RESPOSTAS PRIMEIRA ATIVIDADE PCP II

1. A primeira é a crescente pressã o por competitividade que o mercado mundial

tem demandado das empresas, com a queda de importantes barreiras
alfandegá rias protecionistas e o surgimento de novos concorrentes altamente
capacitados. A segunda razã o é o potencial competitivo que representa o
recente desenvolvimento de novas tecnologias de processo e de gestão de
manufatura, como os sistemas de manufatura integrada por computador e os
sistemas flexíveis de manufatura. A terceira razã o está relacionada ao recente
desenvolvimento de um melhor entendimento do papel estratégico que a
produçã o pode e deve ter no atingimento dos objetivos globais da organizaçã o.

2. Implica em busca constante por melhorias na sua competitividade e

revalorizaçã o do papel da manufatura, além da preocupaçã o com a
implementaçã o de novas tecnologias e profissionais especializados. Como o
Brasil possuía fortes barreiras alfandegá rias até o início dos anos 90, havia a
presença de monopó lios que determinavam o funcionamento do mercado, com
a quebra dessas barreiras, empresas mais inovadoras passaram a ganhar
espaço no mercado com sua produçã o voltada a atender à s necessidades dos
clientes.

3. As empresas japonesas teriam tido sucesso, em parte, pela sua habilidade na

gestã o comercial e financeira mas, muito mais substancialmente, pela alta
qualidade e baixos preços de seus produtos, conseguidos através de uma
excelência em manufaturá‐los, excelência esta que a maioria dos seus
concorrentes ocidentais nã o conseguiu igualar a tempo.

4. A eficiência em custos, mesmo muito importante, nã o é suficiente. É importante

que as empresas passem a atingir níveis de excelência em qualidade e
flexibilidade na manufatura, por exemplo, levando sempre em consideraçã o os
critérios de desempenho mais relevantes para a sua estratégia competitiva. O
setor de manufatura deve se fazer presente desde a etapa de planejamento, de
forma que possa se preparar nã o apenas para responder á s mudanças no
mercado, mas para que também possa antecipá -las.

5. O conceito de foco na manufatura baseia‐se no princípio de que só

simplicidade, repetiçã o, experiência e homogeneidade na natureza das tarefas
executadas pela manufatura, criam competência na sua execuçã o. A moderna
manufatura competitiva tem de ter suas unidades produtivas focalizadas no
atingimento de excelência no desempenho daqueles critérios prioritá rios.

6. É necessá rio desenvolver formas de organizar o trabalho, que promovam a

comunicaçã o entre setores da organizaçã o, possibilitando uma visã o holística
da empresa por todos, de forma a acabar com o isolamento a que algumas
destas funçõ es, notadamente a manufatura, estiveram sujeitas, com prejuízos
evidentes para a organizaçã o como um todo. Os grupos multifuncionais
(formados por pessoas egressas de vá rias á reas funcionais da empresa) com
objetivos específicos e a organizaçã o por projetos substituindo ou, em alguns
casos, superpondo‐se à organizaçã o funcional tradicional sã o a soluçã o natural.
7. Na manufatura reativa existe apenas a reaçã o à s solicitaçõ es dos outros
setores, enquanto na proativa o setor de manufatura contribui ativamente para
o atingimento de uma situaçã o de vantagem competitiva. A sua importâ ncia
reside no fato de oferecer cená rios futuros possíveis que envolvam novas
tecnologias de processo, participando da elaboraçã o dos planos estratégicos de
marketing e, se necessá rio, sugerindo alternativas ou garantindo que terá
tempo há bil para providenciar eventuais capacitaçõ es técnicas e operacionais
extras, necessá rias a atender à s solicitaçõ es de outros setores.

8. Um padrã o de decisã o é basicamente uma sequência ló gica que devem ser

seguidas pelas pessoas que tomam as decisõ es na empresa, sempre buscando ir
de encontro aos objetivos da empresa e conforme o seu planejamento
estratégico. A importâ ncia desse padrã o de decisõ es está no fato de a empresa
conseguir ter uma decisã o coerente de forma a nã o desprender esforços
desnecessá rios.

9. Custo, Qualidade, velocidade, flexibilidade e confiabilidade.

10. As estratégias de manufatura necessitam que haja uma interligaçã o entre todos
os setores da empresa de forma a se atingir os seus objetivos baseados em
critérios de desempenho priorizados. Essa integraçã o e participaçã o do setor
de manufatura na tomada de decisõ es, proporciona um maior entendimento da
sua importâ ncia frente aos outros setores, e vice versa, eliminando assim as
barreiras organizacionais que impediam o crescimento das empresa.