1.

Introdução

O homem por si próprio é sociável e tende sempre a agrupar-se e a unir-

se com seus semelhantes para buscar suas necessidades materiais como
também culturais. A partir do seu nascimento até sua morte o homem necessita
conviver com outras pessoas mantendo entre si uma relação mútua e de
relações de colaboração e dependência, formando assim um relacionamento
em sociedade - este relacionamento pode ser gerado por vários vínculos como
religioso, familiar, política, trabalho entre outros (BATISTA, 2008).

No caso do vínculo no trabalho pode-se classificar de duas formas o

convívio em sociedade, trabalho em grupo e trabalho em equipe. O trabalho em
grupo é a união de duas ou mais pessoas tendo interação e interdependência
que se juntam a fim de buscar um objetivo específico interagindo basicamente
para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro com
seu desempenho, ou seja, é formado pelo somatório das contribuições de cada
membro que o compõe. Já o trabalho em equipe é formado por duas ou mais
pessoas que buscam um objetivo comum onde há uma ajuda mútua entre os
indivíduos que o compõe diferenciando-se assim do trabalho em equipe
(ROBBINS, 2004).

O objetivo deste trabalho é expor o trabalho em grupo e o trabalho em

equipe no ambiente de trabalho, demonstrando suas características
particulares e suas diferenças.
2. Homem na Sociedade

Os indivíduos têm diversas necessidades, com diferentes forças.

Sabemos que necessitamos de alimento, de abrigo, pagar nossas contas, de
segurança no emprego, etc., mas também de nos relacionar com os outros e
de sermos aceitos por eles. Sem isso nosso trabalho se torna enfadonho e sem
graça. Muitas pessoas, que atuam em diversas organizações, estão
trabalhando em grupo e não em equipe, como se estivessem em uma linha de
produção, onde o trabalho é individual e cada um se preocupa em realizar
apenas sua tarefa e pronto (SILVA, 2010).
3. Trabalho em Grupo

Trabalhar em grupo e estabelecer boas relações, tanto de ordem afetiva

quanto produtiva, é uma habilidade cada vez mais estimulada e valorizada no
mercado. Assim, deve-se tirar o máximo de proveito dessa prática durante toda
a vida acadêmica, já que, em geral, ela consiste numa preparação para a vida
profissional. Saber trabalhar em grupo é, portanto, um diferencial competitivo e
um passo para atuar em equipe (GONÇALVEZ, 2007).
Grupo, portanto, é um conjunto de pessoas com objetivos comuns, e em
geral se reúnem por afinidades. No entanto esse grupo não é uma equipe. Ter
uma equipe altamente eficaz é mais do que ter um grupo de pessoas, visto que
o trabalho em equipe precisa ser planejado (SILVA, 2010).
4. Trabalho em Equipe

No trabalho em equipe, cada membro sabe o que os outros estão

fazendo e sua importância para o sucesso da tarefa. Eles têm objetivos
comuns e desenvolvem metas coletivas que tendem a ir além daquilo que foi
determinado (SILVA, 2010).
As equipes podem ser classificadas de acordo com o objetivo pelo qual
foram constituídas. As quatro formas mais comuns são: as equipes de
resolução de problemas, as equipes autogerenciadas, as equipes
multifuncionais e as equipes virtuais (ROBBINS, 2004).

- Resolução de Problemas

Neste tipo de equipe, os membros trocam idéias ou oferecem sugestões

sobre processos e métodos de trabalho que podem ser melhorados.
Raramente, entretanto, tem autoridade para implementar unilateralmente as
sugestões dadas. Atualmente, muitas organizações adotam as equipes de
resolução de problemas, sobretudo como meio de buscar o aumento da
qualidade, a rapidez, do atendimento ao cliente, a supressão de desperdícios,
a redução dos acidentes de trabalho e o corte geral de custos (ROBBINS,
2004).

- Autogerenciadas

Os funcionários assumem muito das funções que seus antigos

supervisores respondiam como o controle coletivo sobre o andamento do
trabalho, a delegação de tarefa, a organização do intervalo e a escolha coletiva
dos procedimentos de inspeção. Aquelas que são totalmente autogerenciadas
até escolhem seus membros e avaliam o desempenho um dos outros. De
maneira geral a pesquisa sobre a eficácia sobre as equipes autogerenciadas
não tem revelado sempre resultados positivos, embora de fato demonstrem
níveis mais altos de satisfação no trabalho. Por vezes eles também apresentam
índices mais altos de absenteísmo e rotatividade do que aqueles que trabalham
em estruturas mais tradicionais (ROBBINS, 2004).
- Multifuncionais

Formadas por funcionários de igual nível hierárquico, mas oriundos de

diferentes setores, que se juntam para cumprir uma tarefa. As equipes
multifuncionais representam uma maneira eficaz de permitir que pessoas de
diferentes áreas de uma empresa (ou até diferentes empresas) troquem
informações, desenvolvam novas idéias, solucionem problemas e coordenem
projetos complexos. Evidentemente, não é nada fácil administrá-los. Os
estágios de desenvolvimento costumam ser demorados, enquanto seus
membros aprendem a lidar com a diversidade e a complexidade. Leva algum
tempo para que se estabeleçam a confiança e o espírito de equipe,
especialmente com pessoas de diferentes históricos, experiências e
perspectivas (ROBBINS, 2004).

- Virtuais

Usam a tecnologia da informática para juntar fisicamente os membros

dispersos, a fim de atingir os objetivos comuns. Elas permitem a colaboração
online, independentemente das pessoas estarem separadas apenas por uma
parede ou por um continente. Essas equipes podem fazer tudo o que as outras
fazem – compartilhar informações, tomar decisões, cumprir tarefas. Seus
membros podem pertencer todos à mesma organização ou serem de empresas
diferentes (por exemplo, fornecedores ou parceiros) (ROBBINS, 2004).

Os três fatores básicos que distinguem as equipes virtuais das

anteriormente descritas são: ausência de gestos não verbais ou para verbais;
contexto social limitado, e a capacidade de superar as limitações de tempo e
espaço. Nas conversas realizadas pessoalmente são empregados recursos
para verbais e não verbais. São gestos que ajudam a tornar a comunicação
mais clara, mas não estando disponíveis nas interações online. Não raro, como
desfrutam não só de menor empatia como de reduzida interação direta, os
membros das equipes virtuais não são capazes de imitar as trocas pessoais
que ocorrem em uma discussão realizada pessoalmente. Sobre tudo quando
seus elementos não se conhecem pessoalmente, essas equipes tendem a
concentrar – se mais na consecução da tarefa e menos nas trocas de
informação de ordem social e emocional. Não é de surpreender, por tanto, que
seus membros demonstrem menor satisfação com o processo de interação do
que aqueles participantes de equipes que interagem pessoalmente (ROBBINS,
2004).

Por fim, as equipes virtuais são capazes de trabalhar mesmo que seus
membros estejam separados por milhares de quilômetros e em fusos horários
diferentes. Elas permitem que pessoas que de outro modo nunca poderiam
colaborar umas com as outras em conjunto (ROBBINS, 2004).
5. Diferença entre Trabalho em Grupo e Trabalho em Equipe

Grupos e equipes não são a mesma coisa. Definimos grupos como dois
ou mais indivíduos, interação e interdependência, que se juntam para atingir
objetivos específicos. Um grupo de trabalho interage basicamente para
compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro com seu
desempenho em sua área de responsabilidade (ROBBINS, 2004).

O grupo de trabalho não tem a necessidade nem oportunidade de se

engajar em um trabalho coletivo que requeira esforço conjunto. Portanto, seu
desempenho consiste apenas no somatório das contribuições individuais dos
membros que os compõem (ROBBINS, 2004).

Recentemente as organizações reestruturam seus processos de

trabalho em torno de equipes, e isto é esclarecido por essas definições. Os
administradores buscam essa sinergia positiva que permite á organização
melhorar o desempenho. O uso extensivo das equipes gera o potencial para
uma organização aumentar o rendimento sem demandar para isso o aumento
dos investimentos. Não existe nenhuma mágica inerente na criação de equipes
que garanta a obtenção da sinergia positiva. Tampouco chamar um grupo de
equipe melhora automaticamente o desempenho. As equipes eficazes
possuem certas características em comum. Se os dirigentes da empresa
pretender melhorar o desempenho organizacional por meio da adoção da
abordagem de equipes, terão de assegurar-se de que elas apresentam essas
características (ROBBINS, 2004).
 6. Criação de Equipes Eficazes

Os componentes básicos para a criação de equipes eficazes podem ser

resumidos em quatro categorias gerais, além do bom relacionamento entre os
componentes. A primeira é o projeto do trabalho; a segunda diz respeito à
composição da equipe; a terceira, aos recursos e a outras influencias
contextuais, e, por fim, existem as variáveis do processo que refletem o que
acontece na equipe e que influenciam sua eficácia. Isso significa que
comumente, incluem-se aqui metidas objetivas da produtividade, da avaliação
dos administradores em relação ao desempenho da equipe e das metidas
agregadas da satisfação de seus membros (ROBBINS, 2004).

6.1. Projeto Trabalho

Nesta categoria incluem-se variáveis como liberdade e autonomia, a

oportunidade de utilizar diferentes habilidades e talentos, a capacidade de
concluir completamente uma tarefa ou um produto e a execução de uma tarefa
ou projeto que exerça considerável impacto sobre os outros. As evidências
indicam que essas características estimulam a motivação dos membros e
aumentam a eficácia da equipe. São motivadoras porque aumentam o senso
de responsabilidade dos membros e a percepção de autonomia no trabalho,
tornando-o mais interessante (ROBBINS, 2004).

6.2 Composição

Esta categoria inclui as variáveis relacionadas com a maneira como as

equipes devem ser montadas. Focalizam-se as habilidades e a personalidade
dos seus membros, a alocação de papéis e a diversidade, bem como o
tamanho, a flexibilidade e a preferência de seus componentes pelo trabalho em
equipe (ROBBINS, 2004).

6.2.1 Habilidades

Para funcionar de maneira eficaz, uma equipe requer três tipos

diferentes de habilidade. Primeiro, são necessárias pessoas com
conhecimentos técnicos. Segundo, pessoas com habilidades de resolução de
problemas e tomada de decisões, capazes de identificar problemas, gerar
alternativas, avaliá-las e fazer escolhas competentes. E, terceiro, pessoas que
saibam ouvir, dêem feedback, solucionem conflitos e possuam outras
habilidades interpessoais.

Nenhuma equipe atinge seu potencial de desempenho sem desenvolver

esses três tipos de habilidade. A combinação exata é crucial. O excesso de um,
em detrimento dos outros, pode resultar em fraco desempenho. Mas as
equipes não precisam contar com todas as habilidades complementares no
início de sua formação. Não é incomum que um ou mais membros se
comprometam em aprender as habilidades em que se detectaram deficiências,
o que permitirá ao grupo atingir seu completo potencial (ROBBINS, 2004).

6.2.2 Personalidade

A personalidade exerce influência significativa sobre o comportamento

individual do trabalhador. E o mesmo pode ser dito a respeito do
comportamento da equipe. As evidências sugerem que a variação das
características de personalidade pode ser mais importante do que a sua média.
Assim, por exemplo, embora uma média elevada de consciência seja
desejável, misturar pessoas altamente conscientes com outras nem tanto pode
prejudicar o desempenho da equipe. Talvez isso ocorra porque os membros
mais conscientes não apenas executam suas tarefas como também em geral
precisam executar ou refazer as tarefas dos menos conscientes. Pode-se
argumentar também que a diversidade gera a sensação de injustiça nas
contribuições. Um só membro desprovido do mínimo de boa vontade pode
afetar negativamente o desempenho de toda a equipe. Por isso, a inclusão de
uma única pessoa que apresente pouca boa vontade, consciência ou
extroversão pode resultar no desgaste dos processos internos da equipe e
reduzir o desempenho geral (ROBBINS, 2004).

6.2.3 Alocação de papéis e diversidade

As equipes possuem necessidades diferentes e, ao selecionarem–se

pessoas para compô-las, essa diversidade deve ser levada em conta, a fim de
se assegurar o preenchimento de todos os papéis. (ROBBINS, 2004).
 Podemos identificar nove papéis potenciais, e aquelas bem-sucedidas
contam com pessoas para desempenhar todos eles, selecionadas de acordo
com suas habilidades e preferências (em muitas equipes, os membros
desempenham múltiplos papéis). Os administradores precisam compreender
os pontos fortes que cada indivíduo pode agregar à equipe, escolher os
membros com esses pontos fortes em mente e distribuir as atribuições de
maneira que se ajustem aos estilos preferidos pelos selecionados. Ao ajustar
as preferências individuais às demandas dos papéis da equipe, eles aumentam
a probabilidade de as pessoas trabalharem bem juntas (ROBBINS, 2004).

6.2.4 Tamanho

As equipes mais eficazes não são nem muito pequenas (menos de

quatro ou cinco pessoas) nem muito grandes (mais de 12). As muito pequenas
costumam apresentar pouca diversidade de pontos de vista. No entanto,
quando possuem mais de 10 ou 12 membros, torna – se difícil realizar alguma
coisa. Os membros sentem dificuldade de interagir construtivamente para
chegar a um consenso, e muitas pessoas não conseguem desenvolver a
coesão, o comprometimento e a responsabilidade mútua necessárias para um
alto desempenho. Desse modo, ao projetar equipes eficazes, os
administradores devem selecionar de 5 a 12 pessoas. Se a unidade
preexistente conta com mais componentes e você deseja um esforço de
equipe, pense em dividir o grupo em equipes menores (ROBBINS, 2004).

6.2.5 Flexibilidade

O diferencial das equipes formadas por indivíduos flexíveis é que eles

podem completar as tarefas uns dos outros. Trata-se de algo obviamente
positivo para a equipe, já que aumenta em grande medida sua adaptabilidade e
a torna menos dependente de um único elemento. A seleção de pessoas que
valorizam a flexibilidade e seu treinamento para cumprir as tarefas umas das
outras pode levar a um melhor desempenho da equipe com o passar do tempo
(ROBBINS, 2004).
6.2.6 Preferências

Nem todo funcionário é um membro potencial de equipe. Se for dada a

opção, muitos trabalhadores preferirão ficar de fora. Há pessoas que preferem
trabalhar sozinhas e, quando requisitadas para realizar um trabalho em equipe,
ameaçam diretamente o moral do grupo. Portanto, ao selecionar as pessoas
que farão parte do grupo, as preferências individuais devem ser consideradas
da mesma maneira que as habilidades, a personalidade a e as capacidades.
As equipes que apresentam excelente desempenho, geralmente são
compostas de pessoas que apreciam trabalhar em grupo (ROBBINS, 2004).

6.3 Contexto

Os três fatores contextuais que parecem estar mais significativamente

associados com o desempenho das equipes são a presença de recursos
adequados, uma liderança eficaz e os sistemas de avaliação de desempenho e
de recompensas que reflitam as contribuições da equipe (ROBBINS, 2004).

6.3.1 Recursos adequados

O grupo de trabalho é parte de um sistema organizacional maior. Desse

modo, todas as equipes de trabalho dependem de recursos externos para a
sua sustentação. A escassez de recursos reduz diretamente a capacidade de
realizar o trabalho com eficácia. As equipes precisam receber o apoio
necessário dos administradores e da organização como um todo para atingir
seus objetivos (ROBBINS, 2004).

6.3.2 Liderança e estrutura

Os membros da equipe precisam entrar em acordo quanto

à divisão das tarefas e assegurar que todos contribuam igualmente nesse
arranjo. Além disso, há necessidade de estabelecer o cronograma do trabalho,
as habilidades a serem desenvolvidas, a maneira como o grupo conduzirá a
resolução dos conflitos e tanto a tomada como a modificação das decisões. O
acordo em relação às especificidades do trabalho e à maneira como devem ser
organizadas para integrar as habilidades individuais requer liderança e
estrutura para a equipe (ROBBINS, 2004).
6.3.3 Sistemas de avaliação de desempenho e de recompensas

O sistema tradicional de avaliação e recompensas individuais precisa ser

modificado a fim de refletir o desempenho da equipe. As avaliações individuais,
remuneração fixa, os incentivos individuais e práticas semelhantes não são
consistentes com o desenvolvimento de equipes de alto desempenho. Assim,
ao lado da avaliação e das recompensas individuais pela contribuição de cada
funcionário, os dirigentes devem considerar as avaliações em grupo, a
participação nos lucros e nos resultados, os incentivos aos pequenos grupos e
outras modificações com a finalidade de reforçar o empenho e o
comprometimento das equipes (ROBBINS, 2004).

6.4 Processo

A categoria final relacionada com a eficácia das equipes consiste nas

variáveis de processo e nela se incluem o comprometimento dos membros com
um propósito em comum, o estabelecimento de metas específicas para a
equipe, a eficiência da equipe, o nível controlado de conflitos e a redução da
‘folga’ social. (ROBBINS, 2004).

6.4.1 Um propósito em comum

Equipes eficazes têm um propósito comum significativo, que lhes

oferece a direção, o momento e o comprometimento dos membros. Esse
propósito é uma visão; é mais amplo do que os objetivos específicos. Os
membros das equipes bem-sucedidas dedicam bastante esforço e tempo para
discutir, moldar e chegar a um consenso acerca de um propósito que lhes
pertença tanto individual como coletivamente (ROBBINS, 2004).

6.4.2 Metas específicas

Equipes bem-sucedidas traduzem seu propósito em comum em metas

de desempenho específicas, mensuráveis e realistas. As metas específicas
ajudam a tornar a comunicação mais clara e também a equipe manter seu foco
sobre a obtenção de resultados. Da mesma maneira, consistentemente com as
pesquisas sobre as metas individuais, as das equipes devem ser desafiadoras.
As metas difíceis mostraram elevar o desempenho das equipes naqueles
critérios para os quais foram estabelecidas. Portanto, metas para aumentar a
produtividade levam ao aumento da produção, metas para aumentar a
velocidade aumentam a velocidade e assim por diante (ROBBINS, 2004).

6.4.3 Eficácia de equipe

Equipes eficazes têm confiança nelas mesma, acreditam que vão ter
sucesso; chamamos isso de eficiência da equipe. Sucesso gera sucesso, e as
equipes bem-sucedidas aumentam sua convicção sobre sucessos futuros, o
que, por sua vez, as motiva a trabalhar mais arduamente (ROBBINS, 2004).

Os administradores podem fazer duas opções possíveis entre: ajudá-las

a obter pequenos sucessos e oferecer treinamento para as habilidades. Com
os pequenos sucessos constrói-se a confiança. E, à medida que as equipes
aumentam seu histórico de conquistas, aumenta também a convicção coletiva
de que futuros esforços conduzirão ao sucesso. Além disso, os administradores
podem oferecer treinamento para aperfeiçoar as habilidades técnicas e
interpessoais dos membros das equipes. Quanto mais aperfeiçoadas as
habilidades, mais a equipe terá condições de sentir-se confiante e contar com
essa sensação de confiança para alcançar os resultados (ROBBINS, 2004).

6.4.4 Níveis de conflito

O conflito no interior de uma equipe não é necessariamente algo

negativo. Equipes totalmente imunes aos conflitos tendem a tornar – se
apáticas e estagnadas. Alguns tipos de conflitos podem, na verdade, melhorar
a eficácia das equipes, mas nem todos. Os conflitos de relacionamento –
baseados em incompatibilidades interpessoais, tensões e animosidade – são
quase sempre disfuncionais. Contudo, no desempenho de tarefas não
rotineiras, o desacordo entre os membros em relação ao conteúdo (chamado
de conflito sobre tarefa) não é negativo. Com freqüência é benéfico, pois reduz
a probabilidade da ocorrência do pensamento grupal. O conflito sobre a tarefa
estimula a discussão, promove a avaliação crítica de problemas e opções e
pode conduzir as melhores decisões. Logo, equipes eficazes são
caracterizadas por um nível adequado de conflito (ROBBINS, 2004).
6.4.5 ‘Folga’ social

As pessoas podem se esconder dentro de um grupo. Podem se entregar

à ‘folga’ social e se aproveitar do esforço grupal, já que as contribuições
individuais não podem ser identificadas. Equipes eficazes não correm esse
risco, porque seus membros se mantêm responsáveis, tanto individual como
coletivamente. Equipes bem-sucedidas levam seus membros a assumir
posturas responsáveis, individual e coletivamente, perante os propósitos,
metas e abordagem. E deixam claro quais são as responsabilidades individuais
e quais são as do grupo como um todo (ROBBINS, 2004).
7. Liderança

Ter uma equipe altamente eficaz é mais do que ter um grupo de

pessoas, visto que o trabalho em equipe precisa ser planejado, elaborado. Já o
insucesso de determinadas equipes acontece por uma série de fatores, dentre
os quais podemos destacar:
1. Metas e objetivos mal definidos;
2. Responsabilidades mal definidas;
3. Falta de habilidades e conhecimento;
4. Ausência de treinamento;
5. Estilo de liderança e comportamentos;
6. Reuniões sem eficácia;
7. Ausência de reconhecimento;
8. Inibição ou individualismo.

Esses fatores, além de tornar nossa equipe menos eficaz, ocasionam

alguns sintomas perceptíveis, tais como:
1. Atrasos, faltas e saídas;
2. Críticas a liderança e equipe;
3. Dominação;
4. Isolamento e desinteresse;
5. Conversas paralelas;
6. Falta de concentração;
7. Metas não cumpridas.

O problema não está na equipe, mas sim no líder. Um bom líder de

equipe tem os seguintes comportamentos:
1. Identifica-se com a visão e missão da empresa;
2. Influencia positivamente;
3. Define metas capazes de serem alcançadas;
4. Esclarece funções e responsabilidades;
5. Promove a integração da equipe;
6. Contribui e apoia o desenvolvimento pessoal;
7. Adapta seu estilo de acordo com a pessoa e a tarefa.
 O bom líder de equipe é mais do que administrador de pessoas e de
recursos humanos. Ele precisa considerar seus funcionários como parceiros do
negócio e gerar neles adesão aos objetivos, política e emissão da organização.
Para tanto, o líder deve se identificar com a visão da empresa e gostar do que
faz, pois assim passará confiança às outras pessoas. Ele age de modo que
seus parceiros gostem do que fazem e sigam os rumos da empresa, garantindo
que todos ganhem com isso (SILVA, 2010).
8. Importância no Mercado de Trabalho

Atualmente as equipes são adotadas por serem capaz de melhorar o

desempenho dos indivíduos quando a tarefa requer atividade, julgamentos e
experiência múltiplos, quando as organizações se reestruturam para competir
mais eficaz e eficientemente elas escolhem as equipes como maneira de
utilizar com mais eficácia o talento de seus funcionários. As equipes são mais
flexíveis e reagem melhor as mudanças do que os departamentos outras forma
de agrupamento permanente, pois podem ser rapidamente montadas,
organizadas, ajustadas e desmontadas (ROBBINS, 2004).

Não devemos subestimar as propriedades motivacionais da equipes.

Elas facilitam a participação do trabalhador nas decisões operacionais, o que
nos remete ao envolvimento do funcionário como agente motivador. Outra
explicação para o fato das equipes se tornarem tão comum é que constituem
uma maneira eficaz de os dirigentes democratizarem suas organizações e
aumentarem a motivação dos funcionários (ROBBINS, 2004).
CONCLUSÃO
Referências

GONÇALVES, I. O Desafio de Trabalhar em Grupo. Disponível em:

<http://www.intero.com.br/blogdaagilis/blog >. Acesso em: 30 out. 2010.

NETO, M. S; FILHO, E. E. Estrutura Organizacional e Equipes de Trabalho:

Estudo da Mudança Organizacional em Quatro Grandes Empresas Industriais.
Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v7n2/a04v7n2.pdf> Acesso em: 22
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ROBBINS, S. P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 7a ed.

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Disponível em: <http://www.artigonal.com/recursos-humanos-artigos/lideranca-
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SILVA, M. A. O Bom e o Mau Líder. Disponível em:

<http://corporativa.dominiotemporario.com/doc/o_bom_e_mau_lider.pdf>.
Acesso em: 22 out. 2010.

SILVA, M. A. O Que Leva uma Equipe ao Fracasso?. Disponível em:

<http://corporativa.dominiotemporario.com/doc/lideranca_o_que_leva_uma_eq
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