Professor Gledson Pompeu (gledson.pompeu@gmail.
com)
Conceitos básicos
Serpro 2006 – Analista de Desenvolvimento
74 Operações são empreendimentos temporários que têm por fim
produzir um resultado único dentro de restrições de tempo e
custo. Projetos diferem de operações principalmente no que se
refere ao caráter repetitivo dos resultados produzidos e à
inexistência de um prazo de encerramento.
Dataprev 2006 – Analista de Implantação
41 Serviços continuados e projetos diferem entre si principalmente
porque, enquanto os primeiros são contínuos e repetitivos, os
segundos são temporários e únicos.
42 Um projeto pode ser corretamente definido como um
empreendimento temporário com o objetivo de criar produtos e
serviços diversos.
43 Um projeto é temporário porque tem um início e um fim muito
bem definidos. Chega-se ao fim de um projeto quando os seus
objetivos foram alcançados ou quando se torna claro que os
objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser
atingidos. Assim, o termo temporário aplica-se ao produto ou
ao serviço criado pelo projeto.
TCU 2007 – ACE Tecnologia da Informação
186 O gerente do referido projeto tem como uma de suas
atribuições determinar a legalidade dos procedimentos da
organização.
IEMA-ES 2007 – Analista de Sistemas
94 Ao gerente de projeto é atribuída a função de especificar os
requisitos de sistema junto ao usuário final.
104 O desenvolvimento do cronograma se estende por todo o
período do projeto. Conforme o trabalho se desenvolve, o plano
de gerenciamento do projeto se modifica e os eventos de risco
esperados ocorrem ou desaparecem à medida que novos riscos
são identificados.
INMETRO 2007 – Analista de Sistemas
95 O modelo PMBOK foi elaborado especialmente visando ao
suporte a projetos de desenvolvimento de software.
IPEA 2008 – Processos de Negócio
51 A gerência por projetos trata muitos aspectos dos serviços
continuados como projetos, objetivando aplicar também a eles,
os conceitos de gerência de projetos.
Sebrae 2008 – Analista Técnico
1 Uma característica importante das entregas de um projeto é a
singularidade, ou seja, apesar de haver projetos parecidos, com
mesmos produtos, cada um será específico ao projeto a que se
refere.
2 A principal diferença entre um projeto e uma operação é que
projetos têm gerentes e operações podem envolver uma ou
várias unidades organizacionais.
6 A chamada restrição tripla refere-se aos elementos de enfoque
principal que um gerente de projetos deve ter: escopo, tempo e
equipe, pois sem esses elementos um projeto não existe.
7 Encerrar um contrato não quer dizer que um projeto foi
encerrado, pois, muitas vezes, projetos não têm fim.
Contexto e estruturas organizacionais
Serpro 2006 – Analista de Desenvolvimento
76 Organizações de estrutura matricial, em oposição a
organizações de estrutura funcional, tornam praticamente nula
a autoridade dos gerentes de projeto e, portanto, a primeira
forma de organização não é adequada ao desenvolvimento de
software.
Censipam 2006 – Analista Gerencial
Coletânea de questões de provas CESPE Gerenciamento de Projetos - PMBOK
117 A adoção de uma estrutura de matriz fraca tornará uma
organização mais preparada para suportar a atividade
operacional na área de tecnologia da informação, comparada
com uma situação na qual tivesse sido adotada uma estrutura de
matriz forte.
118 A autoridade de um gerente de projetos cresce à medida que se
adotam estruturas organizacionais mais à direita da figura.
119 Organizações funcionais tendem a reduzir a duplicação de
atividades e aumentar a especialização técnica, quando
comparadas a estruturas projetizadas.
120 Organizações matriciais tendem a estreitar o foco técnico de
seus integrantes e a serem mais difíceis de controlar quanto ao
desempenho, quando comparadas a estruturas funcionais.
TCU 2007 – ACE Tecnologia da Informação
183 Se a estrutura organizacional da referida empresa for
funcional, os seus gerentes de projeto devem ter pouca
autoridade.
Sebrae 2008 – Analista Técnico
4 O PMO (project management organization) é a unidade
organizacional que concentra os projetos sob seu domínio para
coordená-los de maneira integrada.
5 Para ser o PMO de uma empresa, um profissional não precisa
necessariamente da certificação PMP, a não ser que a empresa
exija do profissional tal certificado.
Serpro 2008 – Administração de Serviços
58 Se A, B e C são gerentes funcionais, então a organização, como
regra geral, estará melhor adaptada à mudança, quando
comparada a uma situação na qual A, B e C são gerentes de
projetos.
59 Se A, A1, A2 e A3 são gerentes de projetos, B e C são gerentes
funcionais, e B1, B2, B3, C1, C2 e C3 não são gerentes, então a
organização adota estrutura matricial fraca.
60 O potencial de colaboração de trabalho entre A3 e B3 será
maior em uma organização funcional clássica que em uma
organização orientada a projetos.
Serpro 2008 – Analista de Negócios
51 Um porta-fólio é um conjunto de projetos relacionados e
gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios
e controle que não estariam disponíveis se fossem gerenciados
individualmente.
52 Um programa é um conjunto de projetos ou porta-fólios e
outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento
eficaz de um trabalho e, assim, serem atendidos os objetivos de
negócios estratégicos.
53 Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional
que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob o
seu domínio.
1/10
 Professor Gledson Pompeu (gledson.pompeu@gmail.com)

54 Os subprojetos, resultantes da divisão de projetos em
componentes mais facilmente gerenciáveis, são geralmente
implementados por uma empresa externa contratada ou por
uma unidade funcional na organização executora.
Partes interessadas e ciclo de vida
Censipam 2006 – Analista Gerencial
115 Cada iteração executada no âmbito do processo unificado pode
ser tratada como uma execução de ciclo de projeto nos moldes
do PMBOK, envolvendo principalmente as fases de iniciação,
planejamento, execução e controle.
107 Não há distinção prática entre processos de execução e de
controle, uma vez que ambos devem ser realizados ao mesmo
tempo.
109 A gerência de riscos é realizada durante as fases de
planejamento, enquanto a gerência de qualidade é realizada
durante a fase de execução do projeto.
111 A gerência de aquisições é uma disciplina facultativa em
alguns projetos.
112 Os processos de fechamento estão relacionados com a
aceitação formal dos produtos parciais e finais do projeto.
Petrobrás 2007 – Analista de Sistemas

Pref. Mun. de Vitória 2007 – Analista de Sistemas

117 As conclusões das fases do ciclo de vida de um projeto são
marcadas pela entrega de subprodutos verificáveis. Para ser
verificável, um subproduto deve atender a determinados
padrões.

IEMA-ES 2007 – Analista de Sistemas

95 Os objetivos e o escopo do produto de software a ser
desenvolvido devem ser estabelecidos antes que o projeto possa
ser elaborado.

Min. das Comunicações 2008 – Analista de Sistemas

114 Os milestones ou marcos de referência constituem eventos com 135 Por meio do diagrama da figura, descreve-se adequadamente
significado especial para um projeto. Eles usualmente definem um método de iniciação de execução de projeto.
mudanças de fase, quando se decide pela passagem para a fase 138 A figura apresenta um plano de projeto.
seguinte, repetição da última fase ou interrupção do projeto.
115 De forma geral, o ciclo de vida de um sistema deve ser o TJDF 2008 – Analista de Sistemas
mesmo que o ciclo de vida de um projeto. Todos os projetos 82 Segundo o modelo PMBOK (project management body of
devem ser realizados durante o ciclo de vida de um sistema. knowledge), o grupo de processos de início de projetos inclui o
processo de definição do gerente de projeto e de autorização
Sebrae 2008 – Analista Técnico para o gerente começar o projeto.
8 As partes interessadas em um projeto são aquelas que
participam ativamente da sua execução: a equipe do projeto, a STF 2008 – Analista de Sistemas
equipe de gerenciamento e o gerente de projetos. Portanto, o
patrocinador é uma entidade externa, que não compõe o
projeto, mas é determinante para o sucesso do projeto, pois,
sem investimento, um projeto não acontece.
14 Os principais documentos de um projeto são: o termo de
abertura, a declaração de escopo e o plano de gerenciamento.
Enquanto o termo de abertura autoriza formalmente o projeto, o
plano de gerenciamento determina qual trabalho deverá ser
realizado e quais entregas devem ser produzidas.

Grupos de processos 137 Os elementos #6 e #7 caracterizam o início e o fim de uma fase

do ciclo de vida de um projeto.
Dataprev 2006 – Analista de Implantação
138 A melhor associação para os elementos de #1 a #5 é iniciação,
45 A gerência de projeto é consumada por meio do uso de
planejamento, execução, controle e encerramento.
processos, como, por exemplo, iniciação, planejamento,
execução, controle e fechamento.
Sebrae 2008 – Analista Técnico
55 Processos de gerenciamento de projetos são fundamentais em
9 O grupo de processos de planejamento de projetos engloba o
termos da integração entre os processos, das interações dentro
desenvolvimento do termo de abertura do projeto, assim como
deles e dos objetivos a que atendem. Esses processos são
a declaração de escopo preliminar.
agregados em grupos, definidos como os grupos de processos
10 O plano de gerenciamento de projetos é um produto resultante
de gerenciamento de projetos. São eles: grupo de processos de
da fase de iniciação, base para o planejamento que vem logo
iniciação, grupo de processos de planejamento e grupo de
em seguida.
processos de execução.
11 A execução de um projeto engloba processos exclusivos como
orientação e gerência de execução do projeto, garantia de
Pref. Mun. de Vitória 2007 – Analista de Sistemas
qualidade, contratação de equipe, seleção de fornecedores,
116 A categoria dos processos de gerenciamento de projetos é
entre outros.
organizada pelo PMBOK do PMI em quatro grupos, entre os
12 Os processos de monitoramento e controle contêm atividades
quais o grupo dos processos usados para gerenciamento de
estratégicas que embasam exceções no percurso de um projeto,
tempo de projeto.
pois permitem a definição de ações emergenciais para
BASA 2007 – Analista de Sistemas
mudanças no gerenciamento de projetos, mesmo que tais
106 Todo projeto gerenciado deve iniciar-se pelos processos de
mudanças não tenham sido aprovadas.
planejamento.

Coletânea de questões de provas CESPE Gerenciamento de Projetos - PMBOK 2/10

 Professor Gledson Pompeu (gledson.pompeu@gmail.com)
13 O planejamento de projetos é um momento crucial e criterioso,
possui grande quantidade de processos, e requer muita atenção,
pois errar no planejamento pode significar custos adicionais e
retrabalho.
Gerência de integração
Dataprev 2006 – Analista de Implantação
46 A gerência da integração do projeto inclui os processos
requeridos para assegurar que os diversos elementos do projeto
sejam adequadamente coordenados. Suas atividades envolvem
realizar compensações entre objetivos eventualmente
concorrentes, a fim de atingir ou superar as necessidades e as
expectativas.
Petrobrás 2007 – Analista de Sistemas
137 A elaboração e assinatura de um documento formal que
reconhece a existência de um projeto deve ser efetuada antes da
compilação do plano desse projeto.
TCU 2007 – ACE Tecnologia da Informação
185 Suponha-se que, ao longo da execução do projeto, o presidente
da empresa seja informado da necessidade de estabelecer
procedimento de correção de urgência, atividade não
considerada no planejamento do projeto, e que solicite ao
gerente do projeto a inclusão dessa atividade. Nessa situação, o
gerente do projeto deve negar esse pedido.
IEMA-ES 2007 – Analista de Sistemas
99 Uma linha-base é um conceito de gestão de configuração de
software que auxilia a gerenciar solicitações de modificações
sem comprometer o que já foi acordado.
101 A integração, no contexto do gerenciamento de um projeto,
consiste em escolher em que pontos devem-se concentrar
recursos e esforços, antecipando possíveis problemas e
eliminando-os antes de se tornarem críticos e coordenando o
trabalho para o bem geral do projeto.
INMETRO 2007 – Analista de Sistemas
98 São de responsabilidade da gerência de integração de projetos a
elaboração e a distribuição de documentos contendo
informações como atrasos no cumprimento das etapas de um
projeto, previsões para encerramento de etapas, sumário das
mudanças solicitadas, conjunto das ações corretivas
recomendadas e atualizações sobre o relato de desempenho do
projeto.
TJDF 2008 – Analista de Sistemas
81 A gerência de configuração de software é responsável pela
identificação dos componentes individuais do software e pelo
controle de modificações desses componentes.
MPE-AM 2008 – Analista de Sistemas
75 A gerência de configuração de software consiste em um
conjunto de atividades que objetivam gerenciar os parâmetros
para ajustar a instalação e a operação de um software aos
diversos ambientes onde o software pode ser utilizado, após seu
desenvolvimento.
TST 2008 – Analista de Sistemas
69 A gerência de configuração de software é o conjunto de
atividades com o objetivo de controlar modificações de
software durante todo o ciclo de vida.
71 A linha de base (baseline) de um projeto de software consiste
do plano original aprovado para o projeto, acompanhado ou
não de modificações aprovadas do escopo do projeto.
Serpro 2008 – Analista de Negócios
Coletânea de questões de provas CESPE Gerenciamento de Projetos - PMBOK
55 O gerenciamento de integração de projeto compreende:
desenvolvimento do termo de abertura do projeto;
desenvolvimento da declaração do escopo preliminar do
projeto; desenvolvimento do plano de gerenciamento do
projeto; orientação e gerenciamento da execução do projeto;
monitoramento e controle do trabalho do projeto; controle
integrado de mudanças; encerramento do projeto.
Gerência de escopo
Prodest-ES 2006 – Analista de Desenvolvimento
91 No PMI-PMBOK, o plano de gerenciamento do escopo resulta
do processo de planejamento do escopo da área de
gerenciamento do escopo do projeto. Esse plano descreve como
gerenciar as alterações do escopo, como integrar as mudanças
ao projeto. Esse plano permite informar quem pode solicitar
alterações no escopo, como o pedido deve ser feito, e quem
avalia as alterações e as autoriza.
Dataprev 2006 – Analista de Implantação
48 A gerência do escopo do projeto inclui os processos requeridos
para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário,
e somente ele, para complementar de forma bem-sucedida o
projeto.
51 A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do
trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os
objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. A EAP
organiza e define o escopo e o tempo total do projeto.
BASA 2007 – Analista de Sistemas
110 O principal resultado do processo de definição de escopo é
denominado estrutura analítica de projeto (EAP) ou work
breakdown structure (WBS).
IEMA-ES 2007 – Analista de Sistemas
102 A preparação de uma declaração detalhada do escopo do
projeto, essencial para o sucesso do projeto, é realizada na fase
seguinte à fase de planejamento.
INMETRO 2007 – Analista de Sistemas
96 Espera-se que a liberação de novas versões de estruturas
analíticas do projeto (EAP), também chamadas de estruturas de
decomposição de trabalho (WBS), apresentem impacto mais
imediato sobre o tempo e os custos de um projeto que sobre os
riscos e a qualidade do projeto.
Petrobrás 2007 – Analista de Sistemas
142 A definição dos pacotes de trabalho do projeto deve ser
efetuada antes da definição dos marcos do projeto.
IPEA 2008 – Processos de Negócio
52 Na gerência do escopo, busca-se assegurar que o projeto inclua
todo o trabalho necessário para complementar de forma bem-
sucedida o projeto. O escopo do projeto é mensurado contra os
requisitos do projeto e o escopo do produto é mensurado contra
o plano de projeto.
Sebrae 2008 – Analista Técnico
15 Elemento integrante do gerenciamento do escopo do projeto, a
EAP (estrutura analítica do projeto), apresenta uma
decomposição das principais entregas do projeto e do trabalho
em partes menores para facilitar o gerenciamento.
16 Na definição do escopo do projeto, o cliente é o mais atuante,
portanto não é necessária uma opinião especializada, pois esta
será necessária apenas na execução do projeto.
STJ 2008 – Analista de Sistemas
94 Em um processo de gerenciamento do escopo do projeto,
tipicamente existem atividades que visam: documentar como se
3/10
 Professor Gledson Pompeu (gledson.pompeu@gmail.com)
definirá, verificará e controlará o escopo do projeto;
desenvolver a declaração do escopo do projeto; subdividir as
entregas do projeto e o trabalho a ser executado em
componentes mais facilmente gerenciáveis; formalizar a
aceitação das entregas do projeto; controlar as mudanças
efetuadas no escopo do projeto.
Serpro 2008 – Analista de Negócios
56 O gerenciamento do escopo do projeto realiza-se em quatro
etapas: planejamento, definição, verificação e controle do
escopo.
Gerência de tempo
Dataprev 2006 – Analista de Implantação
52 O seqüenciamento de atividades envolve a identificação e a
documentação dos relacionamentos lógicos entre as atividades
do cronograma. Estas podem ser seqüenciadas logicamente
usando as relações de precedência adequadas, além de
antecipações e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento
posterior de um cronograma realista e alcançável do projeto.
IEMA-ES 2007 – Analista de Sistemas
105 O método do caminho crítico calcula as datas teóricas de início
e término do projeto mais cedo e mais tarde, de algumas
atividades do cronograma, considerando todas as limitações de
recursos e realizando uma análise do caminho de ida e volta
pelos caminhos de rede do cronograma do projeto.
Petrobrás 2007 – Analista de Sistemas
139 A elaboração de uma rede de precedência na execução de
tarefas deve ser efetuada após a elaboração da estrutura
analítica do projeto.
MPE-AM 2008 – Analista de Sistemas
74 Com a orientação a objetos e a reutilização de componentes,
tornou-se possível recuperar atrasos em projetos de software
simplesmente com a colocação de mais programadores nos
projetos, de modo semelhante aos processos de manufatura de
produtos industriais.
TJDF 2008 – Analista de Sistemas
78 Em uma rede de tarefas ou de atividades de um projeto de
software, existe apenas um caminho crítico do projeto.
79 Um diagrama de Gantt representa a rede de elementos de risco
de um projeto de software.
MPE-AM 2008 – Analista de Sistemas
71 Considere que, no escalonamento de tarefas de um projeto, as
tarefas tenham como relação de dependência a necessidade de
começar todas ao mesmo tempo. Nesse caso, o caminho crítico
do projeto corresponderá à tarefa de maior duração.
73 O escalonamento de tarefas de um projeto de software deve
excluir as atividades de garantia da qualidade de software nesse
projeto, dado que tais atividades devem ser realizadas por
membros externos à equipe de projeto.
TST 2008 – Analista de Sistemas
68 A ocorrência de flutuação de prazo em uma atividade do
caminho crítico de um projeto pode ser compensada pelo
adiantamento de outras atividades fora do caminho crítico.
70 Em conformidade com a técnica PERT (program evaluation
review technique), a validação de um software desenvolvido
deve ser feita com a participação de um auditor externo.
Coletânea de questões de provas CESPE Gerenciamento de Projetos - PMBOK
136 A figura I apresenta um gráfico contendo a linha de tempo das
tarefas do projeto, conhecido como Gráfico de Gantt.
137 Os losângulos da figura II correspondem a marcos de projetos,
configurando-se como artefatos materiais gerados pelo projeto.
139 Os elementos apresentados nas figuras I e II não apresentam
informações para gerenciamento de escopo.
140 Os elementos apresentados nas figuras I e II não apresentam
informações para controle da execução do projeto.
STJ 2008 – Analista de Sistemas
95 Em um processo de gerenciamento de tempo, tipicamente
existem atividades que visam: identificar atividades que
precisam ser realizadas para produzir as entregas; identificar e
documentar dependências entre atividades; estimar tipos e
quantidades de recursos para realizar cada atividade; estimar o
trabalho para terminar as atividades; analisar recursos
necessários, restrições, durações e seqüências de atividades
para criar o cronograma do projeto.
IPEA 2008 – Processos de Negócio
53 Os diagramas de rede do projeto ou gráficos de PERT, são um
esquema de apresentação das atividades do projeto e dos
relacionamentos lógicos entre eles. Os riscos identificados de
alta probabilidade ou impacto podem ser considerados entradas
para a estimativa da duração das atividades e incorporados à
baseline de duração de cada atividade.
Sebrae 2008 – Analista Técnico
17 O gerenciamento do tempo do projeto não deve se basear
apenas no cronograma, pois, de acordo com a velocidade dos
projetos, muitas vezes, eles não são atualizados. Portanto, deve-
se ter como referência a EAP para tanto.
18 Métodos como o dos diagramas de procedência e o de setas são
importantes para o seqüenciamento de atividades, raciocínio
primariamente voltado para o gerenciamento de custos do
projeto.
Serpro 2008 – Analista de Negócios
57 A área gerenciamento do tempo compreende: definição e
seqüenciamento das atividades, estimativa de recursos e
duração das atividades, desenvolvimento e controle do
cronograma.
Gerência de custos
Dataprev 2006 – Analista de Implantação
53 A estimativa do custo das atividades de um cronograma
envolve o dimensionamento dos custos dos recursos
necessários para terminar cada atividade. Na definição desses
custos, o avaliador deve considerar as possíveis causas de
variação, para que possa calcular os custos com precisão.
54 A elaboração do orçamento envolve a agregação dos custos
exatos de cada atividade do cronograma, sejam eles individuais
ou de pacotes de trabalho, para estabelecer uma linha de base
dos custos totais para a medição do desempenho do projeto.
Petrobrás 2007 – Analista de Sistemas
136 A estimativa de um fluxo de recursos financeiros do projeto
deve ser elaborada após a estimativa de alocação de recursos
necessários à execução das tarefas.
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 Professor Gledson Pompeu (gledson.pompeu@gmail.com)
TCU 2007 – ACE Tecnologia da Informação
Considere que um projeto tenha sido orçado, inicialmente, em
R$ 400 milhões, mas, após transcorridas algumas etapas,
estima-se que o custo do projeto possa chegar a R$ 5 bilhões.
Em face dessas considerações, julgue os itens que se seguem.
187 Considere-se que, em determinado momento, o custo atual do
projeto era de R$ 4 bilhões e seu valor agregado era de R$ 3,5
bilhões. Nessa situação, o progresso do projeto, nesse
momento, corresponde a 87,5% de seu valor planejado.
189 A estimativa de custo do projeto, segundo o PMBoK, se
classifica como definitiva.
190 Considere-se que, durante certo tempo, haja paralisação das
atividades dos empregados envolvidos no projeto. Nessa
situação, durante o período de paralisação, o componente
desperdício deverá ficar fora dos custos.
MPE-AM 2008 – Analista de Sistemas
72 A flutuação total corresponde à razão entre o volume total de
esforço despendido em um projeto e o volume de esforço
projetado inicialmente para esse projeto.
TJDF 2008 – Analista de Sistemas
80 No processo de uso da técnica de análise do valor agregado
(earned value analysis), para acompanhamento de um projeto, o
cálculo de um valor negativo para a variância do
escalonamento (schedule variance) significa que o projeto está
com prazo atrasado.
STJ 2008 – Analista de Sistemas
96 A estimativa de custos em um projeto pode empregar diversas
técnicas, por exemplo, a estimativa análoga e a estimativa
paramétrica. Na estimativa paramétrica, são usados os custos
de projetos anteriores para estimar os custos do projeto atual.
Essa estratégia é tipicamente usada quando há uma quantidade
limitada de informações sobre o projeto sendo executado. Por
sua vez, a estimativa análoga utiliza uma relação estatística
entre dados históricos para estimar custos.
IPEA 2008 – Processos de Negócio
54 As estimativas de custo são avaliações quantitativas dos
prováveis custos dos recursos requeridos para a implementação
das atividades do projeto. O baseline de custo é o orçamento
que será utilizado para medir e monitorar o desempenho dos
custos do projeto apenas na fase final do ciclo de vida do
projeto.
55 A variação de custo é a diferença entre o custo previsto para
atingir o nível atual de conclusão e o custo real até a data atual.
Se a variação do custo for negativa, o custo está aquém do
previsto, e se positiva, a atividade terá ultrapassado o
orçamento.
Gerência de riscos
Dataprev 2006 – Analista de Implantação
47 Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são
diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e
adversos nos objetivos do projeto.
Censipam 2006 – Analista Gerencial
113 O monitoramento de riscos, assim como todas as outras
atividades relacionadas com gestão de riscos no modelo
PMBOK, é uma atividade realizada no âmbito dos seus
processos de controle.
Serpro 2006 – Analista de Desenvolvimento
75 Riscos são problemas que têm probabilidade não-nula de se
materializar durante o desenvolvimento de um projeto. A
análise de riscos é um aspecto fundamental da gerência de
Coletânea de questões de provas CESPE Gerenciamento de Projetos - PMBOK
projetos e envolve a identificação, a quantificação, o
desenvolvimento e o controle da resposta aos riscos.
Pref. Mun. de Vitória 2007 – Analista de Sistemas
118 Segundo o PMBOK do PMI, a gerência dos riscos visa
maximizar a probabilidade de ocorrerem eventos considerados
positivos e minimizar a probabilidade de ocorrerem eventos
adversos.
IEMA-ES 2007 – Analista de Sistemas
103 Um dos pontos fracos da técnica Delphi no processo de
identificação de riscos é o fato de ela não impedir que
especialistas em riscos do projeto possam influenciar o
resultado do processo de levantamento de riscos.
Petrobrás 2007 – Analista de Sistemas
140 O controle de riscos do projeto é realizado antes da aprovação
do plano de projetos.
TJDF 2008 – Analista de Sistemas
75 A análise com base em árvore de decisão é uma técnica que
permite avaliar, entre várias opções de aquisição e produção de
software, aquela que representa potencialmente o maior custo.
IPEA 2008 – Processos de Negócio
57 O gerenciamento dos riscos é atividade que busca maximizar a
probabilidade e conseqüência de eventos adversos aos
objetivos do projeto e minimizar a probabilidade e
conseqüência de eventos positivos.
58 O gerenciamento quantitativo do risco utiliza técnicas diversas
como a árvore de decisão, a qual indica qual decisão produz o
maior valor esperado para o tomador de decisão. Ela incorpora
as probabilidades dos riscos e o custo ou ganho de cada
caminho lógico de eventos e decisões futuras.
Serpro 2008 – Analista de Negócios
60 O gerenciamento de riscos segue as seguintes etapas:
planejamento do gerenciamento de riscos; identificação de
riscos; planejamento de respostas a riscos; mitigação de riscos;
contingência de riscos; monitoramento e controle de riscos.
Sebrae 2008 – Analista Técnico
3 Um risco ao projeto é uma condição de incerteza que pode
causar apenas efeitos negativos e por isso os riscos devem ser
sempre eliminados.
Qualidade, RH, comunicações e aquisições
Prodest-ES 2006 – Analista de Desenvolvimento
90 O PMI-PMBOK propõe áreas com conhecimentos e práticas
relacionadas ao gerenciamento de projetos. A área de
gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos
necessários para assegurar que o projeto satisfaça às
necessidades para as quais foi criado. Nessa área, há os
processos de: planejamento da qualidade, de garantia de
qualidade e de controle de qualidade.
Dataprev 2006 – Analista de Implantação
49 Os processos de gerenciamento de qualidade do projeto
incluem, entre outros: plano de gerenciamento do projeto,
orientação e gerenciamento da execução do projeto e
monitoração e controle do trabalho do projeto.
50 O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos
para compra ou aquisição dos produtos, que são serviços
necessários para garantir geração, coleta, distribuição,
armazenamento, recuperação e destinação final das
informações acerca do projeto, de forma oportuna e adequada.
BASA 2007 – Analista de Sistemas
5/10
 Professor Gledson Pompeu (gledson.pompeu@gmail.com)

108 Há sempre uma ordenação clara entre as áreas de conhecimento 58 O gerenciamento de recursos humanos de um projeto realiza-
em gerência de projeto. Desse modo, os processos de aquisição se em três etapas: planejamento de recursos humanos;
de recursos humanos devem sempre preceder o processo de contratação e desenvolvimento da equipe do projeto.
elaboração de cronograma, uma vez que a disponibilidade de 59 O gerenciamento de aquisições do projeto deve-se restringir a
recursos humanos determina a duração das tarefas. planejar compras e aquisições e a planejar, administrar e
encerrar contratações.
Pref. Mun. de Vitória 2007 – Analista de Sistemas
119 Segundo o PMBOK do PMI, no grupo dos processos de
planejamento, têm-se atividades para planejamento da
qualidade. No grupo de processos de execução, têm-se
atividades para garantia da qualidade e, no grupo de processos
de controle, têm-se atividades para controle da qualidade.

Petrobrás 2007 – Analista de Sistemas

141 Durante a execução de um projeto, a análise de não-
conformidades de produto é mais bem suportada por um
diagrama de PERT que por um diagrama de Ishikawa.

TCU 2007 – ACE Tecnologia da Informação

184 Considerando que estejam envolvidas 40 pessoas na primeira
fase do projeto e 25, na segunda, a diferença no número de
canais de comunicação entre as duas fases é de 455.

INMETRO 2007 – Analista de Sistemas

97 No projeto para desenvolvimento de um novo produto de
software, a garantia da qualidade e o controle da qualidade são
processos que apresentarão maior foco na qualidade do
processo de realização do produto e na qualidade do produto
fruto da realização do projeto, respectivamente.
99 Análises SWOT, também chamadas de análises de pontos
fortes, fracos, oportunidades e ameaças, são comumente
aplicáveis durante o gerenciamento de aquisições.

STJ 2008 – Analista de Sistemas

97 Um processo de gerenciamento da qualidade do projeto
tipicamente visa garantir e controlar a qualidade. No controle
da qualidade, são executadas atividades planejadas e
sistemáticas visando garantir que o projeto empregará os
processos necessários para atender aos requisitos. Por sua vez,
a garantia da qualidade, diferentemente do controle de
qualidade, monitora resultados do projeto a fim de determinar
se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade
e procura identificar meios para eliminar as causas de
resultados que sejam insatisfatórios.

TJDF 2008 – Analista de Sistemas

74 A terceirização (outsourcing) de um projeto de software é um
processo neutro no que se refere ao controle de conhecimentos
pela organização que emprega esse processo.

Sebrae 2008 – Analista Técnico

19 A qualidade do projeto envolve processos específicos que são
adotados antes da entrega dos produtos finais do projeto:
planejamento da qualidade, garantia de qualidade e controle de
qualidade.
20 O gerenciamento de recursos humanos do projeto engloba o
planejamento, a contratação ou mobilização, o
desenvolvimento e gerenciamento da equipe do projeto. O
treinamento é uma atividade externa a esse processo e deve ser
considerada na área de gerenciamento das comunicações do
projeto.

IPEA 2008 – Processos de Negócio

56 Planejamento da qualidade consiste em avaliar,
periodicamente, o desempenho geral do projeto para que sejam
satisfeitos os padrões de qualidade relevantes.

Serpro 2008 – Analista de Negócios

Coletânea de questões de provas CESPE Gerenciamento de Projetos - PMBOK 6/10

 Professor Gledson Pompeu (gledson.pompeu@gmail.com)
Gabarito comentado
Conceitos básicos
Serpro 2006 – Analista de Desenvolvimento
74 – E (as definições de operações e projetos estão invertidas)
Dataprev 2006 – Analista de Implantação
41 – C (conforme definição do PMBOK)
42 – E (a expressão “diversos” não traduz o requisito de que os
produtos de cada projeto devem ser únicos ou exclusivos – a
característica denominada singularidade)
43 – E (o termo temporário aplica-se ao trabalho realizado pelo
projeto, e não ao produto ou serviço criado)
TCU 2007 – ACE Tecnologia da Informação
186 – E (no máximo, segundo o código de ética do PMI, o gerente
teria a atribuição de assegurar a legalidade dos procedimentos
realizados no âmbito do projeto)
IEMA-ES 2007 – Analista de Sistemas
94 – E (função do analista de requisitos)
104 – C (conforme definição do PMBOK, a partir da aplicação do
conceito de elaboração progressiva ao desenvolvimento do
cronograma)
INMETRO 2007 – Analista de Sistemas
95 – E (o PMBOK aplica-se a projetos de qualquer área)
IPEA 2008 – Processos de Negócio
51 – C (pode-se dizer que a gerência por projetos é a aplicação de
conhecimentos, ferramentas, habilidades e técnicas de
gerenciamento de projetos às operações contínuas, para garantir
o alcance de metas operacionais estabelecidas)
Sebrae 2008 – Analista Técnico
1 – C (além disso, pode-se dizer que a singularidade está presente
sempre que o trabalho de cada projeto é diferenciado, ainda que
os produtos resultantes possam ser muito similares)
2 – E (as principais diferenças são que projetos têm início e fim bem
definidos e produtos singulares; tanto projetos como operações
têm gerentes e podem envolver várias unidades
organizacionais)
6 – E (a tripla restrição refere-se a escopo, tempo e custo)
7 – E (todo projeto é criado com uma data de término estimada, e
deve ser encerrado quando os objetivos são alcançados ou
quando se conclui que tais objetivos não são mais viáveis ou do
interesse da organização)
Contexto e estruturas organizacionais
Serpro 2006 – Analista de Desenvolvimento
76 – E (são as organizações funcionais que tornam praticamente
nula a autoridade dos gerentes de projeto; além disso, todos os
tipos de organização são adequados a projetos de software)
Censipam 2006 – Analista Gerencial
117 – C (na matricial fraca há maior ênfase nas atividades
operacionais, em detrimento dos projetos, enquanto na
matricial forte ocorre o contrário)
118 – C (quanto mais próximo da projetizada, maior a autoridade do
gerente de projetos)
119 – C (organizações funcionais são altamente especializadas; cada
tipo de atividade é concentrada em um departamento – logo
reduz-se a duplicação e aumenta-se a especialização técnica das
pessoas)
Coletânea de questões de provas CESPE Gerenciamento de Projetos - PMBOK
120 – E (organizações matriciais são realmente mais difíceis de
controlar, mas é nas organizações funcionais que há um foco
mais estreito, pela maior especialização técnica)
TCU 2007 – ACE Tecnologia da Informação
183 – C (segundo consta do PMBOK, na estrutura funcional os
gerentes de projeto têm pouca ou nenhuma autoridade)
Sebrae 2008 – Analista Técnico
4 – E (um PMO – Project Management Office – pode coordenar de
forma centralizada os projetos sob seu domínio, mas isso não
implica a integração desses projetos)
5 – C (embora PMO seja uma unidade organizacional, e não um
papel ou função, o responsável pelo PMO não precisa ser
necessariamente um PMP)
Serpro 2008 – Administração de Serviços
58 – E (no primeiro caso teríamos uma organização funcional e no
segundo uma organização projetizada; assumindo que projetos
estão intrinsicamente ligados à implementação de mudanças na
organização, a segunda estrutura seria melhor adaptada a tais
mudanças)
59 – E (o organograma descrito corresponde a uma estrutura
matricial forte, com uma equipe de gerentes de projetos)
60 – E (a organização funcional clássica segue o paradigma de silos
organizacionais, onde não há comunicação direta entre os
membros de equipes de diferentes áreas)
Serpro 2008 – Analista de Negócios
51 – E (essa é a definição de programa)
52 – E (substituindo-se “projetos ou porta-fólios” por “projetos ou
programas”, essa seria a definição de portfólio)
53 – C (transcrição literal da definição do PMBOK)
54 – C (o principal motivo para a criação de subprojetos costuma ser
a necessidade de alocar a responsabilidade por parte do
trabalho a uma equipe ou empresa diferente daquela que está
responsável pelo projeto como um todo)
Partes interessadas e ciclo de vida
Censipam 2006 – Analista Gerencial
115 – E (cada iteração do RUP equivale a uma fase do ciclo de vida
do projeto, na visão do PMBOK)
Pref. Mun. de Vitória 2007 – Analista de Sistemas
117 – C (a definição do ciclo de vida tipicamente compreende as
fases, as entregas de cada fase e os critérios para verificação e
aceitação dessas entregas)
IEMA-ES 2007 – Analista de Sistemas
95 – C (afirmativa constante do livro de engenharia de software do
Pressman; trazida para o contexto do PMBOK, pode-se dizer
que a visão inicial do objetivo e do escopo é necessária para
elaboração do termo de abertura, que autoriza o projeto)
Min. das Comunicações 2008 – Analista de Sistemas
114 – C (embora possa haver marcos também no decorrer de cada
fase)
115 – E (ciclos de vida de projetos e dos produtos resultantes são
tipicamente diferentes)
Sebrae 2008 – Analista Técnico
8 – E (partes interessadas envolvem 3 grupos: os que participam
ativamente, os que podem ser afetados e os que influenciam o
projeto; o patrocinador é uma das principais partes
interessadas)
14 – E (quem determina o trabalho a ser realizado e as entregas é a
declaração de escopo)
Grupos de processos
7/10
 Professor Gledson Pompeu (gledson.pompeu@gmail.com)
Dataprev 2006 – Analista de Implantação
45 – C (considerando-se que os grupos de processos citados são,
todos eles, formados por processos)
55 – E (ao afirmar “são eles”, a questão torna-se restritiva, e faltou
citar os grupos de monitoramento e controle e encerramento)
Pref. Mun. de Vitória 2007 – Analista de Sistemas
116 – E (são 5 grupos, e além disso gerenciamento do tempo é área
de conhecimento, e não grupo)
BASA 2007 – Analista de Sistemas
106 – E (todo projeto começa pela iniciação, que contém os
processos para autorização do início do projeto)
107 – E (cada grupo possui objetivos distintos)
109 – E (a gerência de riscos possui processos de planejamento e
controle, enquanto a gerência de qualidade possui processos de
planejamento, execução e controle)
111 – C (ainda que os processos de gerência de integração, escopo,
tempo e custo possam ser considerados extremamente
importantes, o PMBOK não define nenhuma área como sendo
obrigatória)
112 – C (a aceitação dos produtos parciais é contemplada ao final de
cada fase, enquanto os produtos finais são contemplados
principalmente – mas não exclusivamente – ao final do projeto)
Petrobrás 2007 – Analista de Sistemas
135 – E (trata-se de um método de planejamento, dado que os
processos referenciados pertencem todos a esse grupo)
138 – E (o plano do projeto será o produto obtido ao final dessas
atividades; a figura apresenta apenas um método para a
elaboração desse plano)
TJDF 2008 – Analista de Sistemas
82 – E (o processo consiste da elaboração do termo de abertura do
projeto; a definição do gerente e a autorização para início são
apenas conseqüências do processo)
STF 2008 – Analista de Sistemas
137 – C (os pontos #6 e #7 podem corresponder tanto ao início e fim
de cada fase como ao início e fim do projeto)
138 – E (a ordem correta dos elementos enumerados é iniciação,
planejamento, controle, execução e encerramento)
Sebrae 2008 – Analista Técnico
9 – E (esses processos pertencem ao grupo de iniciação)
10 – E (o plano de gerenciamento é produto dos processos do grupo
de planejamento)
11 – C (são todos processos do grupo de execução)
12 – E (por definição, todas as mudanças no projeto precisam ser
aprovadas pelo controle integrado de mudanças)
13 – C (esse é o motivo pelo qual praticamente 50% dos processos
do PMBOK estão no grupo de planejamento)
Gerência de integração
Dataprev 2006 – Analista de Implantação
46 – C (a compensação de objetivos ocorre principalmente no
âmbito do controle integrado de mudanças)
Petrobrás 2007 – Analista de Sistemas
137 – C (a elaboração do termo de abertura ocorre na iniciação, e é
pré-requisito para o início do planejamento)
TCU 2007 – ACE Tecnologia da Informação
185 – E (o gerente do projeto deve submeter o pedido ao controle
integrado de mudanças)
IEMA-ES 2007 – Analista de Sistemas
Coletânea de questões de provas CESPE Gerenciamento de Projetos - PMBOK
99 – C (um dos objetivos da gerência de configuração – e das linhas
de base – é permitir avaliar as solicitações de mudança sem
perder o controle sobre as versões aprovadas dos planos)
101 – C (a descrição remete aos processos de execução e controle da
gerência de integração)
INMETRO 2007 – Analista de Sistemas
98 – E (a descrição remete ao processo relatório de desempenho, da
gerência de comunicações)
TJDF 2008 – Analista de Sistemas
81 – C (gerência de configuração de software é um termo definido
no âmbito do livro de engenharia de software do Pressman, e
aplica-se durante todo o ciclo de vida do software, não só no
escopo dos projetos)
MPE-AM 2008 – Analista de Sistemas
75 – E (a gerência de configuração de software controla os fontes e
a documentação, no ambiente de desenvolvimento, mas não
trata informações relativas ao ambiente de produção)
TST 2008 – Analista de Sistemas
69 – C (vide comentário da questão 81, TJDF 2008)
71 – C (definição extraída do livro de engenharia de software do
Pressman; no contexto do PMBOK, pode-se falar em linha de
base original – sem as modificações – ou linha de base atual –
com as modificações)
Serpro 2008 – Analista de Negócios
55 – C (estão listados corretamente os processos da área)
Gerência de escopo
Prodest-ES 2006 – Analista de Desenvolvimento
91 – C (o plano de gerenciamento de escopo define como serão
executados os demais processos da área, incluindo os detalhes
citados do processo de controle de escopo)
Dataprev 2006 – Analista de Implantação
48 – C (conforme definição do PMBOK)
51 – E (a EAP organiza e define o escopo, mas não o tempo)
BASA 2007 – Analista de Sistemas
110 – E (no PMBOK 3ª edição, o processo de definição do escopo
gera a declaração detalhada de escopo; a EAP é resultado do
processo criar EAP)
IEMA-ES 2007 – Analista de Sistemas
102 – E (ela é gerada no processo de definição do escopo, que
pertence ao grupo de planejamento)
INMETRO 2007 – Analista de Sistemas
96 – C (alterar a EAP significa alterar o escopo, o que influencia
diretamente o tempo e o custo, segundo a tripla restrição; os
impactos sobre riscos e qualidade são secundários)
Petrobrás 2007 – Analista de Sistemas
142 – C (é necessário definir a EAP e seus pacotes de trabalho, para
que depois seja possível desenvolver o cronograma e
estabelecer os marcos do projeto)
IPEA 2008 – Processos de Negócio
52 – E (as definições de escopo do projeto e escopo do produto
estão invertidas)
8/10
 Professor Gledson Pompeu (gledson.pompeu@gmail.com)
STJ 2008 – Analista de Sistemas
94 – C (os objetivos descritos correspondem aos processos:
planejamento do escopo, definição do escopo, criar EAP,
verificação do escopo e controle do escopo)
Sebrae 2008 – Analista Técnico
15 – C (ao fazer a decomposição orientada às entregas do projeto, a
EAP acaba subdividindo também o trabalho)
16 – E (“opinião especializada” é uma ferramenta citada pelo
PMBOK em vários processos onde é feito levantamento de
informações junto ao cliente e outras partes interessadas)
Serpro 2008 – Analista de Negócios
56 – E (são 5 “etapas” ou processos; faltou citar a criação da EAP)
Gerência de tempo
Dataprev 2006 – Analista de Implantação
52 – C (conforme definição do PMBOK)
IEMA-ES 2007 – Analista de Sistemas
105 – E (o método do caminho crítico calcula as datas para todas as
atividades, e não leva em consideração as restrições de
recursos)
Petrobrás 2007 – Analista de Sistemas
139 – C (a elaboração da EAP é pré-requisito para a identificação de
atividades e seu posterior seqüenciamento)
MPE-AM 2008 – Analista de Sistemas
74 – E (o aumento da equipe aumenta a complexidade de gerência e,
além disso, novos membros da equipe precisam de um tempo
até tornarem-se plenamente produtivos)
TJDF 2008 – Analista de Sistemas
78 – E (um projeto pode ter “n” caminhos críticos)
79 – E (o gráfico de gantt representa a rede de atividades)
MPE-AM 2008 – Analista de Sistemas
71 – C (dado que todas as tarefas iniciam juntas, a duração do
projeto será dada pela tarefa mais longa, e essa mesma tarefa
será o caminho crítico, pois terá folga zero)
73 – E (a garantia de qualidade é um processo do projeto, e deve ser
incluído no cronograma)
TST 2008 – Analista de Sistemas
68 – E (atrasos em atividades do caminho crítico só podem ser
compensadas pelo adiantamento de outras atividades do mesmo
caminho crítico)
70 – E (PERT é uma técnica para desenvolvimento de cronograma e
não tem relação com a validação de software)
136 – E (a figura I é uma lista de tarefas; o gráfico de gantt é a
figura II)
137 – E (os losângulos representam marcos, que são pontos de
controle do projeto, não necessariamente associados a artefatos
materiais)
139 – E (tanto a lista de atividades como as informações sobre o seu
andamento – barras em cores diferentes – são utilizadas para o
gerenciamento do escopo do projeto)
140 – E (as informações das figuras são geradas no planejamento e
utilizadas para execução e controle do projeto)
STJ 2008 – Analista de Sistemas
95 – C (os objetivos descritos remetem aos processos de
identificação e sequenciamento de atividades, estimativa de
recursos, estimativa de duração e desenvolvimento do
cronograma)
IPEA 2008 – Processos de Negócio
Coletânea de questões de provas CESPE Gerenciamento de Projetos - PMBOK
53 – C (riscos de alta probabilidade podem ser considerados já
quando da estimativa de recursos e duração das atividades,
independentemente do seu tratamento pelos processos
específicos de gerenciamento de riscos)
Sebrae 2008 – Analista Técnico
17 – E (o cronograma deve ser sempre atualizado ao longo do
projeto, pelo processo desenvolvimento do cronograma)
18 – E (o seqüenciamento de atividades é voltado para o
gerenciamento do tempo)
Serpro 2008 – Analista de Negócios
57 – C (conforme definição do PMBOK)
Gerência de custos
Dataprev 2006 – Analista de Implantação
53 – E (nesse processo os custos são apenas estimados, e não
calculados com precisão)
54 – E (a orçamentação baseia-se nos custos estimados de cada
atividade, e não em seus custos exatos)
Petrobrás 2007 – Analista de Sistemas
136 – C (a estimativa de fluxo de recursos financeiros corresponde
ao orçamento do projeto, elaborado com base na estimativa de
alocação de recursos às atividades)
TCU 2007 – ACE Tecnologia da Informação
187 – E (o progresso do projeto corresponde ao valor agregado –
escopo concluído até o momento – dividido pelo orçamento
global – o escopo total do projeto; no caso da questão, 3,5
bilhões dividido por 5 bilhões, ou seja, 70%)
189 – E (estimativas sempre podem ser revistas ao longo do projeto,
logo não são definitivas)
190 – C (segundo o PMBOK, só devem ser computados como custo
do projeto os recursos efetivamente empregados na realização
das atividades)
MPE-AM 2008 – Analista de Sistemas
72 – E (a flutuação total corresponde à diferença entre as grandezas
relacionadas)
TJDF 2008 – Analista de Sistemas
80 – C (segundo a fórmula, variância de escalonamento = valor
agregado – valor planejado; se a variância é negativa, isso
indica que o valor agregado está menor que o planejado)
STJ 2008 – Analista de Sistemas
96 – E (as descrições dos métodos estão invertidas)
IPEA 2008 – Processos de Negócio
54 – E (o orçamento é utilizado para monitorar o desempenho do
projeto ao longo de todas as suas fases)
55 – E (os sinais negativo/positivo estão invertidos)
Gerência de riscos
Dataprev 2006 – Analista de Implantação
47 – E (busca-se reduzir apenas os riscos negativos; os riscos
positivos – ou oportunidades – devem ser aumentados)
Censipam 2006 – Analista Gerencial
113 – E (todos os demais processos do gerenciamento de riscos
pertencem ao grupo de planejamento)
9/10
 Professor Gledson Pompeu (gledson.pompeu@gmail.com)

Serpro 2006 – Analista de Desenvolvimento 74 – E (a contratação de parte das atividades de um projeto não é um
75 – C (segundo o gabarito oficial, apesar da afirmativa de que processo neutro, visto que é necessário aplicar diversos
“riscos são problemas” dar margem à interpretação – errada, processos de gerência às atividades da contratada, para
segundo o PMBOK – de que riscos sejam sempre negativos) assegurar o sucesso do projeto)

Pref. Mun. de Vitória 2007 – Analista de Sistemas
118 – C (conforme definição do PMBOK)
IEMA-ES 2007 – Analista de Sistemas
103 – E (uma das premissas dessa técnica é justamente que todas as
opiniões têm o mesmo peso; portanto, isso impede que
especialistas possam ter maior influência sobre o resultado)
Petrobrás 2007 – Analista de Sistemas
140 – E (para se efetuar o controle dos riscos é necessário antes
concluir o seu planejamento, que faz parte do plano de
gerenciamento do projeto)
TJDF 2008 – Analista de Sistemas
75 – C (a árvore de decisão permite avaliar alternativas segundo
critérios de maximização ou minimização de tempo e custo)
IPEA 2008 – Processos de Negócio
56 – E (no planejamento da qualidade são definidos os métodos a
serem usados ao longo do projeto para esse fim)
Sebrae 2008 – Analista Técnico
19 – E (segundo o gabarito oficial, embora todos esses processos
sejam executados ao longo do projeto e, portanto, antes da
entrega dos produtos finais)
20 – E (o treinamento é parte do processo de desenvolvimento da
equipe)
Serpro 2008 – Analista de Negócios
58 – E (não foi listada a etapa – ou processo – de gerenciamento da
equipe)
59 – E (não foram listados os processos de solicitação de propostas e
seleção de fornecedores)

IPEA 2008 – Processos de Negócio

57 – E (maximizar os positivos, minimizar os negativos)
58 – C (conforme definição do PMBOK)

Serpro 2008 – Analista de Negócios

60 – E (as etapas – ou processos – são planejamento do
gerenciamento de riscos, identificação, análise qualitativa,
análise quantitativa, planejamento de respostas e controle)

Sebrae 2008 – Analista Técnico

3 – E (existem também os riscos com efeitos positivos)

Qualidade, RH, comunicações e aquisições

Prodest-ES 2006 – Analista de Desenvolvimento
90 – C (conforme definição do PMBOK)

Dataprev 2006 – Analista de Implantação

49 – E (os processos listados pertencem à gerência de integração)
50 – E (a gerência de aquisições trata da contratação de qualquer
tipo de produto ou serviço, e não apenas os relacionados às
comunicações do projeto)

BASA 2007 – Analista de Sistemas

108 – E (não há ordenação entre áreas de conhecimento, mas apenas
entre processos individuais; além disso, o desenvolvimento do
cronograma precede a contratação ou mobilização da equipe do
projeto)

Pref. Mun. de Vitória 2007 – Analista de Sistemas

119 – C (conforme definição do PMBOK)

Petrobrás 2007 – Analista de Sistemas

141 – E (o diagrama de Ishikawa – ou diagrama de causa-efeito – é
utilizado pelo processo de controle de qualidade para análise
dos problemas encontrados em produtos)

TCU 2007 – ACE Tecnologia da Informação

184 – E (o número de canais de comunicação é dado pela fórmula N
x (N-1) / 2, onde N é o número de pessoas no projeto; aplicada
aos valores da questão, a fórmula resulta em uma diferença de
480 nos canais de comunicação das duas fases)

INMETRO 2007 – Analista de Sistemas

97 – E (as definições de garantia e controle de qualidade estão
invertidas)
TJDF 2008 – Analista de Sistemas

Coletânea de questões de provas CESPE Gerenciamento de Projetos - PMBOK 10/10