Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
ESCOLA DE ENGENHARIA
Niterói, RJ
2016
ANDRÉ ALVES DO CARMO RODRIGUES DE ALMEIDA
Orientador:
Niterói, RJ
2016
ANDRÉ ALVES DO CARMO RODRIGUES DE ALMEIDA
Banca Examinadora:
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
À minha namorada Amanda Abreu, pela paciência, incentivo e ajuda dada nos momentos
em que mais precisei.
À minha família, em especial ao meu pai Ricardo Rodrigues de Almeida e à minha mãe
Ana Angélica Alves do Carmo Rodrigues de Almeida, por me darem o suporte necessário para a
elaboração deste trabalho.
Por fim, gostaria de agradecer ao ilustre Alexandre Magno Abrão, pelas mensagens de
inspiração, força e persistência. Por me motivar a desenvolver os meus sonhos e lutar para
alcançá-los.
RESUMO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE GRÁFICOS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE SIGLAS
1. INTRODUÇÃO
Uma gestão voltada para a qualidade é de extrema importância para a satisfação do cliente
e para um bom desempenho da empresa. De acordo com Heizer e Render (2008), a qualidade
envolve satisfazer e ultrapassar as expectativas dos clientes quanto aos bens e serviços
oferecidos.
Oakland (1994) relata que a qualidade se transformou na mais importante arma
competitiva e sua aplicabilidade vai além de garantir a qualidade do produto ou serviço, é uma
maneira de gerenciar os processos da empresa para assegurar a completa satisfação do cliente. A
garantia da qualidade é uma função a ser assumida pela empresa, com a finalidade principal de
assegurar de que todas as atividades da qualidade estão sendo conduzidas da maneira requerida.
(CAMPOS, 1992).
Para atingir as metas empresariais, entre elas a qualidade dos produtos e serviços, Kardec
e Nascif (2001) estabelecem que cabe à manutenção:
De acordo com Mirshawka e Olmedo (1993), “[...] os objetivos próprios de uma gerência
de manutenção moderna são: maximizar a produção com menor custo e a mais alta qualidade sem
infringir normas de segurança e causar danos ao meio ambiente”.
Nesse contexto, a manutenção tem uma significativa importância na indústria do petróleo,
um setor de destaque na economia brasileira e mundial, principalmente por envolver volumes
significativos de capitais. O setor petroquímico possui essencialmente características de uma alta
demanda e enquadra-se como processo produtivo contínuo, onde a manutenção tem um papel
chave.
Existe um grande esforço da indústria do petróleo para haver um aprimoramento do
planejamento, gestão e execução das atividades de manutenção. Segundo Pasa e Rodrigues
(2009) “O setor petroquímico vem buscando aprimorar seus processos de manutenção. Ele tem a
característica de ser intensivo em capital, apresentando sua competitividade diretamente
associada a ganhos de escala”.
Busca-se garantir a disponibilidade e conservação dos equipamentos, proporcionando a
continuidade do processo. As intervenções devem ser minimizadas e preferencialmente
20
planejadas, evitando gastos desnecessários com pessoal, parada de máquina e perda de produção.
Conforme Meira (2008), no ramo da indústria do petróleo, a saída de operação de unidades de
processo, devido às paradas programadas de manutenção, impacta negativamente o resultado
econômico do negócio. Deste modo, é importante que estas paradas sejam realizadas no menor
prazo possível e que a duração da intervenção ocorra conforme previsto no seu planejamento.
Num cenário competitivo, as empresas estão continuamente buscando aumentar o tempo
de campanha entre as paradas de manutenção e reduzir os prazos e os custos de suas paradas.
Para atingir estes objetivos, existe uma evolução contínua de técnicas e melhores práticas que são
aplicadas no processo de planejamento e gestão de paradas (VENDRAME, 2005).
Porém muitas indústrias ainda não praticam estas premissas adequadamente. Muitas vezes
possuem um planejamento satisfatório, todavia a gestão e execução não são realizadas de uma
maneira eficaz, resultando em resultados insatisfatórios. De acordo com Moraes (2004), a falta de
envolvimento de toda a organização, de conhecimento, de lideranças e de rotina de controle de
resultados de eficiência são exemplos que contribuem para o insucesso do plano.
Aprimorar um plano de manutenção já existente através do uso das ferramentas da
qualidade significa um grande desafio e um esforço significativo em busca de resultados que
possam otimizar o processo, proporcionando um aumento da competitividade e melhoria da
performance da organização.
Toda organização de grande porte deve ser bem gerenciada para superar os desafios
impostos pelo mercado. Isso inclui a gestão de ativos, que representam todos os recursos de uma
organização. A gestão de ativos são atividades, práticas sistemáticas e coordenadas, pelas quais
uma organização gerencia, de forma ótima e sustentável, seus ativos e sistemas de ativos, os
desempenhos associados a eles, os riscos e despesas ao longo dos seus ciclos de vida com o
propósito de cumprir o planejamento estratégico organizacional (BRITISH STANDARD
INSTITUTE, 2008).
A gestão deve ser adequada durante toda a vida do ativo físico, visando maximizar o seu
valor. Woodhouse (2011) ressalta que uma organização que aplica uma boa gestão de ativos é
21
aquela que entende claramente quais ativos são críticos e onde a agregação de valor está,
refletindo diretamente os objetivos da organização e as expectativas das partes interessadas.
A manutenção tem um papel essencial nessa conjuntura. O plano de manutenção deve ser
desenvolvido de modo a garantir a integridade dos equipamentos, buscando sempre eficiência,
qualidade, segurança e rentabilidade. Quando bem elaborado, possibilita uma série de vantagens
que terão impacto direto no desempenho. Fabro (2003) destaca algumas vantagens importantes
quando da existência de um bom plano de manutenção:
Possibilita a aquisição de materiais com melhor qualidade e com menor custo;
Evita erros na contratação de terceiros e na aquisição de sobressalente (possibilita o
gerenciamento de sobressalente);
Evita o trabalho desnecessário;
Possibilita o planejamento de recursos humanos;
Permite a identificação de padrões de trabalho ainda não elaborados;
Através de planos de trabalho, cronogramas podem ser preparados e coordenados com
planos de produção;
Possibilita estimar o número de etapas envolvidas no plano de manutenção e o custo de
cada uma;
Estimula o senso de responsabilidade das pessoas;
Possibilita a manutenção de oportunidade (quando há uma paralisação do equipamento
para preparações, falta de matéria-prima, ou outro fator que permita a entrada da equipe
de manutenção para a realização de manutenção).
O uso inadequado dos elementos da estrutura de gestão de ativos pode resultar em
impactos negativos no custo, na produtividade, na qualidade e, finalmente, nos resultados do
negócio. Mecanismos de planejamento e de controle de gestão de ativos são fundamentais para
alcançar a estratégia da organização (EL-AKRUTI et al., 2013).
A empresa estudo de caso tem passado por uma série de dificuldades nos últimos seis
anos, principalmente relacionadas a aspectos econômico-financeiros. Muitos setores vêm
apresentando problemas relacionados à gestão. O setor de manutenção vem exibindo sérios
problemas que tem impactado nos resultados da empresa. As atividades vêm sendo executadas
apresentando resultados que deixam a desejar, o que deve ser analisado com urgência por
envolver consideráveis quantias de capital.
22
Este trabalho tem como objetivo geral a realização de um estudo de caso em uma empresa
de óleo e gás. Busca-se analisar como se dá o processo de manutenção dos equipamentos nessa
organização e averiguar os principais problemas identificados, visando a otimização do processo.
O presente trabalho será de significativa relevância para a própria empresa que foi o foco
deste estudo. As análises e levantamentos obtidos com este caso servirão como um suporte de
dados para o atual processo de manutenção da empresa. As propostas de melhorias elaboradas
servirão como importantes recomendações a serem implementadas para o aprimoramento do
plano de manutenção no que diz respeito à qualidade do processo.
Também terá especial importância para as empresas cujas atividades assemelham-se às do
caso apresentado. O estudo aqui apresentado poderá servir como um direcionador para que estas
24
1.6. QUESTÕES
2. REVISÃO DA LITERATURA
A indústria de petróleo e gás natural é definida como aquela que compreende toda
infraestrutura necessária para produzir, coletar, processar ou refinar, e entregar produtos de gás
natural e de petróleo para o mercado. Ou seja, começa desde a cabeça do poço (ou a fonte do
petróleo e do gás natural) e se estende até o ponto de venda para o consumidor final.
(INTERGOVERNMENTAL PANEL ON CLIMATE CHANGE, 2016).
O Ministério De Ciência, Tecnologia e Inovação do Brasil (MCTI) divide as atividades da
indústria de petróleo e gás natural em três categorias:
Produção de óleo e gás natural: engloba a extração de petróleo e gás natural de
formações subterrâneas, utilizando poços onshore e offshore. O petróleo e o gás natural são
gerados pelo mesmo processo geológico, a decomposição anaeróbica da matéria orgânica em
profundidades sob a superfície da Terra. No Brasil, eles são geralmente extraídos
simultaneamente da mesma formação geológica e, depois, separados.
Refino de petróleo e processamento de gás natural: o petróleo é processado nas refinarias,
sendo então decomposto em uma variedade de produtos de energéticos (como gasolina, diesel e
querosene) e não energéticos. A atividade de refino envolve processos de separação e
transformação, além de estocagem de frações básicas e de produtos finais. Já o gás natural recebe
um tratamento primário ainda na etapa de produção, denominado condicionamento do gás
natural, o qual permite a sua transferência dos campos de produção para as Unidades de
Processamento de Gás Natural (UPGNs), por meio de gasodutos, de forma segura e contínua.
Nestas unidades, separa-se o gás da fase líquida (água e hidrocarbonetos líquidos), desidrata-se
(retirar a água ainda presente após o condicionamento), resfria-se e fraciona-se o mesmo em
produtos especificados para a distribuição ao consumidor final.
Transporte de óleo e gás natural: Engloba o transporte de petróleo e gás natural das
instalações produtoras até as refinarias e UPGNs, assim como o transporte de produtos refinados
até os terminais de distribuição. No Brasil, o petróleo produzido é transportado através de navios
e dutos para as refinarias, onde é estocado em tanques por um determinado período de tempo,
enquanto o gás natural produzido é transportado para as UPGNs exclusivamente através de dutos.
27
Este transporte é feito majoritariamente por gasodutos de alta pressão (que podem ser
submarinos, terrestres superficiais ou subterrâneos), com o escoamento realizado na fase gasosa e
com a utilização de estações de compressão ao longo do percurso do duto. O gás natural entra na
rede de distribuição, através dos sistemas de transmissão, em “estações de gás”, onde a pressão é
reduzida para a distribuição nas cidades.
2.1.1. No Mundo
O petróleo e gás natural são, atualmente, as principais fontes de energia utilizada pelas
sociedades. Segundo a British Petroleum (2015), cerca de 56% da demanda total de energia
primária no mundo é atendida pelo uso do petróleo e gás. Esse dado mostra a importância desta
matéria-prima para a economia mundial, mostrando-se essencial para a sobrevivência da
humanidade. Porém, tratam-se de recursos naturais não renováveis, o que os torna muito
preciosos, principalmente por ainda não existir outra forma de energia que possa substituí-los
integralmente no contexto atual.
Fonte: Autor (2016) com base nos dados da British Petroleum (2015)
28
Pelo quadro acima é possível notar os principais derivados do petróleo e algumas de suas
utilizações, evidenciando a importância destes subprodutos para o mercado consumidor e para a
economia mundial. Santos (2008) aponta que, dentre os setores que consomem insumos
petroquímicos, o mais importante é o de transformação de plásticos, que utiliza matérias-primas
fornecidas pela petroquímica para fabricar embalagens, peças para automóveis, brinquedos,
utilidades domésticas, partes eletroeletrônicas, calçados e materiais da construção civil.
Para Canelas (2007), o setor petróleo enfrenta hoje dois grandes desafios ao seu
crescimento futuro, no curto e médio prazo: a questão referente à reposição das reservas de
petróleo e a aproximação do pico de produção. Esses fatores impactam diretamente no preço do
barril, que tem efeitos muito relevantes na determinação do nível de atividade, de investimentos e
de exportações dos países grandes produtores (alguns deles especializados basicamente neste
produto, a exemplo de Arábia Saudita e Venezuela, entre outros).
A histórica dicotomia existente no comércio internacional do petróleo e gás natural é
destacada por Souza (2006), onde países consumidores, em sua maioria, caracterizam-se por
serem ricos e desenvolvidos, carentes de petróleo em seu subsolo ou com o consumo muito maior
que a sua produção, com relativa estabilidade geoeconômica. Do outro lado estão os países
produtores, em sua maioria pobres, periféricos e em desenvolvimento, com sérios problemas de
instabilidade social e geoeconômica.
2.1.2. No Brasil
Fonte: Autor (2016) com base nos dados da Agência Nacional do Petróleo (2015)
Pelo gráfico acima é possível perceber a evolução das reservas provadas de petróleo e no
Brasil entre os anos de 2005 – 2014, onde é mostrado um aumento substancial das reservas ao
longo dos anos, evidenciando a importância do país no mercado mundial deste setor. O gráfico a
seguir, analogamente ao apresentado acima, demonstra a evolução das reservas provadas de gás
natural durante o mesmo período.
32
De acordo com Mendes e Teixeira (2014) o setor de petróleo e gás no Brasil vive um
momento particularmente distinto e está inserido em um cenário completamente diferente do
observado nas últimas décadas. O seu peso relativo e a sua importância na economia vêm
aumentando ao longo do tempo. Atualmente, embora seja relativamente equilibrado entre o
volume de petróleo que produz e consome em suas refinarias, o Brasil exporta parte da sua
produção e importa outros petróleos para ajustar a carga de seu parque de refino (ANP, 2013).
De acordo com os estudos da International Energy Agency (2013), as projeções futuras
para a produção brasileira de petróleo apontam para um crescimento que significaria mais que o
dobro da produção atual até 2035, atingindo um patamar de 6 milhões de bpd. Esses dados
indicam a existência de excedentes de petróleo no Brasil nos próximos anos, representando um
forte aquecimento no setor de P&G nacional. Este ritmo do crescimento da produção e,
consequentemente, dos excedentes de petróleo previstos, serão fortemente dependentes da
capacidade da indústria de fornecer equipamentos e mão-de-obra necessários para permitir a
expansão da capacidade instalada (OHARA, 2014).
Como a intenção deste trabalho é estudar a situação da operação de manutenção em uma
empresa de óleo e gás, passa-se a detalhar e entender o que é manutenção e seus objetivos.
2.2. MANUTENÇÃO
“[...] manutenção industrial pode ser definida como o conjunto de ações que permitem
manter ou controlar o estado original de funcionamento de um equipamento ou bem. De
outra forma, pode-se definir manutenção como o conjunto das ações destinadas a
garantir o bom funcionamento dos equipamentos, através de intervenções oportunas e
corretas, com o objetivo de que esses mesmos equipamentos não avariem ou baixem
seus rendimentos e, no caso de tal suceder, que a sua reparação seja efetiva e a um custo
global controlado. De forma mais abrangente, poderemos dizer que manutenção de um
equipamento ou bem é um conjunto de ações realizadas ao longo da vida útil desse
equipamento ou bem, de forma a manter ou repor a sua operacionalidade nas melhores
condições de qualidade, custo e disponibilidade, de uma forma segura. ”
Todo equipamento e/ou produto está sujeito a um processo de desgaste que ocorre
progressivamente e o impede de desempenhar corretamente a sua função. Para evitar este
processo de desgaste é necessário o cumprimento de algumas ações sobre o mesmo (SILVA et
al., 2015). Conforme destaca Xenos (2004) estes desgastes causam forte influência negativa
sobre o desempenho, qualidade, poluição, segurança e a produtividade. A manutenção existe
porque serviços de reparo com qualidade devem ser prestados, para amenizar as consequências
destes desgastes (BRANCO FILHO, 2008).
O objetivo da manutenção é garantir a disponibilidade dos equipamentos ao menor custo
possível. Para que haja maior disponibilidade, a manutenção busca estratégias para reduzir o
número de ocorrências de falhas, bem como para reduzir o tempo de parada quando ocorre uma
falha (GOLDMEYER et al., 2015). O principal propósito da manutenção é priorizar a eliminação
das falhas que ocorrem de forma potencial, por meio da análise das causas básicas, atreladas ao
35
esforço do reparo com qualidade, associado à operação e a engenharia na busca das soluções
definitivas (KARDEC; NASCIF, 2013).
Assim, pode-se atribuir à manutenção a reponsabilidade de garantir a capacidade
operacional do equipamento, com a finalidade de assegurar um estado satisfatório, previamente
especificado, de equipamentos e instalações. A missão ultrapassada da manutenção consistia em
reestabelecer as condições originais dos equipamentos/sistemas, porém muitas empresas ainda
vivem nesta situação. A missão da manutenção atual visa a tentativa de “garantir a
disponibilidade da função dos equipamentos e instalações, de modo a atender a um processo de
produção ou de serviço com confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e custo
adequado” (KARDEC; NASCIF, 2013).
A atividade de manutenção vem sofrendo inúmeras alterações ao longo dos anos. Isto se
deve a fatores como o aumento da tecnologia e automação, aumento da variedade de
componentes/equipamentos que as organizações desejam conservar, maior exigência do cliente
em relação à qualidade do produto e maior conscientização da relação da qualidade com a
manutenção (SILVA et al., 2015).
A manutenção inserida no ambiente produtivo surge efetivamente, como função do
organismo das empresas no século XVI, com o surgimento dos primeiros teares mecânicos, onde
os operários eram responsáveis por manter e executar pequenos reparos nos equipamentos,
atividades realizadas sem planejamento e organização (VIANA, 2002).
Com o aparecimento das máquinas a vapor, no desenvolvimento da Revolução Industrial,
operadores devidamente treinados eram os responsáveis pela condução e tratamento das
máquinas, incluindo lubrificação e troca de partes e peças, porém sem a existência de equipes
específicas de manutenção (BRANCO FILHO, 2008).
Com a Primeira Guerra Mundial, no início do século XX, passaram a existir as equipes de
manutenção, onde havia a necessidade de, nos combates, garantir a disponibilidade e
continuidade das máquinas e observaram que precisavam criar equipes que pudessem realizar
reparos no menor tempo possível (ZAIONS, 2003). Após a guerra, acompanhando a evolução da
indústria, a manutenção passou a existir em quase todas as empresas, em atividades
36
desenvolvidas após a quebra das peças ou paradas das máquinas em falha. A manutenção era
voltada para reparos corretivos.
Na literatura observa-se que a manutenção foi evoluindo, possuindo características
particulares em certos períodos, permitindo a divisão em fases definidas. Kardec e Nascif (2009)
separam a evolução da manutenção se divide em quatro gerações:
A primeira geração foi o período antes da segunda guerra mundial, com pouca
mecanização e equipamentos simples, onde a produtividade não era tão prioritária, não
necessitando assim de uma manutenção sistematizada, apenas serviços de limpeza e
reparo após a quebra;
A segunda geração ocorre entre os anos 50 e 70, nos quais houve um período de aumento
da mecanização, surgindo a necessidade de maior disponibilidade e confiabilidade dos
equipamentos, na busca de maior produtividade;
Na terceira geração, a partir da década de 70, o processo de mudanças nas indústrias foi
acelerado, e passou-se a ter maior preocupação com paralisação da produção, aumento
dos custos e qualidade dos produtos;
Já na quarta geração, dos anos 2000 em diante, reforçam-se os conceitos da terceira
geração, com maior visão à minimização das falhas, aumento do conceito de
confiabilidade e a prática da análise de falhas.
Figura 2 - Evolução da Manutenção. Fonte: Autor (2016) com base em Kardec e Nascif (2009)
37
Defeito: qualquer desvio de uma característica de um item em relação aos seus requisitos.
Os defeitos são ocorrências nos equipamentos que não impedem seu funcionamento
instantaneamente, todavia podem, a curto ou longo prazo, pelo agravamento do problema,
acarretar sua indisponibilidade. Na condição de defeito, pode haver algum prejuízo
mínimo ao desempenho do equipamento, porém em níveis considerados aceitáveis;
38
A figura abaixo faz uma correlação entre estes três termos com relação à gravidade e do
estado do equipamento (disponibilidade / indisponibilidade):
garantir a viabilidade em sistemas complexos. Essas ações só devem ser levadas a efeito
por pessoal da área de manutenção, com treino e habilitação para tal, assistido pelo
pessoal da operação;
Engenharia de manutenção: adota técnicas modernas de análise e prevenção de falhas e
traz uma mudança cultural na forma de pensar a manutenção, com algumas ações como:
procurar as causas básicas das quebras, mudar situações permanentes do desempenho das
máquinas e equipamentos, melhorar os padrões e as sistemáticas de cuidados e controle
de equipamentos.
Figura 4 – Tipos de manutenção. Fonte: Autor (2016) com base em Kardec e Nascif (2009)
Figura 5 - A importância da Manutenção. Fonte: Autor (2016) com base em Costa et al. (2015)
tempo estabelecido, sob condições definidas de uso”. Os sistemas estão sujeitos aos mecanismos
de falha, representado pela famosa curva da banheira. Segundo a teoria da curva da banheira,
todo item apresenta inicialmente uma taxa de falha decrescente, estabilizando-se na maior parte
do tempo, vindo a crescer apenas após o final da vida útil (SIQUEIRA, 2005).
Figura 6 – Curva da Banheira. Fonte: Autor (2016) com base em Siqueira (2005)
A figura acima representa a curva característica de taxa de falhas dos sistemas produtivos.
Pode-se perceber a divisão em três regiões distintas:
Mortalidade Infantil: esta região inicial apresenta uma taxa de falha decrescente. Essas
falhas elevadas iniciais são oriundas de métodos de fabricação inadequados, processos de
produção inadequados, controle de qualidade insuficiente, insuficiente correção de
problemas, erro humano, materiais e mão de obra abaixo do padrão, entre outros;
Vida Útil: região intermediária que apresenta uma taxa de falha relativamente constante.
As principais falhas percebidas nessa região estão relacionadas com fatores de segurança
44
de baixo, defeitos indetectáveis, erro humano, abuso na operação, maior carga aleatória
do que o previsto e falhas naturais;
Envelhecimento: nesta última fase há uma taxa de falha crescente, onde as principais
falhas estão ligadas ao desgaste causado pelo envelhecimento, manutenções incorretas,
corrosão e fluência de material e ao projeto de vida curto.
De acordo com Willmott e Mccarth (2001), TPM é uma filosofia ou uma forma de pensar
da manutenção, que traduz um novo conceito de como manter uma instalação ou um
equipamento. Trata-se um método de gestão que identifica e elimina as perdas existentes nos
processos produtivos, maximiza a utilização do ativo industrial e garante a geração de produtos
de alta qualidade a custos competitivos. Ela também é responsável por desenvolver
conhecimentos capazes de reeducar as pessoas para ações de prevenção e melhoria contínua,
garantindo a confiabilidade dos equipamentos e da capacidade dos processos.
Surgiu no Japão por volta de 1971, por meio do aperfeiçoamento das técnicas de
manutenção preventiva, da manutenção do sistema de produção, da prevenção de manutenções e
da engenharia de confiabilidade dos equipamentos, visando a falha e quebra zero das máquinas,
em paralelo ao zero defeito nos produtos e perda zero no processo (KARDEC; RIBEIRO, 2002).
O TPM, traduzida para o português como Manutenção Produtiva Total (MPT), é a
manutenção produtiva executada por todos empregados através de atividades com pequenos
grupos. No TPM, o operador é o responsável tanto pela manutenção da máquina como pela
operação (ROYER, 2009). O princípio básico do TPM é a eliminação total das perdas por toda
empresa, o que acaba transformando o ambiente de trabalho e elevando, de maneira considerável,
o conhecimento e a autoestima dos colaboradores, além de transformar a cultura da empresa
como um todo. De acordo com Moraes (2004), o TPM é dependente de todos os níveis
hierárquicos da empresa, sendo necessário o envolvimento maciço tanto da operação quanto da
administração.
A Manutenção Produtiva Total é baseada em 8 pilares, que dão sustentação e envolvem
todos os departamentos da organização (PEREIRA, 2009). A próxima figura ilustra os 8 pilares
destacados pelo referido autor:
46
Figura 7 - Os oito pilares do TPM. Fonte: Autor(2016) com base em Pereira (2009)
Pereira (2009) expressa uma breve explicação sobre cada pilar acima observado:
Manutenção da Qualidade: esse pilar é o responsável por indicar ações para que a
qualidade, tanto dos produtos quanto dos processos, seja mantida de acordo com padrões
definidos;
Manutenção Planejada: representa todas as ações preventivas que são ou devem ser
realizadas dentro da empresa;
Educação e Treinamento: para uma correta operação e seguidamente um aumento na
produtividade é necessário que os operadores saibam manusear seus equipamentos, sejam
eles simples ou complexos. Existe também a necessidade de que os responsáveis pela
manutenção saibam realizar suas atividades de maneira correta. Para isso são necessários
treinamentos técnicos;
Melhorias Específicas: esse pilar representa as ações de melhoria. Consiste em buscar o
máximo de utilização dos equipamentos e máquinas de uma empresa, na qual se procura
47
De acordo com Slack et al (2008), o TPM visa estabelecer boa prática de manutenção na
produção por meio de perseguição das “cinco metas do TPM”:
1. Melhorar a eficácia dos equipamentos: Análise de todas as perdas que ocorrem,
examinando como as instalações estão contribuindo para a eficácia da produção;
2. Treinar todo o pessoal em habilidades relevantes de manutenção: é necessário que tanto o
pessoal de operação quanto o de manutenção tenham treinamento específico para lidar
adequadamente com os reparos e os incrementos. É vital para o TPM forte ênfase nos
treinamentos que devem ser adequados e contínuos.
3. Conseguir gerir os equipamentos logo no início: Deixar o corpo técnico de manutenção e
operação influenciar desde o projeto do equipamento. Desta forma, é possível fazer a
prevenção de manutenção considerando as causas de falhas e a mantenabilidade durante a
etapa de projeto.
48
Existem ainda três aspectos para se alcançar a MCM: possuir uma estrutura adequada,
pessoal treinado e qualificado e planos de ação bem elaborados através da metodologia Plan, Do,
Check and Action (PDCA). Além disso, a rotina da manutenção deve ser estabilizada, visando à
previsibilidade, e devem ser implementadas melhorias na busca da competitividade (NASCIF;
DORIGO, 2005).
Marques (2014) destaca que existem muitos indicadores de manutenção que podem ser
usados para se medir o desempenho da manutenção. Cabe à equipe de manutenção, e em comum
acordo com os gerentes de produção, definir quais indicadores serão usados, bem como, sua
frequência e período. Alguns exemplos de indicadores de manutenção são: Indicadores de
Manutenção Corretiva, Indicadores de Manutenção Preventiva, Tempo Médio entre Falhas,
Tempo Médio de Reparação, Indicador de Disponibilidade, Taxa de Falha Observada, dentre
outros.
revistos e readequados para o atendimento das necessidades cada vez mais flexíveis da produção
(FABRO, 2003).
Se o plano de manutenção da organização não for bem elaborado, se não for bem gerido e
se não estiver de acordo com o planejamento estratégico, a empresa pode sofrer prejuízos
significativos. Ao serem traçados objetivos e metas produtivas, o setor de Planejamento e
Controle da Produção (PCP) estabelece as quantidades necessárias dentro de prazos definidos. Se
o setor de gerenciamento da manutenção não estiver diretamente ligado às quantidades
estabelecidas pelo setor produtivo, as consequências podem ser bem negativas.
Segundo Campos Júnior (2006), se não houver planejamento das atividades de
manutenção realizadas, corre-se o risco de apresentar prejuízos e comprometer inclusive a
imagem da empresa junto a seus clientes Se uma empresa, por exemplo, deixar de produzir
porque está com equipamentos danificados e o tempo de reparo destes foi muito grande e
comprometeu a produção diária, sabe-se então que esta empresa está correndo o risco de
comprometer os prazos de entrega dos produtos junto aos seus clientes, perder a credibilidade e
afetar negativamente a imagem da empresa.
O planejamento e controle da manutenção visa proporcionar maior confiabilidade,
sustentação e consequentemente disponibilidade ao equipamento. Para atender bem os
equipamentos críticos da produção, a elaboração do planejamento precisa ser orientada pela união
de objetivos e políticas de produção juntamente com os de manutenção. Proporcionar um
processo de manutenção que dê sustentação para a eficiente elaboração e execução de um plano
de manutenção, é competência da Engenharia de Manutenção (FABRO, 2003).
Para Marques (2014), o bom planejamento possibilita ao mantenedor executar sua tarefa
sem que tenha de interromper por falta de qualquer informação ou insumo. Por esta razão, o
planejador deve ter o conhecimento de todo o cenário em que os equipamentos objetos do
planejamento estão contidos, seja metodologia de avaliação dos riscos envolvidos, metodologia
de detalhamento das tarefas, processos logísticos, processo de aquisição de material e noções
básicas da própria execução da tarefa mantenedora.
Já a programação da manutenção é a fase que sucede o planejamento. Consiste em, após a
confirmação da disponibilidade dos recursos planejados, agendar a alocação dos recursos
técnicos requeridos para execução das atividades planejadas e liberadas. Deve ser feito por um
52
2.3. QUALIDADE
2.3.1. Conceitos
De acordo com Gomes (2004), a qualidade é fácil de reconhecer, mas é difícil de definir.
Em um estudo realizado por Avelino (2005) foram levantados os entendimentos de autores
renomados no sobre o assunto:
De acordo com Meredith e Shafer (2002) a qualidade pode ser entendida como um modo
eficaz de produzir com custos baixos, com bom preço, atendendo e satisfazendo as necessidades
dos clientes, tornando a empresa competitiva no mercado.
Nota-se que a qualidade possui uma interpretação que varia de acordo com o contexto e
com quem a define, de acordo com ponto de vista em relação à organização: interno, externo ou
mesmo ambos. Conforme pontuado por Paladini (2008), ao longo de décadas a qualidade era
entendida apenas como um conjunto de elementos internos às organizações. Entretanto, tem um
significado bem mais amplo, que incorpora a relação da organização com o ambiente externo em
seu entorno e, indo mais além, criando mecanismos que tendem a envolver todos os recursos das
organizações de forma sistêmica.
É importante, por fim, salientar que a qualidade é um conceito dinâmico, ou seja, é uma
noção que trabalha com referenciais que mudam ao longo do tempo, às vezes, de forma bastante
rápida e acentuada, conforme observamos nos últimos anos (PALADINI, 2004). O fato é que “a
qualidade é considerada universalmente como algo que afeta a vida das organizações e a vida de
cada indivíduo de uma forma positiva” (GOMES, 2004).
Castro et al. (2007) ressaltam que “para alcançar melhor qualidade, é preciso geri-la”. O
objetivo da gestão pela qualidade, de acordo com a visão de Poubel (2007), é assegurar que o
projeto será concluído com a qualidade desejada, ou seja, satisfazer as necessidades do cliente e
os requisitos do produto. Neste processo de gestão, o foco é evitar falhas.
As exigências de um mercado cada vez mais competitivo, onde os clientes buscam cada
vez mais qualidade, atrelada a um preço competitivo, forçam as empresas a buscar
incessantemente redução de custos, aprimoramentos dos processos e ofertar produtos com
qualidade.
O gerenciamento da qualidade é aplicado a todos os tipos de organizações, seja com fins
lucrativos ou não, servindo tanto na produção de bens ou serviços.
54
Este trabalho visa, além de apresentar tais ferramentas, conceituar outras ferramentas
complementares, que são úteis para a promoção da qualidade do processo.
55
Tratam-se de simples formulários que facilitam a padronização das coletas dos dados e
auxiliam a criação de histogramas, com por exemplo o gráfico de Pareto. De acordo com
Marshall Junior (2008), para quantificar a frequência com que certos eventos ocorrem, num certo
período de tempo, é utilizada a lista de verificação como ferramenta. Ela deve conter os dados
coletados e o responsável pela coleta, devendo ser preenchida por pessoas treinadas, para que se
tenha uma maior confiabilidade dos dados.
Os objetivos dessa ferramenta, segundo Andrade et al. (2015) são:
Padronização dos dados, evitando assim a duplicidade independente de quem
realize a coleta;
Proporcionar um método eficaz de abordagem;
Facilitar o entendimento do problema e por consequência o trabalho de quem
coleta os dados;
Organização dos dados tornando-os visualmente mais compreensíveis.
2.3.3.2. Estratificação
Gráfico 5 - Exemplo de Gráfico de Pareto. Fonte: Autor (2016) adaptado de Andrade et al. (2015)
O gráfico acima representa uma aplicação desta ferramenta. No eixo horizontal ficam
representadas as causas, com a indicação individual e acumulada das mesmas. Pela figura
exemplificada acima nota-se que as quatro primeiras causas são responsáveis por quase 80% dos
problemas existentes.
59
De modo geral, o gráfico de Pareto é usado para ordenar os problemas de acordo com a
frequência com que ocorrem, mas também podem ser feitos diagramas de Pareto para ordenar os
problemas de acordo com o custo de solução ou com a importância prática no uso do produto
(VIEIRA, 2012).
2.3.3.4. Histograma
O gráfico de controle, também conhecido por carta de controle, é mais uma ferramenta
estatística e visual, utilizada para avaliar a estabilidade ou as flutuações de um processo,
distinguindo as variações em razão das causas especiais das variações casuais inerentes ao
processo. As causas comuns repetem-se aleatoriamente dentro de limites previsíveis, enquanto as
causas especiais necessitam de tratamento especial (ALVAREZ, 2001).
De acordo com Werkema (2006) os gráficos de controle são ferramentas para o
monitoramento da variabilidade e para avaliação da estabilidade do processo. Eles possibilitam
distinguir os dois tipos de causas de variação (comuns e especiais), informando se um processo
está ou não sob controle estatístico.
Pelo gráfico abaixo, pode-se ter um entendimento melhor da representação da ferramenta.
Nela, a linha central representa a média do característico de qualidade no processo, a superior
representa o limite superior de controle (LSC) e a linha inferior representa o limite inferior de
controle (LIC). O processo está sob controle quando todos os pontos do gráfico de controle estão
dentro dos limites de controle.
62
imagem demonstra uma relação negativa e a imagem inferior expressa uma correlação nula entre
as variáveis:
2.3.4.1. Brainstorming
2.3.4.2. Fluxograma
possível realizar uma análise crítica para detecção de falhas e de oportunidades de melhorias
(MARSHALL JUNIOR, 2008).
O ciclo PDCA (do inglês Plan, Do, Check, Act - Planejar, Fazer, Checar e Agir) é um
método utilizado para a aplicação das ações de controle dos processos. Visa controlar e conseguir
resultados eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização. É um eficiente modo de uma
melhoria no processo. Padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos nas
análises, e torna as informações mais fáceis de entender. Pode também ser usado para facilitar a
transição para uma cultura de melhoria contínua (AGOSTINETTO, 2006).
Conforme o próprio nome do método sugere, é dividido em etapas, explicadas por Slack
(2008):
66
A primeira delas é o P (de planejar), que abrange o estudo da área problema a ser
analisada. É nessa fase que são coletados e analisados os dados referentes ao problema em
questão, de maneira a permitir a elaboração de um plano de ação que vise melhorar o
desempenho do processo estudado.
A segunda etapa, D (de fazer), consiste em executar o plano de ação desenvolvido.
Na etapa C (de checar), a solução implementada passa por uma avaliação cujo objetivo é
identificar se houve melhoria do processo esperado.
Na última etapa, A (de agir), a mudança é consolidada ou padronizada, caso seja bem-
sucedida. No entanto, se a mudança não trouxer melhorias, o ciclo PDCA é reiniciado,
mas não antes de serem formalizadas as lições aprendidas.
Constata-se pela figura representativa do ciclo PDCA, que este possui fases bem definidas
que devem ser seguidas para a obtenção do sucesso na aplicação desta técnica. A figura também
mostra a aplicabilidade de outras ferramentas da qualidade que podem ser utilizadas nas fases
especificadas, auxiliando na execução das atividades. Para que seja realizado um ciclo completo,
deve-se passar por etapas importantes, observadas na figura anterior, são elas:
1) Definir o problema;
2) Analisar o problema e definir objetivos;
3) Determinar o desempenho;
4) Explorar soluções possíveis;
5) Analisar e encontrar soluções;
6) Planejar e implementar soluções;
7) Avaliar o desempenho encontrado;
8) Registrar melhorias e obstáculos;
9) Padronizar soluções;
10) Melhorias posteriores e repetir o ciclo.
Vale ressaltar, conforme expresso pelas etapas acima, que o ciclo é contínuo e deve ser
aplicado quantas vezes forem necessárias, objetivando, de fato, uma melhoria contínua.
O método 5W2H representa as iniciais das palavras, em inglês, why (por quê), what (o
que), where (onde), when (quando), who (quem), how (como) e how much (quanto custa). Esta
ferramenta é utilizada para padronizar e mapear os processos, na elaboração de planos de ação e
estabelecendo os procedimentos associados a indicadores. (MARSHALL JUNIOR, 2008),
Para Campos Meira (2003), “plano de ação é um método que permite definir o mais
claramente possível um problema, uma causa ou uma solução. Usado quando necessitar
descrever de maneira completa um problema ou um plano de ação”.
O método 5W2H consiste em uma série de perguntas direcionadas ao processo produtivo
e permite identificar as rotinas mais importantes, detectando seus problemas e apontando
soluções. Essa ferramenta consiste em equacionar o problema e auxilia na elaboração, de um
68
modo mais completo, de um plano de ação. Pode-se associar esse método a um tipo de lista de
verificação utilizada para informar e assegurar o cumprimento de um conjunto de planos de ação,
diagnosticar um problema e planejar soluções.
Quadro 2 - Exemplo de Plano de Ação baseado no método 5W2H. Fonte: Autor (2016)
Para Leal et al. (2011) a Matriz GUT - é uma das ferramentas de mais simples aplicação,
pois consiste em separar e priorizar os problemas para fins de análise e posterior solução onde, G
= Gravidade a qual consiste em avaliar as consequências negativas que o problema pode trazer
aos clientes. U = Urgência em avaliar o tempo necessário ou disponível para corrigir o problema,
T = Tendência, avalia o comportamento evolutivo da situação atual.
Basicamente, o método consiste em, inicialmente, estabelecer uma escala de valores.
Geralmente esta escala é composta por números naturais de 1 a 5, onde o valor 5 representa
maior intensidade. Em seguida, levantados os principais fatores que se pretende analisar por esses
critérios, atribui-se valores para cada uma das dimensões (gravidade, urgência e tendência).
Completando-se a tabela, faz-se o produto dos valores julgados nas três dimensões, para cada um
dos fatores analisados. Por fim, ordenam-se os fatores do maior ao menor produto encontrado. Os
maiores resultados significam que aquele fator deve ser priorizado, merecendo uma intervenção
imediata.
3. METODOLOGIA APLICADA
3.1. METODOLOGIA
em Miguel (2010)
72
Estas ferramentas auxiliaram na coleta dos dados e foram aplicadas diretamente com os
funcionários da organização: gerente setorial de manutenção, operadores e técnicos executantes
dos serviços de manutenção. Os documentos analisados são classificados como confidenciais e
algumas informações não puderam ser divulgadas, mas ainda assim serviram como base para o
desenvolvimento da pesquisa.
O universo foi limitado apenas à unidade industrial de uma empresa de óleo e gás, que
conta com um processo de manutenção característico e com procedimentos particulares. A seguir
estão detalhados cada tipo de instrumento de coleta de dados utilizados neste estudo de caso.
3.3.1. Observação
3.3.2. Entrevista
A entrevista foi outro instrumento de coleta de dados que teve grande importância neste
trabalho. Martins (2008) define a entrevista como uma “[...] técnica de pesquisa para coleta de
dados cujo objetivo básico é entender e compreender o significado que os entrevistados atribuem
a questões e situações, em contextos que não foram estruturados anteriormente [...]”.
Ela foi feita diretamente com o gerente setorial de manutenção da empresa em questão,
tendo sido devidamente planejada, sendo realizada em janeiro de 2016. As perguntas foram
elaboradas de maneira aberta, onde o entrevistado esteve livre para dissertar sobre os assuntos
abordados. O objetivo foi levantar os principais problemas existentes no setor de manutenção,
justificando assim a escolha do entrevistado, por ser o profissional adequado para a obtenção
destes dados.
Foi desenvolvida na própria unidade de negócio da empresa, na sala do entrevistado, onde
as perguntas foram realizadas seguindo um roteiro pré-elaborado. O entrevistado respondeu as
perguntas de maneira oral, onde as respostas foram transcritas com o devido cuidado para que
não houvesse distorções nas interpretações. As perguntas utilizadas na entrevista estão dispostas
no Apêndice A.
3.3.4. Questionário
Pela tabela acima, pode-se constatar que a amostra foi significativa, tendo em vista o
percentual de 62,2% em relação ao universo investigado. Cabe ressaltar que o setor de operação
não foi levado em consideração neste estudo devido a limitações com relação ao foco da pesquisa
realizada, onde o foco principal era o processo de manutenção.
O questionário foi composto por 23 perguntas fechadas, onde apenas em alguns casos
existiu a possibilidade de especificar alguma complementação, de modo bem objetivo. Foi
dividido em cinco partes (Perfil dos Profissionais, Satisfação e Motivação com o Trabalho, O
Processo de Trabalho no Setor de Manutenção, Treinamento & Capacitação e Qualidade na
Manutenção), com a intenção de agrupar os assuntos afins por temas, de modo a facilitar a
análise dos resultados obtidos. O modelo do questionário aplicado nesta pesquisa encontra-se no
Apêndice B.
Este estudo é iniciado com uma revisão bibliográfica. A indústria de óleo e gás,
manutenção e qualidade foram os temas pesquisados e servem como base para um entendimento
completo do trabalho. Além da contextualização e conceituação, foram apresentadas
metodologias e ferramentas pertinentes ao trabalho elaborado.
De acordo com Yin (2005) “o estudo de caso consiste geralmente no estudo aprofundado
de uma unidade individual, tal como uma pessoa, um grupo de pessoas, uma instituição, um
evento cultural, etc”.
Segundo Miguel (2010), o estudo de caso tem natureza empírica que investiga um
determinado fenômeno, geralmente contemporâneo, entro de um contexto real de ida, quando as
79
fronteiras entre o fenômeno e o contexto em que ele se insere não são claramente definidas. A
condução adequada de um estudo de caso não é tarefa trivial, uma vez que os estudos de caso
podem possuir limitações metodológicas no que diz respeito à seleção do caso, coleta e
interpretação dos dados e geração de conclusões suportadas pelas evidências.
Yin (2005) compara o método do estudo de caso com outros métodos e afirma que para se
definir o método a ser usado é preciso analisar as questões que são colocadas pela investigação.
De modo específico, este método é adequado para responder às questões "como" e '"por quê" que
são questões explicativas e tratam de relações operacionais que ocorrem ao longo do tempo mais
do que frequências ou incidências.
De maneira resumida, Yin (2005) apresenta quatro aplicações para o método do estudo de
caso:
Para descrever o contexto da vida real no qual a intervenção ocorreu;
Para fazer uma avaliação, ainda que de forma descritiva, da intervenção realizada;
Para explicar ligações causais nas intervenções na vida real que são muito complexas
para serem abordadas pelas estratégias experimentais;
Para explorar aquelas situações onde as intervenções avaliadas não possuam
resultados claros e específicos.
Este estudo de caso foi realizado em um ambiente industrial, com foco no processo de
manutenção da empresa em questão. Após a coleta de dados foram utilizadas as técnicas para a
realização da análise, seleção e classificação dos dados obtidos. A figura a seguir demonstra as
etapas em que o estudo de caso foi dividido, seguindo a sugestão de Ventura (2007):
Figura 13 – Divisão das etapas do Estudo de Caso. Fonte Autor (2016) com base em Ventura (2007)
80
4. ESTUDO DE CASO
4.1. A ORGANIZAÇÃO
A direção da empresa foco deste estudo, não autorizou a publicação de seu nome neste
trabalho, por razões de sigilo. Portanto, doravante a organização será referenciada como Empresa
X.
A empresa X é a maior processadora brasileira de gás natural e, reconhecidamente, a
melhor empresa de transporte e logística de combustível do Brasil. Atua ainda nas operações de
importação e exportação de petróleo e derivados, gás natural e etanol. Possui mais de 14 mil
quilômetros de oleodutos e gasodutos, 49 terminais (21 terrestres e 28 aquaviários), 55 navios-
petroleiros e 3 terminais de regaseificação de Gás Natural Liquefeito (GNL) estrategicamente
localizados no Brasil.
A empresa X foi criada em 1998 e possui atualmente atuação nacional, com instalações
em 20 das 27 unidades federativas do Brasil. Suas operações abastecem indústrias, termelétricas e
refinarias, unindo as áreas de produção, refino e distribuição da indústria petroquímica. Sua
estrutura está baseada nas seguintes áreas de negócios: Dutos e Terminais e Transporte Marítimo.
No exterior, atua por intermédio de sua subsidiária, aqui denominada X International,
transportando e armazenando combustíveis e executando projetos internacionais.
A missão da organização consiste em atender às necessidades dos clientes de forma
segura, rentável e integrada, com responsabilidade socioambiental, no transporte e
armazenamento de petróleo, derivados, gás, petroquímicos e biocombustíveis, contribuindo para
o desenvolvimento do País. Possui uma visão de ser inovadora e multimodal, pronta para atuar no
com excelência tanto no Brasil como no exterior, de acordo com as necessidades de seus clientes.
O efetivo da empresa é de 7.220 funcionários, bastante capacitados, com profissionais de
nível médio, técnico e superior. Estimula em seu ambiente corporativo o espírito empreendedor e
a superação de desafios. Busca constantemente a excelência e liderança em questões de
segurança, saúde e preservação do meio ambiente, contando com seus funcionários para a
promoção da sustentabilidade. Visa permanentemente a liderança empresarial, focando na
obtenção de resultados de excelência e valorizando seus principais stakeholders: acionistas,
clientes, empregados, sociedade, governo, parceiros, fornecedores e comunidade onde atua.
81
Figura 14 – Desempenho operacional da empresa X entre 2010 e 2013. Fonte: Empresa X (2015)
82
Em 2014, o patrimônio líquido estimado da companhia era de R$5,016 bilhões, com uma
receita operacional bruta de R$8,931 bilhões e um lucro líquido de R$905,4 milhões, segundo
seus balanços contábeis.
Nos últimos dois anos, a empresa realizou uma grande reestruturação em seu
organograma, visando se adequar às necessidades e exigências do mercado, além de se adequar à
uma organização exigida pelos seus clientes. Desta forma, pela divisão de seu organograma atual,
é possível perceber a importância dada pela companhia em seus diversos setores.
Por se tratar de uma empresa de grande porte, com diversas unidades produtivas, faz-se
necessário especificar o local onde o estudo foi desenvolvido.
Trata-se de um terminal aquaviário, localizado no estado do Rio de Janeiro, onde realiza o
armazenamento, operações de cabotagem, de importação e de exportação de derivados de
petróleo e gás natural, tais como óleo combustível, óleo diese, nafta, gasolina, querosene de
aviação, butano, propano, propeno, butadieno e gás natural liquefeito.
Este terminal marítimo possui píeres para atracação de navios e faz ligação direta, através
de oleodutos e gasodutos, com outras unidades de armazenamento e de refino, sendo um ponto
estratégico de importação e exportação dos produtos petroquímicos. Possui também um papel de
“pulmão” de armazenamento, suprindo a demanda repentina dos seus clientes e prestando o
serviço de estocagem quando possuem excessos de certos produtos.
Apesar de não ter a complexidade de uma refinaria, conta com diversos processos para o
armazenamento e tratamento dos produtos, além de possuir serviços auxiliares que permitem a
operacionalidade da unidade. Para tanto, existem diversos equipamentos industriais:
compressores de ar, válvulas, motores elétricos e à combustão, vasos de pressão, filtros diversos,
bombas industriais, esferas pressurizadas de armazenamento, tanques refrigerados, tubulações
industriais, braços de carregamento de navios, permutadores de calor, detectores de gás,
controladores lógicos programáveis, cromatógrafos, cilindros de amostragem, geradores,
atuadores elétricos de válvulas e diversos outros equipamentos elétricos contidos na subestação
de energia elétrica existente no terminal. Também conta com instrumentos de medição:
indicadores e transmissores de pressão, vazão, temperatura, nível, tanto analógicos como digitais.
Além dos funcionários que exercem suas atividades no horário administrativo, existem
também aqueles que trabalham em regime de turno ininterrupto de revezamento, pois a unidade
funciona em regime permanente, ou seja, 24 horas por dia, 7 dias por semana.
Os trabalhadores de turno são os operadores, responsáveis pelos equipamentos, operações
e pela liberação dos serviços. São divididos entre operadores de controle (que são aqueles que
trabalham em uma sala de controle, monitorando e acompanhando as operações pelo sistema
supervisório) e operadores de área (que monitoram fisicamente as necessidades da unidade
industrial, realizam alinhamentos, intervenções no processo, liberação de equipamentos para
84
Pelo quadro acima, nota-se que o total de gastos com manutenção no ano de 2014, na
referida empresa, representa aproximadamente 7,23% do seu faturamento bruto, comprovando a
representativa fatia destinada a este setor.
A organização possui um Programa Geral de Manutenção, estruturado a nível estratégico,
que é o delineador para a elaboração dos planos de manutenção de cada unidade produtiva. Este
programa sofre revisões anualmente e não é rigidamente definido, pois possui características de
vários modelos de programas existentes. Uma das diretrizes consiste na redução da taxa de falhas
dos equipamentos e na implementação de redundância dos equipamentos críticos ao negócio, ou
seja, aqueles que geram grandes impactos quando não operam no instante planejado. Essas
características estão tipicamente relacionadas à Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC).
Outras diretrizes estabelecem a qualidade na manutenção e a preocupação com a
segurança e o meio ambiente durante a realização das atividades, que são traços característicos da
Manutenção Produtiva Total (MPT), relacionados, respectivamente, aos pilares “Manutenção da
Qualidade” e “Segurança e Meio Ambiente” representados por Pereira (2009). Outras
características, como a utilização de um sistema de gerenciamento da manutenção, estão voltadas
para a Manutenção de Classe Mundial (MCM).
A companhia conta com um sistema integrado de gestão, também conhecido como ERP
(Enterprise Resource Planning), que é um software de gerenciamento de ativos. O sistema
utilizado é o SAP ERP, da empresa alemã SAP, acrônimo na língua alemã de Systeme,
Anwendungen, Produkte, ou do inglês Systems, Applications and Products. Dentre suas diversas
86
Figura 16 – Tela do Sistema ERP utilizado pela manutenção. Fonte Empresa X (2016)
87
Os procedimentos internos não definem os outros dois tipos de manutenção propostos por
Kardec e Nascif (2009), ou seja, Detectiva e Engenharia de Manutenção, e poucas características
destes tipos foram observadas nas atividades mantenedoras do setor estudado.
As manutenções, tanto preventivas e preditivas quanto corretivas, geralmente são
realizadas na própria unidade, ou seja, os equipamentos são monitorados e sofrem intervenções
no local onde estão instalados ou são removidos para serem reparados em uma bancada existente
no setor destinada para esta finalidade. O terminal também conta com um laboratório para a
análise de amostras e realização de diversos tipos de ensaios. Porém, em alguns casos os
89
equipamentos são removidos e enviados para locais externos, onde o reparo é realizado por
empresas especializadas. Isso ocorre em equipamentos que estão no período de garantia, que para
não a perder, devem ser reparados apenas pela empresa fabricante ou por terceiros indicados por
ela. Também ocorre nos casos em que o terminal não possui os equipamentos especializados ou
quando não possui condições técnicas para a intervenção.
Os quadros abaixo expressam as atividades mais comuns realizadas no terminal para cada
tipo de manutenção:
Composta por oito técnicos com formação em elétrica, capacitados e certificados pelas
normas reguladoras vigentes. O quadro abaixo resume as principais atividades desta equipe:
A equipe de estoque estratégico é composta por quatro funcionários que são responsáveis
pelos materiais alocados em estoque para suprir eventuais necessidades de reposição nos
equipamentos. O quadro abaixo resume as principais atividades desta equipe:
Formada por dez técnicos com formação em mecânica, capacitados e certificados pelas
normas reguladoras vigentes. O quadro abaixo resume as principais atividades desta equipe:
Todas as equipes possuem dois funcionários que cumprem o papel de sobreaviso. Ou seja,
são encarregados de solucionar problemas urgentes ligados à manutenção que venham a ocorrer
fora do expediente comercial. Esses funcionários não são fixos no papel de contingência, existe
um rodízio, onde a cada 2 meses são alterados os técnicos nesta função. Para tanto, possuem um
celular dedicado para que sejam acionados pela operação a qualquer momento do dia, inclusive
finais de semana.
97
Cada Nota dará origem a uma Ordem de Serviço, e podem ser de quatro tipos:
M1 – Nota Comum – Será aberta quando for verificada anomalia de baixíssimo impacto,
que não interfere com a continuidade operacional do sistema onde o equipamento está
contido, nem mesmo quando for feito o reparo. Sua prioridade será sempre nível 4;
M2 – Nota de Avaria – Será aberta quando for verificada uma falha ou defeito que
interfere, ou pode vir a interferir, na continuidade operacional do sistema onde o
equipamento está contido ou nas condições de segurança/meio ambiente do equipamento.
Sua prioridade poderá ser nível 1, 2, 3 ou 4;
M3 – Nota de Melhoria – Será aberta como recomendação, mesmo que não haja nenhuma
anomalia. Sua prioridade será sempre nível 4;
M4 – Nota de Ocorrência – Será aberta pela operação, quando observado alguma
anomalia ou pedido de melhoria em equipamentos ou sistemas e será verificada pela
equipe de manutenção, ou seja, a Nota M4 é a comunicação da operação com a
manutenção e desta Nota irá gerar uma Nota M1, M2 ou M3.
As Notas abertas pela operação são devidamente tratadas pelo Núcleo de Planejamento,
que as transformam de M4 para M1, M2 ou M3, de acordo com a classificação mais apropriada.
99
As relações de dependência entre as tarefas (inicia junto, termina junto, inicia depois,
etc.).
Após uma análise mais profunda do processo de manutenção, pôde-se construir as figuras
a seguir, que definem bem as etapas dos Núcleos de Planejamento e Programação,
respectivamente:
Após serem geradas, planejadas e programadas, as Ordens de Serviço ficam de posse dos
supervisores das equipes de execução que, no dia agendado para o serviço, levam as respectivas
ordens e planejamentos para a operação, que são os responsáveis pela liberação dos serviços na
área industrial. Parte da equipe de operação é destinada exclusivamente para esta finalidade.
Os operadores avaliam o serviço da OS, observando o cenário e os equipamentos
envolvidos. Quando as condições são propícias para a execução, liberam um documento oficial
que autorizam o serviço na área. Esta autorização é dada por escrito e chama-se PT (Permissão de
Trabalho), documento que permite a execução de trabalhos de manutenção, montagem,
desmontagem, construção, inspeção ou reparo de equipamentos, sistemas ou instalações do
terminal marítimo. Todo serviço de manutenção realizado no terminal deve ter sua respectiva PT
emitida pela operação.
A PT é emitida por um sistema eletrônico de emissão e controle de Permissão de Trabalho
chamado SGPT (Sistema de Gerenciamento de Permissões de Trabalho), que só permite a
emissão da PT que teve sua respectiva ordem previamente planejada GPI. A PT é válida somente
para o dia em que foi liberada, devendo ser encerrado ao final do dia de execução. Quando o
103
período planejado para a execução de um serviço for de 15 dias ou mais, pode-se optar pela
emissão de uma PTT (Permissão de Trabalho Temporária), que permite a liberação do serviço
pelo tempo planejado, sem a necessidade de emissão de uma nova PT a cada dia. Apenas é
necessária a assinatura pela operação na PTT, autorizando o início do serviço a cada dia.
Todo equipamento liberado para manutenção recebe uma etiqueta da operação e outra da
equipe de manutenção, sinalizando que atividades estão sendo realizadas no mesmo. Quando o
serviço a ser realizado envolver potencial risco à segurança dos trabalhadores, envolvendo
energias perigosas (elétrica, mecânica, pneumática, hidráulica, cinética, térmica, química e/ou
residual), deve-se seguir as orientações estabelecidas por um sistema implantado na empresa X,
chamado LIBRA (Liberação, Isolamento, Bloqueio, Raqueteamento e Aviso). Este sistema prevê
medidas a serem tomadas que impeçam o fluxo de energia, utilizando os meios próprios
existentes no equipamento, prevenindo fisicamente a transmissão ou liberação de energia.
Um exemplo de medidas estabelecidas por este sistema é: ao ser realizado um serviço
envolvendo eletricidade, que necessite a desenergização de um equipamento na subestação, é
necessária a colocação de um cadeado pela equipe de manutenção e outro pela equipe de
operação na gaveta que alimenta o respectivo equipamento, impedindo ele seja religado
indevidamente por qualquer de uma das equipes. O equipamento só é finalmente religado quando
a equipe de manutenção terminar o serviço e retirar seu cadeado e finalmente quando a equipe de
operação também proceder da mesma forma, garantindo a reenergização do equipamento sem
gerar riscos aos trabalhadores.
programadores encaminham as Ordens de Serviço fisicamente para a equipe de operação, que são
os responsáveis por verificar o correto funcionamento do equipamento que foi entregue pela
manutenção e encerrar previamente a OS, através de assinatura e carimbo do operador
responsável pela verificação. Somente após este procedimento é que o programador pode
finalmente encerrar a Ordem de Serviço no sistema SAP e arquivá-la.
A manutenção possui diversos indicadores, que tem por objetivo medir quantitativamente
o desempenho das atividades relacionadas à manutenção. Eles permitem um acompanhamento e
uma interpretação qualitativa da evolução no tempo dos fatores mensurados. A seguir estão
listados e explicados os principais indicadores existentes relacionados à manutenção.
Esse indicador é a relação entre o somatório das ordens corretivas concluídas das atividades
de mecânica, elétrica, instrumentação e caldeiraria/pintura encerradas nos últimos três meses
dividido pela soma das ordens corretivas encerradas nos últimos três meses com o total de ordens
corretivas vencidas acumuladas no último dia do período de medição do indicador.
ZCORe
ICM COR
ZCORe ZCOR v
Onde,
ICMCOR = Índice de Cumprimento da Manutenção Corretiva das atividades de mecânica, elétrica,
instrumentação e caldeiraria/pintura;
ZCORe = Quantidade de Ordens de Manutenção Corretiva encerradas nos últimos três meses de
referência;
ZCORv = Quantidade Total de Ordens de Manutenção Corretiva vencidas acumuladas até o mês
de referência;
Para apuração desse indicador são consideradas apenas as ordens corretivas (tipo ZCOR
no SAP PM) cujos centros de trabalho responsáveis são mecânica, elétrica, instrumentação e
caldeiraria/pintura.
Indicador representado pela relação entre o somatório das ordens preventivas concluídas
das atividades de mecânica, elétrica, instrumentação e caldeiraria/pintura encerradas nos últimos
108
três meses dividido pela soma das ordens preventivas encerradas nos últimos três meses com o
total de ordens preventivas vencidas acumuladas no último dia do período de medição do
indicador.
ZPRVe
ICM PREV
ZPRVe ZPRV v
Onde,
ICMPREV = Índice de Cumprimento da Manutenção Preventiva das atividades de mecânica,
elétrica, instrumentação e caldeiraria/pintura;
ZPRVe = Quantidade de Ordens de Manutenção Preventiva encerradas nos últimos três meses de
referência;
ZPRVv = Quantidade Total de Ordens de Manutenção Preventiva vencidas acumuladas até o mês
de referência;
Para apuração desse indicador são consideradas apenas as ordens preventivas (tipo ZPRV
e ZCAL no SAP PM) cujos centros de trabalho responsáveis são mecânica, elétrica,
instrumentação e caldeiraria/pintura.
Esse indicador é a relação entre o somatório das ordens preditivas encerradas nos últimos
três meses dividido pela soma das ordens preditivas encerradas nos últimos três meses com o
total de ordens preditivas vencidas acumuladas no último dia do período de medição do
indicador.
ZPRDe
ICM PRED
ZPRDe ZPRD v
Onde,
ICMPRED = Índice de Cumprimento da Manutenção Preditiva;
ZPRDe = Quantidade de Ordens de Manutenção Preditiva encerradas nos últimos três meses de
referência;
ZPRDv = Quantidade Total de Ordens de Manutenção Preditiva vencidas acumuladas até o mês
de referência;
109
Para apuração desse indicador são consideradas apenas as ordens preditivas (tipo ZPRD
no SAP PM) cujos centros de trabalho responsáveis são: mecânica, elétrica e instrumentação.
Indicador obtido através da relação entre o somatório das ordens para reparos em
tubulações, estruturas metálicas e equipamentos estáticos e de atividades de apoio à rotina
operacional encerradas nos últimos três meses dividido pela soma das ordens para reparos
encerradas nos últimos três meses com o total de ordens para reparos vencidas acumuladas no
último dia do período de medição do indicador.
ZREPe
ICM REP
ZREPe ZREP v
Onde,
ICMREP = Índice de Cumprimento de Reparos de manutenção;
ZREPe = Quantidade de Ordens de reparos em equipamentos, estruturas metálicas e apoio à
rotina encerradas nos últimos três meses de referência;
ZREPv = Quantidade Total de Ordens de reparos em equipamentos, estruturas metálicas e apoio
à rotina vencidas acumuladas até o mês de referência;
Para apuração desse indicador são consideradas apenas as ordens corretivas (tipo ZCOR
no SAP PM) e ordens de apoio (tipo ZAPO no SAP PM), cujo centro de trabalho responsável é a
caldeiraria/pintura.
Esse indicador tem o objetivo de obter o percentual de Ordens que já foram efetivamente
realizadas e que estão pendentes de encerramento. É uma relação direta entre o número de ordens
realizadas e que estão pendentes de encerramento sobre o número total de ordens realizadas. Sua
base de apuração é semanal.
110
Esse indicador expressa a relação entre o número de ordens pendentes devido a ausência
de material em estoque sobre o número total de ordens emitidas, sendo apurada mensalmente.
Indicador que expressa a relação entre o tempo total estimado para a realização dos
serviços de manutenção e o tempo total disponível pela manutenção. Esse indicador é levantado
diariamente e avaliado mensalmente.
BKLOG = HHES
HHTD
Onde,
HHES = Quantidade de homem-hora estimada para a execução dos serviços de manutenção em
carteira;
HHTD = Quantidade de homem-hora disponível para a execução dos serviços de manutenção em
carteira.
Esse indicador expressa a relação entre o tempo total planejado para a realização dos
serviços sobre o tempo total efetivamente gasto pelas equipes de manutenção para a realização
completa dos serviços. Esse indicador é apurado mensalmente.
111
ICP = HHSP
HHSE
Onde,
HHPL = Quantidade de homem-hora planejada para a execução dos serviços de manutenção em
carteira;
HHEX = Quantidade de homem-hora efetivamente executada nos serviços de manutenção em
carteira.
Indicador apurado mensalmente e calculado pela relação entre o tempo total de operação
dividido pela soma do tempo total de operação com o tempo total fora de operação do sistema ou
equipamento.
Indicador que é obtido pela relação entre o custo total gasto com a manutenção sobre o
custo total de produção. É levantado semestralmente e avaliado anualmente.
Esse indicador é obtido pela relação entre o custo total gasto com a manutenção sobre o
faturamento da empresa. É apurado anualmente.
A manutenção da empresa X também conta com outros importantes indicadores, além dos
abordados nesse trabalho, como exemplo MTBF (Mean Time Between Failures), MTTR (Mean
Time Between Repair) e IPM (Índice de Perdas por Manutenção), porém, foram selecionados os
indicadores mais apropriados para a realização deste estudo de caso.
113
5.1. O PROBLEMA
Nos últimos seis anos, a empresa X tem apresentado diversos problemas que tem
impactado em seus resultados. Muitos destes problemas estão localizados no setor de
manutenção, tendo em vista a queda no desempenho observada neste período. Os problemas
relacionados à manutenção afetam a empresa como um todo, por se tratar de um setor crucial
para a produtividade da empresa.
As metas estipuladas pelo setor estratégico não estão sendo alcançadas pelo setor de
manutenção. Os indicadores de manutenção demonstram a dificuldade em atingir estas metas,
deixando bem claro a ineficiência do plano de manutenção atual. O gráfico a seguir demonstra
uma série histórica dos Índices de Cumprimento da Manutenção. Estes indicadores (ICMCOR,
ICMPREV, ICMPRED e ICMREP) são apurados trimestralmente e a meta estabelecida para cada um
desses indicadores é, desde 2010, de valores superiores a 90%. Os dados foram coletados desde
janeiro de 2010 até janeiro de 2016, onde é possível observar a incapacidade de se atingir a meta
estipulada.
114
Outro indicador que tem apresentado bastante problema em seus resultados é o POPFM. O
gráfico abaixo expressa os dados coletados entre 2010 e 2015(valores arredondados para
obtenção de um valor inteiro).
No gráfico acima, os valores representados em cada ano foram obtidos através das médias
dos valores mensais apurados nos respectivos períodos. A meta inicialmente era de valores
abaixo de 10%. O setor estratégico reajustou a meta para 15% no ano de 2012 e para 20% em
2015. Nota-se que nem com esses reajustes foi possível atingir a meta no período analisado.
O Percentual de Retrabalho (PR) é mais um indicador que vem apresentando problemas
em alcançar os resultados esperados. Apesar de atingir a meta no período inicial analisado,
apresentou um aumento expressivo em seus valores nos últimos três anos, que fez com que não
atingisse a meta estipulada. O gráfico abaixo representa este indicador entre os anos de 2010 e
2015 (valores arredondados para obtenção de um valor inteiro), que possui um período de análise
semestral, mas que os valores representados em cada ano foram obtidos através das médias dos
valores semestrais apurados nos respectivos períodos.
indicador foram coletados entre 2008 e 2014 (valores arredondados para obtenção de um valor
inteiro), com a meta estipulada em 30% durante todo este período analisado.
Segundo a visão do entrevistado, as causas não são tão claras. Diversos fatores
demonstram fraquezas que precisam ser eliminadas. Uma das causas identificadas foi um elevado
número de profissionais com um nível de qualificação baixo com relação a determinados
serviços.
O gerente afirmou que medidas de capacitação foram tomadas para uma melhoria da
qualificação dos profissionais do setor, mas não acredita que essas medidas sejam suficientes
para solucionar os problemas. De acordo com seu ponto de vista, é necessária uma reestruturação
de todo o setor, com mudança de hábitos e dos padrões existentes. Estas questões estão sendo
pensadas para uma implementação futura de novos padrões.
A entrevista foi fundamental para o levantamento dos principais problemas existentes no
setor de manutenção. Eles se tornaram o foco para o desenvolvimento deste trabalho. Estes
problemas foram apresentados de modo detalhado no capítulo anterior.
Esta parte inicial objetivou levantar o perfil dos profissionais que trabalham no setor de
manutenção, levantando dados como: cargos que ocupam, experiência na área de manutenção e
tempo de empresa. O gráfico abaixo demonstra a distribuição dos participantes avaliados de
acordo com os cargos exercidos na empresa.
121
Pelo gráfico acima é possível perceber que a grande maioria dos entrevistados (75%)
ocupa o cargo de técnico de manutenção. Isso se deve ao fato de serem os profissionais em maior
número no setor. O cargo de secretária da gerência setorial de manutenção não constava nas
respostas pré-elaboradas e foi preenchido pela avaliada. Achou-se relevante a sua participação
pois é parte integrante do universo do setor analisado e por também contribuir para a qualidade
do processo de manutenção.
No que tange à experiência dos profissionais na área de manutenção, foi possível perceber
uma predominância de profissionais com experiência entre 10 e 15 anos, representando 36% do
total dos avaliados. O gráfico abaixo demonstra essa divisão de forma detalhada.
O gráfico 17 revela que 36% dos trabalhadores possuem entre 2 e 5 anos de trabalho na
empresa X. 25% possuem entre 5 e 10 anos na empresa. Pode-se notar que o percentual de
trabalhadores com menos de 10 anos na empresa é de 75%. Esse percentual é bastante alto,
representando que a maioria dos profissionais não possuem um longo tempo de experiência na
empresa. Porém, isso é justificado devido ao tempo de existência da empresa, que é de 18 anos.
No que diz respeito à satisfação com o trabalho exercido, o resultado foi bastante similar.
75% se mostraram muito satisfeitos com o trabalho que exercem. Novamente não tiveram
respostas de insatisfação. O gráfico a seguir revela este resultado.
A dedicação e comprometimento com o trabalho também foi outro fato levantado nesta
fase do questionário. O gráfico a seguir demonstra os resultados obtidos.
Constatou-se que uma parcela significativa dos participantes (43%) considerou o grau de
interação ruim. E 14% consideraram as interações entre equipes como muito ruins. Esse elevado
percentual demonstra que este quesito é importante fator que deve ser melhorado, visando a
obtenção de resultados mais satisfatórios.
Uma das perguntas do questionário foi com relação aos principais problemas que os
avaliados consideravam dentro do setor. Nesta questão, foi permitida a escolha de mais de uma
opção, além de complementar com outros problemas que não foram disponibilizados para a
escolha. Com 89%, a falta de treinamento liderou a avaliação feitas pelos avaliados. A falta de
organização também foi apontada como uma das principais problemáticas existentes, com 82%.
Em seguida, vieram a falta de planejamento e relacionamentos deficientes, ambas com 54%. A
liderança deficiente foi selecionada por 18% dos avaliados.
As demais opções (sobrecarga de trabalho, ferramentas de trabalho indevidas, falta de
material, falta de profissionais experientes e pressão e cobrança em excesso) não representaram
uma sinalização significante com relação aos problemas apresentados, todas com menos de 15%.
Vale destacar que outros motivos foram complementados pelos respondentes: retrabalhos (46%),
burocracia excessiva (32%) e desintegração entre manutenção/operação (14%).
126
Uma parcela significativa dos avaliados (46%) considerou ter apenas o conhecimento
básico do programa de manutenção da empresa X. E 25% expressaram ter um conhecimento
forte, seguidos por 14% com conhecimento fraco, 11% com conhecimento muito forte e 4% com
conhecimento muito fraco. Este resultado demonstra a necessidade da empresa em trabalhar a
divulgação do Programa de Manutenção para com os funcionários deste setor.
Esta parte do questionário buscou avaliar o nível de capacitação dos profissionais do setor
de manutenção, tentando identificar possíveis problemas com relação a este quesito. Inicialmente,
foi avaliado o grau de satisfação dos funcionários com relação aos treinamentos oferecidos pela
empresa. A maioria demonstrou insatisfação com os treinamentos, com 68%.
Foi investigado o domínio, por cada profissional, das atividades que realizam. A pesquisa
demonstrou que 43% possuem um conhecimento muito bom e 29% com conhecimento bom. Não
foram obtidas respostas de conhecimentos considerados muito ruins neste quesito. O gráfico a
seguir revela a distribuição das porcentagens das respostas obtidas.
Constata-se que a soma do percentual dos profissionais com conhecimento básico ou ruim
sobre as atividades que realizam representa 28%. Este valor evidencia a necessidade da existência
128
de treinamentos mais eficazes, objetivando uma melhoria da capacitação daqueles que possuem
limitações em certos quesitos.
Um resultado que não se mostrou muito satisfatório foi a avaliação do nível de
conhecimento dos funcionários sobre o sistema utilizado pelo setor de manutenção para o
planejamento e controle dos recursos e das atividades. Dos avaliados, 78% revelaram não fazer
uso do sistema SAP, conforme o gráfico abaixo.
Com este resultado, observou-se a necessidade de realizar uma análise mais aprofundada.
Para isso, foi construído um novo gráfico para levantar o domínio do sistema apenas pelos
funcionários que de fato o utilizam. O novo gráfico encontra-se a seguir.
Deste modo, pôde-se verificar que apenas 34% possuem conhecimento bom ou muito
bom deste software de grande importância para a gestão. Cerca de 66% demonstraram possuir
conhecimentos básicos ou mesmo ruins desta ferramenta. Complementando esta informação
colhida, pelos dados obtidos, verificou-se que, dos trabalhadores que utilizam diariamente o
sistema SAP, apenas 33% obtiveram treinamentos oficiais para a utilização desta ferramenta. E
67% revelam que não foram oficialmente treinados para tal atividade.
Esta última fase teve como objetivo avaliar a qualidade no setor da manutenção na visão
dos funcionários participantes, bem como suas percepções e conhecimentos sobre o assunto.
Primeiramente foi investigado o nível de preocupação dos funcionários com a qualidade. Todos
os avaliados se mostraram preocupados com a qualidade, com 97% demonstrando uma
preocupação muito forte e 3% fortemente preocupados. O gráfico a seguir apresenta o resultado
obtido.
130
Tabela 6 - Nível de conhecimento das ferramentas/métodos do setor de manutenção. Fonte: Autor (2016)
131
Gráfico 28 - Percepção do alinhamento da Manutenção com Plano Estratégico. Fonte: Autor (2016)
132
O resultado revela que 61% não conhecem o Plano Estratégico da empresa ou não sabem
avaliar, 21%considerou como neutro e 14% como bom. Apenas 4% avaliaram como muito bom.
O alinhamento da manutenção com o Plano Estratégico da empresa X é essencial para o correto
direcionamento do rumo a ser tomado.
Do total de avaliados, 39% expressaram ter um conhecimento classificado como ruim dos
indicadores e metas do setor de manutenção. 25% se julgaram neutros e ainda 4% classificaram
como muito ruim. Teve também uma parcela que revelou possuir um conhecimento classificado
como bom ou muito bom, somando 25% do total de respondentes. Destaca-se que 7% disseram
não conhecer os indicadores e metas do setor, conforme visualizado no gráfico abaixo.
Ainda nesse sentido, apenas 25% responderam ter conhecimento dos resultados dos
indicadores e metas do setor. 75% não têm conhecem os resultados apurados pelos indicadores e
como se encontram em relação às metas.
Por fim, outro ponto importante investigado pelo questionário diz respeito aos canais
utilizados pelos funcionários para sugerir melhorias na área de manutenção. Mais da metade dos
funcionários (57%) responderam que não existe canal para sugestão de melhorias. O contato
direto com o superior é o meio em que 18% dos entrevistados utilizam para este feito, 14%
sugerem melhorias em reuniões para tratamento de assuntos de melhorias, 11% dos respondentes
133
especificaram outro meio de canal que utilizam: o correio eletrônico, cujas respostas foram
unânimes. O gráfico abaixo expõe os valores levantados.
Este alto percentual das respostas revelando não existir um canal para sugestão de
melhorias é preocupante. A sugestão de melhorias é algo de grande importância para a
otimização do processo. Ao desconhecer meios de coleta de sugestões, muitas ideias de melhorias
podem ser perdidas, prejudicando o aperfeiçoamento dos procedimentos.
Pela análise da entrevista com o gerente setorial de manutenção pôde-se constatar dois
grandes problemas que afetam o setor de manutenção: a dificuldade em atender às metas
estabelecidas e o aumento dos custos de manutenção. Entretanto, o segundo problema está
inserido no primeiro, isto porque os custos com manutenção também possuem metas bem
definidas, que não vêm sendo atendidas nos últimos seis anos.
Portanto, chega-se a um problema macro existente no setor de manutenção da empresa X:
o não cumprimento das metas estabelecidas. Diversas causas são responsáveis pela existência
deste problema. A análise da entrevista e dos questionários foi importante para o levantamento de
algumas dessas causas. Porém, com o intuito de investigar mais a fundo as origens deste
134
Para o levantamento mais completo das principais causas que implicam no problema
estudado, utilizou-se a técnica brainstorming, além da análise dos dados coletados, que também
serviram para a constatação de diversas causas.
O brainstorming utilizado foi do tipo não estruturado, onde participaram,
voluntariamente, nove funcionários do setor de manutenção: 4 técnicos de manutenção, 2
supervisores de equipe de manutenção, 1 planejador de manutenção, 1 programador de
manutenção e 1 gerente setorial de manutenção.
O processo de levantamento das causas foi realizado na própria oficina de manutenção do
terminal marítimo estudado, no dia 21 de junho de 2016 e teve da duração de 40 minutos, onde
todos puderam participar, a qualquer momento, fornecendo ideias sobre as causas do problema:
não cumprimento das metas estabelecidas.
A técnica foi desenvolvida com bastante dinâmica e foi eficaz, onde os integrantes foram
ativos e colaboraram com um quantitativo razoável de possíveis causas. A seguir encontra-se a
lista das principais causas levantadas ao final da aplicação desta técnica, com uma breve
explicação para cada uma delas:
que por sua vez já foi realizado, e muitas vezes só é percebido quando da mobilização da equipe
para a realização do serviço. Isso é um problema muito grave, pois impacta diretamente nos
indicadores da manutenção.
planejamento de peças em estoque não está sendo eficiente, onde não constam algumas peças
essenciais de equipamentos críticos.
Por falta de algumas peças essenciais, mesmo os equipamentos críticos ficam vários dias
fora de operação até a chegada da peça. Alguns equipamentos importados necessitam de peças
que devem ser importadas, ficando longos dias à espera. Em vários casos, estas peças não
possuem um custo tão elevado que justifique a ausência do estoque. Em consequência, gera-se
atrasos na entrega dos equipamentos que prejudicam os indicadores e a produtividade.
Esta visão existente na empresa faz com que os operadores realizem suas tarefas sem
grande preocupação com a preservação das máquinas, onde poucos cuidados com os
equipamentos são exercidos pelas equipes de operação.
recompensas e reconhecimento por um serviço bem executado pode auxiliar no atingimento das
metas estabelecidas.
Quando não reconhecidos por trabalhos bem executados, os trabalhadores podem ficar
desestimulados para continuar com a boa contribuição que vêm realizando. A motivação e
satisfação dos funcionários são fundamentais para o desenvolvimento das atividades da melhor
maneira possível.
35. Elevado número de horas extras para finalizar serviços pouco importantes
Diversos serviços não conseguem ser concluídos dentro do prazo previsto. Em virtude
disto, muitas horas extras são gastas para adiantar os serviços pendentes, visando concluir os
serviços dentro do prazo. Entretanto, muitos serviços não são de grande importância ou impacto
para o processo.
Muitos supervisores solicitam autorização de horas extras para apresentar um resultado
satisfatório, concluindo o serviço no prazo planejado. Porém, os gastos com horas extras em
diversos serviços de baixa relevância não justificam esta demanda.
146
não são suficientes para implementar melhorias ou possibilitar um melhor planejamento para a
intervenção no equipamento.
Figura 22 - Diagrama de Causa e Efeito do problema deste estudo de caso. Fonte: Autor (2016)
149
Através do Diagrama de Ishikawa e pelo detalhamento das causas antes exposto, pôde-se
separar as causas classificadas como “cargas rápidas”. De acordo com LIMA (2014), o conceito
de “carga rápida” consiste em problemas de fácil solução, baixo investimento e fácil
implementação.
Mediante uma avaliação junto ao Gerente Setorial de Manutenção da unidade de negócio
estudada, foi possível selecionar as causas que possuem soluções simples, que requerem baixo
investimento e que são possíveis de serem implementadas no curto prazo. A tabela abaixo
apresenta a lista completa das causas classificadas como “cargas-rápidas”:
Para as causas restantes (aquelas que não foram selecionadas como “cargas rápidas”), fez-
se necessário ponderá-las, onde foram classificadas de acordo com os critérios de gravidade,
urgência e tendência, utilizando-se a Matriz GUT. Esta avaliação foi feita junto ao Gerente
Setorial de Manutenção do terminal estudado da empresa X. A tabela abaixo apresenta o
resultado após a análise de ponderação, onde as causas já se encontram ordenadas de acordo com
as prioridades recebidas.
150
Para a seleção das causas prioritárias, elaborou-se um Gráfico de Pareto das causas
restantes. Esta ferramenta da qualidade permitiu a seleção das causas que mais contribuem para o
problema abordado neste estudo de caso, baseado no princípio 80-20. De acordo com este
princípio, cerca de 20% das causas seriam responsáveis por aproximadamente 80% dos
problemas, onde existem poucas causas vitais e muitas triviais (LIMA, 2014).
Pelo gráfico acima, pode-se observar que cerca de cinco causas são responsáveis por
quase 80% do problema do não cumprimento das metas. Essas causas são:
29. Baixo domínio do sistema SAP
21. Baixo comprometimento dos operadores com a manutenção das máquinas
23. Treinamentos insatisfatórios
15. Atraso na liberação da Permissão de Trabalho (PT)
16. Avaliação inadequada sobre a prioridade dos serviços
Estas cinco causas prioritárias foram selecionadas para a realização de uma análise mais
aprofundada, visando elaborar soluções aplicáveis que eliminem estas causas, contribuindo para a
solução do problema deste estudo de caso. As soluções para estas causas estão expostas no
capítulo a seguir.
153
6. SOLUÇÕES
Quadro 15 - Solução para a causa “carga rápida” 11. Fonte: Autor (2016)
Quadro 16 - Solução para a causa “carga rápida” 12. Fonte: Autor (2016)
Quadro 17 - Solução para a causa “carga rápida” 14. Fonte: Autor (2016)
155
Quadro 18 - Solução para a causa “carga rápida” 18. Fonte: Autor (2016)
Quadro 19 - Solução para as causas “cargas rápidas” 33,36 e 38. Fonte: Autor (2016)
Quadro 20 - Solução para a causa “carga rápida” 35. Fonte: Autor (2016)
Todas estas soluções propostas para as causas “cargas rápidas” são de grande importância
para a empresa, tendo em vista que terão efeitos diretos sobre os resultados. Através de medidas
simples, é possível contribuir para a otimização do processo de manutenção da empresa X.
Todas as soluções propostas anteriormente, apesar de serem simples, exigem o
comprometimento de todos os funcionários dos setores envolvidos. Os esforços devem ser
direcionados à melhoria do processo e todos os funcionários deverão estar motivados para o
objetivo comum.
156
As causas de maior complexidade, que não puderam ser tratadas como cargas-rápidas,
foram avaliadas e ponderadas. A priorização destas causas resultou em cinco causas de maior
impacto ao problema do não cumprimento das metas. Estas cinco causas foram analisadas de
maneira profunda e foram elaboradas propostas de soluções para as mesmas.
Para cada uma das cinco causas, foram elaboradas algumas possíveis medidas para
solucioná-las. O objetivo foi buscar o maior número de opções para o tratamento das causas, com
a finalidade de escolher aquela que fosse mais pertinente para a empresa X. O quadro abaixo
expõe as medidas corretivas elaboradas como opção de solução para estas causas:
Quadro 21 - Opções de medidas corretivas para as causas priorizadas. Fonte: Autor (2016)
157
A partir das medidas corretivas propostas, pôde-se utilizar a Matriz GUTFI para
selecionar a melhor opção de solução para cada uma das causas. O princípio de utilização da
Matriz GUTFI é semelhante à GUT, com o complemento do critério F = Facilidade de se
implementar a solução e I = Investimento necessário para a implantação da solução escolhida.
A avaliação foi realizada junto ao Gerente Setorial de Manutenção do terminal estudado
da empresa X. O resultado está exposto na tabela abaixo:
Tabela 10 - Matriz GUTFI das opções de medidas corretivas. Fonte: Autor (2016)
158
6.2.1. Plano de Ação 1: Capacitar funcionários para trabalhar com o sistema SAP
Para a causa 29 (Baixo domínio do sistema SAP), foi proposto o seguinte plano de ação:
Quadro 22 - Plano de Ação 1: Capacitar funcionários para trabalhar com o sistema SAP. Fonte Autor (2016)
160
Quadro 23 - Plano de Ação 2: Implantar o princípio de Manutenção Autônoma (do TPM). Fonte Autor (2016)
162
Quadro 24 - Plano de Ação 3: Contratar uma nova empresa de treinamentos. Fonte Autor (2016)
164
Quadro 25 - Plano de Ação 4: Alocar operador na equipe de emissão de PT`s. Fonte Autor (2016)
166
6.2.5. Plano de Ação 5: Elaborar procedimentos sobre nível de prioridade dos serviços
Para a causa 16 (Avaliação inadequada sobre a prioridade dos serviços), foi proposto o
seguinte plano de ação:
Quadro 26 - Plano de Ação 5: Elaborar procedimentos sobre nível de prioridade dos serviços. Fonte Autor (2016)
168
7.1. CONCLUSÕES
Este projeto final teve, como objetivo geral, analisar o processo de manutenção em uma
empresa de óleo e gás e averiguar os principais problemas identificados. Para a realização desta
pesquisa foi utilizada a metodologia de estudo de caso, que foi desenvolvido em uma empresa do
setor petroquímico. A análise foi desenvolvida através de entrevistas, observações, análise
documental e aplicação de questionário. Os dados obtidos foram processados, permitindo a
identificação dos principais problemas existentes no processo de manutenção da empresa
estudada.
Os objetivos específicos foram alcançados. A análise do processo de gerenciamento da
manutenção foi desenvolvida através de um acompanhamento junto aos gestores da área de
manutenção. A coleta dos dados foi obtida através da utilização dos instrumentos acima descritos,
onde os dados tratados foram cruciais para a identificação dos principais problemas relacionados
à qualidade do processo. Ferramentas e técnicas de apoio à qualidade, como brainstorming,
fluxograma e diagrama de causa e efeito, foram utilizadas para auxiliar na análise. A matriz GUT
e o gráfico de Pareto foram importantes para a seleção dos problemas mais críticos. As propostas
de melhorias foram elaboradas e apresentadas por meio de planos de ações que utilizaram a
metodologia 5W2H1S e o ciclo PDCA.
A revisão da literatura foi crucial para um melhor entendimento sobre os assuntos
envolvidos nesta pesquisa: indústria de óleo e gás, manutenção e qualidade. O principal entrave
para o desenvolvimento deste trabalho foi a aquisição de certos dados da empresa estudada, pois
muitas informações eram sigilosas, não podendo ser divulgadas. Outro problema também esteve
relacionado ao acesso a certas áreas da empresa, classificadas como “áreas de risco”, onde,
devido à existência de potenciais riscos à saúde e à segurança, não foi possível observar
diretamente as atividades realizadas nestes locais. Neste caso, as informações necessárias para
este trabalho foram obtidas através de relatórios gerados pelos profissionais sobre os serviços
realizados.
O presente estudo permitiu compreender como são executadas as atividades de
manutenção na empresa, que são desenvolvidas por equipes divididas por área de especialidade.
170
O processo é bem estruturado e conta com um sólido Plano de Manutenção. O SAP é o software
utilizado como sistema integrado da gestão da manutenção, auxiliando no planejamento, controle
e a gestão das atividades.
Nos últimos seis anos, a empresa vinha apresentando um aumento dos custos de
manutenção, impactando seus resultados. Esse aumento está relacionado ao principal problema
identificado no setor de manutenção: não cumprimento das metas estabelecidas.
Foram levantadas 42 causas para o problema identificado. Destas causas, 15 podem ser
eliminadas através de medidas corretivas soluções sugeridas neste estudo, de fácil solução, baixo
investimento e simples implementação num curto prazo. As demais causas passaram por um
processo de ponderação e priorização, onde cinco causas foram priorizadas.
Constatou-se que as cinco causas priorizadas são responsáveis por quase 80% do
problema de não cumprimento das metas do setor de manutenção. Como proposta de solução, foi
elaborado um plano de ação para cada uma destas causas priorizadas, que apesar de não terem
sido implementados, acredita-se que serão suficientes para a eliminação destas causas,
contribuindo para o aumento da produtividade e redução dos custos de manutenção.
A aplicação dos planos de ações apresentados neste trabalho implicará na melhoria da
qualidade do processo de manutenção, reduzindo a quantidade de retrabalhos, horas extras e
proporcionando um aumento de produtividade. Essa otimização do processo contribuirá para uma
melhora significativa dos indicadores deste setor na empresa, contribuindo substancialmente para
a solução do problema do não cumprimento das metas.
Utilização das ferramentas FTA (Fault Tree Analysis) e FMEA (Failure Mode and
Effect Analysis) no processo de manutenção da empresa, buscando garantir e
assegurar a qualidade e confiabilidade do mesmo.
172
BIBLIOGRAFIA
ANDRADE, Jackson Toscano Dantas; MEDEIROS, Leydja Dayane Dantas; COSTA, Daiane de
Oliveira; SILVA, Dayse Camila Saraiva. Tratamento estatístico dos status impeditivos em uma
oficina de manutenção do segmento petroquímico. In: ENCONTRO NACIONAL DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 35., 2015, Fortaleza. Anais Eletrônicos... Fortaleza:
ABEPRO, 2015.
BICALHO, Ronaldo. Projeto PIB: perspectiva de investimento em energia. Rio de Janeiro, IE-
UFRJ/UNICAMP, 2009.
BRITO, Jorge Nei; LIMA, Paulo Fernando Resende; PORTES, Davidson Fagundes. SIGM -
Sistema de informação e gestão da manutenção de equipamentos industriais. In: CONGRESSO
BRASILEIRO DE MANUTENÇÃO, 20., 2005, Belo Horizonte. Anais... Belo Horizonte, 2005.
173
BSI (British Standard Institute). PAS 55-1: Especificação para a Gestão Otimizada dos Ativos
Físicos. Tradução de ABRAMAN. Rio de Janeiro, 2008.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da qualidade total: no estilo japonês. Rio de Janeiro:
Bloch, 1992.
_______, TQC: Controle da qualidade total: no estilo japonês. 8 ed. Nova Lima: INDG, 2004.
CAMPOS MEIRA, Rogério. As ferramentas para a melhoria da qualidade. 2 ed. Porto Alegre:
SEBRAE/RS, 2003.
CARDOSO, Luís Cláudio. Petróleo, do poço ao posto. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora,
2005.
CASTRO, Adalberto Carlos; TEIXEIRA, Alessandra dos Santos Rosa; FERNANDES, Lucimary
do Nascimento; PARENTE, Viviani David. ISO: uma ferramenta para a garantia da qualidade
no processo produtivo. In: ENCONTRO CIENTÍFICO E SIMPÓSIO DE EDUCAÇÃO
UNISALESIANO, 1., 2007, Lins. Anais Eletrônicos... Lins: 2007.
COSTA, Marislaine Cunha; REZENDE, Rayane Cristina Moreira; LOPES, Poliane Cassia dos
Santos; SILVA, Dessyrre Aparecida Peixoto; SILVA, Rodrigo Herman. Plano de manutenção
em um laticínio. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 35.,
2015, Fortaleza. Anais Eletrônicos... Fortaleza: ABEPRO, 2015.
EL-AKRUTI, Khaled; DWIGHT, Richard; ZHANG, Tieling. The strategic role of Engineering
Asset Management. International Journal of Production Economics, v. 146, n. 1, p. 227–239, Jul.
2013.
FONSECA, João José Saraiva. Metodologia da pesquisa científica. Fortaleza: UEC, 2002.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2007.
GOMES, Paulo. A evolução do conceito de qualidade: dos bens manufaturados aos serviços de
Informação. Cadernos BAD, v. 2, 2004.
HEIZER, Jay; RENDER, Barry. Operations Management. 9th Ed., Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall, 2008.
IEA - (International Energy Agency). World Energy Outlook. 2012. Disponível em:
<http://www.worldenergyoutlook.org/media/weowebsite/2012/presentationtopress.pdf>. Acesso
em: 3 Mar. 2016.
175
IPCC (Intergovernmental Panel On Climate Change). IPCC Guidelines for National Greenhouse
Gas Inventories. Prepared by the National Greenhouse Gas Inventories Programme,
Eggleston H.S., Buendia L., Miwa K., Ngara T. and Tanabe K. (eds). IGES, Japan. 2006.
KARDEC, Alan; NASCIF, Júlio de Aquino. Manutenção: função estratégica. 2. ed. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2001.
LEAL, Adriana Schwantz; PORTO, Viviane Halfen; TIMM, Cássia knopp; GOMES, Kátia
Gislane Baptista. Gestão da qualidade no serviço público. In: CONGRESSO DE INICIAÇÃO
CIENTÍFICA, 20.; MOSTRA CIENTÍFICA, 3., 2011, Pelotas. Anais Eletrônicos... Pelotas:
UFPEL, 2011.
LIMA, Gilson Brito Alves. Notas de aula da disciplina Engenharia de Métodos II. Escola de
Engenharia, Universidade Federal Fluminense - UFF, Niterói, 2014.
MARSHALL JUNIOR, Isnard. Gestão da qualidade. 8 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008.
MARTINS, Gilberto de Andrade. Estudo de Caso: uma estratégia de pesquisa. 2 ed. São Paulo:
Atlas, 2008.
MENDES, André Pompeo do Amaral; TEIXEIRA, Cassio Adriano Nunes. Petróleo e gás. In:
Perspectivas do investimento 2015-2018 e panoramas setoriais. APE/DEPEQ (Ed.). Rio de
Janeiro: BNDES, 2014.
MEREDITH, Jack; SHAFER, Scott. Administração da produção para MBA’s. Porto Alegre:
Bookman, 2002.
MIRSHAWKA, Victor; OLMEDO, Napoleão Lupes. Manutenção combate aos custos da não-
eficácia – a vez do Brasil. São Paulo: Makron Books: McGraw-Hill, 1993.
MORAES, Paulo Henrique de Almeida. Manutenção produtiva total: estudo de caso em uma
empresa automobilística. Taubaté, 2004. Dissertação (Mestrado em Gestão e Desenvolvimento
Regional) – Universidade de Taubaté, Taubaté, 2004.
OAKLAND, John. Gerenciamento da Qualidade Total (TQM). São Paulo: Nobel, 1994.
177
OHARA, Amanda Paiva. Possíveis destinos para o excedente de petróleo brasileiro: um estudo
sobre o mercado chinês. Rio de Janeiro, 2014. Dissertação (Mestrado em Planejamento
Energético) - COPPE, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2014.
PALADINI, Edson. Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2 ed. São Paulo: Atlas,
2004.
_______, Gestão estratégica da qualidade – princípios, métodos e processos. São Paulo: Atlas,
2008.
PEREIRA, Mário Jorge. Engenharia de manutenção: teoria e prática. Rio de Janeiro: Editora
Ciência Moderna Ltda., 2009.
RIBEIRO, Haroldo. Desmitificando a TPM: Como implantar o TPM em empresas fora do Japão.
São Caetano do Sul: PDCA Editora, 2010.
ROYER, Rogério. Manutenção Produtiva Total: Implantação em uma empresa da região sul do
Brasil. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 29., 2009,
Salvador. Anais Eletrônicos... Salvador: ABEPRO, 2009.
178
SILVA, Dayse Camila Saraiva; LUCENA, André Duarte; MEDEIROS, Leydja Dayane Dantas;
COSTA, Daiane de Oliveira; ANDRADE, Jackson Toscano Dantas. Estudo de indicadores chave
de desempenho em manutenção e construção de um dashboard em uma indústria do ramo
petrolífero. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 35., 2015,
Fortaleza. Anais Eletrônicos... Fortaleza: ABEPRO, 2015.
SOUZA, Fernanda Rocha. Impacto do preço do petróleo na política energética mundial. Rio de
Janeiro, 2006. Dissertação (Mestrado em Ciências em Planejamento Energético) – Universidade
Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2006.
VENTURA, Magda Maria. O estudo de caso como modalidade de pesquisa. Revista SOCERJ,
Rio de Janeiro, v.20, n. 05, art. 10, 2007.
VIANA, Herbert Ricardo Garcia. PCM: planejamento e controle da manutenção. Rio de Janeiro:
Quality, 2002.
WOODHOUSE, John. Setting the right standards in asset management. The Institute of Asset
Management – IAM, Assets Journal, v. 7, n. 1, p. 8-10, Mar. 2011.
XENOS, Harilaus G. Gerenciando a Manutenção Produtiva: O caminho para eliminar falhas nos
equipamentos e aumentar a produtividade. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços LTDA,
2004.
YIN, Robert. Estudo de caso: planejamento e método. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
APÊNDICES
APÊNDICE A
APÊNDICE B
QUESTIONÁRIO
Este questionário tem o objetivo de coletar dados para a pesquisa acadêmica que vem sendo
desenvolvida no setor de manutenção desta empresa. Não existem respostas corretas ou erradas.
As informações levantadas neste documento serão quantificadas e analisadas sem comprometer
qualquer funcionário. Estes dados são de grande importância para a pesquisa desenvolvida.
( ) Sim ( ) Não
( ) Falta de Organização
( ) Relacionamentos Deficientes
( ) Falta de Planejamento
( ) Sobrecarga de Trabalho
( ) Liderança Deficiente
( ) Ferramentas de Trabalho Indevidas
( ) Falta de Material
( ) Falta de Treinamentos
( ) Falta de Profissionais Experientes
( ) Pressão e Cobrança em Excesso
( ) Outros. ____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
184
10) Você tem conhecimento dos impactos da manutenção no terminal onde trabalha?
( ) Sim ( ) Não
13) Como considera o seu nível de conhecimento com relação ao Programa de Manutenção
existente na empresa?
15) Como considera o seu domínio com relação às atividades que realiza?
( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) NA
Marque para cada item apresentado se conhece ou não, bem como se sua empresa utiliza a
respectiva ferramenta/método:
186
Folha de Verificação ( ) ( ) ( )
Estratificação ( ) ( ) ( )
Gráfico de Pareto ( ) ( ) ( )
Histograma ( ) ( ) ( )
Diagrama de Causa e Efeito ( ) ( ) ( )
Gráfico de Controle ( ) ( ) ( )
Diagrama de Dispersão ( ) ( ) ( )
Indicador de Performance (KPI) ( ) ( ) ( )
Brainstorming ( ) ( ) ( )
Seis Sigma ( ) ( ) ( )
PDCA ( ) ( ) ( )
Benchmarking ( ) ( ) ( )
Fluxograma ( ) ( ) ( )
Check List ( ) ( ) ( )
MASP ( ) ( ) ( )
FTA ( ) ( ) ( )
FMEA ( ) ( ) ( )
( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) NC
187
21) Qual o seu nível de conhecimento com relação aos indicadores e às metas da
manutenção?
( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) NC
22) Você tem conhecimento dos resultados dos indicadores e metas da manutenção?
( ) Sim ( ) Não
23) Qual o canal que utiliza para sugerir melhorias na área de manutenção?
( ) Não existe canal para sugestão de melhorias
( ) Superior Direto
( ) Caixa de Sugestões
( ) Reuniões para Assuntos de Melhorias
( ) Meio oficial de sugestões de melhorias disponibilizado pela empresa
Especificar: ________________________________________________