CAPÍTULO 1

ORIENTAÇÕES INICIAIS

1.1 Generalidades
Antes mesmo de ser definido o que é um Projeto, acredita-se importante entender o
que vem a ser PLANEJAMENTO e GERENCIAMENTO.
Segundo o dicionário Aurélio, existem as seguintes definições aplicáveis ao
Programa Excelência Gerencial e aceitas pela Instituição:
- Planejamento: ato ou efeito de planejar; trabalho de preparação para qualquer
empreendimento seguindo roteiro e métodos determinados; elaboração, por etapas, com
bases técnicas, de planos ou programas com objetivos definidos.
- Gerenciamento: ato ou efeito de gerenciar; gerenciar: exercer as funções de
gerente.
Quanto à importância, tratando-se do assunto projetos ou processos, é óbvio que
tanto o planejamento quanto o gerenciamento são fundamentais. No entanto, estatísticas
revelam que, na literatura existente sobre os assuntos mencionados, o Planejamento
(Elaboração) possui maior atenção no caso da realização de projetos.
Com apoio do ciclo PDCA, de conhecimento geral, e com analogia aos processos
(rotina), pode-se materializar esta importância.

Projetos Processos (rotinas)

Pl Planeja Definir atividades e metas

an mento
D Execuçã Treinar e executar as atividades
o o
C Verificaç Medir os resultados das
heck ão atividades
A Correçã Corrigir, aprender e melhorar.
ction o
Figura 1 - PDCA

Apostilas Ideal
 Alguns autores, ainda, entendem que planejar decorre da necessidade de algo
(Recursos, Insumos, Tempo, Conscientização, etc.), que pode originar um projeto, e que,
portanto, precisa ser muito bem utilizado e explorado para atender ao objetivo proposto.
Daí surge a importância significativa que vem sendo conferida.
O que vem a ser um projeto? As fontes são diversas. Abaixo são elencadas
diferentes definições, mas que, em síntese, possuem entendimentos semelhantes:
- “Segundo Colbert Boiteaux, é uma subdivisão do macroprojeto/programa em que
as ações estão bem definidas e os recursos perfeitamente delineados, em nível de
aprovação, por quem o encomendou ou pelo órgão financiador a que vai ser
apresentado”;
- “Segundo Antônio César Maximiano, é atividade ou empreendimento, dentro de um
macroprojeto/programa, que tem começo e fim programados, e que deve resultar num
produto final singular, o qual procura resolver um problema específico”; e
“Segundo o PMBOK 2000, Projeto é um empreendimento não repetitivo,
caracterizado por uma seqüência lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina
a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros
pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade”.
Ressalta-se de forma bem clara e simples que:
“PROJETO É O OPOSTO DE ROTINA”
Há necessidade, ainda, de entendimento do seguinte conceito:
- Macroprojeto/ Programa: conjunto de Projetos e atividades que concorrem para um
objetivo comum (EME).

1.2 Níveis de Decisão sobre as Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)

1.2.1 Ação de Comando (ações a realizar)
Após o levantamento das OIM na auto-avaliação da organização, estas serão
analisadas e algumas poderão ser resolvidas pela ação direta da Alta Administração,
podendo ser inovadora ou de melhoria. Exemplo: na auto-avaliação de uma OM
observou-se que o Boletim Interno (BI) atrasava quase todos os dias; a causa desse
atraso era a demora das seções e subunidades em apresentarem suas matérias (notas).
A OIM levantada nesse caso foi que o BI saísse sem atrasos. Para isso, a intervenção
direta do comando determinando o período diário de entrega das matérias para o boletim
resolveu o problema.
1.2.2. Projeto de Inovação e Melhoria (PIM)
As OIM que não puderem ser resolvidas pela ação de comando da Alta
Administração da organização deverão resultar em um PIM para cada oportunidade, com
a nomeação de um gerente para cada projeto. Os projetos poderão ser SIMPLES ou
COMPLEXOS.
A definição ocorrerá por ocasião da etapa “Estudos Preliminares” da fase de
Elaboração de Projetos, que será discorrida mais adiante.
No momento, há que se entender que projetos de inovação se referem a atitudes
inéditas; e que projetos de melhorias focam aperfeiçoamentos a serem implementados
em processos já existentes.

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 Vale ressaltar que o documento mestre de todas as decisões a serem tomadas é o
Relatório de Auto-Avaliação realizado pelas OM, posteriormente validado.

1.3 Ciclo de Elaboração e Gerenciamento de Projetos

Inicia após a definição da MISSÃO, pela Alta Administração, a qual pode vir de
maneira imposta, deduzida ou como uma OIM obtida na auto-avaliação da Organização.
Todo projeto se desenvolve através de um ciclo de vida que constitui um conjunto de
fases que vai desde a idéia inicial (Missão) até o seu encerramento. Nem sempre as fases
do projeto são seqüenciadas. A quantidade de fases e o nome destas variam com o tipo
de projeto e com a necessidade de controle que a organização tem.
O ciclo de vida do projeto define o que é necessário para realizar o trabalho do
projeto. Ele mostra qual trabalho técnico deve ser realizado em cada fase e quem deve
ser envolvido.

Missão
6.Encerramento
1. Estudo Preliminar

5.Monitoramento
e Avaliação

2. Anteprojeto

4. Execução
3. Projeto Definitivo

Gerenciamento
Elaboração

Figura 2 - modelo de ciclo de vida

A partir da definição das fases do ciclo de vida de um projeto deve-se identificar as

perguntas mais relevantes relacionadas com cada uma, elaborando uma lista de
verificação (check-list - Anexo A) para a condução desse projeto.

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 CAPÍTULO 2

MISSÃO

Nesse instante, a Missão, que vem a ser o ponto de partida para a Elaboração
(Planejamento) de Projetos, deve ser bem analisada e entendida. O(s) objetivo(s) deve(m)
ser definido(s) e as melhores estratégias identificadas e selecionadas para a execução do
projeto. É o momento, também, de uma primeira avaliação de recursos (pessoal, material
e financeiros).
Alguns autores englobam esses questionamentos em uma fase denominada
“Iniciação”.

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 CAPÍTULO 3

ELABORAÇÃO DE PROJETOS
(PLANEJAMENTO)

É a fase responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto,
incluindo cronogramas, interdependências, atividades, alocação dos recursos envolvidos,
análise de custos, etc. Ao seu final, o projeto deverá estar suficientemente detalhado para
ser executado sem dificuldades e imprevistos.
Normalmente, essa fase divide-se em:
1. Estudos Preliminares.
2. Anteprojeto.
Guia de Projeto Definitivo (project charter).
3. Projeto Definitivo.

3.1 Estudos Preliminares

É o tempo, logo após o recebimento da missão, em que o gerente, individualmente
ou em pequeno grupo, analisará os aspectos que são inerentes ao projeto; entre estes
podendo citar: recursos, complexidade técnica e outros que julgar necessário.
Baseado nos aspectos levantados, em um cenário atual relevante para o projeto e
em um cenário futuro desejado, que vem a ser a conseqüência do primeiro, o gerente
decidirá se o projeto é simples ou complexo, e, em conseqüência, os integrantes da
equipe, local, material necessário, prazo, etc.
Como subsídio para a decisão podem ser utilizados os seguintes aspectos: recursos
vultuosos, interfuncionalidade, complexidade técnica, prazos e outros julgados
necessários.
Não existem parâmetros rígidos para esses critérios. O gerente, numa avaliação
pessoal, decidirá qual o de maior impacto no seu projeto. Exemplo: Um projeto previsto
para durar um ano poderá ser considerado simples por não utilizar recursos vultuosos.
Em contrapartida, um projeto de três meses que utilize recursos elevados poderá ser
considerado complexo.
No Anexo B, sugere-se uma matriz de controle de projeto de inovação e melhoria
que pode ser utilizada com os projetos simples.
Ainda nessa Nota outras informações serão transmitidas, a fim de auxiliarem o
gerente de projeto quanto ao tipo de PIM a ser adotado.
Nesse momento, inicia-se, também, um processo de levantamento e identificação de
riscos que, ainda que de forma incipiente, poderá impactar o projeto, e que permeará
todas as fases posteriores.

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 Cabe salientar, ainda, que esta nota não esgota o entendimento do assunto, e que
para maiores conhecimentos e melhor entendimento recomenda-se a leitura da
bibliografia em anexo.

3.2 Anteprojeto
O anteprojeto constitui, de forma bem simples, a idealização de linhas de ação, pelo
gerente de projeto, para atender às OIM.
Assim sendo, com visão na missão e de posse dos estudos preliminares, são
realizados estudos de viabilidade nas áreas técnica, financeira, demanda, sócio-
econômico, legal, riscos, e outros julgados necessários.
Sugere-se, em cada estudo:
- técnica: concluir que há viabilidade técnica e/ou tecnológica para implementar o
projeto e apresentar a síntese dos aspectos que levaram a esse parecer;
- demanda: apresentar quantitativa e qualitativamente quais e quantos clientes
podem ser beneficiados pelo projeto;
- financeira: viabilizar o orçamento que deve estar disponível para a realização do
projeto, desde a iniciação até seu encerramento;
- sócio-econômico: apresentar os principais aspectos sócio-econômicos do universo
de clientes que podem ser beneficiados pelo projeto;
- legal: listar todos os aspectos legais que podem interferir no projeto, não havendo
necessidade de explorar detalhes, bastando concluir se os efeitos do projeto estão dentro
dos aspectos legais, normativos, etc;
- riscos: analisar permanentemente o gerenciamento, buscando a pró-atividade.
(depende muito da experiência e conhecimento do gerente do projeto e sua equipe); e
- outros julgados necessários: considerar as especificidades de cada projeto, pois
outros estudos poderão ser necessários para a elaboração do anteprojeto, a fim de que
sejam levantadas as linhas de ação com maior quantidade de informações, facilitando a
decisão da Alta Administração.
Ao terminar os estudos, estes serão apresentados à Alta Administração, a quem
caberá decidir pelo prosseguimento, ou não, do projeto, tomando por base a linha de ação
mais exeqüível, fundamental para a formalização do Guia do Projeto Definitivo.
3.2.1 Guia do Projeto Definitivo1 (project charter)
Após a decisão da Alta Administração pelo prosseguimento do projeto, o gerente
elaborará o Guia do Projeto Definitivo (project charter), que vem a ser o documento legal
que reconhece a sua existência.
Ele serve como base para a elaboração do projeto definitivo e contém diversas
informações, incluindo prazo destinado, recursos necessários, orçamento disponível, etc.
A proposta é que esse guia contenha, normalmente:
- título do projeto;
- resumo das condições que definem o projeto (introdução);

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 - nome do gerente do projeto e suas responsabilidades e autoridades;
- necessidades básicas do trabalho a ser realizado;
- descrição do produto do projeto;
- cronograma básico do projeto;
- estimativas iniciais de custo;
- necessidades de recursos (financeiros, pessoal e material);
- necessidade de suporte pela organização;
- controle e gerenciamento das informações do projeto;
- aprovações com assinatura do executivo responsável pelo documento (elemento
externo ao projeto).
- nome da organização;
- nome dos integrantes da equipe do projeto;
- montagem da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) (Modelo em Anexo C); e
- escopo: nome da pessoa que elaborou o documento; restrições; objetivo do projeto;
justificativa do projeto; produto do projeto; expectativa do cliente/patrocinador; fatores de
sucesso do projeto; premissas; exclusões específicas (tudo o que não será abordado pelo
projeto); principais atividades e estratégias do projeto; principais entregas do projeto;
plano de entregas e marcos do projeto; registro de alterações no documento; aprovações.

3.3 Projeto Definitivo

De posse de todas as informações, com o entendimento exato da missão e com o
Guia do Projeto Definitivo aprovado, o gerente elaborará o Guia2 Global de Implantação
de Projetos (Definitivo), utilizando uma metodologia adequada e com a ferramenta
correspondente ao seu projeto.
Esse Guia é o documento formal que descreve os procedimentos a serem
conduzidos durante a sua execução (gerenciamento). É o alicerce de toda a execução.
Nele estão contidos todos os guias secundários, cronogramas, aspectos técnicos, etc.
Existem diversas metodologias e ferramentas que poderão ser utilizadas, destas
utilizaremos as seguintes: para a Elaboração (Planejamento), a metodologia ZOPP
(Planejamento de Projeto Orientado por Objetivo), com as ferramentas Análise da
Situação e Matriz de Planejamento de Projeto (Quadro Lógico); para o gerenciamento, o
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) e a ferramenta MSProject ou a
Matriz de Acompanhamento
Vale ressaltar que, dependendo da complexidade do projeto e do conhecimento (ou
opção) do gerente, outros modelos poderão ser utilizados.
O entendimento que se deve buscar é o de que qualquer que seja o método ou
ferramenta adotados ocorrerá uma adequação às características inerentes da Instituição,
e, por conseqüência, ao projeto especificamente.
Na referência bibliográfica encontram-se sugestões para estudos sobre as
metodologias referenciadas.

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 Em síntese, o Guia Global de Implantação do Projeto Definitivo poderá conter:
- a visão geral dos objetivos, metas e escopo do projeto de uma maneira resumida
para atender aos altos executivos do projeto (pequena introdução do assunto);
- o objetivo detalhado do projeto para atender ao gerente e à equipe do projeto;
- o nome e as responsabilidades do gerente e da equipe principal do projeto (matriz
de responsabilidades);
- o organograma do projeto;
- estudo técnico da solução a ser adotada pelo projeto;
- aspectos contratuais quanto à participação de elementos externos ao projeto;
- Estrutura Analítica do Projeto (EAP);
- cronogramas, diagramas de Gantt e Redes PERT/CPM;
- principais marcos com suas datas;
- utilização de recursos pelo projeto (relatório com as funções);
- orçamento, análise de custos e fluxos de caixa;
- formas previstas de avaliação dos índices de qualidade e performance a serem
atingidos pelo projeto;
- potenciais obstáculos a serem enfrentados pelo projeto e possíveis soluções;
- lista de pendências;
- Guias secundários3, segundo o PMBOK, tais como: de Gerenciamento de Escopo;
de Tempo; de Custos; de Qualidade; de Recursos Humanos; das Comunicações.
Na bibliografia recomendada podem ser encontrados modelos de Guia do Projeto
Definitivo (project charter).

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 CAPÍTULO 4

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

É a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades

do projeto, de forma a atingir e exceder as necessidades e expectativas dos interessados
pelo projeto. (Daniel G. Gasnier, PMP).
Segundo o Estado-Maior do Exército, é uma atividade administrativa caracterizada
por possuir fins específicos e bem definidos, podendo ser aplicado a qualquer campo de
atividade, como nas aquisições e nos empreendimentos de cunho social e comercial.
Resumindo, é a fase da Execução propriamente dita do projeto e o seu controle
(monitoramento e avaliação).

4.1 Execução
É a fase que põe em prática todas as tarefas planejadas, caracterizando-se por um
alto trabalho da equipe, tendo como foco cumprir os objetivos de prazos, custos,
qualidade, etc.
Nesse momento, as ações gerenciais são descentralizadas, conforme os guias
secundários, e o gerente do projeto realiza a coordenação geral. A interação com a fase
de controle é contínua.
Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande
parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida no gerenciamento de projetos.

4.2 Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

É uma metodologia internacional para realizar o gerenciamento de projeto. O
PMBOK é um guia de orientação de profissionais sobre o conhecimento em
gerenciamento de projetos, elaborado pelo PMI (Project Management Institute), que
aborda as boas práticas já sedimentadas. Em síntese, trata-se de uma bibliografia de
referência, praticamente uma “bíblia” para muitos usuários. Seu propósito é identificar e
descrever conceitos e práticas do gerenciamento de projetos, padronizando os termos
geralmente utilizados. Serve, também, como padrão para a certificação e como livro-texto
para treinamento de profissionais dessa especialidade. Caso haja interesse em obter uma
cópia do PMBOK pode-se realizar seu download pela página eletrônica www.pmi.org.
De acordo com essa metodologia o gerenciamento ocorrerá em áreas de
conhecimento e em processos decorrentes.
Cada uma dessas áreas tem um detalhamento específico e uma abrangência
própria, porém está integrada, a todo o momento, com as demais, formando um todo
único e organizado.
Cabe ressaltar que as áreas e os processos referenciados, total ou parcialmente,
podem ser utilizados ou não; adaptados ou não, de acordo com as necessidades do
projeto e à experiência e ao conhecimento do gerente.

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4.2.1 Áreas de Conhecimento

Figura 3 - Mapa das nove áreas do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK

Guide 2000

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Apostilas Ideal
Figura. 4 - Mapa mental dos trinta e nove processos do PMBOK Guide 2000.
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4.3 Controle
É a etapa que acontece concomitantemente à execução do Projeto. Tem como
objetivo monitorar e avaliar aquilo que está sendo realizado pelo projeto de modo a
propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível após a
detecção da anormalidade. O objetivo do Controle é comparar o status atual do projeto
com o padrão previsto pelo planejamento, tomando ações corretivas em caso de
desvio.
4.3.1 Monitoramento
O Monitoramento da evolução do projeto é realizado através da medição do
andamento das atividades, realizada em formulários de apontamentos ou sobre o
próprio cronograma, diretamente sobre o papel ou na ferramenta MS Project. Essa
medição também pode ser apurada individualmente com cada membro da equipe ou
em reuniões de acompanhamento do projeto, com todos presentes. Além do
andamento, avaliam-se ocorrências relevantes, desvios, dificuldades, medidas
corretivas, ânimo e moral das pessoas, riscos e a previsão da conclusão do projeto.
É importante que esse monitoramento seja materializado em relatórios executivos
que permitam à Alta Administração, de forma clara e objetiva, o conhecimento do
andamento do projeto.
4.3.2 Avaliação
A Avaliação do va1or do trabalho realizado é uma técnica de gerenciamento do
progresso por meio de indicadores de variação (desempenho) monitorados
continuamente durante toda a execução do projeto.
4.3.2.1 Indicadores de Desempenho
Os indicadores são sinalizadores de alcance de uma situação ou estado
desejados. Podem ser traduzidos em número, percentual, descrição de processos ou
fatos que indiquem a mudança qualitativa e/ou quantitativa de uma condição
específica. Devem demonstrar, claramente, os resultados possíveis de perceber,
medir, qualificar e avaliar. Os descritores dos problemas, ou seja, a forma como se
manifestam, constituem insumos importantes para a elaboração dos indicadores de
resultados.
São instrumentos indispensáveis para monitoramento e avaliação do projeto
executado. Haverá dificuldade na formulação dos indicadores com enfoque na
diversidade de seus beneficiários se os resultados não contemplarem tal perspectiva.
Os indicadores fornecem muitas informações sobre o projeto, mas são limitados em
termos da dimensão qualitativa dos efeitos gerados. Por essa razão, em alguns casos,
torna-se necessária a análise qualitativa dos resultados obtidos.
Os indicadores são também classificados como quantitativos e qualitativos. Os
quantitativos auxiliam na compreensão das mudanças sociais havidas, permitindo
medir as alterações de uma situação inicial. (ex.: número de crianças vacinadas contra
o sarampo durante uma campanha). Os qualitativos informam as alterações em termos
de relação social, autoridade ou padrão (índice de emprego feminino X aumento da
exploração do trabalho da mulher). É importante associar informações qualitativas e
quantitativas no mesmo indicador, sempre que possível.
A construção ou elaboração de indicadores de desempenho será orientada pela
AEsp/Gab Cmt EB em nota específica, oportunamente.

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 CAPÍTULO 5

ENCERRAMENTO

O encerramento é a última fase do ciclo de vida de um projeto, quando se realiza

a entrega o fechamento e a avaliação final deste. Esse processo consiste na
verificação e na documentação dos resultados do projeto pela Alta Administração e
usuários, e também possibilita uma reflexão final.

5.1 Satisfação
Em linhas gerais, significa buscar a aceitação dos resultados do projeto pela Alta
Administração.
Na entrega do produto esperado haverá questionamento quanto à sua exatidão
e/ou impacto esperado.
A equipe do projeto (ou seu gerente) deve estar fundamentada para demonstrar e
atestar a qualidade do produto elaborado. A sua aceitação formal, pela Alta
Administração, significa que o trabalho está encerrado.

5.2 Procedimentos
É importante ressaltar que o projeto só poderá ser efetivamente encerrado quando
todas as pendências estiverem sanadas, tendo o produto/serviço alcançado o regime
de operação. Ou seja, quando a inovação assumir totalmente as características de um
processo; ou no momento em que a melhoria definida esteja implementada. É a
transição do projeto em uma operação continuada (rotina).
Depois de concluído o projeto e realizados todos os encerramentos contratuais
(se for o caso), torna-se possível a realização de uma auditoria final sobre os
resultados e a elaboração de um relatório de encerramento do projeto.
O relatório final deve possibilitar uma consulta esclarecedora a todas as etapas do
projeto, seja para as futuras modernizações ou ampliações seja como roteiro e
recomendações para outros projetos. É preciso arquivar os dados com uma sistemática
que assegure o resgate das informações necessárias de forma imediata.
É válido, também, entender que existe algo além da conclusão de um projeto.
Alguns autores tecem considerações sobre o conceito de “ciclo de vida estendido do
projeto” em virtude de que, na prática, somente a partir de um razoável período em
regime de operação é possível avaliar se os objetivos foram plenamente atingidos.
Assim sendo, pode ser interessante a participação daqueles que atuaram na sua
concepção em reuniões periódicas dos processos implementados por um período
determinado.
Julga-se de extrema relevância dentro do processo de encerramento o debate e o
registro das “lições aprendidas”.
5.2.1 - Encerramento junto à equipe do projeto
O que se percebe em várias organizações é que pessoas entram e saem de
projetos sem ao menos saberem se este teve sucesso ou não. É fundamental para o
15

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moral da equipe saber se a Alta Administração ficou satisfeita com o trabalho realizado.
Mais que isso, a equipe espera um reconhecimento interno (da organização
empreendedora) do trabalho e do empenho despendidos. Valorizar o trabalho da
equipe é uma ação estratégica para conseguir apoio e empenho em empreendimentos
futuros.
Não se pode esquecer que, mesmo após a formalização do encerramento, os
integrantes de uma equipe de projeto são valiosos em virtude de que conhecem os
detalhes do planejamento e da sua implementação e poderão auxiliar em eventuais
pequenos ajustes.
Procedimentos para a dissolução da equipe de projeto devem ser planejados.

5.3 Lições Aprendidas

Todo final de projeto ou fase sugere uma oportunidade de aprendizado para a
equipe do projeto e para a instituição empreendedora. A gestão do conhecimento
apontada em organizações como elemento estratégico para a sobrevivência destas
ainda encontra alguma resistência observada na sua prática. Se perguntarmos quantas
instituições fazem, de forma sistematizada, o registro de informações (acessíveis) de
seus projetos, certamente a resposta positiva não será muito expressiva. Parte do
sucesso de projetos futuros é encontrado em iniciativas do passado. E não basta
apenas manter os registros, é preciso torná-los ativos e disponíveis dentro da
organização.
O compartilhamento do conhecimento deve ser realizado entre equipes de projeto
e até mesmo, se julgado pertinente, internalizado na organização.
É importante, para que esse processo seja efetivo, escutar todos aqueles que, de
alguma forma e em algum momento, participaram da elaboração e gerenciamento do
projeto.
Todos os comentários devem ser registrados com paciência e compreensão e não
devem ser motivos de justificativa a erros e nem detonadores de óbices que venham a
prejudicar o ambiente de trabalho.
Na seqüência, será apresentada uma matriz que serve como entrada de dados de
um processo de avaliação de projetos para um sistema que sistematize e disponibilize
as informações para a organização e, no Anexo D, haverá o modelo de um formulário
para avaliar lições aprendidas.

DO Projeto Gerente do projeto Data

Planejado Análise final
ID Produto / Impacto / Impacto Problemas Principais Lições
Resultad Metas Real Detectado Causas Aprendida
o s s
P1 Produto
“a”

P2

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Produto
“b”
Figura 5 - Matriz para avaliação de resultados finais

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