Solução

Ideathon2021
______________________________________________________________________

Gestão de Cultura Organizacional & Comunicação Estratégica

Equipe 7

Impact Beatriz Chaves Evangelista

Luís Felipe Ribeiro Vieira
Engene Jandson Moura
Ejudi Lara Rocha
Resumo

A problemática passada foi “Como transformar o Santander no banco dos universitários?” Tendo
como desafios: “como transformar o Santander em uma marca empregadora forte para os
universitários” e “o que faria o universitário aderir ao Santander como banco pessoal”.

Ao investigar esses desafios e avaliando a jornada dos possíveis clientes e colaboradores chegamos
à conclusão de que o modo como o banco Santander comunica seus produtos e sua marca
empregadora podem ser melhorados, pois as informações sobre os serviços e produtos não são
acessíveis e nem alcançam com eficácia seu público-alvo. Além disso, não há uma consciência
clara para os universitários sobre como é trabalhar no Santander.

Além disso, é necessário avaliar a cultura organizacional da empresa, especialmente dos setores de
branding, pois foi observado que um dos canais de comunicação mais utilizados pelos universitários,
o Instagram (83% dos universitários brasileiros o utilizam), é subutilizado para a promoção de produtos
e da marca empregadora. Logo, é necessário analisar se a cultura organizacional da empresa é
coerente com o objetivo estratégico de tornar o Santander o banco dos universitários.

Portanto, para solucionar as dores apresentadas (divulgação de marca empregadora, divulgação

e acessibilidade de produtos e serviços e alinhamento da cultura interna com a mensagem
transmitida externamente) foram elaboradas três soluções: a realização de uma análise de cultura
quantitativa e qualitativa para averiguar se o banco Santander tem uma cultura compatível com
uma marca empregadora voltada a universitários; uma repaginação do perfil Santander
Universidades Brasil, do Instagram, para uma divulgação mais assertiva de seus produtos e marca
empregadora; e alterações pontuais no aplicativo Santander Brasil, para tornar as informações sobre
serviços e produtos mais acessíveis. Por fim, para a elaboração desta solução foram utilizadas
metodologias de design thinking, jornada do cliente e organizational culture profile.

Gestão de Cultura Organizacional

 Coleta de dados quantitativa

Para executar esse mapeamento deve ser aplicado um questionário baseado na
metodologia Organizational Cultural Profile formulada pelos professores O’Reilly, Chatman e
Caldwell. Essa metodologia nos apresenta o modelo cultural das organizações: há um
modelo cultural central e dominante, modelos culturais adjacentes, logo menos presentes
que os anteriores e há outras subculturas menores que o cercam.

Modelo Cultural Fatores

 Foco em resultados Orientação a resultados; ênfase na qualidade; foco em unicidade;
competição.

Responsabilidade Reflexão de decisões; boa reputação; responsável socialmente;

social filosofia clara.

Foco em pessoas Orientado a times; transparência; orientado a pessoas;

colaboração.

Foco em inovação Inovação como guia; agilidade de perceber oportunidades; alto

risco; membros autogerenciáveis e responsáveis.

Orientada a Reconhecimento de membros; oportunidades de crescimento

oportunidades profissional; alto pagamento por boa performance;
reconhecimento por boa performance.

Alta performance Alta expectativa de performance; entusiasmo pelo trabalho;

orientada a resultados; alta organização.

Foco em Calma e estável; segurança dos membros; orientação a detalhes;

estabilidade baixo conflito.

 Coleta de dados qualitativa

Além da aplicação do questionário, devem ser feitos grupos focais, que são uma
espécie de “entrevista em grupo”, com o intuito de compreender como os colaboradores
percebem a cultura do Santander em sua jornada na empresa. Para que essa coleta fique
bem estruturada, a ferramenta de Mapa da Jornada (que pretende tornar consciente os
passos do colaborador ao longo do ciclo de vivência empresarial) do conceito de
Experiência do Colaborador pode ser utilizada para captar essa percepção, em que serão
analisados os valores, as crenças, os hábitos e os comportamentos que estão sendo
expressados no negócio, para assim compreender a cultura.

Pontos de Contato do Mapa da Jornada

1. Recrutamento
2. Seleção
3. Onboarding: orientações e treinamentos iniciais
4. Compensação e benefícios
5. Aprendizado e desenvolvimento
6. Integração, comunicação e envolvimento com a empresa
7. Prêmios e reconhecimento
8. Planejamento, feedback e revisão de performance
9. Promoção
10. Desligamento

 Intervenção 01: conscientização

Após essa minuciosa coleta de dados, é preciso promover uma comunicação clara
e eficiente sobre os resultados obtidos e os resultados desejados. Para que a cultura
organizacional desejada seja efetivamente implementada, é necessária uma comunicação
transparente e consistente sobre as práticas e valores que deverão ser seguidas daqui pra
frente e sobre as práticas e valores que são executadas, mas não condizentes com os
objetivos da empresa, para que sejam reduzidas ou eliminadas. Para executar isso, os
resultados e objetivos devem ser passados às lideranças do local do projeto piloto e aos
demais colaboradores.
  Intervenção 02: endomarketing
Quando falamos em cultura organizacional estamos nos referindo aos valores,
crenças e comportamentos das pessoas que fazem parte de uma empresa. Desse modo, as
ações de endomarketing visam estabelecer entre todos os colaboradores,
independentemente do nível hierárquico que ocupam, um padrão cultural fundado pela
alta cúpula administrativa da organização. Logo deve ser alinhada com as lideranças do
local do projeto piloto duas dinâmicas que reforce crenças desejáveis aos objetivos deste
desafio, além disso, não entregamos nesta solução uma intervenção pré-pronta porque ela
deve ser fidedigna a alguns aspectos culturais inegociável da instituição, por isso a
necessidade de um alinhamento prévio com as lideranças.

📌Como:
Para a aplicação dos questionários seguimos processos simples, cada modelo cultural
possui um conjunto de oito afirmações, totalizando 56 afirmativas, que devem ser postas de
modo randomizado no formulário, para dificultar que o respondente perceba que algumas
afirmações pertencem a uma mesma categoria, também não será informado ao
respondente os modelos culturais que estão sendo analisados, para diminuir respostas
tendenciosas.
Quando o questionário estiver pronto, será liberado aos membros do Santander para
que o respondam e para que a execução seja mais viável, é interessante que seja realizado
um projeto piloto em uma agência do banco, para somente após expandir o escopo do
projeto para outros setores do Banco Santander. Quando o prazo de preenchimento encerrar
começará a análise dos dados e a definição do resultado, que será disposto deste modo (os
valores abaixo são hipotéticos):

Modelo Cultural Pontuação Final

Orientada a Oportunidades 17,75

Alta Performance 16,0625

Responsabilidade Social 15,4375

Foco em Resultado 15,1875

Foco em Estabilidade 14,3125

Foco em Pessoas 13,9375

Foco em Inovação 12,125

Os resultados coletados podem ser discriminados por cargo, tempo de estadia na

empresa etc., facilitando a aplicação de ações mais pontuais na organização. A partir do
que foi exposto na pesquisa da Cia de Talentos apresentada no começo deste documento
podemos considerar que os modelos culturais de Foco em Inovação, Foco em Pessoas e
Orientada a Oportunidades são os modelos mais apelativos ao público universitário, logo
ações internas voltadas ao reforço dos dois últimos modelos culturais expostos no resultado
acima se mostram mais urgentes.
Durante a coleta quantitativa pode ser executada a coleta qualitativa, através de
grupos focais, que podem ter entre 4 e 6 membros cada, de preferência cargos de liderança,
pois são responsáveis por influenciar as atitudes dos demais colaboradores. Nesse momento
dos grupos serão mapeados os 10 pontos de contato da tabela do Mapa da Jornada
apresentada acima, para assim compreender se os comportamentos, crenças e cultura são
coerentes com o público que o Santander quer atrair e reter, no caso os universitários.
Após essa coleta os resultados devem ser apresentados ao colaboradores, junto do
objetivo almejado, que pode ser feito através de uma palestra tratando desses resultados, o
que eles significam, como podem implicar nos resultados da empresa e porque é importante
a todos aderirem à modelos culturais mais atrativos aos universitários e como isso também os
beneficiaram.
Por fim, deve ser feito um alinhamento com lideranças do local do projeto piloto, para
apresentar possíveis intervenções de endomarketing que podem ser executadas na empresa,
intervenções que serão elaboradas baseado no que foi coletado anteriormente e validadas
por essas lideranças. Duas serão escolhidas, caso necessário alterações podem ser feitas, e
depois será executada com os colaboradores do local escolhido.

📌Onde:
Toda a coleta de dados pode ser feita de forma remota, onde a quantitativa se dá
através da plataforma Formulários Google e a correção na plataforma Planilhas Google; já
a coleta qualitativa por grupos focais pode ser feita pela plataforma Google Meets ou Zoom
e o registro e análise dos dados serão depositados na plataforma Documentos Google e, por
fim, todas as informações serão guardadas no Google Drive.
Além disso, as intervenções podem ser feitas também por plataformas de vídeo
chamadas e a depender do momento em que forem executadas e do estado da pandemia,
intervenções presenciais também são uma possibilidade, desde que seguindo todos os
protocolos de segurança necessários.

📌Quem:
O planejamento e execução da coleta pode ser aplicado tanto pelos colaboradores
pertencentes ao setor de RH do banco Santander, após capacitados para tal, quanto pelos
colaboradores da empresa júnior Impact, que já executaram esse mapeamento diversas
vezes.

📌Quando:
Para a coleta quantitativa, 20 dias úteis são o suficiente, em que 5 dias úteis serão
voltados ao planejamento do processo, 10 dias serão para que os membros do Santander
respondam o formulário, esse prazo podendo ser prorrogado ou adiantando, a depender do
engajamento dos membros, e, por fim, 5 dias para a correção e organização dos dados
coletados.
Agora para o grupos focais, que pode ser feito ao mesmo tempo que a coleta
quantitativa, é necessário o prazo de 11 dias úteis, onde 5 dias serão para o planejamento,
onde serão escolhidas as pessoas a serem entrevistadas e ocorrerá toda a organização do
momento, 1 dia útil para a execução do grupo focal, que dura em torno de uma hora e meia
ou duas horas, e, por fim, 5 dias úteis para a análise e organização dos dados coletados.
Por fim, para a conscientização, são necessários 4 dias úteis para planejamento e 1
dia útil para execução. E o endomarketing pode ser planejado em 7 dias úteis e executado
em até 2 dias úteis.

📌Quanto:
Como essa coleta utilizará plataformas virtuais gratuitas para sua execução, os únicos
gastos serão referentes aos honorários da força de trabalho dos executores do processo que,
considerando o prazo de execução, corresponde a quatro mil e oitocentos (9.600) reais caso
os contratados para executar esse serviço pertençam à empresas juniores. Caso os
contratados sejam do mercado sênior, os valores podem subir para mais de dez mil (20.000)
reais.

Com uma definição clara de que crenças, valores e comportamentos norteiam o

banco Santander, intervenções com o intuito de transformar sua cultura para que seja mais
apelativa ao público universitário serão mais eficazes, além disso, explicitando a cultura desse
 modo, o trabalho de divulgar a marca empregadora da instituição será mais assertiva e
coerente com a realidade interna do banco.

Instagram @santanderuniversidadesbrasil

Segundo Tavares (2008) a marca é vista como um veículo para expressar a identidade das
organizações, sendo o principal elo para estabelecer a diferenciação, criar relacionamentos e
compartilhar valores entre organização e cliente. Diante disso, para desenvolver uma
presença eficaz na internet, as empresas devem apresentar sua personalidade, posicionar-
se de forma clara, conhecer qual público deseja atender e suas necessidades perante o
mercado em que atuam (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017).

Dessa forma, o uso do Instagram de forma estratégica e assertiva promove uma maior visibilidade da
marca, pois por meio dele, os clientes podem compreender a qualidade do produto, e assim
possibilita que as informações se espalhem cada vez mais rapidamente.

O aumento da concorrência digital obriga as empresas a se atualizarem e se adaptarem diante do

novo cenário, em busca de novas possibilidades de atuação no mercado. O posicionamento da
marca representa como você quer que a sua marca seja reconhecida pelos seus clientes. Dessa
forma, uma marca pode provocar sentimentos diferentes em pessoas diferentes, e o papel do
Branding é impactar positivamente o público-alvo. Rowles (2019) aponta que o digital branding é a
personalidade da organização, resultante de todas as experiências que uma pessoa tem com a
marca, e vai para além da identidade visual, abrangendo também todos os pontos de contato e
interações que vai ter na plataforma.

Uma marca que conseguiu implementar muito bem as ferramentas do Branding digital foi a Red Bull.
Seu público é um público jovem, portanto focam em imagens vibrantes e ativas. A marca não se
preocupa em mostrar a latinha, mas sim seus valores e o que vai representar ao aderir seu produto.
O foco não é no produto em si, mas em um conteúdo relevante para o público. Esse conteúdo não
está vendendo energéticos, tem a ver com oferecer valor além do proporcionado pelo produto
(ROWLES, 2019, p 52). Outro case de sucesso, e bem mais relacionado ao setor do Santander, é o
Nubank, assim, no seu Instagram, há um grande foco em conexão com investimento em pessoas.

Investigando mais minuciosamente o Instagram para universitários do Santander, o

“@santaderuniversidadesbrasil”, foi observado que não há uma estratégia forte de contato com os
clientes pela plataforma, não permitindo uma maior interação entre eles, e não é perceptível de
forma clara uma transparência dos valores e cultura do Santander na plataforma. Os dois primeiros
passos para uma maior consolidação e aderência da marca seriam: Humanização da marca e
transmissão da cultura.

Assim, pensando em aplicar esses dois fatores, deixando o Instagram do Santander mais direcionado
e atrativo ao público universitário, queremos trazer uma padronização mais assertiva das
publicações. As postagens do Santander precisam ter uma justificativa por trás focada no público
que quer atingir, então, sugerimos trabalhar em cima de três pilares:

📌 1º. Dicas para os universitários: nesse segmento seriam trabalhadas dicas de interesse para os
universitários, como assuntos de finanças, de investimentos, de empreendedorismo. Além disso, seria
um espaço também para os assuntos dos momentos, que dão bastante engajamento.

📌2º. Benefícios Santander: já nessa parte seriam publicações mostrando o quanto o Santander é o
banco perfeito para os universitários, apresentando todas as suas facilidades. Dessa forma, citando
também dicas de bolsas que o próprio Santander oferece, oportunidades de estágio e trabalho no
Santander. Seria interessante usar a ferramenta Reels com músicas em alta no momento para ter um
maior alcance nas postagens e atingir o público de uma maneira
mais interativa e dinâmica.

📌 3ª. Humanizada: nessas postagens seriam fotos de

universitários que sejam clientes ou que sejam colaboradores do
Banco, mostrando sua rotina. Esse tipo de postagem seria para o
público ter uma maior identificação com a marca e se sentir
representado. Isso também abarca a questão da cultura e
valores, já comentada acima. É importante que a empresa
transmita de forma clara sua cultura para que haja uma
identificação do cliente e para fortificar a sua imagem como
uma marca empregadora, visando atrair mais universitários a
partir de uma identificação com a empresa. Essa identificação
irá ocorrer de maneira mais assertiva se a marca se posicionar de
forma clara e transparente acerca da sua cultura e valores,
proporcionando um espaço de representatividade em suas
postagens humanizadas.
É importante que o Instagram tenha também um design atrativo, assim, ao trabalhar esses três pilares
podemos montar um feed mais organizado, sugerimos o formato em diagonal com base nos três
pilares já supracitados. Para deixar mais ilustrativo, colocamos a imagem ao lado.
Quanto a quem irá realizar, poderá ser realizado pelo próprio time de marketing do Santander ou por
uma empresa terceirizada, no projeto de gestão de mídias sociais, tendo o projeto duração mais
contínua e o valor em torno de R$1.600 por mês.

Aplicativo Santander Brasil

Já se tratando da utilização de aplicativos móveis, um marketing de qualidade é fundamental para

que haja um bom engajamento. Ehrenberg (2012) fala que ele deve ser voltado para o consumidor
visando uma boa interação e criatividade, tudo isto por meio de uma utilização de conteúdos
adequados e que sejam interessantes para o público-alvo.

Cabral e Torres (2019), falando sobre investimento dos bancos em tecnologia, indicam que esses
elevados investimentos em tecnologia podem ser explicados pelo perfil dos brasileiros, que estão
cada vez mais conectados. Considerando a faixa etária, os indivíduos com idade entre 18 e 24 anos
apresentavam a maior taxa de conexão, com 85% deles conectados, e os brasileiros com mais de
60 anos apresentavam o menor índice, com 25% deles conectados (IBGE, 2018). Sabendo que o
público universitário em grande parte está dentro desse perfil conectado, um aplicativo completo e
que satisfaz as necessidades dos usuários é de grande importância para a atração e fidelização de
quem o utiliza, além de impactar de forma positiva os resultados financeiros da empresa.

A partir da utilização do aplicativo Santander Brasil foram observados alguns pontos de melhoria que
iriam aperfeiçoar a experiência dos usuários, que iremos citar a seguir:

📌 1º. Ao iniciar o aplicativo para ter acesso às informações é necessário já ter uma conta ou abrir
uma conta, visto isso a melhoria seria a criação de um espaço informativo sobre conteúdos
relevantes ao primeiro acesso, oportunidades e a disponibilidade de um assistente virtual para
direcionar o usuário de forma adequada conforme sua finalidade.

📌 2º. Outro ponto observado é o fato de que para abrir uma conta, o aplicativo te direciona para
o site e isso tende a afetar de forma negativa ao público que prefere resolver isso de forma direta, a
melhoria seria a adequação do aplicativo para que o usuário tivesse a possibilidade de criar uma
conta diretamente pelo aplicativo.

📌 3º. Outro detalhe relevante é a falta de acessibilidade para os usuários com deficiência visual, a
solução seria a criação de um assistente virtual com comandos sonoros para que se torne acessível
ao público, possibilitando a inclusão deles nas atividades referentes ao uso do aplicativo, visto que
empresas inclusivas são referências, sendo bastante atrativas.
📌 4º. Além disso, percebemos que não há um grande incentivo para indicações, então, como forma
de aumentar a interação e divulgação entre os usuários, outros recursos para o aplicativo seria a
criação de direcionamentos de oportunidades e ofertas, na qual o usuário, caso queira, receberia
essas novidades via aplicativo WhatsApp ou pelo próprio aplicativo. Dessa forma, seria interessante
que houvesse uma promoção em que ao indicar um amigo universitário, ganha-se pontos que
podem ser utilizados como desconto na fatura ou para resgate de prêmios assim como na promoção
“Bateu Ganhou”.

📌 5º. Se tratando do direcionamento do público universitário, foi observado a necessidade da

criação de uma seção específica para esse público no aplicativo, ao entrar nessa seção a novidade
seria a apresentação de um formulário para que o usuário pudesse ser direcionado à todas as
oportunidades interessantes para a sua área de conhecimento. O formulário seria separado em duas
seções. Na primeira seção o usuário definiria a sua área de conhecimento com uma escolha de
acordo com as seguintes opções: 1-
Ciências Exatas e da Terra, 2 - Ciências
Biológicas, 3 - Engenharias, 4 - Ciências da
Saúde, 5 - Ciências Agrárias, 6 - Linguística,
Letras e Artes, 7 - Ciências Sociais
Aplicadas e 8 - Ciências Humanas. Na
segunda seção o usuário iria definir os tipos
de propostas que seriam de seu interesse
naquele momento, com a possibilidade
de múltipla escolha para as seguintes
opções: 1 - Educação, 2 - Emprego, 3
- Empreendedorismo e 4 - Bolsas. No fim
dessas seções seriam apresentadas todas
as oportunidades que estivessem de
acordo com as opções escolhidas pelo
usuário e a opção de realizar o formulário
novamente. As propostas idealizadas para
as seções 1 e 2 podem ser vistas
respectivamente na imagem ao lado, construídas a partir da ferramenta docs da empresa Google.

Todas as propostas relacionadas ao aplicativo Santander Brasil podem ser feitas pela equipe de
desenvolvimento da empresa. Serviços de evolução do aplicativo dessa complexidade demoram
até 1 ano para serem estabelecidos no sistema, com um custo de equipe de aproximadamente
R$30.000 por mês.
 Referências

CABRAL, Daniel Barbosa; TORRES, Nancy Maria Correa. Satisfação e fidelização de clientes do setor
bancário brasileiro. Navus-Revista de Gestão e Tecnologia, v. 9, n. 4, p. 195-205, 2019.
EHRENBERG, Karla Caldas. O processo comunicacional móvel brasileiro sob o ponto de vista dos
profissionais de publicidade. In: Anais do Intercom–Sociedade Brasileira de Estudos Interdisciplinares
da Comunicação–XXXV Congresso Brasileiro de Ciências da Comunicação. Fortaleza. 2012.

People and Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization

Fit - Charles A. O’Reillly III; Jennifer Chatman; David F. Cadwell

Mapa do Ensino Superior no Brasil 2020 - Instituto Semesp

Redes Sociais Mais Usadas Por Universitários - Centro de Pesquisas do Fala! Universidades

ROWLES, Daniel. Digital Branding: Estratégias, Táticas e Ferramentas para impulsionar o seu negócio
na Era Digital.São Paulo. Editora Autêntica Business.2019.

Pesquisa Carreira dos Sonhos - Cia de Talentos

TAVARES, Mauro Calixto. Gestão de marcas: construindo marcas de valor. São Paulo: Harbra, 2008.

KOTLER, Philip; KARTAJAYA, Hermawan; SETIAWAN, Iwan. Marketing 4.0. Rio de Janeiro: Sextante, 2017.