Escritório de Projetos e o

Gerenciamento de Portfólio
de Projetos
Prof. Ms. Ivan Brasil Galvão dos Santos. PMP.
Ivanbrasilgs@gmail.com
 Sumário
• Introdução e definições
• Estratégias organizacionais e gestão de portfólio
• Envolvimento da Alta Administração no Gerenciamento
de Portfólio de projetos
• Escritório de Projetos e a Gestão de Portfólio
• Implementação da Gestão de Portfólio
• Grupos de processos e áreas de conhecimento de gestão
de portfólio
– Definição, alinhamento, autorização e controle
– Gestão estratégica, de governança, do desempenho, das
comunicações e dos riscos do Portfólio;
 Introdução e
Definições

Módulo I
Introdução e definições PMI – Padrões
 Introdução e definições
• Gestão de Portfólio de Projetos é muito mais do que
executar vários projetos.
– Cada carteira (do latim portfolio) de projetos deve ser
avaliada pelo seu valor de negócio e aderência à estratégia, o
tempo todo.
– A carteira (o portfólio) deve existir em função de um objetivo
de negócio bem definido e com benefícios também bem
tangibilizados em metas.
– Ou simplificando, um gerente de projeto vai trabalhar para
garantir que o SEU projeto seja bem feito e tenha sucesso,
enquanto que o gestor do portfólio vai trabalhar para que os
projetos certos sejam executados de forma que os objetivos
do portfólio sejam alcançados.
 Introdução e definições
Projeto X Programa X Portfólio

Portfólio

Programa

Projeto
 Introdução e definições

Alinhado
Com a Estratégia

Projetos Programas Portfólios

Os Projetos tem objetivos
Os Programas possuem um Os Portfólios possuem um
definidos. O Escopo é
escopo maior e fornecem escopo orgnizacional que
Escopo elaborado progressivamente
benefícios mais muda com os objetivos
durante o ciclo de vida do
significativos estratégicos da Organização
projeto
 Introdução e definições
Projetos Programas
Os Gerentes de projetos Os Gerentes de programas
esperam mudanças e esperam mudanças dentro e
Mudança implementam processos fora do programa e estão
para mante-las gerenciadas e preparados para gerencia-
controladas las
Portfólios
Os gerentes de Portfólio
monitoram continuamente as
mudanças no ambiente
interno e externo mais
amplos
 Introdução e definições
Perspectivas Objetivos Indicadores Metas Ações
O1 I11, I12 MI11, MI12 Projeto 11; Projeto 12
Financeira
O2 I21, I22 MI21, MI22 Projeto 21; Projeto 22
O3 I31; I32 MI31,MI32 Projeto 31; Projeto 32
Clientes
O4 I41; I42 MI41;MI42 Projeto 41; Projeto 42
Proc. Internos O5 I51; I52 MI51; MI52 Projeto 51; Projeto 52
Aprendizado O6 I61; I62 MI61; MI62 Projeto 61; Projeto62

Projetos Programas Portfólios

Os Gerentes de projetos Os Gerentes de programas
Planejamento

elaboram progressivamente desenvolvem o plano geral Os gerentes de Portfólio

planos detalhados no do programa e criam planos criam e mantêm comunicação
decorrer do ciclo de vida do de alto nivel para orientar o e processos necessários ao
projeto a partir de planejamento detalhado no portfólio global
informações de alto nivel nivel de componentes
 Introdução e definições

Projetos Programas Portfólios

Os gerentes de Portfólio
podem gerenciar ou
Os Gerentes de programas
coordenar o pessoal de
Gerenciamento

Os Gerentes de projetos gerenciam a equipe do

gerenciamento de portfólios
gerenciam a equipe do programa e os gerentes de
ou o pessoal de programas e
projeto para atender aos projetos; eles
projetos que possam ter
objetivos do projeto proporcionama visão e
resposabilidades de entrega
liderança global
de relatórios para compor o
portfólio agregado
 Introdução e definições
Diretoria

PMO

Área 1 Área 2 Área 3

PMO P5 P8

P1 P6 P9

P2 Prg 1 P10

PMO P7 P11

P3 P8

P4 P9
 Introdução e definições

Diretoria

PMO
Portfólio

Área 1 Área 2 Área 3

PMO P5 P8

P1 P6 P9

P2 Prg 1 P10

PMO P7 P11

P3 P8

P4 P9
 Introdução e definições
Diretoria
Portfólio Portfólio
PMO

Área 1 Área 2 Área 3

PMO P5 P8

P1 P6 P9

P2 Prg 1 P10

PMO P7 P11

P3 P8

P4 P9

Portfólio
 Introdução e definições
Diretoria

PMO
Portfólio

Área 1 Área 2 Área 3

PMO P5 P8

Portfólio P1 P6 P9

P2 Prg 1 P10

PMO P7 P11

P3 P8
Portfólio
P4 P9
 Introdução e definições
Objetivos Indicadores Metas Ações
O1 I11, I12 MI11, MI12 Projeto 11; Projeto 12
O2 I21, I22 MI21, MI22 Projeto 21; Projeto 22
O3 I31; I32 MI31,MI32 Projeto 31; Projeto 32
O4 I41; I42 MI41;MI42 Projeto 41; Projeto 42
O5 I51; I52 MI51; MI52 Projeto 51; Projeto 52
O6 I61; I62 MI61; MI62 Projeto 61; Projeto62

Projetos Programas Portfólios

O suceso é medido pela
O Sucesso é medido pelo O Sucesso é medido em
qualidade do produto e do
grau em que o programa termos do desempenho do
Sucesso

projeto, pela pontualidade,

atende às necessidades e investimento agregado e
pelo cumprimento do
pelos benefícios para os realização dos benefícios do
orçamento e pelo grau de
quais foram executado portfólio
satisfação do cliente
 Introdução e definições

Projetos Programas Portfólios

Os Gerentes de programas
Os gerentes de projetos monitoram o progresso dos Os Gerentes de Portfólios
Monitoramento

monitoram e controlam o componentes do programa monitoram as mudanças

trabalho de elaboração dos para garantir que os estratégicas e alocação de
produtos, serviços ou objetivos, crongramas, recursos totais, resultados de
resultados para os quais o orçamento e benefícios desempenho e riscos do
projeto foi realizado globais do mesmo sejam portfólio
atendidos
 Estratégias
organizacionais e gestão
de portfólio
Estratégias organizacionais e gestão de
portfólio
Estratégias organizacionais e gestão de
portfólio
 Estratégias organizacionais e gestão de
portfólio
• Uma organização pode ter mais de um portfólio, cada um
abordando estratégias organizacionais ou objetivos únicos;
• A qualquer momento, o portfólio representa uma visão de como
a organização está atuando para atingir sua estratégia e
objetivos.
Estratégias organizacionais e gestão de
portfólio

Portfólio Projetos
Estratégias organizacionais e gestão de portfólio

Recursos

Portfólio Projetos
• Gestão de Portfólio de Projetos é muito mais do
que executar vários projetos.
Introdução e definições

Recursos

Portfólio Projetos

Processos
 Introdução e definições
• Gestão de Portfólio de Projetos é muito mais do que
executar vários projetos.
 Influências
Organizacionais no
Gerenciamento de
projetos
Influências Organizacionais no
Gerenciamento de Projetos

A cultura, estilo e estrutura da organização influenciam a

maneira como os projetos são definidos, executados e
gerenciados.

+ +

27
Influências Organizacionais no
Gerenciamento de Projetos

Organização Funcional
28
 Influências Organizacionais no
Gerenciamento de Projetos

Organização Matricial Fraca

29
 Influências Organizacionais no
Gerenciamento de Projetos

Organização Matricial Balanceada

30
Influências Organizacionais no
Gerenciamento de Projetos

Organização Matricial Forte

31
Influências Organizacionais no
Gerenciamento de Projetos

Organização Projetizada
32
 Influências Organizacionais no
Gerenciamento de Projetos
Influência das estruturas organizacionais nos projetos

33
 Influências Organizacionais no
Gerenciamento de Portfólio de Projetos

• A Politica de montagem de equipes de projeto impacta na Gestão de portfólio

 Influências Organizacionais no
Gerenciamento de Portfólio de Projetos
 Influências Organizacionais no
Gerenciamento de Portfólio de Projetos

O que a
Organização
pensa

Aproximação

O que a
Organização
Faz
Envolvimento da Alta
Administração no
Gerenciamento de
Portfólio de projetos
 Envolvimento da Alta Administração no
Gerenciamento de Portfólio de projetos

• A Alta Administração é basicamente responsável por definir

e comunicar claramente as metas e os objetivos do
Portfólio de Projetos;
• ... bem como os critérios e condições considerados para a
seleção de projetos que constarão do Portfólio.
– Transpondo Obstáculos
• Falta de Informações
• Riscos
• Cultura / Clima
• Conflitos e desejos
• Diferenças de perspectiva
Envolvimento da Alta Administração no
Gerenciamento de Portfólio de Projetos
• Ciclo de Vida do Portfólio de Projetos

Identificação de projetos

Identificar necessidades e fontes

de ideias

Programação Estratégia Avaliação Preliminar

Gerenciamento
Análise de Mercado, de Portfólio
de projetos Estudo de Exequibilidade, Análise
competitividade e Disponibilidade
custo/benefício e critérios de
de recursos
avaliação

Seleção Estratégica de
Projetos

Adequação e priorização
estratégica
Envolvimento da Alta Administração no
Gerenciamento de Portfólio de Projetos
• Ciclo de Vida do Portfólio de Projetos

Identificação de projetos

Identificar necessidades e fontes

de ideias

Programação Estratégia Avaliação Preliminar

Gerenciamento
Análise de Mercado, de Portfólio
de projetos Estudo de Exequibilidade, Análise
competitividade e Disponibilidade
custo/benefício e critérios de
de recursos
avaliação

Seleção Estratégica de
Projetos

Adequação e priorização
estratégica
Análise de Ambiente
 Envolvimento da Alta Administração no
Gerenciamento de Portfólio de Projetos
• Identificação dos projetos dos Portfólios

Candidatos ao
Posicionamento Portfólio

Análise do Ambiente Perspectivas Investimento

• Penetrar
Objetivos Estratégicos Grupo de
• SWOT novos Projetos
Indicadores Produtos Atuais
• Forças Competitivas mercados
Metas
• P&D Defensivos
• Ampliar
Grupo de
Novos Produtos mercados
• Sobrevivência Projetos
existentes
• P&D Ofensivos
• Brainstorming
• Pesquisa de Mercado
• Pesquisa de clientes
• Pesquisa de fornecedores Produtos Atuais • Penetrar
• Pesquisa em literaturas Grupo de
novos
• P&D Defensivos Projetos
mercados
• Crescimento
Novos Produtos • Ampliar
Grupo de
mercados
• P&D Ofensivos Projetos
existentes
 Candidatos a Projetos

Projeto D
Projeto C
Projeto B
Projeto A

Projeto E
Pontuação
Modelo de Pontuação

Pontuação Critérios de Seleção

1
0
9
9
3
Este Projeto vai gerar valor?

Candidatos a Projetos
Este investimento está relacionado à nossa

0
3
0
3
0
tecnologia principal?

Este Projeto desenvolve eficiência

0
3
0
0
0
Organizacional?

Este projeto Suporta a revitalização da

0
1
0
0
9
Alinhamento Estratégico

qualidade?

1
7
9
Total de Pontos na Estratégia/Impacto
12
12

Este Projeto é Necessário para a organização

0
0
0
0

manter-se em conformidade com

100
Envolvimento da Alta Administração no

regulamentos?
Gerenciamento de Portfólio de Projetos

Conformidade

Qual é a Probabioidade deste projeto ser

3
9
3
3
3

impementado com sucesso?

Risco
• Seleção de Projetos – Modelo de Pontuação

43
4
16
12
15
115
pontos
Total de
 Envolvimento da Alta Administração no
Gerenciamento de Portfólio de Projetos
 Seleção de Projetos - Modelo Econômico

44
Seleção de Projetos
Seleção de Projetos
Seleção de Projetos
Seleção de Projetos
 Envolvimento da Alta Administração no
Gerenciamento de Portfólio de Projetos

Portfólio
Posicionamento

Análise do Ambiente Perspectivas Investimento

• Penetrar
Objetivos Estratégicos Grupo de
• SWOT novos Projetos
Indicadores Produtos Atuais
• Forças Competitivas mercados
Metas
• P&D Defensivos
• Ampliar
Grupo de
Novos Produtos mercados
• Sobrevivência Projetos
existentes
• P&D Ofensivos
• Brainstorming
• Pesquisa de Mercado
• Pesquisa de clientes
• Pesquisa de fornecedores Produtos Atuais • Penetrar
• Pesquisa em literaturas Grupo de
novos
• P&D Defensivos Projetos
mercados
• Crescimento
Novos Produtos • Ampliar Grupo de
mercados Projetos de
• P&D Ofensivos existentes Inovação
técnica Radical
 Envolvimento da Alta Administração no
Gerenciamento de Portfólio de Projetos
• Seleção de Projetos Inovadores

Formulação e
Reconhecimento do Solução do
Avaliação de Solução / Protótipo Comercialização
problema Problema
Ideias

Reconhecimento da Exequibilidade Solução através da

necessidade técnica técnica Adoção

Experimentação Aperfeiçoamento do
Exequibilidade protótipo & Comercialização
e cálculos
Econômica Extrapolação

Reconhecimento da
Esboço do conceito Solução através da
necessidade de de Design e invenção
Mercado Avaliação
Envolvimento da Alta Administração no
Gerenciamento de Portfólio de Projetos
• Processo de Seleção de Projetos
– Modelagem de Processos de Inovação

Um Novo
Produto
Análise
Bem
Empresarial Sucedido
Triagem
Desenvolvimento
Teste Comercialização

Tempo acumulado
 Envolvimento da Alta Administração no
Gerenciamento de Portfólio de Projetos
• Estudo de Exequibilidade e análises de Custo/benefício

Estudo de Exequibilidade Análise de Custo/Benefício

Pergunta Básica Podemos Fazer? Devemos Fazer?
Fase de Ciclo de Vida Pré-Conceitual Conceitual
Seleção de Gerente de Projetos Ainda Não Talvez
Análise Qualitativa Quantitativa
Técnicas VPL
Custos DCF
Qualidade TIR
Segurança RSI
Legal Suposições
Economica Realidade
Critério de Decisão Adequação Estratégica Benefícios > Custo
Gestão de Portfólio
Escritório de Projetos
 Escritório de Projetos
• Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP, ou em
inglês PMO) é uma estrutura organizacional que padroniza
os processos de governança relacionados a projetos, e
facilita o compartilhamento de recursos, metodologias,
ferramentas, e técnicas.
• As responsabilidades de um PMO podem variar, desde o
fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de
projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento
direto de um ou mais projetos.
 Escritório de Projetos
• Há vários tipos de estruturas de PMO nas organizações e
elas variam em função do seu grau de controle e influência
nos projetos da organização, tais como:
– De suporte. Os PMOs de suporte desempenham um
papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos,
melhores práticas, treinamento, acesso a informações e
lições aprendidas com outros projetos. Este tipo de
PMO atua como um repositório de projetos. O nível de
controle exercido pelo PMO é baixo.
 Escritório de Projetos
– De controle. Os PMOs de controle fornecem suporte e
exigem a conformidade através de vários meios. A
conformidade pode envolver a adoção de estruturas ou
metodologias de gerenciamento de projetos usando
modelos, formulários e ferramentas específicas, ou
conformidade com a governança. O nível de controle
exercido pelo PMO é médio.
 Escritório de Projetos
• Diretivo. Os PMOs diretivos assumem o controle
dos projetos através do seu gerenciamento direto.
O nível de controle exercido pelo PMO é alto.
Estudo de Exequibilidade e análises de
Custo/benefício
 Escritório de Projetos – Até 2000

Padronização Disseminação
•Estimativas •Canal "hot line" para
Esclarecimentos
•Planejamento •Funções do GP esclarecimentos
•Prazos •Responsabilidades do •Programas de
•Controle treinamento
GP
•Relatórios •Arquivo de lições
Desenvolvimento •Melhores Práticas
Benchmarking aprendidas
•Padrões de Gestão
•Metodologia de GP
•Plano Estratégico para GP
•Plano de capacidade/utilização de
recursos corporativos
•Avaliação de riscos
•Padronização
•Estimativas
•Planejamento
•Prazos
•Controle Escritório
•Relatórios De
•Melhores Práticas
Projetos
 Escritório de Projetos – a partir de 2000

Padronização Disseminação
•Estimativas •Canal "hot line" para
Esclarecimentos
•Planejamento •Funções do GP esclarecimentos
•Prazos •Responsabilidades do •Programas de
•Controle treinamento
GP
•Relatórios •Arquivo de lições
Desenvolvimento •Melhores Práticas
•Benchmarking aprendidas
•Padrões de Gestão
•Metodologia de GP
•Plano Estratégico para GP
•Plano de capacidade/utilização de
recursos corporativos
•Avaliação de riscos
•Padronização Nova missão:
•Estimativas
•Planejamento
•Prazos
•Controle Escritório
Escritório
•Relatórios De
Escritório
•Melhores Práticas De
Projetos
De
Projetos
Projetos
 Escritório de Projetos – a partir de 2000

Nova missão:

Escritório
Escritório
De
Escritório Gestão
De
Escritório
Projetos
De De
Projetos
De
Projetos Portfólio
Projetos
 Escritório de Projetos

• Através do PMO, aprendemos o valor de definir projetos específicos e de

capacitar equipes para realiza-lo. Jim Spira, diretor aposentado e presidente
executivo de operações
• O PMO oferece a estrutura e a disciplina para completar o trabalho que precisa
ser feito. Jeff Waiss. diretor e presidente executivo de operações
• Por meio do PMO, aprendemos a tomar decisões com base nos fatos . Zev
Weiss, Presidente Executivo.
 Atividade 01
Ler , discutir em grupo e apresentar para a turma o case do
seu grupo
• Grupo 01 – Computer Associates
• Grupo 02 – Roadway Express
• Grupo 03 – Edelca
• Grupo 04 – Secretaria de Transportes da Virginia
• Grupo 05 – General Motors PowerTrain

• Apresentar a empresa, as ações da alta administração no

sentido da Gestão de Portfólio (objetivos estratégicos) e as
vantagens desejadas / atingidas com o escritório de projetos
 Escritório de Projetos
• Há vários tipos de estruturas de PMO nas
organizações e elas variam em função do seu grau
de controle e influência nos projetos da
organização, tais como:
– PMO Funcional: em uma área ou divisão funcional;
– PMO de Grupos de Clientes;
– PMO Corporativos.
 Atividade 02
Ler , discutir em grupo e apresentar para a turma o case do
seu grupo
• Grupo 01 – Star Alliance
• Grupo 02 – FirstEnergy
• Grupo 03 – American Greeting
• Grupo 04 – Exel
• Grupo 05 – Hewlett-Packard

• Apresentar a empresa, as ações da alta administração

no sentido da Gestão de Portfólio (objetivos estratégicos)
e as vantagens desejadas / atingidas com o escritório de
projetos
Fim
Prof. Ms. Ivan Brasil Galvão dos Santos. PMP.