Conteúdo

13. Organização e Planejamento do Projeto

13_Project_Organization_Planning_130401_PT.pptx © STAUFEN.Taktica 1
Organização do projeto claramente definida é a base para projetos
bem-sucedidos
Comitê de Direção de Projeto
Empresa Staufen.Táktica
▪ MD 1 (se necessário)
▪ MD 2 ▪ XX
▪ DD 1 ▪…
▪ DD 2
▪…

Projeto Geral
PM 1: PM 2:
Time principal
Empresa Staufen.Táktica
▪ PM 1 (PM) ▪ XX (PM)
▪ PM 2 (PM) ▪ XX (SPM)
▪ SPM 1 (SPM) ▪ Se necessário
▪ SPM 2 (SPM) consultores Legenda de abreviações:
PSC=comitê de direção de projeto,
▪ … extras PM=project manager,
SPM=subproject manager,
MD=managing director,
DD=Diretor de Divisão

Subprojeto 1 Subprojeto 2 Subprojeto 3-n

▪ SPM 1 ▪ SPM 2 ▪ SPM 3-n
▪ (Possível Project ▪ (Possível Project ▪ (Possível Project
Manager Staufen) Manager Staufen) Manager Staufen)
▪ Membros do Time ▪ Membros do Time ▪ Membros do Time

13_Project_Organization_Planning_130401_PT.pptx © STAUFEN.Taktica 2
Organização do projeto claramente definida é a base para projetos
bem-sucedidos
Comitê de Direção de Projeto
Empresa Staufen.Táktica
Frequência do procedimento padrão de comunicação
▪ MD 1 (se necessário)
▪ PSC : Geralmente a cada 4-6 semanas
▪ MD 2 ▪ XX ▪ MD com time principal : a cada 12 semanas
▪ DD 1 ▪… ▪ MD & PW com resp. SPM : a cada 4 semanas
▪ DD 2 (horários individuais sincronizados)
▪… ▪ PM com SPM: Semanalmente
(horários individuais sincronizados)

Conteúdo do procedimento padrão de comunicação

Projeto Geral ▪ Atualização sobre status / resultados do projeto
PM 1: PM 2: ▪ Garantia da Qualidade
Time principal ▪ Decisões de política
▪ Discussão e resolução de problemas /
Empresa Staufen.Táktica Barreiras de implementação em ou entre
▪ PM 1 (PM) ▪ XX (PM) Projetos individuais, se necessário escalada para o nível
▪ PM 2 (PM) ▪ XX (SPM) seguinte
▪ SPM 1 (SPM) ▪ Se necessário ▪ Plano de ação adicional no projeto geral
▪ SPM 2 (SPM) consultores
▪ … Procedimentos de comunicação padrão
extras de acordo com o plano do projeto ou
conforme necessário
•Implementação de medidas /
desenvolvimento dos resultados do projeto
•Documentação do progresso e resultados
Subprojeto 1 Subprojeto 2 Subprojeto 3-n do projeto, incluindo apresentação no
▪ SPM 1 ▪ SPM 2 ▪ SPM 3-n comitê de direção 1x por mês
▪ (Possível Project ▪ (Possível Project ▪ (Possível Project •Discussão e resolução de problemas /
Manager Staufen) Manager Staufen) Manager Staufen) barreiras de implementação em ou entre
▪ Membros do Time ▪ Membros do Time ▪ Membros do Time projetos individuais, se necessário
escalada para a equipe principal
13_Project_Organization_Planning_130401_PT.pptx © STAUFEN.Taktica 3
As metas, os membros e as datas para o “comitê de direção do
projeto” são claramente descritas

O comitê de direção de projeto é o mais alto órgão do projeto

Metas
Garantir o atingimento de metas para o projeto global: "<Nome da empresa> no caminho para a excelência
operacional"

Membros
Os membros do comitê de direção de projeto  Slide sobre organização geral do projeto

Cronograma
O comitê de direção de projeto encontra-se todas quartas feiras na sala XXX

13_Project_Organization_Planning_130401_PT.pptx © STAUFEN.Taktica 4
Tarefas, competências e responsabilidades claramente definidas
para o 'comitê de direção de projeto'
Tarefas
▪ Promover aceitação para o projeto
global ex: "<nome da empresa> no
caminho para a excelência
operacional“
▪ Definir prioridades
▪ Apoiar o gerente de projetos em
conflitos entre linha e projeto
▪ Seleção do gerente de projeto,
discussões conjuntas com o
gerente de projeto
▪ Definição e alocação de recursos
▪ Definição de metas e estrutura do
projeto
▪ Tomar decisões sobre parâmetros e
políticas estratégicas
13_Project_Organization_Planning_130401_PT.pptx
Competências Responsabilidades
▪ Introduzir e desenvolver a estrutura
de gerenciamento do projeto, isto é, ▪ Realização dos objetivos do projeto
o comitê de direção de projeto e a
equipe do projeto
▪ Responsabilidade pela abordagem
▪ Competência exclusiva para
econômica
delegar tarefas ao gerente de
projeto
▪ Revisão de prioridades compatíveis ▪ Garantir um clima construtivo para
com a situação dentro da empresa, o trabalho do projeto
▪ Fornecimento de informações à
projeto de força
linha
▪ Obrigado a tomar decisões em
casos de conflitos
▪ Equipe do projeto com competência
▪ Composição da equipe do projeto profissional, social e metodológica
(se necessário, alterando-a no "boa mistura de talentos"
decorrer do projeto)
▪ Otimização da utilização dos
recursos existentes
▪ Revisão de recursos (pessoal e
orçamento) também enquanto o
projeto está em execução ▪ Alinhamento de metas corporativas
e ações
▪ Demanda resultados de gerente de
projeto
© STAUFEN.Taktica 5
As metas, os membros e as datas para o “time principal” são
claramente descritos

O time principal é responsável pelo projeto geral

Metas
Garantir o atingimento de metas para o projeto global: "<Nome da empresa> no caminho para a
excelência operacional"

Membros
Membros do comitê de direção de projeto:  Slide sobre organização geral do projeto

Cronograma

Reunião do time principal a cada 6 semanas, uma semana antes do comitê de direção de projeto

13_Project_Organization_Planning_130401_PT.pptx © STAUFEN.Taktica 6
Tarefas, competências e responsabilidades claramente definidas
para o 'time principal'
Tarefas
Planejamento geral dos projetos
▪ Planeamento do projeto
▪ Planejamento de metas e recursos
▪ Planeamento dos horários
▪ Nomeação do gerente de projeto
Controladoria do projeto / reporte
▪ Documentação do progresso do
projeto
▪ Reporte do status geral do projeto
▪ Tornar os desvios do projeto
transparentes
Gestão da informação
▪ Mantendo o comitê de direção,
gestores de projeto e gestores de
linha de frente informados
Implementação do comitê de
direção de projeto
▪ Preparação, implementação e
acompanhamento
13_Project_Organization_Planning_130401_PT.pptx
Competências
▪ Responsabilidade de gestão para
gerentes dos subprojetos
▪ Nomeação de gerentes de
subprojetos
▪ Divisão dos objetivos do projeto em
pacotes de trabalho
▪ Delegar sub tarefas
▪ Solicitar decisões nos marcos do
projeto
▪ Solicitar informações
▪ Direito à informação da
organização da linha de frente
▪ Implementação de medidas
corretivas
▪ Tomar e exigir decisões
© STAUFEN.Taktica
Responsabilidades
▪ Responsabilidades pelo projeto
geral e para o atingimento de metas
▪ Planejamento de projeto realista
sob a consideração de todos os
aspectos
▪ Planejamento eficiente de recursos
▪ Tomar decisões no prazo
▪ Todos os participantes têm o
mesmo nível de informação
▪ Destacar problemas e obstáculos
▪ Manter o comitê de direção de
projeto totalmente atualizado
▪ Relatórios de status para o comitê
de direção de projeto
7
Requisitos claramente definidos para o ‘gerente de projeto'

▪ O gerente de projeto (PM) gerencia a equipe do projeto.

▪ Neste papel, o PM reporta diretamente ao time principal.
▪ O PM é part-time (50%) para as tarefas do projeto mas tem outras responsabilidades dentro da empresa

Requisitos para o gerente de projetos / gerente de sub projetos

▪ Identificação com o projeto e orientação clara sobre metas

▪ Extenso conhecimento profissional (por exemplo, qualificação como engenheiro ou técnico)
▪ Conhecimento dos princípios e métodos do sistema de produção de classe mundial (sistema de produção
da Toyota)
▪ Experiência na empresa: familiaridade com processos, estrutura e mentalidade
▪ Disposição para tomar decisões e assertividade
▪ Capacidade de trabalhar e motivar uma equipe
▪ Capacidade de gerenciar, comunicar, comprometer e lidar com conflitos
▪ Conhecimentos básicos em gestão empresarial

13_Project_Organization_Planning_130401_PT.pptx © STAUFEN.Taktica 8
Tarefas, competências e responsabilidades claramente definidas
para o ‘gerente de projeto'
Tarefas
Gerenciar o time
Planejamento de todo o workshop
▪ Definição do time do workshop
▪ Planejamento das metas e recursos
▪ Definição da programação e
agenda
Coordenação das semanas de
Workshop
▪ Conclusão das tarefas com a
equipe
▪ Coordenação de equipe, comitê de
direção de projeto e organização
linha
▪ Preparar as tomadas de decisões
Gestão da informação
▪ Manter a equipe do projeto, o time
principal e os gerentes de linha
informados
Controle do projeto
▪ Documentar o progresso do projeto
▪ Tornar os desvios do projeto
transparentes
Documentação do projeto
▪ Manter a documentação central do
projeto
13_Project_Organization_Planning_130401_PT.pptx
Competências
▪ Autoridade de gestão sobre a
equipa do projeto
▪ Divisão dos objetivos do projeto em
pacotes de trabalho
▪ Delegar sub tarefas
▪ Solicitar decisões nos marcos do
projeto
▪ Solicitar informações
▪ Exigindo o cumprimento do CIP
▪ Direito à informação da
organização da linha de frente
▪
Implementação de medidas
corretivas
▪ Tomar e exigir decisões
© STAUFEN.Taktica
Responsabilidades
▪ Trabalho em equipe eficaz em um
bom clima de trabalho
▪ Responsabilidades pelo projeto
geral e para o atingimento de metas
▪ Planejamento de projeto realista
sob a consideração de todos os
aspectos
▪ Progresso do projeto como
programado
▪ Planejamento eficiente de recursos
▪ Tomar decisões no prazo
▪ Todos os participantes têm o
mesmo nível de informação
▪ Destacar problemas e obstáculos
▪ Manter o time principal totalmente
atualizado
▪ Documentação de projeto completa
e atualizada
▪ Relatórios de status para o time
principal
9
Requisitos claramente definidos para o ‘time do projeto'

▪ A equipe do projeto consiste de um gerente de projetos e pelo menos 2-3 outros membros

▪ Os membros do time são os contatos para todos os participantes durante e após os workshops

▪ Para o trabalho do projeto, os membros do time disponibilizam de 30% a 100% de seu tempo

▪ Se necessário, um membro da equipe é dedicado para a implementação das medidas CIP

decorrentes do workshop

Requisitos dos “membros do time” do projeto

▪ Identificação com o projeto

▪ Boa qualificação profissional e ampla experiência, p. ex. como engenheiro, técnico, mestre, trabalhador
qualificado

▪ Conhecimento dos princípios e métodos do sistema de produção de classe mundial

▪ Assertividade, consistência e capacidade de manter os outros no caminho certo

▪ Capacidade de comprometer, lidar com conflitos e trabalhar em equipe

▪ Acostumado a lidar com pessoas

13_Project_Organization_Planning_130401_PT.pptx © STAUFEN.Taktica 10
Tarefas, competências e responsabilidades claramente definidas
para o “time do projeto"
Tarefas
Preparação para o projeto e
workshop
▪ Apoiar o gerente de projeto no
planejamento e preparação do
workshop
Tarefas do Workshop
▪ Análise das atividades, incluindo
avaliação
▪ Registrar a movimentação das
pessoas (diagrama de espaguete)
▪ Identificação de dados básicos
▪ Participação no desenvolvimento
de um conceito-alvo
▪ Dimensionamento de novos
sistemas de trabalho
Workshop follow-up
▪ Reforçar a implementação das
medidas do CIP e prestar apoio
Informação
• Informar o gerente de projeto
13_Project_Organization_Planning_130401_PT.pptx
Competências
▪ Ser o especialista profissional da
equipe com direito de veto
▪ Participação ativa em workshops e
subsequentes sessões de CIP
▪ Escopo livre sobre como proceder
com as sub tarefas acordadas
▪ Acesso direto às fontes de
informação
© STAUFEN.Taktica
Responsabilidades
▪ Envolvimento ativo em equipe e
resultados
▪ Exatidão dos resultados e
manutenção dos custos planejados
e cronogramas para o CIP
▪ Manutenção da atualização do
gerente de projeto
▪ Os membros do time estão
atualizado com todas as
informações (responsabilidade do
membro garantir)
11
Termo de Projeto - Exemplo
Projeto: Otimização da montagem e do sistema do local de trabalho
Data: Elaborador:
SITUAÇÃO INICIAL TAREFA / OBJETIVO PLANO DE PROJETO:

A empresa XX na sede XX se reposicionou Em uma linha piloto devem ser reduzidos o Lead FASE Fase do projeto
estrategicamente e está incentivando vários Time e as despesas da montagem drasticamente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
projetos para melhorar as estruturas e os para assim aumentar a produtividade.
1. Preparação
processos. Além do trabalho no Workshop os colaboradores e registro
O objetivo é desenvolver a empresa serão treinados nos métodos de fluxo de uma peça, situação inicial
continuamente para um conceito Best Practice. concepção dos locais de trabalho e provisão de 2. Treinamento /
material eficiente. Além disso serão sensibilizados Sensibilização
A pressão de custos devido a competição leva a para as tarefas. As ações elaboradas serão 3. Workshop I
necessidade de agir para aumentar a eficiência implementadas e avaliadas diretamente no
da montagem como ultima unidade na cadeia Workshop. Adicionalmente devem ser analisados e 4. Workshop II
de valor. melhorados processos com um alto nível de
desperdício. 5. Workshop III
A situação atual na montagem se caracteriza
por: Objetivo do projeto: 6. Verificação /
- Grandes Lead times ▪ Redução do Lead Time por x dias
Validação do
processo
- Alto estoque de processo
- Problemas de qualidade (Refugo e retrabalho) ▪ Aumento da produtividade por X %
- Falta de transparência ▪ Redução da reclamações (Retrabalho)
- Alta porcentagem de desperdício no processo ▪ Introdução de padrões
▪ Otimização dos locais de trabalho (Flexibilidade)
No setor piloto XX da montagem devem ser ▪ Implementar resultados em outras linhas
reduzidos o Lead Time e o estoque de processo
drasticamente Além disso a produtividade deve
ser aumentada de forma sustentável.

ORGANIZAÇÃO DO PROJETO LANÇAMENTO DO PROJETO DESPESAS DE PROJETO

Gestão: n.n. Staufen.Táktica <Data> xx dias
Gestão: n.n. interno
Equipe: n.n. Gestão da empresa GESTÃO DE PROJETO (Comitê de projeto) LIBERAÇÃO DE PROJETO

13_Project_Organization_Planning_130401_PT.pptx © STAUFEN.Taktica 12
 Lógica do Projeto - Exemplo
Projeto: Otimização da montagem e do sistema do local de trabalho
Data: Elaborador:
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6
Preparação e Treinamento / Verificação /
Workshop I Workshop II Workshop III
situação inicial Sensibilização Validação
Atividades

Informação de Visita de uma Workshop I: Verificação Verificação Verificação

projeto empresa Best- ▪ Registro situação Workshop I: Workshop II: Workshop I-III e
▪ Linha de produtos Practice incl. inicial ▪ Verificação plano de ▪ Ajuste refinamento ou
▪ Família de avaliação (Análise de ações e tarefas ▪ Verificar indicadores desenvolvimento
produtos/ funções ▪ Quick-Check atividade, diagrama Workshop II: ▪ Verificar plano de incl. padrões
▪ Organização ▪ Avaliação positivo/ de Spaghetti …) ▪ Colocar em função ações e tarefas Verificação se
▪ Recursos humanos negativo ▪ Elaboração do o sistema de objetivo foi
▪ Imagem dos níveis ▪ auditoria conceito para a trabalho e ajuste Workshop III: atingido
de manufatura condição alvo ▪ Definir sistema de ▪ Ajuste do sistema de
▪ Análise da cadeia Treinamento básico/ ▪ Simulação em um indicadores trabalho e Apresentação
de valor Sensibilização dos modelo ▪ Definir elaboração das final
▪ auditoria colaboradores ▪ Definir ações para o padronização instruções
▪ Conhecimento a construção dos ▪ Definir visualização ▪ Introdução de um Conclusão e
Indicadores básico de um recursos da conceito logístico entrega de projeto
▪ Produtividade sistema de produção ▪ Roll-out a outros
▪ Estoque montagem ▪ Padrões sistemas de Acordo para a
▪ Lead Time ▪ Jogo Just-in-time montagem abordagem a
▪ Estatística de ▪ ▪ Verificar layout seguir
refugo

Preparação das
fases 2 e 3 Apresentar as Elaboração do Ajustar, Implementar e
Dias Workshop

▪ Checklist Workshop encomendas de conceito para a implementar e ajustar

▪ Objetivo do projeto projeto condição alvo incl. colocar em função
com líderes plano de ação

3 dias 2 dias 5 dias 5 dias 5 dias 4 dias

13_Project_Organization_Planning_130401_PT.pptx © STAUFEN.Taktica 13