Vendas - Um processo lógico e analítico................................................................................

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Os desafios da Logística.............................................................................................................2
Comportamento Empresarial - Gestões Empreendedoras do Crescimento......................................2
COMPETÊNCIAS num mundo em constante mudança................................................................4
A estratégia como espinha dorsal da transformação......................................................................5
Os 7 Hábitos das Empresas Altamente Eficazes em Serviços........................................................7

Vendas - Um processo lógico e analítico

Luis Felipe Ribeiro de Mattos

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O setor de vendas , juntamente com Marketing é o responsável pelo contato direto com o cliente , por trazer
para a empresa suas necessidades e preocupações e acima de tudo assegurar o faturamento para sustentar a
operação e crescimento. O trabalho de vendas é a habilidade de entender as necessidades dos clientes e
oferecer solucões através de pessoas com competências para obter informações precisas e  resultados rápidos
e lucrativos .

Aumento da competição , diminuição das oportunidades , pressão por produtividade , mudança na maneira de
se relacionar com o cliente, de pessoal para documental, são fatores que levaram as empresas a se tornar mais
profissionais e produtivas nos seus vários setores . Vendas não ficou fora deste contexto.

Outra mudança no ambiente é que o processo de compra das empresas se profissionalizou e passou a exigir
dos times de vendas o conhecimento do cliente de uma forma mais abrangente do que o relacionamento
pessoal entre comprador e vendedor. Assim como existe um time de vendas , no ambiente de vendas
estratégicas tambem existe um time de compras, muitas vezes internacional .

Para mapear objetivamente o time de compras e endereçar o ambiente atual existem alguns procedimentos
que tornam o processo de vendas analítico criando guias e métricas para se chegar ao objetivo final que é a
venda lucrativa .

Os elementos que devem ser analisados e medidos são :

o Posição da empresa na conta

o Ter conhecimento das pessoas dentro do cliente envolvidas na decisão
o Nível de decisão de cada participante
o Apoio do cliente a sua solução

Em próximos artigos iremos analisar e exemplificar outros passos do processo de vendas estratégicas.

Os desafios da Logística
Manuel Garcia
Entre em contato
 
Para falar sobre os desafios da Logística no mundo de continuas mudanças, necessitamos
inicialmente entender o significado do que está envolvido na Logística e nas mudanças em curso.
A Logística constitui-se de um conjunto de processos:
Aquisição, Movimentação, Armazenagem, Expedição e Controle/Planejamento, sendo que há
mudança em curso de modo a integrar outros processos: Atendimento pós-venda e processo
descarte de produtos/materiais usados para fins de descarte ambientalmente adequados, este
ultimo denominado de Logística Reversa.
Na mudança que está em curso, movida pela globalização da economia, dos meios de
comunicação, da competição global e total onde todos disputam o mesmo cliente, nas mudanças
comportamentais da sociedade sem fronteiras, o processo Logístico necessita adequar-se à
velocidade de resposta a estas mudanças, à redução de custos impostas pela competição, e a
clientes cada vez mais exigentes.
A Logística está apoiada no tripé: Processos, Tecnologia e Pessoas.
Os Processos atuais envolvem a integração de Cadeias de suprimento, Terceirização e/ou
Quarteirização de processos, buscando integrar cliente e fornecedores de forma mais ágil e com
menores custos.
Uso da Tecnologia da informação como resposta às necessidades de controle, tratamento e
geração da informação resultou no ERP integrado ao SCM este ao ECR, sem mencionar a
estratégia de marketing integrado ao CRM para dar respostas rápidas dentro de uma rede
complexa e integrada de informações.
O ultimo elo são as Pessoas envolvidas pelos processos e pela tecnologia, cujos profissionais
atuam nas operações, controle e gerenciamento das atividades.
Este último elo é aquele que está a chave de sucesso ou insucesso das atividades de Logística,
torna-se necessário preparar melhor os recursos humanos ou os parceiros envolvidos nestas
atividades, de modo a serem agentes ativos do processo de mudança, e com isto, poder fazer da
Logística uma verdadeira ferramenta de marketing, que cria diferencial competitivo dentro da
acirrada guerra das cadeias produtivas de bens e serviços.

Comportamento Empresarial - Gestões Empreendedoras do Crescimento

COMPORTAMENTO EMPRESARIAL
Gestões empreendedoras do crescimento
Autora: Ofélia Torres*
Introdução
A gestão empreendedora de uma empresa ou instituição não se restringe á etapa inicial de
criação de um novo negócio ou de uma nova unidade de negócio em uma corporação. Na
prática quotidiana dos negócios, a gestões empreendedoras diferenciadas estão presentes
em todas as etapas de crescimento e expansão de uma empresa ou instituição,
caracterizando-se por períodos de evolução e revolução. As etapas de evolução são
caracterizadas por períodos prolongados de crescimento, sustentados por uma gestão
empreendedora adequada, não ocorrendo mudanças significativas no processo decisório
ou na estrutura organizacional da empresa ou instituição.As etapas de revolução são
caracterizadas por períodos de turbulência no processo decisório e na estrutura
organizacional da empresa ou instituição. Essas turbulências, quando não detectadas e
corrigidas em tempo hábil, podem culminar em crises com riscos de estrangulamentos nos
processos decisórios, estruturas organizacionais, propiciando e impactos negativos no
crescimento e expansão de empresas e de instituições.
Gestões empreendedoras adequadas sustentam o crescimento contínuo
Cada etapa de evolução de uma empresa ou instituição cria sua própria revolução, abrindo
possibilidades para identificação de sinalizadores, sua superação e mudança gradual para
uma nova etapa de gestão empreendedora, considerando-se que a superação postergada de
uma revolução pode introduzir pontos de estrangulamentos sérios ao crescimento da
empresa, unidades de negócios, empresas parceiras e empreendimentos corporativos.
Larry E. Greiner (1976 ;1998) identificou cinco evoluções na gestão empreendedora do
crescimento e suas respectivas revoluções até a década de 70 ,sendo acrescentadas neste
artigo mais quatro evoluções posteriores Foram mantidos os cinco os cinco fatores
comportamentais propostos por Greiner para cada etapa de revolução : atenção da alta
direção, estrutura organizacional, estilo da alta direção, sistema de controle e ênfase em
recompensas.
EVOLUÇÕES E REVOLUÇÕES NA GESTÃO EMPREENDEDORA DO CRESCIMENTO
Evoluções Revoluções
        Empreendedorismo         Liderança
        Orientação         Gerencial
        Delegação         Controle Operacional
        Consolidação         Disfunção Burocrática
        Participação         Saturação Psicológica
        Reestruturação         Quarteirização
        Alianças Estratégicas         Anorexia
        Mundialização         Deslocalização
        Localização/ Regionalização/         ?
Globalização
É importante lembrar que o ordenamento das etapas de crescimento, suas fases de
evolução e de revolução não obedecem, necessariamente, uma ordem seqüencial
homogênea. Pode-se identificar em uma mesma organização unidades em estágios
diferenciados de evolução ou de revolução, o mesmo raciocínio aplicando-se ao porte
diferenciado das empresas ou instituições no momento de sua criação. Deve-se ressaltar,
também, o fato de que empresas parceiras podem estar em etapas diferenciadas na gestão
empreendedora do crescimento. Outro aspecto a ser considerado, é que a passagem para a
etapa seguinte de evolução não implica a exclusão total da estrutura organizacional e dos
processos decisórios da etapa precedente, mas a eliminação dos pontos críticos detectados
naquela etapa de revolução.
* Ofélia Torres e:mail ofeliatorres@cplsoluçoes.com.br
Consultora Associada da CPL-Soluções Logísticas e autora do livro Empregabilidade
Negociada

COMPETÊNCIAS num mundo em constante mudança

Manuel Garcia
Entre em Contato

Nos dias de hoje vemos a busca pela competência, o despertar da inteligência emocional aplicada
aos negócios, a necessidade do aprendizado continuo, da atitude empreendedora, o trabalho em
equipe, a importância da capacidade de relacionamento, todos eles como fatores para alcançar o
sucesso.

Vamos dedicar a nossa reflexão sobre o tema Competência, inicialmente definindo o que é ser
Competente.
Competência = (Capacidade de Resolver Problemas/Recursos usados), onde o tempo é um
recurso.
Assim, quanto maior for a nossa capacidade de resolver problemas, com o menor uso de recursos
(tempo, monetários, esforço/energia empreendidos) dizemos que somos competentes. Como os
agentes de mudança variam no tempo, a capacidade de resolver problemas precisa ser
continuamente adaptada para que possamos continuar a ser competentes, logo não há espaço
para acomodações, e se temos vitórias elas são passageiras, se temos derrotas temos que nos
adaptar, aprender a aprender, de modo que possamos identificar as oportunidades de melhoria e
com isto aumentar as nossas chances de sucesso, pela perseverança, determinação e fé naquilo
que acreditamos para alcançar os nossos sonhos e realizações.
Podemos escrever de outra forma as Competências pessoais, conforme descrito por Eugenio
Mussak em Metacompetência:
Competência pessoal(Cp) = Competências Técnicas (Ct) potencializada pelas competências
humanas (Ch), ou
Ch
Cp = (Ct)
Os fatores que influenciam a competência:
Competência = ( Conhecimentos x Habilidades ) ** (“Eu” x Atitudes)

 
COMPETÊNCIA Competência Técnica Competência Humana
Capacidade de Saber Fazer Ser
Resolver Conhecimentos Capacidade de Inteligência Emocional
Problemas com adquiridos formais aplicar os Autoconhecimento, capacidade
menor recurso ou informais. conhecimentos. de Relacionamento,
possível Criatividade de Do fazer, a Comunicação, Liderança
aprender a repetição, o Empreendedora
aprender erro, a Iniciativa
perfeição, o Criatividade
acerto. Empreendedor
Ousadia
Responsabilidade
Analisando o modelo criado para tratar a competência verificamos que:
Competência Técnica é o conjunto de Conhecimentos que adquirimos ao longo de nossa
existência (SABER), e portanto o mais volátil dos fatores, e pelas Habilidades que temos ou
adquirimos pela prática (FAZER).
O desenvolvimento da competência técnica deve ser continua, uma vez que a base de
conhecimentos se expande, e a volatilidade é grande, logo para podermos ser competentes temos
que nos esforçar para APRENDER A APRENDER e adquirir competências técnicas diversificadas
em função da multiplicidade de tarefas que somos hoje cada vez mais exigidos.
Competência Humana: é potencializadora da Competência Técnica, podendo multiplica-la muitas
vezes se bem trabalhada, daí a importância da chamada Inteligência Emocional.
Esta competência é a mais procurada dentro do mundo competitivo que vivemos, uma vez que
este é o fator diferencial entre times vencedores, empresas vencedoras, empreendimentos de
sucesso e de sonhos realizados.
O seu desenvolvimento envolve o autoconhecimento de modo que saibamos como agimos, como
pensamos, como nos motivamos, como nos relacionamos com os outros.
Somente seremos lideres de verdade se conhecermos nossas fortalezas e fraquezas e buscarmos
nos desenvolver de modo a saber motivar os que estão a nossa volta e irradiar a o nosso
empreendedorismo.
Todos nos somos empreendedores, isto é, todos temos, em diferentes graus, Iniciativa;
Criatividade; Ousadia e Responsabilidade.
Para termos sucesso é preciso potencializar estas características, pois muitas delas ficam
atenuadas ou distorcidas por falhas no processo de formação e constituição do “SER ADULTO” .
Ser Adulto = “Criança + Autoridade (Pai/Mãe) + Razão”
Assim, buscar se conhecer como pessoa em sua forma Holística, identificando e trabalhando os
seus “Gaps”, com determinação, perseverança você estará mudando o seu patamar de
competência que potencializará em muito a sua competência técnica.
Lembrando que todo processo de mudança, em especial aqueles ligados ao comportamento
exigem de nos um grande esforço e atenção, para que possam sair de nossa área consciente de
atenção para nossa área consciente do Hábito.
Em os 4 Hábitos vencedores, Dick Lyles resumiu assim os segredos para nos ajudar a mudar a
nós mesmos:

1. Toda mudança vai exigir um esforço extra de nossa parte.

2. Nunca troque resultados por desculpas.
3. Solucione problemas antecipadamente.
4. Sempre faça com que todos ao seu redor se saiam bem.

A estratégia como espinha dorsal da transformação

A estratégia como espinha dorsal da transformação (este artigo foi publicado na
revista Mercado Global com o título “Os CEO’s estão matando as empresas”).
Desde os primórdios da história da humanidade, a mola propulsora do conhecimento tem sido a
curiosidade e a iniciativa. Pessoas são naturalmente curiosas e como animais sociais motivadas
a interagir, interrelacionar-se e aprender umas com as outras.
Com a história do conhecimento sendo transmitida de geração a geração, as comunidades
evoluíram num processo contínuo de ensinar e aprender, com o compartilhar informações e
conhecimentos desempenhando papel fundamental no processo de relacionamento coletivo da
sociedade, assegurando o fluxo que tornava o conhecimento disponível e perene, ao longo do
tempo.
Do ponto de vista sistêmico, na anatomia do corpo humano, as funções, atuando como
processos interdependentes, asseguram o desempenho do todo, com cada célula se integrando
naturalmente, dando sua parcela de contribuição para o desempenho final do sistema. De forma
similar, organizações são entidades através da qual pessoas interagem para atingir objetivos
econômicos individuais e coletivos, dos quais dependem os sucessos do empreendimento, que
esperamos seja perene e prime pela excelência.
No organismo, o cérebro assume o controle. Empresas precisaram definir uma estrutura para
seu próprio gerenciamento e controle, adotando para si o modelo baseado na hierarquia, que
permite disciplina e controle, mas que de forma inerente limita a comunicação entre seus
elementos, aniquilando o instinto natural de aprendizado.
Quando a sociedade Mecanicista se defrontou com o problema de controlar recursos, considerou
capital como recurso escasso e definiu pessoas como inputs do sistema. Não sendo pessoas
recursos tão controláveis e previsíveis, como os recursos de capital, desconsiderou a variância
entre as pessoas e criou um homem padrão, que pudesse servir de referencia, permitindo
melhor exercer o controle do modelo conhecido e de forma que todo o sistema de planejamento
e controle pudesse ser baseado apenas na alocação de capital.
Tudo ia bem, até que a globalização evidenciou excesso de capacidade produtiva instalada, por
falta de demanda (uma carestia na fartura, com fábricas trabalhando aquém da sua capacidade
produtiva e pessoas desejosas por produtos sem poder pagar por eles). Isto questionou o
modelo de investimento que definia capital produtivo como recurso escasso e a dobradinha,
economia de escala e redução de custos como fonte única de vantagem competitiva,
transferindo esta responsabilidade e ônus para o conhecimento.
Um ambiente de negócios razoavelmente estável e sonolento permitia a tradicional geração de
planos estratégicos como projeções do passado, fórmula que funcionava razoavelmente bem. O
mercado em demanda permitia estratégia ampla e enfoque genérico: proteger a posição de
mercado, reduzir custos (pode ser parte da estratégia, mas não é uma), cortar investimentos (a
regra tem sido que, em geral downsizing leva a novo downsizing no futuro) e aumentar escala
de produtos que iam naturalmente sendo substituídos era o melhor dos mundos.
Do ponto de vista de gerenciamento corporativo, isto deixou o legado de uma baixa tradição
estratégica, que (quando existe) é superficial na tratativa, abrangência e escopo, o que têm de
forma constante frustrado e surpreendido a alguns que mesmo fazendo as coisas certas, não
tem sido bem sucedidos nas empreitadas (a visão não garante o sucesso, pois jamais será
melhor que o visionário que a criou).
Empresas morriam por ineficiência ou incompetência. Hoje morrem por total
obsolescência. Durante a noite, o mercado para seu produto, desapareceu.
Novos tempos exigem espírito de mudança e saber o que mudar, ou seja, ter desenvolvida uma
estratégia (se você não sabe para onde levar seu barco, qualquer vento serve. É óbvio também,
que vai atracar em qualquer porto).
Entendo que, numa economia baseada na informação, no conhecimento e na competitividade, a
competência central passa a ser a capacidade de desenvolver e aplicar conhecimento e
habilidades. Empresas não mais um “pool” aleatório de recursos e sim estes como fonte de
vantagem competitiva, já que a qualidade do recurso e a única coisa que nos distingue da
concorrência.
Parece incoerente desejar construtores de estratégia, de arquiteturas de informações e
treinadores de gente, sendo que eles cresceram, foram valorizados e reconhecidos num mundo,
que só sabia reduzir custos (e margens). Sim, e até acho que o enfoque tradicional da
quiromancia continuará a ser a forma preferida de trabalho de alguns, em oposição a tarefa
estratégica. Embora, não julgue ser esta uma alternativa, entendo que alguns não sabem fazer
de outra forma.
A quantidade de informação disponível, obriga o desenvolvimento da habilidade de compartilhar
e alavancar a informação fragmentada, construindo pontes que interliguem as ilhas de
conhecimento e permeiem o conhecimento através da organização, transferindo de forma
rotineira as “best practices” por toda a cadeia, num fator multiplicador do conhecimento
individual. Um processo coletivo de aprendizado compartilhado, que explore ao limite as
potencialidades do sistema.
A velocidade das mudanças e o mundo globalizado, obriga foco no posicionamento, portanto
definição clara da missão e identificação da estratégia. Em geral novos entrantes enxergam
melhor estas posições, por não trazer em seu fardo um histórico que os acorrenta a pensar no
passado.
Assim, cada dia mais o currículo do homem capaz de construir a empresa vitoriosa, se confunde
com o de alguém com determinação suficiente para quebrar os paradigmas do administrador
tradicional, que crie um “norte muito claro” e desenvolva pessoas que desenvolvam negócios,
construindo a organização que aprende e que será vitoriosa num tempo onde a regra de
constância já é mudar.
Acima de tudo, alguém com habilidade para perceber e enxergar, além das pessoas, suas
ambições, necessidades, talentos e os incentive e estimule a utilizar plenamente as
competências e criatividade. Alguém que acredite na potencialidade do ser humano, que acredite
que as missões podem ser alcançadas e que desafios e a competição, são o combustível que
catalisam para a ação.
Os 7 Hábitos das Empresas Altamente Eficazes em Serviços

Gilberto Cavicchioli

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Os 7 Hábitos das Empresas Altamente Eficazes em Serviços

 A concorrência entre empresas prestadoras de serviço tem se intensificado, seja qual for seu
segmento. Serviços diferenciados, geralmente rápidos,    ou melhor, no tempo do cliente são
incorporados como parte integrante do total de ofertas, em que todo produto se torna a soma de
um bem tangível acompanhado de serviços. Produto = bem + serviços.

Os 7 hábitos aqui comentados numa analogia aos 7 Hábitos das Pessoas Eficazes, de Stephen
Covey, se concentram no segundo termo dessa simples equação aritmética – os serviços, ou
melhor, aquilo que adiciona valor.

À medida que os mercados se tornam globalizados, mais próximos e competitivos, o

desenvolvimento de produtos torna-se mais fácil com qualidade e preços equivalentes. Resta
trabalhar o termo serviços.      Resta, portanto, diferenciar-se por meio do ataque à característica
predominante em serviços que é a sua intangibilidade.

 1) Ser íntegro   

É ter coragem e autodisciplina. Coragem para conhecer seus pontos fracos em relação à
concorrência, tentar aprimorá-los contando com clientes internos empáticos e motivados, e clientes
externos alinhados com as estratégicas da empresa ou do negócio. A autodisciplina é a
determinação para alcançar aquilo que o cliente mais valoriza.

2) Ser flexível

É estar aberto ao novo, ao inesperado, com a visão de que o imprevisto deve ser pré-visto e
encaminhado para solução com rapidez. Fazer o cliente entender o problema é considerado o
maior desafio.

3) Ser comunicativo

A comunicação ou inteligência lingüística é o que suporta a sincronização na seqüência de

serviços ofertados ao cliente. Num restaurante, por exemplo, desde as atitudes do manobrista à
cordialidade do garçom são atos aparentemente pequenos mas que causam ótima impressão.

4) Ser confiável

Em serviços não há test-drives ou porções de comida a serem degustadas. É confiar ou nada.

Vender serviço é antes de tudo vender uma promessa. A confiança cria um reservatório de boa
vontade no cliente que em momentos difíceis proporcionará oportunidades para retomar, refazer e
até ampliar negócios.
5) Ser de qualidade

A qualidade de um serviço é determinada pelo quociente entre qualidade recebida e esperada.

Está atrelado às percepções do consumidor na hora da entrega do serviço, denominada como
“hora da verdade”. Um momento após, essa oportunidade já se foi e as percepções do cliente
estarão alteradas. Dica: Não prometa demais, não crie expectativa. Inicie com o trivial e depois
surpreenda.

6) Surpreender

Envolve o conhecimento sobre seu mercado-alvo, clientes ativos, potenciais e de sua própria
estrutura de serviços. É observar pela ótica do cliente, tentando compreendê-lo em suas
atividades. A surpresa estará relacionada a observações pessoais captadas do cliente em
momentos que ele jamais esperaria ser atendido, ou melhor, surpreendido.

7) Ser de serviço

É querer, acima de tudo, prestar serviço. Atender, ser útil, facilitar, agregar valor a algo para torná-
lo diferenciado. Ter clareza e simplicidade das dificuldades, antever situações, transmitir segurança
sincera, trabalhar em equipe e finalmente conseguir fazer seu cliente ganhar tempo. Não há forma
mais adequada de valorizá-lo e provocar reações positivas.

Gilberto Cavicchioli, é engenheiro, empresário, consultor de empresas e professor de Pós-

Graduação na ESPM, nas disciplinas Gestão de Pessoas e Marketing de Serviços.

Publicado na Revista Consumidor Moderno nº. 84, Coluna ESPM, pág.26