COMEÇANDO DO ZERO

Gestão de Pessoas e Administração De Recursos Materiais- Aula 3

Elisabete Moreira

Processo de Treinamento

Fase I: LNT – levantamento das necessidades treinamento

• Análise organizacional (diagnóstico, objetivos, estratégias);

• Análise dos recursos humanos (competências necessárias);
• Análise dos cargos (requisitos dos cargos);
• Análise do treinamento (objetivos da avaliação).
• Cenários: Reativo: problemas já existem;
Prospectivo: para mudanças previstas.
• Indicadores: - a priori: necessidades futuras;
- a posteriori: necessidades passadas.

Exemplos de Indicadores:
• Indicadores a priori: necessidades futuras
– Expansão da empresa e admissão de novos empregados;
– Redução do número de empregados, faltas, licenças;
– Mudança de métodos e processos;
– Modernização no maquinário;
• Indicadores a posteriori: necessidades passadas (problemas)
– Qualidade inadequada;
– Comunicações defeituosas;
– Despesas excessivas e excesso de erros e desperdícios;
– Baixa produtividade.

• Técnicas e métodos utilizados para levantamento informações: Observações; Solicitações da gerência;

Entrevistas; Conferências de grupos; Análise de cargos; Questionário de pesquisas; Testes ou exames;
Avaliação de desempenho; Registros de pessoal; Relatórios da empresa ou de produção; Planejamento
organizacional a longo prazo.

Fase II: Desenho do treinamento – Programação e Organização do treinamento

Quanto ao uso:

www.cers.com.br

7
 COMEÇANDO DO ZERO
Gestão de Pessoas e Administração De Recursos Materiais- Aula 3
Elisabete Moreira

• Orientado para conteúdo: transmissão de conhecimento ou informação. Utiliza técnicas de leitura, recursos
audiovisuais, instrução assistida por computador e instrução programada.
• Orientado para o processo: mudar atitudes, desenvolver consciência de si e dos outros e desenvolver
habilidades interpessoais. Utiliza técnicas de role-planying, simulação, treinamento da sensitividade,
treinamento de grupos.
• Misto: conferências, estudos de casos, simulações e jogos. On the job – instrução no cargo, treinamento de
orientação, rotação de cargos.

Quanto ao tempo:
• De indução ou de integração: antes do ingresso no trabalho;
• Depois do ingresso na organização: no local ou fora do local.

Quanto ao local:
• No cargo ou no local de trabalho: aprende enquanto trabalha – trainees, rotação de cargos, projetos
especiais, enriquecimento de cargos.
• Fora do local de trabalho ou técnicas de classe: aulas expositivas, filmes, dramatizações, ensino à distância,
instrução programada, estudos de casos, simulações e jogos.

Observações
**** A Instrução programada é uma técnica de autoinstrução, podendo ser realizada de duas formas:
• Linear ou extrínseca: erro inibe o aprendizado; texto é linear.
• Ramificada ou intrínseca: as respostas determinam o que será apresentado, as respostas são de
múltipla escolha; o texto vai e vem.
**** A rotação de cargos é uma técnica individual que faz com que o treinando passe por diversos cargos,
transformando especialistas em generalistas.
**** O Enriquecimento de cargos é uma técnica contrária à especialização, que visa aumentar o número de
tarefas realizadas (enriquecimento horizontal) ou aumentar as responsabilidades (enriquecimento vertical) do
trabalhador.

Fase III: Avaliação do treinamento

• Reação: satisfação com o treinamento;

• Conhecimento: novas habilidades e conhecimentos.
• Comportamento: gerente avalia a aprendizagem.
• Impacto: nos resultados do negócio como produtividade, qualidade, custos.
• ROI: impacto monetário.
• Transferência de Clima: fatores no ambiente de trabalho que impulsionam a transferência de
aprendizagem.

www.cers.com.br

8
 COMEÇANDO DO ZERO
Gestão de Pessoas e Administração De Recursos Materiais- Aula 3
Elisabete Moreira

Desenvolver Pessoas

Voltado para o crescimento pessoal e profissional.

• No cargo: rotação de cargos (vertical e horizontal); posição de assessoria; comissões; projetos especiais;
aprendizagem prática (resolver problemas, projetos), coaching; mentoring ou tutoria.

• Fora do cargo: cursos e seminários; exercícios de simulação; treinamento fora da empresa;

aconselhamento.

08- (FCC - 2013 - Sergipe Gás S.A.) O levantamento de necessidades de treinamento é uma forma de diagnóstico
e, como tal, deve basear-se em informações relevantes. Muitas dessas informações devem ser cuidadosamente
agrupadas sistematicamente, enquanto outras estão disponíveis às mãos de certos administradores de linha.
Com isso, a determinação das necessidades de treinamento fica sob a responsabilidade de linha e uma função
de staff. Desta forma, cabe:

a) à assessoria e ou consultoria contratada investigar todo plano de treinamento para aprovação do treinamento
aplicado.
b) ao administrador de linha a responsabilidade pela percepção dos problemas e todas as decisões sobre o treinamento
aplicado.
c) aos colaboradores, assessoria e ou consultoria contratada decidir sobre os problemas de diagnóstico.
d) aos subsistemas de recursos humanos possibilitar que os diversos setores do treinamento se integrem.
e) aos sistemas de informação de recursos humanos que integrem a dependência do treinamento aplicado.

09 - (CESPE - 2013 - INPI) A respeito das formas de organização do trabalho e seus impactos na educação dos
trabalhadores, julgue os itens que se seguem.
O papel do especialista em T&D tem mudado. Em vez de apenas oferecer cursos e workshops, ele está agora
no centro do processo de aprendizagem e inovação da empresa para ajudar a organização e as pessoas a
crescerem e a alcançarem o sucesso, em alinhamento com a estratégia organizacional.
( ) Certo ( ) Errado

Educação Corporativa
Voltada para: Aprender a aprender; Comunicação e colaboração; Raciocínio criativo e solução de problemas;
Conhecimento tecnológico; Conhecimento global dos negócios; Liderança; Autogerenciamento da carreira.
• Objetivos: Visa desenvolver a cidadania corporativa; contexto situacional e as competências; treina toda
a cadeia de valor; várias formas de apresentação; envolve os líderes; foco global; gera vantagem
competitiva.

Universidade Corporativa
• A universidade corporativa é um processo de aprendizagem;
• UC é o guarda-chuva estratégico para o desenvolvimento e educação de funcionários, clientes e
fornecedores, focado em competências.
• A Missão é formar e desenvolver os talentos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento
(geração, assimilação, difusão e aplicação), fortalecendo o capital intelectual, por meio de um processo de
aprendizagem ativa e contínua.
• Não visam substituir as universidades tradicionais, pelo contrário, são complementares.

As forças que sustentam a educação corporativa são:

• Organizações flexíveis;
• Era do conhecimento;
• Rápida obsolescência do conhecimento;
• Empregabilidade;

www.cers.com.br

9
 COMEÇANDO DO ZERO
Gestão de Pessoas e Administração De Recursos Materiais- Aula 3
Elisabete Moreira

• Educação global.

Características da educação corporativa:

• É proativa, com ações voltadas ao negócio da organização;

• Atua no desenvolvimento de competências essenciais;
• Tem como premissa a captação e disseminação do conhecimento;
• Acompanha a utilização prática do conhecimento, a transformação do conhecimento em vantagem
competitiva, gerando capital intelectual para as organizações, como fator de diferenciação.
• Dissemina a cultura organizacional, focada em resultados;
• Produz aprendizado sem data para término, com desenvolvimento permanente de competências críticas
em vez de simples habilidades.
• Motiva e retém os melhores talentos, contribuindo para a felicidade pessoal e um clima organizacional
saudável.
• Desenha programas que incorporem os três C’s: cidadania, contexto e competências.

Princípios:
(1) Competitividade: valorização das pessoas e o uso da educação como forma de diferenciar a empresa em seu
segmento;
(2) Perpetuidade: o sistema de educação transmita os valores e a herança cultural da instituição;
(3) Conectividade: integração e interação entre as pessoas, construindo um saber coletivo, por meio de sistemas
de gestão de conhecimento tanto para público interno quanto externo;
(4) Disponibilidade: propiciando que as pessoas aprendam a qualquer hora em qualquer lugar;
(5) Cidadania: privilegiar a formação de pessoas para construir e transformar a realidade em que vivem. Aqui, uma
prática importante é a sinergia entre as iniciativas de investimento social e a educação corporativa
(6) Parcerias: ação conjunta com outras instituições, para atender à implantação do sistema (externas), e
envolvimento das lideranças da organização (internas);
(7) Sustentabilidade: como a sustentação do próprio sistema, com avaliação e mensuração de resultados, e a
autosustentabilidade financeira, com o oferecimento de cursos e de certificações externas que gerem receita.

10 - (CESPE - 2013 - INPI )

As habilidades aprender a aprender; comunicação e colaboração; raciocínio criativo e solução de problemas;
conhecimento tecnológico; conhecimento global dos negócios; e liderança e autogerenciamento da carreira
são requeridas ao profissional desde o advento do Taylorismo/Fordismo.
( ) Certo ( ) Errado

4. Gestão de Desempenho
O processo de gestão de desempenho envolve o planejamento do desempenho, o acompanhamento e a
avaliação do desempenho.
 No planejamento se estabelece os objetivos e metas a serem alcançados, define-se os recursos
necessários, os indicadores de desempenho e elabora-se os planos.
 O acompanhamento envolve identificar os desvios na execução das atividades planejadas e
estabelecer alternativas e implementar ações para corrigir os desvios detectados.
 A avaliação envolve apurar os resultados alcançados e compará-los aos resultados esperados,
julgando, se for o caso.
É importante que sempre haja feedback para o avaliado.

www.cers.com.br

10
 COMEÇANDO DO ZERO
Gestão de Pessoas e Administração De Recursos Materiais- Aula 3
Elisabete Moreira

Avaliação de Desempenho
• “A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e do
seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda a avaliação é um processo para estimular ou julgar o
valor, excelência e as qualidades de alguma pessoa.”
Idalberto Chiavenato

Premissas: julgar ou estimar o valor

• Focar o desempenho no cargo, competências entregues, resultados, práticas.
• Deve apresentar padrões de desempenho e ser aceito pelas partes.
• Busca a comparação entre um desempenho desejado e um desempenho real (determinação do gap de
performance).
• Processo de redução da incerteza, que envolve feedback.
• Interessa à organização ao funcionário e ao gerente.
O desempenho pode ser gerado pelos seguintes fatores:

Três Campos Influentes para atingir resultados na avaliação de desempenho:

• Variáveis Volitivas:
– Querer: o avaliador precisa querer avaliar com imparcialidade
– Saber: ter conhecimento de todas as armadilhas e técnicas envolvidas (experiência);
• Variável Teleológica: campo das metas, é a missão da AD.
• Possibilidades: instrumentos e meios necessários, como metodologia, logística.

www.cers.com.br

11
 COMEÇANDO DO ZERO
Gestão de Pessoas e Administração De Recursos Materiais- Aula 3
Elisabete Moreira

Vieses do processo de AD

• Efeito Halo: julgar todas as características como positivas, impedindo de interpretar as demais com
neutralidade;
• Efeito de Tendência Central: o avaliador força a avaliação num ponto da escala, para não se comprometer
ou para não explicar;
• Complacência: tendência a ser benevolente nas avaliações;
• Severidade: tendência a ser rigoroso e perfeccionista;
• Contraste: a autopercepção de si mesmo leva a avaliação na direção oposta;
• Similaridade: a autopercepção leva a avaliação congruente com que ele percebe de si mesmo;
• Recência: lembrança somente de eventos recentes;
• Tendenciosidade: distorção em razão de tendências pessoais de preconceito, idade, peso;
• Avaliação congelada ou força do hábito: tendência de perpetuar um conceito sobre o empregado, julgando-
o da mesma forma que nos períodos anteriores;
• Erro de Proximidade: tendência a avaliar bem os que estão mais próximos.
• Unilateralidade: valorizar aspectos que o avaliado julga importante, sem considerar os aspectos importantes
para a organização ou para a função do avaliado.
• Falta de Técnica: avaliar apenas com base no bom senso, sem discernir, de fato, as informações que são
importantes.

Responsabilidades pela AD

• Gerente;
• Indivíduo: autoavaliação;
• Indivíduo e o gerente;
• Equipe de trabalho;
• Órgão de ARH;
• Comissão de avaliação;
• Avaliação 360º: feita de modo circular por todos que se relacionam com o avaliado (chefe, subordinado, pares,
cliente, fornecedor, a própria pessoa);
• Avaliação para cima: avaliação realizada pelo subordinado para o chefe imediato.

Objetivos fundamentais:

• Permitir medição do potencial humano;

• Permitir o tratamento dos RH como vantagem competitiva;
• Localizar problemas de supervisão;
• Adequar o indivíduo ao cargo;
• Realizar treinamento.

Métodos de Avaliação de Desempenho

4.1. Método das Escalas Gráficas

www.cers.com.br

12
 COMEÇANDO DO ZERO
Gestão de Pessoas e Administração De Recursos Materiais- Aula 3
Elisabete Moreira

Vantagens:

• Fácil entendimento e aplicação simples;

• Visão integrada, resumida e comparativa;

Desvantagens:

• Não permite flexibilização;

• Pode levar ao halo effect ou Esteriotipação;
• Tende a rotinizar e bitolar os resultados;
• Necessidade de procedimentos matemáticos;
• Tende a apresentar resultados exigentes para todos;
• Efeito de Tendência Central;
• Efeito de Leniência ou rigor exagerado;
• As escalas gráficas podem ser contínuas, semicontínuas e descontínuas.

www.cers.com.br

13
 COMEÇANDO DO ZERO
Gestão de Pessoas e Administração De Recursos Materiais- Aula 3
Elisabete Moreira

4.2. Avaliação por Escolha Forçada

• Blocos formados por frases de significado positivo ou negativo ou só positivos. As frases obedecem ao critério
da aplicabilidade e discriminação.

Vantagens:
• Resultados menos subjetivos, mais confiáveis, pois elimina o efeito de generalização (halo effect);
• Aplicação simples, não exige preparo dos avaliadores.

Desvantagens:
• Elaboração e montagem complexas, exige planejamento;
• Comparativo, apresenta resultados globais, discrimina avaliados bons, médios e fracos, sem
aprofundamento;
• Carece de informações de necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento;
• Deixa o avaliador sem saber o resultado geral da avaliação.

4.3. Avaliação por Pesquisa de Campo

www.cers.com.br

14
 COMEÇANDO DO ZERO
Gestão de Pessoas e Administração De Recursos Materiais- Aula 3
Elisabete Moreira

Etapas:
• Avaliação inicial: desempenho mais e menos satisfatório;
• Avaliação suplementar: aprofundamento por meio de perguntas do especialista ao líder;
• Planejamento: aconselhamento, readaptação, treinamento, desligamento, promoção, manutenção;
• Acompanhamento (fair play): verificação do desempenho ao longo do tempo

Vantagens:
• Visualiza o conteúdo do cargo, habilidades, capacidades e conhecimentos;
• Integração entre o staff e o gerente;
• Entrosamento com treinamento e/ou carreiras;
• Acentua a responsabilidade de linha e a função de staff;
• O planejamento ajuda a remover obstáculos e proporciona uma melhoria do desempenho;
• É o mais completo de todos os métodos.

Desvantagens:
• Custo elevado e morosidade no processamento.

4.4. Avaliação por Incidentes Críticos

• Focaliza as exceções, tanto positivas como negativas do desempenho das pessoas.

Vantagens
• Útil para dar feedback aos colaboradores sobre o seu desempenho;
• Reduz o viés derivado da influência dos comportamentos mais recentes;

www.cers.com.br

15
 COMEÇANDO DO ZERO
Gestão de Pessoas e Administração De Recursos Materiais- Aula 3
Elisabete Moreira

Desvantagens:
• Grande disciplina dos avaliadores em razão de anotações permanentes;
• Tem que ser utilizado em conjunto com outro método.

4.5. Método de Comparação aos Pares

Vantagens
• Simplicidade de aplicação, de utilização em termos de apreciação de mérito e de tratamento dos
resultados.

Desvantagens
• Efeito de halo;
• Influência dos comportamentos mais recentes dos avaliados nos avaliadores.
• O método é pouco eficiente e deve ser usado apenas quando os avaliadores não têm condições de usar
métodos mais apurados de avaliação

4.6. Avaliação por Listas de Verificação

4.7. Método de Frases Descritivas

• Não exige obrigatoriedade na escolha de frases, assinalando o desempenho com S ou N.

www.cers.com.br

16
 COMEÇANDO DO ZERO
Gestão de Pessoas e Administração De Recursos Materiais- Aula 3
Elisabete Moreira

4.8. Métodos Mistos

www.cers.com.br

17
 COMEÇANDO DO ZERO
Gestão de Pessoas e Administração De Recursos Materiais- Aula 3
Elisabete Moreira

4.9. Método Moderno: Avaliação APPO

A Avaliação Participativa por Objetivos ou por resultados é um dos métodos modernos que conta com a
participação do gerente e do subordinado na definição dos objetivos e na avaliação do desempenho.

www.cers.com.br

18
 COMEÇANDO DO ZERO
Gestão de Pessoas e Administração De Recursos Materiais- Aula 3
Elisabete Moreira

4.10. Método Moderno: Avaliação por Competência

• Competências conceituais: conhecimento e domínio de conceitos e teorias;
• Competências técnicas ou motoras: domínio de métodos e ferramentas;
• Competências interpessoais ou sociais: atitudes e valores.

TESTES

11. ( FCC / TRT 16ªR/ 2014) A gestão do desempenho humano nas organizações públicas tem por finalidade o
pleno atendimento das demandas dos cidadãos e da sociedade. Sobre a gestão de desempenho humano é
INCORRETO afirmar:

A) Entre os métodos utilizados pelos gestores estão a avaliação pela escala gráfica e a avaliação 360 graus.
B) Entre as variáveis influentes na avaliação de desempenho encontra-se a variável volitiva, que é a informação
referente a metas, parâmetros e resultados exigidos pela organização.
C) Os ciclos de avaliação de desempenho deverão ser sucessivos e ininterruptos.
D) Deve ser um processo de comunicação permanente, com atividades realizadas em parceria por gestores e
funcionários que visam assegurar que as metas estejam constantemente sendo atendidas de forma eficaz e eficiente.
E) A avaliação de desempenho foi criada, basicamente, para acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos
empregados durante sua permanência na organização, especificamente para medir seu nível de CHA (Conhecimento,
Habilidades e Atitudes) e elevar a performance.

12. (CESPE - 2013 - TRT - 8ª Região (PA e AP) A gestão do desempenho tem como principal objetivo permitir
que os funcionários expressem suas competências em prol da realização de objetivos organizacionais. Com
relação a esse assunto, assinale a opção correta.

A) A etapa de planejamento é de responsabilidade exclusiva dos gestores, que devem comunicar aos funcionários as
metas e as estratégias de trabalho assim que forem delineadas.
B) Além do comportamento e da produtividade, a gestão do desempenho considera também a motivação dos
funcionários e o ambiente no qual estão inseridos.
C) Uma medida de desempenho deve capturar todos os padrões passíveis de avaliação.

www.cers.com.br

19
 COMEÇANDO DO ZERO
Gestão de Pessoas e Administração De Recursos Materiais- Aula 3
Elisabete Moreira

D) No âmbito da gestão do desempenho, a etapa de avaliação deve ser executada pelo maior número possível de
fontes em um único momento determinado do ciclo.
E) Na escala de observação do comportamento, o avaliador escolhe, entre cinco a sete incidentes críticos para cada
dimensão avaliativa, aquele que melhor representa o desempenho observado.

www.cers.com.br

20
 COMEÇANDO DO ZERO
Gestão de Pessoas e Administração De Recursos Materiais- Aula 3
Elisabete Moreira

GABARITO

8. B
9. C
10. E
11. B
12. B

www.cers.com.br

21