direitos e deveres e a
terem pouco senso de responsabilidade em relação aos resultados produzidos coletivamente.
• A atribuição de culpa ao meio externo. Considerando apenas o que está além do grupo
imediato: o inimigo está lá fora. Ele pode ser outros departamentos [...], regulamentações
governamentais ou concorrência injusta de outro país. Mas culpar os fatores externos dificulta
a aprendizagem e, de fato, quase sempre a história verdadeira é outra.
• A ilusão de assumir o controle. Ser “proativo” mais do que “reativo” é uma ideia atraente para
os gerentes, mas poderia simplesmente significar lutar contra o inimigo que está lá fora, da
mesma maneira, apenas com maior agressividade. Sem uma análise que reflita sobre as neces-
sárias mudanças internas, a ilusão de ser proativo pode ingenuamente significar apenas uma
reatividade mal direcionada.
• O foco em eventos imediatos com parâmetros explicativos. Isso exclui a visão dos modelos
de mudança de longo prazo que, sendo subjacentes aos eventos, contribuem para a compre-
ensão das causas dos fenômenos mais amplos.
• Falta de percepção de processos lentos e graduais que apresentam maiores ameaças do
que os eventos imediatos. [...]
 Fundamentos da Administração 14

• A ilusão de que a aprendizagem vem somente da experiência. Pessoas aprendem efetiva-

mente com a experiência, mas, em um sistema complexo, pode não ser possível experimentar
diretamente as consequências de muitas das importantes decisões. [...] Por isso, não é possível
aprender somente na base da tentativa e do erro.
• O mito da alta administração convergente e unida. Esse mito leva à supressão das discor-
dâncias e encoraja comprometimentos irreais para manter a aparência de um time coeso. [...]
Para combater essas consideráveis deficiências, Senge propõe cinco comportamentos reformu-
ladores – denominados disciplinas – nos quais as organizações devem se exercitar a fim de que se
tornem organizações de aprendizagem.
A primeira disciplina diz respeito ao domínio pessoal. Os indivíduos precisam exercitar os níveis
mais altos de domínio, não sobre outras pessoas, mas sobre si próprios. É necessário que tenham
uma boa compreensão de si mesmos e do que eles desejam alcançar. Essa aprendizagem pessoal
é a base para a aprendizagem organizacional, porque nenhuma capacidade de aprendizagem da
organização pode ser maior que a dos seus membros. Várias organizações deixam de explorar
vastos recursos de energia e de potencial de aprendizagem porque não encorajam o autocontrole.
A segunda disciplina envolve desafiar e rever, continuamente, os modelos mentais tácitos [aque-
les que estão na cabeça das pessoas, que são difíceis de serem compartilhados] e profundamente
arraigados que os membros da organização utilizam em suas atividades. Estereótipos relativos ao
comportamento do consumidor, receitas fixadas para o desenvolvimento de produtos e a não con-
sideração das possibilidades de mudanças descontínuas são exemplos de modelos mentais que
têm de ser continuamente revisados, num esforço de fazer com que o pensamento esteja mais
aberto para um leque amplo de novas ideias. [...]
A terceira disciplina diz respeito à construção de uma visão compartilhada quanto ao futuro
que se deseja criar para a organização e seus membros. A visão compartilhada tem sido a chave
para todas as organizações bem-sucedidas – a “orientação para valores”, que caracteriza as organi-
zações excelentes [...].
A quarta disciplina é um comprometimento com a aprendizagem em equipe, através da cria-
ção de um ambiente que favoreça um diálogo aberto de cooperação entre grupos, mais do que a
instituição de “campos de batalha”. Somente dessa forma a inteligência da equipe pode exceder a
de seus membros.
A disciplina que une as demais e as mantém juntas num modelo compreensível é a do pensa-
mento sistêmico. Essa é a quinta disciplina, que fornece o título do livro de Senge e que contém os
fundamentos da aprendizagem organizacional. É necessário pensar de uma forma sistêmica, o que
é muito diferente do foco habitual das pessoas, dirigido para eventos imediatos.
O pensamento sistêmico obedece a um conjunto de regras. A primeira é que os problemas de
hoje vêm das “soluções” de ontem. Frequentemente os problemas emergem de “soluções” que
 Módulo 7 – Aprendizagem organizacional, inovação e mudança
15

meramente transferem o problema para outra parte do sistema. A solução para o problema de esto-
que elevado, que correspondia à sua redução, poderia levar os vendedores a gastar grande parte
do seu tempo tentando pacificar consumidores irados com a espera de produtos cujas entregas se
atrasaram por falta de estoque. [...]
Outras leis da quinta disciplina são: quanto mais você pressiona, tanto mais o sistema apresenta
reação; a saída mais fácil normalmente conduz de volta para dentro; a cura pode ser pior do que a
doença.
Uma compreensão mais sofisticada de como os sistemas complexos funcionam é necessária, e os
gerentes precisam de treinamento para que estimulem o pensamento sistêmico. Outra lei da quinta
disciplina é: o comportamento melhora antes de piorar. Tratar os sintomas pode trazer alívio
temporário, mas à custa de maiores problemas mais tarde. Há uma incompatibilidade fundamental
entre o comportamento dos sistemas complexos e as formas de pensar das pessoas sobre eles. [...]

Referência

SENGE, Peter. In: PUGH, Derek; HICKSON, David J. Os Teóricos das Organizações. Organização de: RODRIGUES,
Suzana Braga et al. Tradução de: AGUIAR, Afrânio Carvalho et al. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. p. 221-226.

De acordo com os princípios teóricos da aprendizagem organi-

zacional, é preciso que a organização invista no desenvolvimento da

© shyshak roman / Shutterstock.com

capacidade cognitiva‡ de seus membros. E a justificativa para essa pos-
tura é o fato de que indivíduos com liberdade para aprender se tornam
mais autônomos‡ e conseguem tomar decisões rápidas para resolver
novos problemas que surgem no desenvolvimento de suas atividades.
Nessa nova organização em aprendizagem, o papel do gerente‡ é
criar as condições ideais para que os trabalhadores desenvolvam ao máximo suas capacidades.
Um fator que contribui para a valorização da aprendizagem no contexto organizacional é a cons-
tatação de que uma organização precisa ter flexibilidade para poder funcionar. E flexibilidade, aqui,
significa a capacidade de agir e reagir rapidamente de acordo com mudanças nos objetivos organi-
zacionais e também de acordo com mudanças nas exigências ambientais.
Por isso é tão importante que os trabalhadores sejam cada vez mais capazes de se adaptar a dife-
rentes situações e de criar novas soluções para os problemas. Em outras palavras, é cada vez mais
importante que os trabalhadores – e, por consequência, as organizações – aprendam a aprender.
 Fundamentos da Administração 16

Resumindo

TEXTO COMPLEMENTAR

Saiba mais sobre a relação entre o modelo pós-industrial e o “homem que aprende”. Procure rela-
cionar os argumentos do texto com a sua carreira, atual ou futura.

O modelo pós-industrial (informacional) e o “homem que aprende”

Fernando C. Prestes Motta e Isabella F. Gouveia de Vasconcelos

Na visão do modelo informacional, o destino do ser humano é evoluir e buscar a autonomia

de pensamento. O ser humano autônomo é reconhecido como um ser capaz de analisar informa-
ções, dar sentido a elas e encontrar soluções, aprendendo com suas experiências e sendo capaz de
formular um pensamento próprio. Como analisa Daniel Bell, esse modelo se baseia em um indiví-
duo menos vinculado e dependente da comunidade organizacional e mais voltado para si e para
suas possibilidades de desenvolvimento. O correlato dessa maior autonomia, no entanto, é a res-
ponsabilização pelos resultados da própria ação e descentralização administrativa. O ator social (o
indivíduo que interage com outros, construindo a sociedade onde vive) passa a ser responsável por
sua carreira, seu aprendizado e suas realizações. Defende-se o calor de comunidade organizacio-
nal, mas como grupo de indivíduos que compartilham temporariamente interesses profissionais
comuns e se organizam em torno de objetivos comuns [...]. A estabilidade é um valor criticado. Em
um mundo de mudanças, as relações são transitórias e o indivíduo deve gerir sua carreira buscando
novas oportunidades de aprendizado e desenvolvimento, mesmo que isso implique sucessivas
 Módulo 7 – Aprendizagem organizacional, inovação e mudança
17

mudanças. A organização age da mesma forma: a inserção do indivíduo na organização é temporá-

ria, está sempre sujeita a mudanças, tem um caráter contingente e depende da situação. Enquanto
permanece na organização, no entanto, o indivíduo deve integrar-se a ela e basear a sua ação em
uma ética profissional que inclui esforçar-se para contribuir para o aperfeiçoamento do sistema e o
alcance de metas e objetivos.
Esse modelo solicita ao indivíduo que ele lide com alguns paradoxos e contradições importantes:
ao mesmo tempo em que deve integrar-se no sistema organizacional e trabalhar em equipe visando
o atendimento de certas metas e objetivos, deve manter-se atento ao próprio desenvolvimento e
garantir sua empregabilidade. O ator social deve estar pronto para “integrar-se” temporariamente
ao sistema, contribuindo efetivamente para o desenvolvimento do mesmo (o que significa ser um
bom profissional), mas deve estar pronto a desvincular-se da organização quando necessário, inse-
rindo-se rapidamente em um novo sistema. Lidar com múltiplos elementos da realidade, com a
incerteza e com paradoxos como “integração/compromisso X transitoriedade/mudança” passa a ser
um desafio nesse contexto. Contudo, de acordo com essa linha de argumentação, o “homem que
aprende” deve aceitar esses desafios, aprender e evoluir com os mesmos, uma vez que a sua própria
identidade é um elemento em construção. A organização não passa mais a ser responsável pelo
bem-estar e proteção do indivíduo. Substitui-se o que muitos autores chamam de uma ética “pater-
nalista”, na qual a organização oferecia proteção, segurança e benefícios em troca de obediência e
lealdade irrestritas, por uma ética “profissional”, na qual o indivíduo é o único responsável por sua
carreira e seu desenvolvimento, devendo saber lidar com a insegurança e as incertezas típicas desse
novo contexto social [...].

Referência

MOTTA, Fernando C. Prestes; VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administração. 3. ed.
São Paulo: Pioneira, 2006. p. 339-340.

Aprendizagem de circuito simples e aprendizagem de circuito duplo

Chris Argyris, professor de Comportamento Organizacional‡ da Universidade Harvard, preo-
cupou-se em entender como ocorre a aprendizagem no ambiente organizacional. De acordo com
ele, há duas formas básicas de aprendizagem: aprendizagem de circuito simples e aprendizagem
de circuito duplo. Acompanhe, a seguir, a explicação de cada um dos sistemas de aprendizagem.
Vamos descobrir as diferenças entre aprendizagem de circuito simples e aprendizagem de cir-
cuito duplo.
 Fundamentos da Administração 18

EXEMPLO

Acompanhe um exemplo de aprendizagem de circuito simples: uma fábrica instala um novo

sistema de produção em série e procura – com o passar do tempo – melhorar cada vez mais a efici-
ência desse mesmo sistema. Em outras palavras, o objetivo é continuar fazendo as coisas do mesmo
jeito, só que de forma cada vez melhor.
Exemplo de aprendizagem de circuito duplo: uma empresa pode perceber que está com um
excesso de níveis gerenciais, o que prejudica o fluxo de informações e a flexibilidade organizacional.
Então a organização decide modificar a atual estrutura e criar uma nova estrutura organizacio-
nal‡. Em outras palavras, o objetivo é buscar continuamente novas e melhores soluções para os
problemas organizacionais.
 Módulo 7 – Aprendizagem organizacional, inovação e mudança
19

Agora que você já conheceu os dois modelos, compare e pense: qual é o mais adequado para
organizações que buscam a inovação?

É o modelo de aprendizagem de circuito duplo, pois dessa forma as organizações conseguirão

detectar necessidades de mudança e fazer as adaptações necessárias. Quando uma organização
instala o modelo de aprendizagem de circuito duplo, dizemos que essa é uma organização em
aprendizagem.

Aprendizagem e desenvolvimento de competências

Um dos principais resultados da aprendizagem organizacional é o desenvolvimento de com-
petências‡. Competências são conhecimentos, habilidades e aptidões que se desenvolvem e
permitem o surgimento de inovações. Por exemplo, uma organização pode desenvolver uma com-
petência especial na forma como distribui ou na forma como divulga seus produtos. Ou então, pode
desenvolver uma competência especial na forma como ocorre a comunicação interna‡.
Competências são conhecimentos, habilidades e aptidões
que se desenvolvem e permitem o surgimento de inovações.
A forma como as competências são transmitidas entre indivíduos e departamentos difere com
base no tipo de competência e, também, com base nas características da organização. Algumas
organizações se preocupam em manter bancos de informações e conhecimentos sistematizados,
que podem ser acessados sempre que necessário.
Outras, entretanto, não têm essa preocupação ou desenvolvem um tipo de serviço ou produto
que impede essa formalização das competências. Em uma universidade, por exemplo, as com-
petências individuais dos professores são elementos de difícil imitação. Dessa forma, quando um
professor sai de uma universidade, leva consigo as suas competências.
 Fundamentos da Administração 20

Exercício 4
A capacidade organizacional para agir e reagir rapidamente de acordo com mudanças internas e
externas denomina-se:
a. formalidade organizacional.
b. flexibilidade organizacional.
c. cultura organizacional.

Exercício 5
O processo de melhoria contínua por meio da aquisição de novas competências individuais e
coletivas denomina-se:
a. aprendizagem organizacional.
b. flexibilidade organizacional.
c. variabilidade organizacional.

Exercício 6
A respeito da aprendizagem de circuito simples e de circuito duplo, marque verdadeiro (V)
ou falso (F).
( )
Na aprendizagem de circuito simples, um sistema mantém sua forma de funcionamento no
decorrer do tempo.
( )
Na aprendizagem de circuito simples, o objetivo é fazer melhor o que já está sendo feito.
( )
Na aprendizagem de circuito duplo, um sistema busca novas informações ambientais para
detectar necessidades de mudança.
( )
Na aprendizagem de circuito duplo, um sistema evita fazer inovações.
 Módulo 7 – Aprendizagem organizacional, inovação e mudança
21

Mudança
A partir de agora, vamos estudar melhor o conceito de mudança, que é considerado cada vez
mais importante para as organizações se adaptarem ao ambiente e sobreviverem.
Mudança é uma alteração de “um estado de coisas” para outro. Quando há mudança, alteram-se
elementos importantes de um determinado sistema, levando à criação de um novo sistema.
A transformação da larva em borboleta é um bom exemplo
de mudança que ocorre na natureza.
Nas organizações, as mudanças podem ocorrer de várias formas: na
estrutura, na tecnologia de produção‡, nos objetivos, nos produtos
e serviços, na cultura, ou seja, em qualquer de seus elementos. A dife-
rença é que alguns desses elementos são mais facilmente “modificáveis”,
enquanto outros demandam um esforço muito maior por parte dos
gestores e seus subordinados. Por exemplo, mudar a estrutura organiza-
cional, eliminando um nível gerencial, é relativamente mais fácil do que
mudar a cultura organizacional, que é um elemento mais estável.
E por que as organizações mudam? Porque precisam sobreviver, ou

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então porque querem crescer ou até mesmo morrer. Seja qual for o
objetivo, as organizações são sistemas dinâmicos e estão em constante
mudança.
As organizações também podem mudar por iniciativa própria ou porque foram forçadas a mudar
por causa de uma situação interna ou de uma pressão ambiental.
No primeiro caso, a organização estabelece objetivos que exigem algum tipo de mudança ou
então já incorporaram a mudança em sua cultura organizacional‡. É o caso das empresas voltadas
à inovação, tais como as empresas de alta tecnologia ou as empresas farmacêuticas.
No segundo caso, a organização se vê obrigada a mudar, porque seus objetivos não estão sendo
alcançados ou então porque há alguma alteração exigida pelo ambiente. Por exemplo, o surgi-
mento das normas de qualidade total‡, voltadas à proteção do meio ambiente‡, forçou muitas
empresas a modificarem seus processos produtivos e a diminuírem o impacto ambiental‡ que
causavam.
Além dos motivos que já mencionamos, podemos também incluir como fonte de mudança os
conflitos‡ e problemas internos. Por exemplo, se dois diretores do mesmo nível gerencial não con-
cordarem a respeito de como os recursos estão sendo investidos, esse fato pode levar à necessidade
de se fazer mudanças internas.
 Fundamentos da Administração 22

Resistência à mudança
Muitos fatores podem impedir ou atrasar uma mudança organizacional. Entre esses fatores,
podemos incluir: interesses individuais, dificuldade de sair da “posição de conforto e estabilidade”,
hábitos‡ e rotinas‡, entre outros.
É o que chamamos de resistência à mudança, um fenômeno social que ocorre geralmente em
situações que causarão algum tipo de insegurança ou insatisfação nos indivíduos envolvidos.
Além, é claro, dos custos envolvidos em mudanças organizacionais. Pense, por exemplo, em
uma organização que percebe uma oportunidade de exportar seus produtos para um país vizinho.
Entretanto, ao calcular os custos da criação de uma filial estrangeira, a organização descobre que
não tem o capital‡ suficiente para fazer o investimento.

Exercício 7
A respeito da mudança e da resistência à mudança nas organizações, marque verdadeiro (V)
ou falso (F).
( )
A mudança organizacional pode ocorrer em qualquer elemento do sistema organizacional.
( )
Qualquer mudança organizacional enfrenta o mesmo nível de resistência.
( )
As organizações só realizam mudanças quando são impulsionadas por fatores internos.
( )
Conflitos e problemas internos podem ser fontes de mudança organizacional.

Exercício 8
São causas de resistência à mudança organizacional:
a. interesses individuais, custos e apego à rotina.
b. aprendizagem, inovação e estabilidade.
c. interesses coletivos, estímulo à criatividade e custos.
 Módulo 7 – Aprendizagem organizacional, inovação e mudança
23

Gestão da aprendizagem,
da inovação e da mudança
As organizações podem tomar a iniciativa de criar um ambiente interno propício à aprendiza-
gem, à mudança e à inovação. Para tanto, é preciso tomar algumas medidas que vão contribuir para
a criação de uma cultura organizacional voltada a esses elementos. Acompanhe a seguir alguns ele-
mentos necessários para criar uma cultura organizacional de aprendizagem.
Iniciativas gerenciais para criação de organizações em aprendizagem
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Investimentos financeiros – Os administradores podem dedicar investi-

mentos específicos para indivíduos ou grupos que serão responsáveis
pelo desenvolvimento de novas ideias para produtos, serviços, processos,
entre outros.
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Avaliação – Os administradores podem avaliar constantemente os procedi-

mentos e valores que estão conduzindo o comportamento da organização.

Criação de redes – Os administradores podem promover a comunicação

© Palto / Shutterstock.com

entre diferentes setores da organização e também com outras organiza-

ções, criando redes sociais‡ e interorganizacionais que facilitarão o acesso
a novas informações.
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Comunicação de objetivos – Os administradores podem transmitir a todos

os membros da organização quais são os objetivos para o futuro. Dessa
forma, as ações individuais poderão se ajustar a essa visão de como a orga-
nização pretende ser em um futuro próximo.
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Enfraquecimento de fontes de resistência à mudança – Os administrado-

res podem identificar fontes de resistência à mudança e promover ações
que diminuem as causas e os efeitos dessas resistências.
 Fundamentos da Administração 24

© Andresr / Shutterstock.com
Incentivo à criatividade – Os administradores podem incentivar o surgi-
mento de novas ideias e desenvolver mecanismos de premiação para os
trabalhadores que desenvolverem inovações úteis à organização.
© Palto / Shutterstock.com

Incentivo à autonomia – Os administradores podem estimular a autono-

mia e a aprendizagem dos trabalhadores, incentivando o questionamento
constante e respeitando as diferenças individuais.

O intraempreendedorismo e o intraempreendedor
Ainda na década de 1980, surgiu um termo específico para denominar o resultado do conjunto
de iniciativas que as grandes empresas devem tomar para incentivar a aprendizagem, a inovação e
a mudança: o intraempreendedorismo.
O intraempreendedorismo é o empreendedorismo que acontece
dentro das fronteiras organizacionais,
com o objetivo de gerar novas organizações,
novos produtos, novos processos etc.
De acordo com os princípios que deram origem à ideia de intraempreendedorismo, qualquer um
dentro da organização pode ser um intraempreendedor: o trabalhador do “chão de fábrica”, o cien-
tista de pesquisa e desenvolvimento, os gerentes e líderes de equipe, entre outros.
E o elemento que caracteriza o intraempreendedor é a sua capacidade de pensar em soluções
inovadoras, utilizando sua experiência, intuição‡, iniciativa e liderança.
As características mais importantes do intraempreendedor estão representadas na ilustração a
seguir:
© hohojirozame / Shutterstock.com
 Módulo 7 – Aprendizagem organizacional, inovação e mudança
25

Exercício 9
O empreendedorismo que acontece dentro das fronteiras organizacionais denomina-se:
a. extraempreendedorismo.
b. empreendedorismo social.
c. intraempreendedorismo.

Exercício 10
A respeito dos temas: gestão da aprendizagem, da inovação e da mudança e intraempreen-
dedorismo, marque verdadeiro (V) ou falso (F).
( )
A criação de redes entre pessoas e entre organizações é um dos elementos centrais da gestão
da aprendizagem, da inovação e da mudança.
( )
Qualquer um dentro da organização pode ser um intraempreendedor.
( )
O intraempreendedorismo é voltado exclusivamente para o desenvolvimento de novos pro-
dutos e serviços.
( )
Os intraempreendedores são caracterizados por sua capacidade de pensar em soluções inova-
doras, utilizando sua experiência, intuição, iniciativa e liderança.

Antes de concluirmos o módulo, vamos relembrar algumas ideias centrais estudadas aqui:
• Estamos vivendo em uma sociedade que valoriza a inovação.
• As empresas precisam inovar seus produtos e serviços e, portanto, precisam "aprender a apren-
der" e mudar de acordo com as exigências ambientais.
• A informação e o conhecimento são essenciais para a geração de inovações.
• Aprendizagem e mudança podem ser estimuladas por práticas gerenciais adequadas.
• Dentro das grandes empresas, a inovação pode surgir como resultado do intraempreende-
dorismo.
Continue atento às grandes e rápidas transformações pelas quais estamos passando!
 Fundamentos da Administração 26

Glossário
Administrador: Profissional responsável por decidir quais são os objetivos de uma organização
– ou de uma equipe – e quais são os recursos necessários para atingir esses objetivos.
Ambiente: É o espaço em que as organizações atuam, formado por outras organizações e por
outros elementos tais como recursos, regras, normas e valores.
Aprendizagem: Processo e/ou resultado da compreensão a respeito de determinado assunto
que implica em uma mudança de comportamento ou modo de agir.
Autônomo: Capazes de dirigir os próprios pensamentos e o modo de agir.
Capacidade cognitiva: Capacidade mental de percepção, memória, juízo e/ou raciocínio.
Capital: Todo bem econômico aplicável à produção.
Competência: Conjunto de conhecimentos, aptidões e habilidades.
Comportamento organizacional: Conjunto observável de reações e interações do sistema
organizacional em face das contingências ambientais.
Comportamento: Reação de um indivíduo, de um grupo ou de uma espécie ao complexo de
fatores que compõem o seu ambiente.
Comunicação interna: Conjunto de ações desenvolvidas dentro da organização, com o objetivo
de estabelecer canais de relacionamento da diretoria com os gerentes e funcionários, e também dos
funcionários com os gerentes e a diretoria.
Conflito: Falta de entendimento; enfrentamento entre duas ou mais partes; oposição.
Conhecimento: Domínio, teórico ou prático, de um assunto, uma arte, uma ciência, uma técnica
etc.; competência, experiência, prática; no campo organizacional, corresponde ao conjunto de com-
petências e experiências que caracterizam um indivíduo ou um grupo.
Cultura organizacional: Conjunto de elementos – valores, crenças, mitos, histórias, artefatos etc.
– compartilhados pelos membros da organização; a cultura organizacional reflete a “personalidade”
da organização.
Design: A concepção ou o projeto de um produto (máquina, utensílio, mobiliário, embalagem,
publicação etc.), especialmente no que se refere à sua forma física e funcionalidade.
Estrutura organizacional: Sistema formal de tarefas e relações de autoridade que a organização
estabelece para controlar as suas atividades.
Fluxos de atividades internas: Sucessão de atividades que ocorrem dentro da organização.
Gerente: Profissional responsável por tomar decisões a respeito de objetivos e de recursos.
Hábito: Maneira usual de ser, fazer, sentir, individual ou coletivamente; costume, regra, modo.
 Módulo 7 – Aprendizagem organizacional, inovação e mudança
27

Impacto ambiental: Efeitos causados pelas ações organizacionais sobre as condições ambien-
tais do planeta.
Intuição: Capacidade de perceber, discernir ou pressentir coisas, independentemente de racio-
cínio ou de análise.
Meio ambiente: Ecossistema que inclui todos os elementos vivos e não vivos que compõem a
Terra.
Mercado: Lugar teórico onde se processam a oferta e a procura de determinado produto ou ser-
viço; conjunto de consumidores que absorvem produtos e/ou serviços; o meio consumidor.
Organização formal: Estrutura oficial que caracteriza uma organização.
Organização informal: Estrutura não oficial que caracteriza uma organização.
Processo organizacional: Conjunto de atividades interligadas, com começo, meio e fim.
Produtividade: Relação entre a quantidade ou valor produzido e a quantidade de recursos
utilizados.
Qualidade total: Conjunto de procedimentos e regras que caracteriza um movimento já institu-
cionalizado de padronização das atividades produtivas.
Recursos: Objetos materiais e não materiais que permitem o funcionamento de uma organi-
zação, entre esses: pessoas, dinheiro ou capital, conhecimento e habilidade técnica sobre a forma
como desempenhar suas atividades, infraestrutura, informações sobre o ambiente, informações
sobre os stakeholders e matéria-prima.
Redes interorganizacionais: Conjunto de organizações conectadas entre si por elos relacionais
e fluxos de recursos.
Redes sociais: Conjunto de pessoas conectadas entre si por elos relacionais e fluxos de recursos.
Rotina: Caminho ou modo de fazer utilizado normalmente; itinerário habitual.
Sistema: Conjunto organizado e inter-relacionado de elementos e/ou atividades, distribuídos de
forma a facilitar a concretização de objetivos.
Sistemas de comunicação: Conjuntos de elementos e/ou atividades destinados à emissão e
recepção de mensagens.
Sistemas de gestão da inovação: Conjunto organizado e inter-relacionado de elementos e ati-
vidades, distribuídos de forma a facilitar o surgimento de inovações.
Status social: Situação, estado, qualidade ou circunstância de uma pessoa em determinado
momento; condição.
 Fundamentos da Administração 28

Taylorismo: Escola de pensamento divulgada por Frederick Taylor, cujo propósito era definir o
melhor modo de realizar o trabalho; para o taylorismo, “melhor modo” significa o modo mais rápido
de produzir em grande quantidade.
Tecnologia de produção: Técnica ou conjunto de técnicas utilizadas em um sistema produtivo.
Teoria de Sistemas: Teoria desenvolvida inicialmente por Ludwig Von Bertalanffy. De acordo
com essa teoria, os sistemas abertos são formados por elementos que interagem entre si e também
interagem com o ambiente.
Valor econômico: Qualidade que confere a um objeto material a natureza de bem econômico,
em decorrência de satisfazer necessidades humanas e ser trocável por outros bens.
Vantagem competitiva: Uma ou mais características que permitem a uma organização alcançar
uma condição de superioridade sobre suas concorrentes.
 Módulo 7 – Aprendizagem organizacional, inovação e mudança
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Respostas dos exercícios

Exercício 1
b) internet.

Exercício 2
(F) Nossa atual sociedade pode ser denominada pós-industrial, porque aumenta cada vez mais a
importância do trabalho braçal nas organizações.
(V) No início do século XX, a fonte da produtividade das organizações era o trabalho mecânico rea-
lizado pelos trabalhadores.
(V) No início do século XXI, a informação e o conhecimento são a fonte da produtividade nas
organizações.
(V) O desenvolvimento e a comercialização de inovações são estratégias que aumentam a vanta-
gem competitiva das organizações produtivas.

Exercício 3
c) inovação

Exercício 4
b) flexibilidade organizacional.

Exercício 5
a) aprendizagem organizacional.

Exercício 6
(V) Na aprendizagem de circuito simples, um sistema mantém sua forma de funcionamento no
decorrer do tempo.
(V) Na aprendizagem de circuito simples, o objetivo é fazer melhor o que já está sendo feito.
(V) Na aprendizagem de circuito duplo, um sistema busca novas informações ambientais para
detectar necessidades de mudança.
(F) Na aprendizagem de circuito duplo, um sistema evita fazer inovações.
 Fundamentos da Administração 30

Exercício 7
(V) A mudança organizacional pode ocorrer em qualquer elemento do sistema organizacional.
(F) Qualquer mudança organizacional enfrenta o mesmo nível de resistência.
(F) As organizações só realizam mudanças quando são impulsionadas por fatores internos.
(V) Conflitos e problemas internos podem ser fontes de mudança organizacional.

Exercício 8
a) interesses individuais, custos e apego à rotina.

Exercício 9
c) intraempreendedorismo.

Exercício 10
(V) A criação de redes entre pessoas e entre organizações é um dos elementos centrais da gestão
da aprendizagem, da inovação e da mudança.
(V) Qualquer um dentro da organização pode ser um intraempreendedor.
(F) O intraempreendedorismo é voltado exclusivamente para o desenvolvimento de novos produ-
tos e serviços.
(V) Os intraempreendedores são caracterizados por sua capacidade de pensar em soluções inova-
doras, utilizando sua experiência, intuição, iniciativa e liderança.
 Módulo 7 – Aprendizagem organizacional, inovação e mudança
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Referências

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DENIS, Rafael Cardoso. Uma Introdução à História do Design. 3. ed. São Paulo: Edgard Blücher,
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DRUCKER, Peter F. A Profissão de Administrador. Tradução de: MONTINGELLI JR., Nivaldo. São
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FRANÇA, Fábio. Públicos: como identificá-los em uma nova visão estratégica. São Caetano do Sul:
Yendis, 2004.
HALL, Richard. Organizações: estruturas, processos e resultados. 8. ed. São Paulo: Prentice-Hall,
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HITT, Michael; HOSKISSON, Robert E.; IRELAND, Duane. Administração Estratégica: competitivi-
dade e globalização. 2. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12. ed. Tradução de: ROSENBERG,
Mônica; FREIRE, Cláudia; FERNANDES, Brasil Ramos. Revisão técnica de: SANTOS, Dílson Gabriel dos.
São Paulo: Pearson/Prentice-Hall, 2006.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à Administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
MINTZBERG, Henry. Criando Organizações Eficazes. São Paulo: Atlas, 1995.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.
MOTTA, Fernando C. Prestes; VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administração.
3. ed. São Paulo: Pioneira, 2006.
ROBBINS, Stephen P.; COULTER, Mary. Administração. Tradução de: GONÇALVES, Luiz Roberto Maia.
5. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1998.
ROTHMAN, Howard. 50 Empresas que Mudaram o Mundo: as 50 organizações, grandes e peque-
nas, que definiram os negócios modernos. Barueri: Manole, 2002.
SENGE, Peter. A Quinta Disciplina: arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. Tradução
de: AMARANTE, Regina. São Paulo: Best Seller, 1990.
STEWART, Thomas A. Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. 4. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1998.
 Fundamentos da Administração 32

Minicurrículo da autora
Queila Regina Souza Matitz
Formação acadêmica: Doutorado em Administração pela Universidade Federal do Paraná (UFPR,
2009), Mestrado em Administração Pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR, 2004),
Especialização em Comunicação pela PUCPR (1998) e Graduação em Desenho Industrial pela PUCPR
(1994). Dedica-se ao ensino e à pesquisa há mais de uma década e atualmente é professora do
Programa de Mestrado e Doutorado em Administração da Universidade Positivo (PMDA). Em 2004,
foi finalista do Prêmio Ethos Valor Econômico na categoria pós-graduação. É coautora do livro
Administração Estratégica: teoria e prática (2007) e organizadora do livro O Tempo das Redes (2008).
Já atuou como voluntária em ONGs nacionais e internacionais. Atualmente é avaliadora da divi-
são de Estudos em Estratégia da Associação Nacional de Pesquisa em Administração (ANPAD) e
do Prêmio Ethos de Responsabilidade Social. Além disso, publica artigos científicos em congres-
sos e periódicos da área de Ciências Sociais. Como principais interesses de pesquisa incluem-se:
metodologia de pesquisa em Ciências Sociais, métodos de pesquisa em Administração, estratégia
e desempenho organizacional, responsabilidade social empresarial e história conceitual no campo
da Administração. As disciplinas que atualmente leciona são: Metodologia Científica, Administração
Estratégica, Empreendedorismo e Seminários de Dissertação.