Ebook SER Cultura Organizacional

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Cultura
Organizacional
serhcm.com › Aperfeiçoando experiências com gestão de pessoas
O tema Cultura Organizacional é fonte de inúmeras reflexões. As perspectivas possí-

veis de análises e a riqueza de conteúdos e interconexões são múltiplas e complexas.
Falar sobre Cultura sem compreender sua grandeza é um risco. Ser superficial sobre o
tema pode produzir uma visão simplista, genérica, pobre de conteúdo e que não adicio-
naria valor aos leitores.
Por isso, o autor que se propõe a escrever sobre Cultura – no caso, eu – precisa se munir
de certas habilidades para:
1. Conseguir a atenção dos leitores;

2. Ser relevante, isto é, não embarcar na mesmice das frases feitas;
3. Adicionar valor à discussão de um tema com essa importância.
Que habilidades seriam essas?

HUMILDADE
Para reconhecer que o tema é maior do que a nossa capacidade de compreendê-lo e que
ninguém terá capacidade de dominar inteiramente assunto algum. “A quantidade de coi-
sas que não sei é infinita”.
CAPACIDADE DE SÍNTESE
Para dizer o que precisa ser dito, nada mais, nada menos.
FOCO
Para manter-se no tema e não se perder em assuntos paralelos, nem se aprofundar muito
e nunca mais voltar à tona.
EMPATIA
Para criar um vínculo com os que leem e para tornar este momento agradável.
Missão difícil, mas prometo me comportar de acordo. Com este compromisso assumido
por mim perante vocês, vamos ao que interessa.
CULTURA
Em geral, os executivos que querem conhecer ou se aprofundar no ção. Como se forma, como se modifica, como se expressa e o que a
tema “Cultura” buscam respostas para três questões essenciais. causa são aspectos que trazem conhecimento sobre o que é Cultu-
Estas questões não se apresentam na ordem em que serão abor- ra.
dadas aqui, mas é preciso tratar uma por vez para que haja sentido
no todo e para que as respostas sejam suficientemente satisfató- Saber qual caminho seguir, quais passos dar e em qual sequên-
rias. cia ir é necessário para transformar o conhecimento (“O que é?”)
em ação (“Como gerenciar?”). “O conhecimento ilumina, mas é a
A primeira questão tem a ver com o jeito como adultos se mobili- AÇÃO que transforma”.
zam para algo. Sem significado, sem que as pessoas compreendam
o sentido e se identifiquem com algo, não haverá mobilização. No Mas a pergunta mais importante de todas é esta. Por que geren-
caso da Cultura Organizacional, é preciso dar relevância ao tema e ciar a Cultura Organizacional?
mostrar sua conexão com outros temas importantes da organiza-
Certa vez, um CEO me disse o vida das pessoas e a perfor- seja, o tema é mesmo irrelevan- visão (a visão da SER) sobre
seguinte sobre cultura: “Nunca mance da empresa, mesmo?” te. Cultura: o que é, como implan-
perdi tempo com isso, nunca fiz tar e por que gerenciar. Vou
nada nessa direção, não enten- Que é apenas a pergunta de um É importante que saibamos por deixar a pergunta de um milhão
do o que é isso, para mim esse milhão de dólares! que gerenciar a cultura é rele- de dólares (“no que isso melho-
assunto é aquele monte de coi- vante para os negócios, mas o ra a vida das pessoas e a per-
sinhas tolas (blá-blá-blá do RH) Se nós, do RH, não soubermos fundamental é termos compe- formance da empresa?”) para
e não leva a nada”. responder de modo inequívo- tência para demonstrar essa o final. Deveria ser a primeira a
co a pergunta feita, o assunto importância em toda sua pleni- ser respondida, mas vou criar
Outro CEO foi mais direto: Cultura Organizacional, de fato, tude para a organização. suspense para manter a aten-
“Bacana esse tema de Cultura! deve retornar para o lugar de Este artigo tentará responder ção de todos...
Mas... no que isso melhora a onde não deveria ter saído. Ou as três perguntas sobre a nossa
Em um trabalho de consultoria,
identificou-se que uma determina-
da empresa valorizava mais o rela-
cionamento harmonioso entre as
pessoas do que a integridade. Esta
conclusão veio da cultura da em-
presa que se refletia, por exemplo,
na avaliação de desempenho. A alta
administração não gostou muito
da conclusão e argumentou que a
integridade era mais valorizada que
o relacionamento harmonioso. Mas
o comportamento dizia o contrário.
O comportamento enviava uma
mensagem que dizia o contrário. A
Cultura é a manifestação do que é
realmente valorizado.
Há dois tipos de valores. O primeiro tipo é familiar a todos nós e Este conjunto de valores nos inspira. Nossa intenção é tê-los
engloba Valores Enriquecedores. São aqueles que beneficiam o como guias de como deveríamos ser e agir. Eles devem nos dizer
todo e que as empresas gostariam que fossem seus. o que é aceitável e o que não é. Eles nos beneficiam a todos.
VALORES ENRIQUECEDORES
LEALDADE EQUILÍBRIO RELACIONAMENTO

CUIDADO COM O MEIO AMBIENTE INOVAÇÃO
MELHORIA CONTÍNUA PERFORMANCE
SEGURANÇA TRABALHO EM TIME INOVAÇÃO
GESTÃO DE RISCO FOCO NO CLIENTE
HONESTIDADE DESENVOLVER PESSOAS
FAZEMOS O QUE FALAMOS DIVERSÃO SERVIÇO
MERITOCRACIA DISCIPLINA BUSCA PELA EXCELÊNCIA
O outro grupo de Valores ajuda a completar o quadro. É o grupo a outra. São atributos que nem sempre produzem os melhores
do que cada um de nós realmente valoriza. Normalmente não resultados para todos. Mas, como nós sabemos, eles fazem parte
são tratados como Valores, mas é o que eles são, porque nós os da vida das organizações. O tempo todo. Quando olhamos para
valorizamos. as pessoas vemos indivíduos com comportamentos influenciados
pelas duas listas. Quando as pessoas olham para nós, elas veem o
Esta lista é mais focada em nossos próprios interesses do que mesmo.
VALORES EGOÍSTAS
DINHEIRO PODER EVITAR CONFLITOS

FICAR FORA DOS PROBLEMAS INDEPENDÊNCIA
GANHAR DOS OUTROS DEIXAR TODOS DE LADO
LENIÊNCIA CONTROLAR
POPULARIDADE SER CORRETO
HERÓI PARECER BEM
Às vezes, líderes são apontados como não seguidores dos

Valores organizacionais. Isso geralmente ocorre porque o
comportamento deles está sendo guiado mais pela segunda
lista do que pela primeira.
A primeira lista me beneficia e também beneficia os outros. A

segunda lista me beneficia, mas potencialmente a custa dos
outros.
As empresas desejam que seus Valores sejam os da primeira

lista. Mas os executivos da alta administração precisam
entender que são os Valores de ambas as listas que moldarão
os comportamentos das pessoas. Muitas culturas demons-
tram que os Valores da segunda lista são mais importantes
que os da primeira.
Ouvir das pessoas o que a empresa realmente valoriza, em

que gasta mais tempo e recursos, pode ser diferente dos Va-
lores que a empresa aspira. O ideal é que haja coerência. Mas
não é o que se encontra sempre. Este fato traz uma dificulda-
de imensa de se gerenciar a Cultura.
Assim, os comportamentos dos indivíduos, principalmente, mas Os Valores sustentam a Cultura Organizacional, mas não são a
não somente os da alta administração, os símbolos e sistemas mesma coisa. A Cultura é o que se cria por meio das mensagens
são expressões dos Valores. Nem sempre, dos valores que a recebidas que traduzem Valores. O ideal é que discurso e prática
organização declara e comunica. coincidam.
O comportamento
É preciso ter clareza sobre o sejada, normalmente expressa
efeito dos comportamentos em documentos e discursos, e a
reflete valores. das pessoas na construção da

cultura. De todos os compo-
cultura existente.
nentes, o comportamento é Um exemplo de incoerência se-

o que demonstra mais clara- ria uma empresa discursar que
mente quais são os valores de seu principal valor é a inovação
uma organização. São também e, ao mesmo tempo, incentivar
os que mais frequentemente punições para pessoas que ten-
demonstram desalinhamento tem implantar novas formas de
entre a cultura desejada e a que pensar e agir. Esse comporta-
é criada. O comportamento de mento fala por si. Transmite
todos os indivíduos e as con- uma clara mensagem de que o
sequências de sua adoção são Valor da empresa NÃO é inova-
a mais poderosa maneira de ção. O efeito disso (discurso e
compreender a cultura de uma prática incoerentes) na empre-
organização e o quanto de co- sa é, em geral, negativo.
erência há entre a cultura de-
O comportamento
Durante a mudança de Cultura,
todos (principalmente a Alta
reflete valores. Administração) deverão traba-

lhar com afinco na mudança de
seus comportamentos e no
comportamento dos outros.
O comportamento dos líde-

res é prioridade absoluta.
O comportamento
Se os líderes NÃO são vistos
como coerentes entre o que
reflete valores. discursam (VALORES) e como

agem (COMPORTAMENTOS),
a Cultura NÃO será a planejada.
Comportamento dos líderes
O comportamento dos líde-

da alta administração impacta
imediatamente as pessoas pre-
res é prioridade absoluta. sentes e transmite a mensagem

de que aquele comportamento
levou aquela pessoa àquela
posição. Isso faz outras pesso-
as se comportarem da mesma
Porque é a mensagem de forma! Isto cria a Cultura.
“volume mais alto” em toda

a organização
Exemplos:
É necessário planejar ações que mudem o comportamento das
pessoas, começando pelos líderes. No sistema de Gestão de Pessoas, COMPORTAMENTO DOS
é necessário que o desenvolvimento de lideranças esteja alinhado à LÍDERES (MENSAGEM ENVIADA) CULTURA PRODUZIDA
Cultura que a empresa deseja. Além disso, as ações de desenvolvimento
das demais pessoas, nos aspectos comportamentais, também precisam
prever educação voltada para a cultura planejada. Esse enfoque precisa Humildade, compreensão Abertura, aprendizado;
ser dado em todos os conteúdos, começando por toda a estratégia para admitir erros;
de EVP da empresa, passando pela ambientação e demais eventos
educacionais. O reforço precisa ser constante e contínuo. Cobrança, follow-up de Entrega, Accountability;
compromissos;
Em um trabalho recente de gestão da Cultura Organizacional, alertei
o board de uma empresa de que a maior parcela de esforço necessária “Mata” o mensageiro; Medo (encobrir);
para gerenciar a cultura deveria vir justamente daquele grupo com
quem me reunia. Quase todo o esforço requerido deve partir da alta Líder busca e ouve as visões Foco no cliente;
administração. Porque seus comportamentos são mensagens enviadas da linha de frente;
com maior alcance dentro da empresa.
Os líderes, comportando-se sistematicamente de uma determinada Aceita justificativas de baixa Permissividade;
maneira produzem cultura compatível com esses comportamentos em performance;
sua área de abrangência.
Diz não e aceita não como resposta; Controle de Risco, disciplina;
Favorece uma pessoa em detrimen- Política.

to de outras por razões não basea-
das em performance.
O segundo componente que contribui para que os Valores sejam expres-

sos na Cultura é representado pelos símbolos.
Símbolos são eventos ou decisões
aos quais as pessoas atribuem
Símbolos são elementos que traduzem a cultura, carregam
simbolicamente a mensagem que corroboram a cultura desejada. Como sentido que podem ir além de seu
o nome já diz, simbolizam o que se espera das pessoas, muitas vezes
carregando uma lição moral.
escopo original.
Exemplos de símbolos:
• tamanho e localização das salas; Símbolos são usados para validar
• vagas de estacionamento;
• uso do tempo e alocação de recursos;
ou invalidar a percepção de valo-
• rituais e eventos de gestão (formam parte da construção
de uma nova cultura);
res.
• histórias, lendas, mitos (histórias convertem símbolos em
lendas e mitos; os eventos passam a ter mais importância do que
tiveram de fato);
Símbolos culturais são usados
• retratos nas paredes;
• ícones.
quando decisões precisam ser to-
madas.
Símbolos são uma plataforma-chave do processo de
desenvolvimento da cultura! Mas são os mais difíceis de planejar!
O terceiro componente é o que impacta menos na Cultura, mas tem

papel importante no todo. Os sistemas de trabalho resultam de escolhas
Sistemas são mecanismos de
das lideranças e devem estar alinhados aos Valores que precisam ser gestão que controlam, planejam,
traduzidos na Cultura. Por exemplo, se a empresa tem um valor centrado
no Trabalho em Equipe, o sistema de gerenciamento de desempenho não medem e recompensam a
pode ser exclusivamente individual. Avaliar, incentivar, premiar, promo-
ver e reconhecer apenas indivíduos cria uma Cultura individualista, o
empresa e as pessoas.
oposto de Trabalho em Time. Por isso, os sistemas de Gestão de Pessoas
precisam ser desenhados e implantados para carregar as mensagens
que construam Cultura a partir dos Valores da empresa. Sistemas influenciam o
Toda a comunicação institucional da empresa para o mercado de traba-
comportamento das pessoas.
lho e para o público interno precisa contribuir com o alinhamento entre
os Valores e a Cultura desejada. Por isso, esta comunicação deve receber
orientação da área de Gestão de Pessoas. A participação da comunica- Comportamentos e símbolos
ção institucional na gestão da cultura e na gestão de pessoas é funda-
mental. E esse processo precisa incluir a escuta inteligente, a atenção ao
impactam mais a cultura.
feedback que parte dos funcionários. Se a comunicação é exclusivamen-
te unidirecional, ela não contribuirá para o alinhamento entre discurso
Mas os sistemas também são
e prática. Por esta razão, a comunicação precisa ser tratada não apenas importantes.
como área, mas como competência que precisa ser desenvolvida em
todos os líderes. Estes, por sua vez, também devem realizar a gestão de
pessoas usando a comunicação com proficiência, inclusive com escuta
competente ao retorno dos funcionários.
Já vimos que a Cultura organizacional não está apartada

das ações de condução dos negócios de uma empresa. Os
valores, crenças e pressupostos que definem os modos pe-
los quais uma empresa conduz seus negócios produz sua
Cultura.
Os valores, crenças e pressupostos são naturalmente ma-

nifestos nas estruturas, sistemas de trabalho, símbolos,
mitos e padrões de recompensa da organização.
É mais fácil ajustar as manifestações de Cultura do que

modificar o núcleo de crenças e pressupostos básicos de
uma organização. Muitas empresas optam por este cami-
nho, que é bem mais fácil.
Porém, a estratégia para modificar a Cultura Organizacio-

nal envolverá pensamento e ação nas crenças básicas E
nas manifestações Culturais. Isto traz dificuldades adicio-
nais para a gestão da Cultura. A empresa pode ter um re-
sultado muito ruim ao tentar fazer esta simplificação. Pode
gerar uma cultura muito diferente da desejada. E a falta de
comunicação gera alucinação.
A CULTURA ORGANIZACIONAL É GERENCIÁVEL?

“Sim, com muita dificuldade”
A CULTURA ORGANIZACIONAL É GERENCIÁVEL?

“Sim, com muita dificuldade”
ABORDAGEM
analítico-racional
VS
perceptiva-social-política
É possível gerenciar a Cultura? Segundo um dos especialistas mais reno-

mados no assunto, Andrew Pettigrew, diretor do Centro para Estratégia e
Mudança Organizacional da Universidade de Warwick,Coventry, Inglaterra,
sim. Mas com grandes dificuldades. A primeira dificuldade que enfrentamos
para controlar a mudança que a gestão da cultura pressupõe é a abordagem.
As organizações geralmente administram seus negócios com ênfase no
racionalismo.
A abordagem racional da administração estratégica descreve técnicas para

identificar caminhos estratégicos, analisar ambiente, avaliar recursos e gaps,
buscar e avaliar alternativas estratégicas, escolher e implantar alternativas
analisadas e pensadas. Embora indiretamente algumas pessoas participem
deste processo, a empresa se manifesta neste processo de negócios por
meio de sua Alta Administração.
Quando o tema representa uma mudança estratégica para implantar ou

mesmo gerenciar a Cultura organizacional, a abordagem racional é insufi-
ciente. Por tudo que já foi descrito aqui, a cultura é um processo humano
complexo. A abordagem precisa ser perceptiva-social-política. Os temas e
etapas do processo de administração da cultura pressupõem percepções
diferenciadas. Contempla busca por poder, eficiência em remover obstácu-
los abstratos. A abordagem vai requerer habilidades de liderança visionária,
reconhecimento de momentos propícios para a mudança que precisa ser
feita. Há processos humanos sutis envolvidos nas ações. E, embora a alta
administração tenha um papel importante, a Cultura exige que todos de-
sempenhem uma parte.
Somente com uma abordagem mais perceptiva do que apenas ra-

cional, é que se saberá qual é a amplitude da mudança que a Cultu-
ra promoverá na empresa.
MUDANÇA TRANSFORMAÇÃO
Ocorre quando as mesmas coisas surgem de um mes- É quando uma larva vira borboleta. Não é possível re-
mo processo. Há o advérbio de intensidade “mais” em conhecer o que surgiu a partir do que existia antes. O
frente de sua descrição. Mais barato, mais rápido, mais tamanho da mudança precisa ser conhecida antes de o
eficiente. Isto é mudança. trabalho iniciar.
PORQUE É
DIFÍCIL?
PORQUE SÃO 7. 1.
MUITOS OS
FATORES A
CONSIDERAR 6. 2.
CULTURA
ORGANIZA-
CIONAL
5. 3.
4.
1. NÍVEIS
2. EXTENSÃO
3. IMPLÍCITO
4. HISTÓRIA
5. PLURALIDADE
6. POLITÍCIO
7. INTERDEPENDÊNCIA
A cultura existe e se expressa em diferentes níveis da empresa. O nível mais Há um componente político na cultura. Refere-se a conexão entre a cultura
superficial se refere aos sistemas administrativos, a estrutura organizacional organizacional e a distribuição de poder na empresa. Grupos de poder não
e demais aspectos visíveis. O nível mais profundo atinge as crenças e pres- estarão facilmente dispostos a abrir mão de suas convicções e correr o risco
supostos, como a empresa se coloca frente ao ambiente externo e como de perder poder.
funciona como organismo.
Pluralidade - Não há apenas uma Cultura, mas uma série de subculturas (di-
A cultura não é apenas profunda, mas também extensa. Não se refere ape- ferentes conjuntos de crenças e pressupostos). Há a cultura do Comercial, a
nas às pessoas e suas crenças. Mas também ao seu ponto-de-vista, em do Rh, a do Financeiro...
como as mensagens os alcançam e como interferem em seus comportamen-
tos. A cultura tem interdependência. Está conectada às políticas e práticas exis-
tentes, aos sistemas de trabalho em funcionamento, aos fóruns de discus-
Muito da cultura é aceito implicitamente (taken for granted). O tema “reu- são, às pessoas de todos os níveis, às prioridades definidas pela direção etc.
nião” diz muito sobre o implícito. Por exemplo, ver e responder mensagens Peter Senge resume a dois pontos as razões de falha na implantação de
em notebooks e smartphones durante reuniões, faltar sem avisar e sem mudanças nas organizações. Para ele, “1 - as pessoas não mudam seu modo
indicar substituto, atrasar início e término programados para a reunião. Em de pensar e as mudanças realizadas não geram benefícios que justifiquem
determinadas culturas, este comportamento é aceito implicitamente, deno- os esforços realizados e 2 - líderes não dedicam tempo suficiente para
tando a cultura existente. entender as barreiras que impedem que as mudanças necessárias se con-
cretizem.”
Grande parte da cultura tem raízes na história da organização. Os mitos, as
lendas, os heróis e vilões explicam e justificam parte da cultura.
Guilherme Junqueira e Guilherme Luiz Bechuetti publicaram artigo que está Os autores concordam no aspecto-chave da mudança da Cultura
na bibliografia deste artigo, identificando cinco passos para ter sucesso em Organizacional. É o conjunto de crenças e pressupostos dos principais
uma mudança tomadores de decisão, daqueles que podem inibir ou acelerar as mudanças
necessárias.
1. Visão da mudança
Nasce na Alta Administração. Pode ser completada com o tempo, mas Andrew Pettigrew concentra o aspecto-chave na seguinte frase:
orienta toda a organização. “A maior parte dos casos de mudança revela uma clara e consistente
pressão da alta administração”.
2. Abordagem simples com a mudança gradual da cultura da empresa
Todos precisam entender claramente. As questões centrais devem ser A responsabilidade dos líderes expressa em uma frase:
priorizadas. “Para que as coisas mudem, primeiro eu preciso mudar.”
3. Envolvimento adequado da organização Por todas essas dificuldades, tratamos a implantação de uma nova cultura
Lideranças em 1° lugar, demais na sequência imediata. É necessário envolver ou a gestão de uma cultura que precisa ser mantida ou mudada como uma
a todos no processo. jornada. Não é algo para ser feito com pressa nem superficialmente. Em
geral, é uma jornada de três a cinco anos. Depois disso, é necessário esforço
4. Comunicação objetiva para todos os níveis organizacionais de manutenção e correções de percurso.
Pode ser diferente por nível hierárquico. Devem ser usados todos os
meios disponíveis. Algumas comunicações precisam ser presenciais. Isso é
fundamental!
5. Tempo para amadurecimento e absorção da mudança

Nem depressa demais, nem deixar “cozinhando” as mudanças. Tempo certo
é tempo suficiente.
A JORNADA
implementação
das ações
+/- 6 meses
planejamento diagnóstico definição obtenção de planejamento

do projeto de cultura de cultura compromisso das ações
planejada monitoramento
dos resultados
processo de gestão de mudança // comunicação

SÍNTESE DE COMO IMPLANTAR
Na componente “comportamento” será necessário atuar

no SER, no FAZER e no OBTER. No âmbito do SER envol-
verá o comprometimento das pessoas, nos aspectos dos
sentimentos, crenças e pressupostos dos indivíduos. No
FAZER será necessário atuar em como as pessoas tomam
decisões, como usam seu tempo e qual é o seu comporta-
mento na interação com outras pessoas. Por fim, é neces-
sário OBTER o compromisso de contribuição individual
para que os resultados da empresa sejam alcançados.
Símbolos e Sistemas também precisam ser planejados.

São os elementos que vão alcançar todos os funcionários
e, por isso, são aceleradores do processo. Mesmo que exis-
tam líderes presos ao passado, as mensagens passam a
mostrar as mudanças ocorrendo. As pessoas perceberão
que há um lastro para a mudança cultural. Cada vez mais
pessoas passam a agir de acordo, reforçados pelos siste-
mas e símbolos da mudança. Quando os três componentes
são trabalhados coordenadamente, o poder transformador
da mudança é potencializado.
Três fatores críticos de sucesso para a implantação 2. Os Valores! Os Valores nos dão um senso
da Cultura: de identidade.
1. A cultura planejada deve ser aquela que assegure 3. A Missão, que nos dá um senso de propósito.
a implantação da Estratégia de Negócio.
“BACANA ESSE TEMA DE CULTURA!

MAS... NO QUE ISSO MELHORA A VIDA
DAS PESSOAS E A PERFORMANCE
DA EMPRESA, MESMO?”
Há um evento que costuma ser esclarecedor sobre o tema Cultura Quesada – 2009) propicia três conclusões:
nas organizações: Fusões e Aquisições.
1. Após a F&A é mais comum haver perda do que ganho de merca-
Estudo da Bain & Company (Fusões e aquisições: a importância do do. No médio prazo, o risco de perda piora com o tempo.
elemento humano. Jean-Claude Ramirez, Franz Bedacht e Felipe
AS FUSÕES E AQUISIÇÕES SÃO OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO, MAS PODEM

GERAR PROBLEMAS PARA OS ENVOLVIDOS.
Participação Participação
de mercado de mercado
3 meses após 9 meses após
a fusão a fusão
33%
ganharam
67% 90%
perderam perderam
2. O Capital Humano costuma ser subestimado em F&A. 3. Nas F&A bem sucedidas, a maioria das empresas preocupou-se
com o elemento humano antes ou durante o fechamento.
UM ASPECTO DAS FUSÕES E AQUISIÇÕES COSTUMA SER TIPICAMENTE ESQUECIDO OU

SUBESTIMADO: O CAPITAL HUMANO.
Fusões bem Fusões sem

sucedidas x sucesso x
32%
67%
preocuparam-se com o elemento humano antes ou durante a aquisição x

total de fusões analizadas: 40
Em um processo de F&A, há muitos aspectos de gestão de pessoas que interferem decisi-

vamente no sucesso da ação estratégica. Cultura é apenas uma delas. Mas minha experiên-
cia em 14 processos de F&A e 5 start-ups como funcionário me permitem concluir que:
“A CULTURA PODE FAZER A DIFERENÇA

ENTRE O SUCESSO E O FRACASSO DE UM
EMPREENDIMENTO.”
Gostaria de exemplificar com uma experiência própria. mada tratando a fusão, ninguém gerenciou a cultura. Nos eventos
de gestão (reuniões, projetos, atuações institucionais e no mer-
Vou citar a fusão das empresas têxteis da Santista Têxtil e da São cado, com os clientes), a questão era apenas uma: como demons-
Paulo Alpargatas em 1994. No processo de fusão entre as duas trar aos que vieram da “outra” empresa que os “nossos” métodos,
empresas ambas teriam metade do controle acionário. Decidiu-se processos, tecnologias e conhecimentos eram melhores e maiores
que metade das diretorias executivas ficaria com cada empresa. que os dos “outros”! Em suma, os dois “lados” queriam provar que
Nos primeiros dois anos, o CEO seria de uma das empresas e o suas “pessoas” eram melhores que as do outro. As duas metades
presidente do Conselho de Administração seria da outra. Depois se tratavam como “inimigos” a serem destruídos ou subjugados.
desses dois anos haveria uma troca de posições entre chairman e Não era fusão, era confusão!
CEO. A Santista Têxtil possuía cerca de 30% de Market share no
segmento jeansware e a Alpargatas, 10%. A fusão garantiria uma Resumo da ópera: a empresa perdeu a liderança do mercado para
supremacia absoluta no mercado nacional. nunca mais retomar, foi perdendo valor de mercado e terminou
vendida por uma fração do que valia nos tempos áureos.
Pois bem. Seis meses após a fusão, o Market share da nova com-
panhia era de... pouco mais de 20%! O que aconteceu? Em meu A Cultura pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso de
diagnóstico, embora houvesse uma consultoria internacional reno- um empreendimento.
BIBLIOGRAFIA
CONARH 2010 - Uma janela para o novo. Anotações das palestras. 17ª 20/08/2010.
PETTIGREN, Andrew. A Cultura das Organizações é Administrável? Artigo contido no livro

“Cultura e Poder nas Organizações”.
RAMIREZ, Jean-Claude; BEDACHT, Franz e QUESADA, Felipe - Bain & Company. Fusões e
aquisições: a importância do elemento humano, 2009.
LAB SSJ. Geração Y. Perspectivas sobre o ambiente multigeracional. Pocket Learning. LAB SSJ,
SP, 2009.
FLEURY, Maria Tereza Leme e FISCHER, Rosa Maria - Coordenadores. Cultura Poder nas
Organizações. 2ª edição, Editora Atlas, 1992.
BARRET, Richard. Criando uma organização dirigida por valores. Willis Harman House, 2008.
TAYLOR, Carolyn. Walking the talk. Building a Culture for Success. Random House, 2005.

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O tema Cultura Organizacional é fonte de inúmeras reflexões. As perspectivas possí-

1. Conseguir a atenção dos leitores;

Que habilidades seriam essas?

LEALDADE EQUILÍBRIO RELACIONAMENTO

DINHEIRO PODER EVITAR CONFLITOS

Às vezes, líderes são apontados como não seguidores dos

A primeira lista me beneficia e também beneficia os outros. A

As empresas desejam que seus Valores sejam os da primeira

Ouvir das pessoas o que a empresa realmente valoriza, em

reflete valores. das pessoas na construção da

nentes, o comportamento é Um exemplo de incoerência se-

reflete valores. Administração) deverão traba-

O comportamento dos líde-

reflete valores. discursam (VALORES) e como

Comportamento dos líderes

O comportamento dos líde-

res é prioridade absoluta. sentes e transmite a mensagem

Porque é a mensagem de forma! Isto cria a Cultura.

“volume mais alto” em toda

Favorece uma pessoa em detrimen- Política.

O segundo componente que contribui para que os Valores sejam expres-

O terceiro componente é o que impacta menos na Cultura, mas tem

Já vimos que a Cultura organizacional não está apartada

Os valores, crenças e pressupostos são naturalmente ma-

É mais fácil ajustar as manifestações de Cultura do que

Porém, a estratégia para modificar a Cultura Organizacio-

A CULTURA ORGANIZACIONAL É GERENCIÁVEL?

A CULTURA ORGANIZACIONAL É GERENCIÁVEL?

É possível gerenciar a Cultura? Segundo um dos especialistas mais reno-

A abordagem racional da administração estratégica descreve técnicas para

Quando o tema representa uma mudança estratégica para implantar ou

Somente com uma abordagem mais perceptiva do que apenas ra-

5. Tempo para amadurecimento e absorção da mudança

planejamento diagnóstico definição obtenção de planejamento

processo de gestão de mudança // comunicação

SÍNTESE DE COMO IMPLANTAR

Na componente “comportamento” será necessário atuar

Símbolos e Sistemas também precisam ser planejados.

“BACANA ESSE TEMA DE CULTURA!

AS FUSÕES E AQUISIÇÕES SÃO OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO, MAS PODEM

UM ASPECTO DAS FUSÕES E AQUISIÇÕES COSTUMA SER TIPICAMENTE ESQUECIDO OU

Fusões bem Fusões sem

preocuparam-se com o elemento humano antes ou durante a aquisição x

Em um processo de F&A, há muitos aspectos de gestão de pessoas que interferem decisi-

“A CULTURA PODE FAZER A DIFERENÇA

PETTIGREN, Andrew. A Cultura das Organizações é Administrável? Artigo contido no livro

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