GESTÃO DE PROJETOS – Gerência de Escopo

Prof. Bruno Eduardo

GERÊNCIA DE ESCOPO

ÁREAS DE CONHECIMENTO DE PROJETOS – GERÊNCIAS

GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para

assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessá-
rio, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto
está relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que
não está incluso no projeto.
ANOTAÇÕES

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No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir ao:

• Escopo do produto. As características e funções que caracterizam um
produto, serviço ou resultado; e/ou
–– É o que vai ser entregue pelo projeto.

• Escopo do projeto. O trabalho que deve ser realizado para entregar um

produto, serviço ou resultado com as características e funções especifica-
das. O termo escopo do projeto às vezes é visto como incluindo o escopo
do produto.
–– Consiste em como vão ser feitas as entregas.

O pulo do gato
• É preciso cuidado com esses dois termos na prova para evitar confusões e
erros.
→ ESCOPO DO PROJETO: Como vão ser feitas as entregas.
→ ESCOPO DO PRODUTO: O que vai ser entregue
ANOTAÇÕES

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• Depois do devido planejamento com relação ao escopo, ele vai ser traba-
lhado no grupo de Execução que permite o início de outras atividades.

• Além do grupo de planejamento, o Escopo vai ser encontrado no Monito-

ramento e Controle com a sua devida validação e posterior controle tendo
como base o plano feito anteriormente.
• Então, o Escopo é uma gerência que vai atuar apenas nos grupos de
Planejamento como também de Monitoramento e Controle.

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

5.1 Planejar o gerenciamento do escopo: O processo de criar um plano de

gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal escopo será defi-
nido, validado e controlado.
5.2 Coletar os requisitos: O processo de determinar, documentar e geren-
ciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos
objetivos do projeto.
• Faz um diagnóstico com a emissão de documentos e realizando a
gerência de todas as delimitações efetuadas.
ANOTAÇÕES

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5.3 Definir o escopo: O processo de desenvolvimento de uma descrição

detalhada do projeto e do produto.
• Realiza um detalhamento no nível das atividades que serão feitas, mas
não chega ao patamar da execução.

5.4 Criar a EAP: O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do

projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
5.5 Validar o escopo: O processo de formalização da aceitação das entre-
gas concluídas do projeto.
5.6 Controlar o escopo: O processo de monitoramento do andamento do
escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha
de base do escopo.
ANOTAÇÕES

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PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO ESCOPO

Planejar o gerenciamento do escopo é o processo de criar um plano de geren-

ciamento do escopo do projeto que documenta como tal escopo será definido,
validado e controlado.
O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação e instru-
ções sobre como o escopo será gerenciado ao longo de todo o projeto.
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• Utiliza como entrada o plano de gerenciamento feito na gerência de inte-

gração, termo de abertura e outros componentes utilizando ferramentas
como reuniões com especialistas tendo como saídas o plano de gerencia-
mento do escopo e dos requisitos.

• O processo vai ter como entrada os ativos da empresa, o termo de abertura

e o plano de gerenciamento do projeto.
• Como saída vai haver a alimentação dos requisitos, delimitação do escopo
como também a criação da EAP (Estrutura Analítica do Projeto) e, por isso,
sem esses planejamentos, não tem como avançar na realização do projeto.
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COLETAR OS REQUISITOS

Coletar os requisitos é o processo de determinar, documentar e gerenciar as

necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos
do projeto. O principal benefício deste processo é o fornecimento da base para
definição e gerenciamento do escopo do projeto, incluindo o escopo do produto.
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→ O processo de Coletar Requisitos consiste em obter informações relacio-

nadas com o Escopo para realizar ações subsequentes como definir o escopo
propriamente dito para, em seguida, elaborar a EAP, validar e controlar o
escopo.
→ Além disso, este processo permite planejar o gerenciamento das aquisi-
ções e da qualidade porque às vezes quanto maior este último item mais gastos
vão ser necessários no projeto e vice-versa.
ANOTAÇÕES

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DEFINIR O ESCOPO

Definir o escopo é o processo de desenvolvimento de uma descrição deta-

lhada do projeto e do produto.
• No Escopo, não estão inseridas todas as atividades do projeto, mas ocorre
a delimitação detalhada dos seguintes elementos:
(a) O que vai ser entregue no projeto.
(b) Produtos relacionados com o projeto.
(c) Alguns marcos referentes ao projeto.
(d) Datas e orçamentos resumidos.

• O Escopo é um documento contendo de 03 a 05 páginas com aspectos

macroestruturais que não possui um nível de detalhamento da execução,
mas informa sobre as principais ações a serem tomadas no projeto.

O principal benefício desse processo é que ele descreve os limites do projeto,

serviços ou resultados ao definir quais dos requisitos coletados serão incluídos
e quais serão excluídos do escopo do projeto.

Atenção!
Escopo – o que vai ser feito no projeto
Não Escopo – o que não vai ser feito no projeto
ANOTAÇÕES

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• Geração de alternativas: às vezes é preciso ter opções melhores do que

as delimitadas no início do projeto.
• A Declaração do Escopo do Projeto é o grande produto e documento
deste processo sendo um dos principais nesta gerência junto com a EAP
podendo existir informações repetidas neles.

• Ao definir o escopo, é possível criar a EAP que consiste na Estrutura Ana-

lítica do Projeto.
• A partir do momento que se conhece o que vai ser feito, cuja delimitação
ocorreu na definição do escopo, vai ser possível realizar o sequenciamento
de atividades que, por sua vez, vai ser alimentado pela EAP.
ANOTAÇÕES

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• Com o sequenciamento das atividades, ocorre a definição da sua duração

e estrutura do cronograma como um todo.
• Estas atividades todas vão gerar um documento atualizado que vai ser ela-
borado com base também no termo de abertura do projeto.

5.1 Definir o escopo

A especificação detalhada do escopo do projeto inclui, seja diretamente ou

por referência a outros documentos, o seguinte:

• Descrição do escopo do produto. Elabora progressivamente as caracte-

rísticas do produto, serviço ou resultado descritos no termo de abertura do
projeto e na documentação dos requisitos.
–– Cada vez que se aborda no curso sobre as gerências de forma espe-
cífica, ocorre, por consequência, um aprofundamento nas informações
dadas com uma repetição e consequente detalhamento.

• Critérios de aceitação. Um conjunto de condições a serem satisfeitas

antes da aceitação das entregas.
–– Aspecto que envolve a qualidade utilizando critérios a ela relacionados.

• Entrega: Qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um ser-

viço único e verificável e cuja execução é exigida para concluir um pro-
cesso, uma fase ou um projeto. As entregas também incluem os resultados
auxiliares, tais como relatórios e documentação de gerenciamento do pro-
jeto. Essas entregas podem ser descritas em nível conciso ou em grande
detalhe.
–– É o ESCOPO, ou seja, o que vai ser entregue.

• Exclusão do projeto. Identifica de modo geral o que é excluído do pro-

jeto. Declarar explicitamente o que está fora do escopo do projeto ajuda no
gerenciamento das expectativas das partes interessadas.
–– É o NÃO ESCOPO, ou seja, o que não será entregue.
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• Restrições. Um fator limitador que afeta a execução de um projeto ou

processo. As restrições identificadas com a declaração do escopo do pro-
jeto listam e descrevem as restrições ou limitações internas e externas
específicas associadas com o escopo do projeto que afetam a execução
do mesmo como, por exemplo, um orçamento pré- definido ou quaisquer
datas impostas ou marcos do cronograma comunicados pelo cliente ou
pela organização executora. Quando um projeto é feito sob contrato, as
cláusulas contratuais geralmente serão restrições. Informações sobre as
restrições podem ser listadas na declaração do escopo do projeto ou em
um registro separado.
–– São os fatores que podem atrapalhar a entrega do objeto ou produto
relacionado com o projeto como tempo, equipe, recursos e outros.

• Premissas. Um fator do processo de planejamento considerado verdadeiro,

real ou certo, desprovido de prova ou demonstração. Também descreve o
impacto potencial desses fatores se forem comprovados como falsos. As
equipes de projetos frequentemente identificam, documentam e validam
as premissas como parte do seu processo de planejamento. Informações
sobre as premissas podem ser listadas na declaração do escopo do projeto
ou em um registro separado.
–– É algo que acredita ou sabe que vai acontecer, mas não existem formas
para provar esta ideia.

• EXEMPLO: Eu acho que vai chover hoje porque senti um músculo doer.
Isso pode ou não acontecer tendo possibilidade, portanto, de ser falso ou
verdadeiro.
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ELEMENTOS DO TERMO DE ABERTURA DO PROJETO E DA DECLARAÇÃO DO

ESCOPO DO PROJETO

CRIAR A ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)

Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em

componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. O principal benefício desse
processo é o fornecimento de uma visão estruturada do que deve ser entregue.
ANOTAÇÕES

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–– Neste processo para criar a EAP, é preciso de informações variadas para

suas entradas como as relacionadas com definição e planejamento do
escopo, coleta de requisitos e uso dos ativos organizacionais.
–– A partir disso, serão criadas saídas como a validação do escopo criado,
atualização dos documentos do projeto, desenvolvimento do plano
de gerenciamento do projeto e definição das atividades.
ANOTAÇÕES

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Atenção!
A definição de atividades acontece somente depois de ter uma EAP determinada.

• Outras saídas ainda relacionadas com este processo são estimativa de

custos associada com a definição das atividades, determinação do orça-
mento total, identificação dos riscos e sua análise qualitativa.

A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser

executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e
criar as entregas requeridas. A EAP organiza e define o escopo total do projeto
e representa o trabalho especificado na atual declaração do escopo do projeto
aprovada.

• Neste exemplo, para criação da EAP, a atividade consiste em pintar a sala

onde está sendo feita a aula que vai ser separada em quatro etapas ou
pacotes principais:
ANOTAÇÕES

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1) Preparação dos Materiais: com a aquisição de tintas e escadas.

2) Preparação da Sala: pode ser realizada junto da atividade anterior com
ações como remoção do papel de parede e das decorações previamente exis-
tentes.
3) Pintar a Sala: delimita a melhor forma para pintar áreas grandes e peque-
nas do local.
4) Limpar a sala: ocorre a realização da limpeza de todo o local.

• Este gráfico mostrado é o exemplo de uma EAP que no seu final vai ter
uma sala pintada contendo quatro pacotes principais os quais se divi-
dem em subpacotes que são tarefas menores facilmente gerenciadas.

A decomposição dos componentes do nível mais alto da EAP requer a subdi-

visão do trabalho para cada uma das entregas ou subprojetos em seus compo-
nentes fundamentais, onde representam produtos, serviços ou resultados verifi-
cáveis.
A EAP pode ser estruturada como uma lista sumarizada, uma estrutura analí-
tica organizacional, um diagrama de espinha de peixe ou outro método.
• O método vai ser escolhido por quem for elaborar a EAP, mas na maioria
das vezes a escolha recai sobre o modelo de estrutura analítica organi-
zacional.
• Na EAP demonstrada acima, uma ação mais operacional como pintar áreas
grandes com rolo ao ser realizada já inclui a execução do pacote maior que
seria Pintar a sala. São pacotes menores, mas sem grande nível de deta-
lhamento, que são passíveis de serem gerenciados porque correspondem
a uma entrega ou conclusão de tarefas.

A verificação da precisão da decomposição requer a determinação de que os

componentes do nível mais baixo da EAP sejam necessários e suficientes para a
conclusão das entregas do nível mais alto correspondentes. Entregas diferentes
podem ter níveis diferentes de decomposição.
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Para se chegar a um pacote de trabalho, o trabalho de algumas entregas

precisa ser decomposto somente até o próximo nível, enquanto para outras são
necessários níveis adicionais de decomposição. Conforme o trabalho é decom-
posto em níveis maiores de detalhe, a habilidade de planejá-lo, gerenciá-lo e
controlá-lo aumenta. Contudo, uma decomposição excessiva pode resultar num
esforço de gerenciamento improdutivo, uso ineficiente de recursos e na diminui-
ção da eficiência durante a execução do trabalho.

O pulo do gato
O detalhamento das tarefas é importante, mas não pode ser feito de maneira
excessiva, porque, como não detalha até o nível de execução, pode acabar
usando de forma ineficiente os próprios recursos da empresa.
ANOTAÇÕES

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A EAP representa todo produto e trabalho do projeto, inclusive o trabalho de

gerenciamento do mesmo. Todo o trabalho nos níveis mais baixos tem que esca-
lar aos níveis mais altos para que nada seja omitido e nenhum trabalho extra
seja executado. Ocasionalmente, isso é chamado da regra dos 100%.

• Neste modelo de EAP semelhante a uma estrutura organizacional, os itens

1.2, 1.3 e 1.4 não foram muito detalhados, mas para o item 1.1 surgiu a
necessidade de um maior grau de detalhamento com sua separação acon-
tecendo por meio de pacotes de trabalho.

Esta EAP também conta com níveis maiores de detalhamento dividindo as
atividades a serem feitas de acordo com as fases do projeto que contam, cada
uma delas com os processos de planejamento, reunião, administração, dentre
outros.
ANOTAÇÕES

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• Nesta EAP, a separação das tarefas ocorre pelos tipos de entregas mais
importantes que devem ser feitos. Cada uma das tarefas, por sua vez,
possui os seus pacotes internos com subprocessos respectivos.

DICIONÁRIO DA EAP

Os códigos mostrados nas figuras anteriores estão presentes no Dicionário

da EAP para um maior detalhamento do que está sendo feito.
O dicionário da EAP é um documento gerado pelo processo Criar a EAP que
a suporta. Fornece descrições mais detalhadas dos componentes da EAP, inclu-
sive dos pacotes de trabalho e contas de controle. As informações incluem, mas
não estão limitadas a:
• Código de identificador da conta;
• Descrição do trabalho;
• Organização responsável pela execução;
• Lista de marcos do cronograma;
ANOTAÇÕES

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• Atividades do cronograma associadas;

• Recursos necessários;
• Estimativa de custos;
• Requisitos de qualidade;
• Critérios de aceitação;
• Referências técnicas e Informações do contrato.

O Dicionário da EAP possui uma descrição detalhada do trabalho e documen-

tação técnica para cada elemento da EAP.

Atenção!
Para quem deseja detalhar determinado processo, atividade ou ação no nível
de execução, é possível fazê-lo no Dicionário da EAP.
Já o detalhamento no nível de entrega vai ser inserido na EAP.

VALIDAR O ESCOPO

Validar o escopo é o processo de formalização da aceitação das entregas

concluídas do projeto.
O principal benefício deste processo é que ele proporciona objetividade ao
processo de aceitação e aumenta a probabilidade da aceitação final do produto,
serviço ou resultado, através da validação de cada entrega.
ANOTAÇÕES

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• Para validar o escopo, é preciso ter entradas como validação de requi-

sitos, desenvolver o plano de gerenciamento, orientar e gerenciar o
trabalho do projeto, além de efetuar o controle da qualidade.
• Suas saídas serão o encerramento do projeto ou fase, porque está sendo
feita a validação; o controle integrado de mudanças, se houver necessi-
dade para voltar e executar novamente; e o monitoramento e controle do
próprio trabalho do projeto.
• A validação do escopo geralmente vai ser conectada com o encerramento
de fase ou do projeto como um todo porque neste caso as entregas reali-
zadas foram devidamente aceitas.
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CONTROLAR O ESCOPO

Controlar o escopo é o processo de monitoramento do progresso do escopo

do projeto e do escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na
linha de base do escopo.
O principal benefício deste processo é permitir que a linha de base do escopo
seja mantida ao longo de todo o projeto.
ANOTAÇÕES

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• O processo de controle do escopo permite atualizar os documentos do pro-

jeto, desenvolver o plano de gerenciamento de projeto, monitorar o próprio
controle de trabalho do projeto, fazer o controle integrado de mudanças
caso isso seja necessário e atualizar alguns ativos da organização.

O pulo do gato
• O Escopo é aquilo que vai ser feito no projeto. Pode ser desmembrado no
Escopo do Produto, que consiste no que vai ser entregue, e no Escopo do
Projeto, que se refere ao modo de elaborar os produtos necessários.
• A EAP é um dos produtos mais importantes do Escopo, e às vezes cai em
provas de concursos públicos como sendo uma divisão de pacotes maiores e
menores de atividades facilmente gerenciados.
• É bom lembrar que, no caso da EAP, trata-se de pacotes menores, e não
atividades nem tarefas.
• O detalhamento ao nível de atividade do processo vai ser colocado no Dicionário
da EAP que também é um dos produtos quando esta estrutura é criada.

11 EXERCÍCIOS

1. (CESPE/GESTOR-CATEGORIA PROFISSIONAL 4/MPOG/2013) Com rela-

ção ao gerenciamento de integração e de escopo, julgue os itens que se
seguem.

Para criar uma EAP, pode-se usar as fases do ciclo de vida do projeto no
primeiro nível da decomposição e no segundo nível o produto e as entregas.

Gabarito: C

• Caso ocorra a decomposição que pode ser feita com base no ciclo de vida
do projeto, tendo início, meio e fim, ocorrem reduções sucessivas até se
chegar ao produto e nas entregas desejadas que vão compor os pacotes
de trabalho.
ANOTAÇÕES

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2. (CESPE/ GESTOR-CATEGORIA PROFISSIONAL 4/MPOG/2013) Com re-

lação ao gerenciamento de integração e de escopo, julgue os itens que se
seguem.

Os requisitos do projeto impõem restrições quanto ao planejamento do pro-

jeto, com exceção do custo, do cronograma e da qualidade, que não são
influenciados pelos requisitos definidos.

Gabarito: E

• Os custos, qualidade e cronograma também são influenciados pelos requi-

sitos definidos.

3. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO-ÁREA 1/ANAC/2012) Acerca de ges-

tão de projetos, julgue os itens que se seguem.

O processo de execução define o escopo de um projeto.

Gabarito: E

• O Escopo de um projeto vai possuir processos nos grupos de Planejamento

como também no de Monitoramento e Controle, mas nunca no grupo de
Execução.
• O Escopo vai ser definido no planejamento.

Atenção!
O Escopo só está presente no Planejamento e Monitoramento/Controle, não
tendo processos no Início, Execução e nem no Encerramento.
Mas o Escopo depende do Início, além de alimentar processos da Execução,
do Controle e do Encerramento.
ANOTAÇÕES

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4. (FCC/ANALISTA MINISTERIAL-TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/MPE-AP/

2012) De acordo com o PMBOK, a Área de Conhecimento Gerenciamento
do Escopo do Projeto possui os processos: Coletar os Requisitos, Definir o
Escopo, Verificar o Escopo, Controlar o Escopo e
a. Sequenciar as Atividades.
b. Criar a EAP.
c. Desenvolver o Cronograma.
d. Controlar os Custos.
e. Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto.

Gabarito: B

a. ERRADA. Gerência do Tempo.

b. CORRETA
c. ERRADA. Gerência do Tempo.
d. ERRADA. Gerência de Custos.
e. ERRADA. Gerência de Integração.

5. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA INFORMA-

ÇÃO/TCE-AM/2012) No PMBOK, os processos Coletar Requisitos e Criar a
EAP fazem parte da Área de Conhecimento em Gerenciamento
a. do Escopo do Projeto.
b. de Integração do Projeto.
c. de Controle do Projeto.
d. dos Riscos do Projeto.
e. dos Custos do Projeto.

Gabarito: A

6. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO-TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/TRT - 23ª

REGIÃO (MT) /2013) A estrutura analítica do projeto (EAP) da área de co-
nhecimento Gerenciamento do Escopo do PMBOK é criada na fase de Pla-
nejamento, porém, NÃO permite visualizar
ANOTAÇÕES

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a. a contribuição dos pacotes de trabalho no projeto principal.

b. o direcionamento das equipes, dos recursos e das responsabilidades.
c. a necessidade de materiais para a execução de cada pacote de trabalho.
d. as interdependências entre as entregas e os pacotes de trabalho.
e. a apuração do custo final do projeto a partir do custo de cada pacote.

Gabarito: D

• Estas interdependências não são possíveis ainda porque não foram feitas
as atividades, não ocorreu seu sequenciamento e não foi feito o método de
dependência ou de precedência sendo, por isso, impossível a realização
do link entre elas.
• Como este link ainda não foi feito isso significa que ainda não foi criado o
cronograma que vai ser ele o elemento o qual permitirá a visualização das
dependências, das integrações e das interdependências.
• Ou seja, para conseguir verificar as interdependências entre as entregas e
os pacotes de trabalho é preciso antes da Gerência de Tempo.

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA:

CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública / Idalberto Chiave-

nato. – 2ª.ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2008 – 9ª reimpressão.
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: 5. Ed. Revista e ampliada / Kim Held-
man; tradução Edson Furmankiewicz. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2009 – 7ª reim-
pressão.
LOPES, Márcio de Oliveira Miranda; NEGREIROS, Ismaldo. Encerramento
do Projeto e Responsabilidade Social; Curso de Pós-Graduação na área de Tec-
nologia da Informação. Instituto AVM – Brasília/DF: 2010.
PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública / Augustinho Vicente
Paludo. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
PMBOK® GUIDE 4ª Edição.
PMBOK® GUIDE 5ª Edição.
ANOTAÇÕES

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