0008 - MBIMPT1120 - M6 - Material de Apoio - Planejamento de Projetos Com MS-Project e BIM-4D

Elaboração e Controle de CRONOGRAMAS
de Projetos com Prática em

MS-Project 2013/16 e Introdução ao BIM-4D
Elaboração e Controle de Cronogramas de Projetos com Prática em

Elaboração e Controle de Cronogramas de
Projetos com Prática em
Autor: Heron Santos – PMP, PMI-SP, PMI-RMP, MCTS
Email: heron@email.com.br

ÍNDICE
APRESENTAÇÃO
INTRODUÇÃO
FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS
O que é um Projeto?
O que é Gerenciamento de Projetos?
A tríplice restrição em Gerenciamento de Projetos
As áreas de conhecimento em gestão de projetos na visão do PMI
O Planejamento em Projetos
O Controle em Projetos
Etapas essenciais do Planejamento no MS Project 2013
CONHECENDO O MS-PROJECT
Visão Geral:
Guias de Menus
Principais Visões:
O Gráfico de Gantt:
Planilha de Recursos:
O Gráfico de Recursos:
A Planilha de Uso do Recurso:
A Planilha de Uso da Tarefa:
O Diagrama de Rede:
INICIANDO COM O MS-Project
Criando um novo arquivo de projetos
Configuração inicial do MS-Project
Calendários do projeto.
Alterando o calendário das atividades.
Informações iniciais do projeto.
CRIANDO O CRONOGRAMA DO PROJETO
Criando a Estrutura Analítica do Projeto
Diferença entre EAC e EAP
Registrando as atividades
Propriedade das atividades
Duração das atividades
Prazos diferentes para atividades com mesma duração.
Sequenciamento das atividades
Ligações do tipo Termino-Início (TI )
Ligações do tipo Término-Início (II )
Ligações do tipo Termino-Termino (TT)
Início-Término – IT: A anterior tem que iniciar para a posterior terminar.
Retardo ou adiantamento das atividades
Retardo nas ligações do tipo Término-Início (TI)
Retardo em ligações do tipo Termino-Início (II)
Retardo em ligações do tipo Termino-Termino (TT)
Antecipações em ligações do tipo Término-Início (TI)
Antecipações em ligações do tipo Término-Início (II)
Antecipações em ligações do tipo Término-Término (TT)
Entendendo os tempos de retardo e espera.
Visualizando o cronograma do projeto.
Restrições do projeto.
Divisão da execução de uma tarefa em varias etapas.
Atividades Recorrentes.
Metas, Marcos ou Milestone.
Modos de Visão e Tabelas.
MELHORES PRÁTICAS PARA A CONSTRUÇÃO DE CRONOGRAMAS.
Não utilização de tempo de espera no sequenciamento TI.
Não utilização de tempo de espera/antecipação informado em dias (horas).
Não utilização de tempo de espera no sequenciamento SS.
Duração máxima das atividades
Entendendo a Duração Total do Projeto
RECURSOS
Registrando os Recursos
Relacionando os Recursos às atividades.
Problemas de alocação dos recursos; alteração da duração das tarefas.
Problemas de alocação dos recursos; recursos super alocados.
Gráficos de Recursos
Uso dos Recursos
Melhor tipo de recurso a se trabalhar
CONTROLE DA EXECUÇÃO DO PROJETO
Conceito de linhas de base
Linhas de Base no MS-Project
TÉCNICAS DE CONTROLE DE PROJETO
Controle da execução das tarefas
Atualizando a data de status do projeto
Visualizando as linhas de andamento
Controle da execução através da informação do percentual executado
Reprogramando as atividades
Controle da execução através da duração restante.
RELATÓRIOS
FILTROS
AGRUPAMENTOS
INTRODUÇÃO AO BIM-4D
Criação do modelo 3D
Criação do cronograma
Elaboração do BIM-4D – Simulação da execução

APRESENTAÇÃO
Este livro foi criado a partir de diversas solicitações de alunos nos cursos que ministro sobre gerenciamento de projetos, mais
especificamente na área de elaboração e controle de cronogramas. Assim, tentei retratar todo o conteúdo do curso de elaboração
e controle de cronogramas, utilizando como ferramenta de apoio o software MS-Project.
Com o surgimento nos últimos anos do BIM, a última parte do livro dedica-se a mostrar como elaborar o BIM-4D, a partir do
momento que você dispõe de um modelo 3D e um cronograma.
Embora o mercado editorial esteja repleto de livros sobre gerenciamento de projetos e também para a operação do MS-Project,
alguns com conteúdo muito bom como os de Ricardo Viana Vargas, os alunos sentem falta de algo mais prático e resumido, que
mostre de maneira bem direta como poderemos elaborar bons cronogramas, amparado nas melhores práticas de gerenciamento
de projetos difundido pelo PMI.
O livro poderá ser utilizado como fonte de consulta para assuntos específicos ou também ser lido de forma integral, pois segue
uma lógica de construção de cronograma desde seu início até a fase de controle. Mesma lógica que utilizo nos cursos desta
ferramenta.
Aproveito para agradecer a ajuda de todas as pessoas que colaboraram com ajustes e correções e em especial a Giovanni Maciel
e Adriana Santos
DURANTE A REALIZAÇÃO DOS CURSOS DISPONIBILIZO AOS ALUNOS UMA COLEÇÃO DE VÍDEOS, COMO MATERIAL
COMPLEMENTAR DO MESMO. PARA RECEBER OS VÍDEOS E OUTROS MATÉRIAS COMPLEMENTARES A ESTE LIVRO, ENVIAR EMAIL
PARA LIVROPROJECT@HERONSANTOS.COM.BR

INTRODUÇÃO
O Microsoft Project é um poderoso programa de gerenciamento de projetos que você pode usar para planejar e controlar o
cronograma de seu projeto.
Este livro tem o objetivo de servir de apoio a utilização do MS-Project e é dirigido aqueles que querem entender e utilizar de
maneira inteligente e produtiva este aplicativo.
O formato deste livro está organizado de maneira que você poderá seguir o passo a passo para criar, editar e controlar um projeto.
Assim como qualquer outro aplicativo voltado para o gerenciamento de projetos, a utilização do MS-Project só poderá ser realizada
de maneira satisfatória se o usuário tiver conhecimento, pelo menos básico, das melhores práticas de elaboração e controle de
cronogramas de projetos. Sem estes conhecimentos, o MS-Project deixará o usuário operá-lo de maneira totalmente equivocada
e as informações obtidas poderão não ser uteis ao gerente de projetos. Um exemplo de como a falta de conhecimento das melhores
práticas poderá provocar uma operação equivocada do aplicativo, é a tendência que muitos tem em querer digitar nas colunas de
Início e Término e aí, já antecipamos, que caso isto ocorra, estaremos colocando em risco o cálculo do caminho crítico, umas das
informações mais importantes do cronograma.
Para piorar a situação, muitas organizações ainda pensam que tendo a relação de atividades, suas durações e seus
sequenciamentos já se tem um cronograma ou pior, já se conseguiu introduzir o gerenciamento de projetos em seus processos
organizacionais. Durante a apresentação do conteúdo deste livro veremos teorias de gerenciamento de projetos que mostram a
necessidade de termos outros documentos, tais como o histograma de matérias e recursos humanos, para que o cronograma seja
válido e útil ao empreendimento. Sem estes documentos, o cronograma passa a ser somente um desenho do Gráfico de Gantt
sem embasamento prático.
Também escuto algumas pessoas falarem que os cronogramas não servem para muita coisa e que historicamente este documento
não tem agregado muito valor a seus projetos. Antecipo que até concordo com estas colocações, concordo que um cronograma
pode até, de nada vai servir como apoio a execução de um projeto, a partir do momento que este não venha a ser atualizado
sistematicamente, o que ocorre de maneira muito acentuada e acredito que isto se deve ao fato que os livros e cursos têm um
foco relativamente grande no planejamento e relegam a segundo plano os processos de como os documentos do projeto, em
especial o cronograma deve ser atualizado. Quando alguém afirma que, após algum tempo o cronograma elaborado não serve
mais para a execução da obra, eu concordo e, digo mais, chego a afirmar que depois de 1 semana, o cronograma original (baseline)
só deverá ser utilizado para descobrir se o projeto está ou não cumprindo o planejamento inicialmente pensado, pois
obrigatoriamente deveremos ter o que chamamos de cronograma corrente, que seria o cronograma original atualizado com as
ocorrências de execução do projeto. Logo, fica fácil imaginar que os processos de controle do projeto têm que conduzir para a
existência de um novo cronograma (corrente), toda semana. Veremos na parte de controle como conseguir isto de maneira
relativamente simples.

FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS
A utilização eficaz do MS Project, ou qualquer outro aplicativo que dê suporte a elaboração e controle de cronogramas, envolve
muito mais do que o simples entendimento de como funciona o programa. Diferentemente de outros softwares, tais como o Word,
o MS-Project está interligado com as disciplinas ou as práticas a que ele vem auxiliar – o Gerenciamento de Projetos- e em especial
às melhores práticas de construção e controle de cronogramas. Portanto, não basta apenas entender como é o funcionamento
desse software, faz-se necessário aliá-lo ao conhecimento das melhores práticas de gestão de projetos, para que assim ele possa
ser operado de maneira correta e as informações dadas por ele, também possam ser entendidas e interpretadas corretamente.
Um exemplo da importância do conhecimento das melhores práticas preconizadas pelo PMI é o simples fato, como já falamos
anteriormente, de que nunca deveremos digitar nas colunas Início e Término, quando isto ocorre, estaremos colocando em risco
a saúde de nosso cronograma e tornando o mesmo uma simples planilha de dados.
Não serão abordadas aqui todas as técnicas e ferramentas em torno da prática de gerenciamento de projetos nas suas 10 áreas
de competências, pois o MS-Project consegue atuar de maneira satisfatória em apenas 3 delas (Escopo, Tempo e Custo).
Como complemento, aconselho a você leituras complementares sobre as técnicas de gerenciamento de projeto, mesmo não
estando relacionadas a elaboração de cronogramas e utilização do MS-Project.
A organização deste livro traz inicialmente uma apresentação das definições básicas e necessárias para que o programa possa ser
utilizado, e nos capítulos seguintes serão apresentados os diversos processos presentes nos capítulos do gerenciamento do escopo,
tempo e custos do PMBOK e como poderemos utilizar o MS-Project com base nestas melhores práticas. Também serão
apresentadas técnicas presentes em livros complementares ao PMBOK, do próprio PMI ou não.
O que é um Projeto?
Segundo Ricardo Vianna Vargas, projeto pode ser definido como:
“Um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e
fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-
definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. ”
Portanto, todo projeto possui, por definição, algumas características básicas relacionadas. Como por exemplo:
Empreendimento não repetitivo
A palavra projeto, que vem do Latim, que resulta da união de “pro” que significa algo que procede a uma ação e o verbo
“iacere” que significa: levar, arremessar, lançar. Significa então “lançar algo novo”, isto já deixa claro que todo projeto é
criado para produzir algo novo. Logo, as técnicas de Projeto e, consequentemente, o MS-Project não pode, ou terão
dificuldades de serem utilizadas em processos contínuos.
Sequência clara e lógica de eventos
Todo projeto tem uma sequência lógica a ser seguida para que o mesmo venha a ser concluído.
Início e fim bem definidos
Esta definição é clássica de projeto e direciona para que todo ele tenha uma data de início e uma data de término bem
definida, porém hoje sabemos que os projetos voltados para inovação nem sempre tem um fim bem definido e mesmo
assim podemos aplicar técnicas de planejamento e elaborar um cronograma para eles.
Objetivo específico claro, único e bem definido.
Todo projeto tem um objetivo para o qual ele foi elaborado. Não vamos confundir objetivo com escopo, pois são conceitos
diferentes.
Conduzido por pessoas
Todo projeto para ser executado necessita de pessoas trabalhando no mesmo. Assim uma área de grande importância
está relacionada à análise e tratamento dos relacionamentos entre estas pessoas.
Parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos humanos, qualidade, etc.
A maioria dos projetos sempre está sujeito a limitações de custo, prazo, qualidade, etc. Como exemplo destas limitações
teríamos o caso onde o projeto não poderia custar mais que R$ 1.000.000,00 ou outro caso onde o projeto deveria
terminar no máximo em uma determinada data. Em gerenciamento de projetos, definimos estes parâmetros como
Restrições. Não podemos confundir Restrição com Premissa, pois são conceitos diferentes.
Também podemos afirmar que o foco de um projeto é alcançar objetivos previamente definidos, sendo responsabilidade do gerente
do projeto conduzi-lo na direção da concretização destes objetivos, com base nos parâmetros estabelecidos, como por exemplo, o
tempo, o custo e os recursos; enquanto se mantém dentro de um padrão de qualidade previamente definido.
O que é Gerenciamento de Projetos?

Segundo o PMBOK, O Gerenciamento de projetos é a aplicação de CONHECIMENTO, HABILIDADES, FERRAMENTAS E TÉCNICAS
nas atividades de projetos de forma a atender ou superar as expectativas dos stakeholders (interessados, atores, participantes) e
que envolve o balanceamento de:

Escopo, tempo, custo e qualidade;
Necessidades (requisitos definidos) e expectativas (requisitos subjetivos ou não definidos);
Diferentes expectativas e necessidades de todos aqueles que participam do projeto direta ou indiretamente.
Isso indica que, para o gerenciamento de projetos, não é necessário apenas a vontade ou a necessidade da realização de um
conjunto de tarefas, é preciso conhecimento e técnicas de liderança, negociação, comunicação, etc, ou seja, precisamos
reconhecer, que o gerente de projetos precisa ter conhecimentos específicos de várias áreas, não necessariamente presentes no
PMBOK, para melhor desempenhar as suas funções, como por exemplo as novas técnicas intituladas LEAN e para engenharia e
arquitetura os novos conceitos de BIM.
Não podemos também negar que existe hoje uma tendência das empresas em administrar as operações com a abordagem de
projetos. Essa abordagem, de forma simplificada, prevê a aplicação das técnicas, habilidades, ferramentas e conhecimento de
gerenciamento de projetos na condução de operações da empresa. O termo usado para essa tendência ou filosofia é a
administração por projetos, que visa alinhar os grandes objetivos estratégicos da empresa com inúmeros projetos, coordenados e
gerenciados, de forma a garantir a sua execução no menor tempo, na melhor qualidade e no melhor custo.
A tríplice restrição em Gerenciamento de Projetos

Embora o conceito de projeto bem executado tenha como foco o atendimento às necessidades e acertos realizados com os
stakeholders (partes interessadas), de forma a conseguir os objetivos previamente traçados, os conceitos das metas apresentadas
pela tríplice restrição continuam muito fortes. A chamada tríplice restrição tem como foco o atendimento aos objetivos dos custos
previstos no projeto, a entrega do escopo acertado e o seu término do tempo acertado.
Onde:
Custo: O projeto deve ser executado de acordo com o orçamento definido.
Escopo: O projeto deve entregar/executar todos os produtos e serviços necessários a entrega do seu produto principal.
De maneira um pouco simplificada poderíamos dizer que escopo é a coleção de todos os produtos e serviços acertados
com o cliente. Existem técnicas para se definir com maior qualidade o escopo do projeto, tais como uma EAP ou maquete
do projeto, que não fazem parte do conteúdo deste livro, porém seu conhecimento é vital para a construção de bons
cronogramas e deveriam ser estudadas de maneira a melhorar a qualidade de nossos cronogramas. Atualmente por
exemplo, as ferramentas de elaboração de projetos, relacionadas ao BIM, tem ganhado um espaço muito grande no
mercado de trabalho, e deveriam ser incorporadas aos processos de gerenciamento de projetos.
Tempo: O projeto deve ser executado no tempo previsto, e aqui vamos gastar um pouco mais de tempo tentando
entender melhor este conceito. Ocorre normalmente uma certa confusão entre os conceitos de tempo e prazo dos projetos
e atividades, então vamos entender melhor a diferença pois não podemos confundir tempo com prazo. Antes de mais
nada, o prazo sempre se refere a uma data acertada, enquanto que o tempo se refere a quantidade de horas necessárias
à execução de uma tarefa. Poderemos ter, por exemplo, uma determinada atividades de 5 dias (40h) executada em um
determinado prazo ou com um prazo maior, e como isto seria possível?

Bem, inicialmente isto seria possível por exemplo devido a diferentes jornadas de trabalho destas tarefas (calendário),
por exemplo:
A – Temos a Atividade X de 5 dias (40 horas), iniciando na segunda e sendo conduzida em uma jornada de trabalho de
8 horas diárias, o seu término previsto será na sexta-feira da mesma semana.
B – Temos a Atividade Y também de 5 dias (40 horas), iniciando na segunda e sendo conduzida em uma jornada de
trabalho de 4 horas diárias, logo o seu término previsto será na sexta-feira da semana seguinte.
Uma confusão se formou quando os softwares de gerenciamento de tempo nomearam a coluna de tempo como Duração
e colocaram as unidades como Dias, Semana, Meses. Devemos sempre entender que quando informamos que a duração
de uma determinada tarefa é de 10 Dias, o MS-Project está entendendo que a atividade será realizada em 80horas (Dia
= 8Hs), assim se a tarefa estiver atrelada a uma jornada de trabalho de 8hs ela terá um prazo para ser executada, porém
se estiver atrelada a uma jornada de trabalho de 4 horas, o prazo será diferente.
Estes fatores são interdependentes e sujeitos a alterações no decorrer do planejamento e/ou execução do projeto. A gerência
dessas variáveis é feita sob o ponto de vista sistêmico, onde se admite que a modificação do valor de uma delas terá um impacto
previsível em todas as demais. Isto significa que muitas vezes a redução, por exemplo, da variável “tempo” acarretará em um
incremento na variável “custo” ou implicará na alteração de alguma especificação do produto (escopo).
Além disso, qualquer que seja a mudança ocorrida em uma das variáveis, o gerente deve ter um modelo que permita uma rápida
tomada de decisão que corrija a mudança de curso, garantindo a continuidade do processo.
Também é importante lembrar que toda e qualquer modificação no conteúdo das variáveis acima deve ser negociada, em geral,
com o cliente e os fornecedores internos e externos ao projeto.
As áreas de conhecimento em gestão de projetos na visão do PMI

O PMI - Project Management Institute - identifica 10 (dez) áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos através do
PMBOK 5° Edição. Apesar da abordagem de apresentá-las de forma separada, por razões didáticas, devemos estudá-las com a
percepção de que todas elas estão intimamente e inexoravelmente interligadas. Quando ocorre o gerenciamento de um projeto
sem a aplicação do conhecimento de uma ou mais destas áreas poderá ocorrer uma deficiência no próprio projeto que,
invariavelmente, só é constatada tardiamente, não antes sem se ter despendido muito esforço, custo e tempo para encontrar as
razões desta deficiência.
Como explica Margareth Carneiro, “durante algum tempo o principal enfoque do gerenciamento de projetos era a gerência do
tempo: fazer com que as coisas acontecessem dentro do prazo esperado. Em algumas empresas, em especial no governo, o
enfoque de gerenciamento de projeto era mais orçamentário, ou seja, quando acabasse o dinheiro, acabaria o projeto”.
Com o passar dos tempos, outros elementos foram se juntando ao gerenciamento do projeto, além do prazo e custos, como por
exemplo o escopo do mesmo (o que deveria ser feito). Mais tarde, foi identificado como importante para a gestão de um projeto
tratar a questão de qualidade, ou seja, atender ao especificado e tratado entre as partes. Também foram incorporados os conceitos
de risco, pois todo projeto tem riscos associados às premissas assumidas por exemplo. Mais adiante a comunicação começou a
ser tratada como fator preponderante de sucesso de um projeto e na última década passamos também a tratar as expectativas
das partes interessadas com maior ênfase.
Não devemos esquecer, contudo, que os projetos são executados por pessoas. Então o cuidado com o ser humano, a motivação
da equipe, o recrutamento de pessoas especializadas para cada tipo de tarefa, o treinamento, a formação de time e outros aspectos
são também fundamentais ao sucesso do projeto.
Alguns projetos têm que adquirir bens ou produtos e o gerenciamento dessas aquisições também são importantes para a condução
de um projeto.
Percebe-se então que o gerenciamento de projetos envolve o tratamento de vários aspectos importantes. Na metodologia esses
aspectos são chamados de disciplinas. Vemos então que apoiam a administração de projetos disciplinas de:
Gerenciamento de integração entre os elementos do projeto;
Gerenciamento de escopo de projeto;
Gerenciamento de tempo do projeto;
Gerenciamento do custo;
Gerenciamento da qualidade;
Gerenciamento de recursos humanos;
Gerenciamento de comunicação;
Gerenciamento de risco;
Gerenciamento de contratos.
Gerenciamento das partes interessadas.
Estas disciplinas juntas, com suas técnicas, métodos e ferramentas, apoiam a condução do projeto de forma a garantir qualidade,
atendimento aos prazos, custos e requisitos desejados.
Cabe ao gerente de projetos integrar todas essas disciplinas, cuidando de todos esses aspectos desde o início do projeto, passando
pelo planejamento e outras fases do projeto, até a sua conclusão. Note que a Integração dos processos também é tratada como
uma disciplina pelo PMI.
A metodologia de gerenciamento de projetos é a base sobre a qual todos os trabalhos deverão ser efetuados. O software apenas
auxiliará o gerente a estruturar a metodologia de maneira mais eficaz e integrada de trabalho.
O Planejamento em Projetos
Em qualquer atividade de uma organização o planejamento deve sempre ser encarado como uma rotina essencial. Entretanto, em
grande parte dos projetos existentes, pouco se planeja, muito se executa e muito, mas muito mesmo, se gasta refazendo um
trabalho que, com um devido planejamento, poderia ter sido evitado.
Costumeiramente, acredita-se que não é preciso dizer que, com um enfoque em projetos para uma organização, é extremamente
necessário um planejamento criterioso de todas as possíveis nuances de um projeto. Normalmente, parte-se do princípio que todos
os participantes de um projeto têm como princípio um claro entendimento de que planejar é essencial. A realidade é bem distante
desta visão.
Em Projetos, Planejar é FUNDAMENTAL!!!
O Controle em Projetos
Se você analisar com cuidado, verá que muito se fala em planejamento. Cursos e treinamentos são constantemente oferecidos
com este escopo e a literatura é farta, porém quando falamos de controle de projetos, encontramos pouca coisa. Estas ações
também devem ser bem pensadas e trabalhadas. Os procedimentos de como o cronograma, por exemplo, será atualizado devem
também ser planejados de forma a garantir uma maior probabilidade de sucesso do projeto.
Uma parte deste livro será destinada a este fim, pois entendo que um bom planejamento pode não ajudar muito na execução dos
projetos, casos estes não venham a ser controlados e atualizados sistematicamente e periodicamente.
Etapas essenciais do Planejamento no MS Project 2013

Neste livro, e com o auxílio do MS-Project 2013 vamos seguir uma estrutura simples, mas eficaz, de planejamento. Na figura
abaixo, são apresentadas as etapas para que se possa elaborar um cronograma do projeto e utilizá-lo no MS Project 2013. Durante
o transcorrer deste livro, cada etapa abaixo será definida no software.

CONHECENDO O MS-PROJECT
Visão Geral:
O MS Project é uma ferramenta automatizada de apoio à Gerência de Projetos, onde é possível planejar e acompanhar as
atividades, recursos e outras variáveis de um projeto. Ele é uma ferramenta pertencente à família Office da Microsoft e, portanto,
utiliza os padrões conhecidos dessa interface com o usuário.
A figura abaixo apresenta esta interface.
Uma boa notícia para quem está iniciando com a operação deste aplicativo é que ele poderia ser pensado como uma planilha Excel.
Ambos os aplicativos trabalham com linhas e colunas e muitos dos seus comandos são similares.
Guias de Menus
O Guia de Menus do MS Project tem as seguintes opções:
1. ARQUIVO: Trata das operações com arquivos.
2. TAREFAS: Cuida das operações ligadas as tarefas.
3. RECURSOS: Cuida das operações ligadas aos Recursos.
4. RELATÓRIOS: Apresenta relatórios pré-prontos para serem utilizados.
5. PROJETO: Cuida das operações ligadas aos projetos.
6. EXIBIÇÃO: Cuida da formatação de textos, tabelas, fontes, etc.
7. FORMATO: Disponibiliza ferramentas para formatação do projeto.
Principais Visões:
Inicialmente, verificamos que o MS Project possui três formatos básicos para exibir as informações. São eles:
Os Gráficos – Que representam graficamente as informações. São gráficos os modos de exibição Gráficos de Gantt,
Gantt de Controle, Diagrama de Rede, Gráfico de Recursos e Calendário.
As Planilhas - Que representam informações em linhas e colunas. Cada linha contém informações sobre uma tarefa ou
recurso individual. Cada coluna contém um campo onde você insere informações específicas sobre tarefas ou recursos.
(As colunas no Microsoft Project são, em geral, chamadas de campos.) Como exemplo de planilhas poderíamos relacionar;
Planilha de Recursos, Uso de cursos, etc.

O Gráfico de Gantt:
Na elaboração e condução de projetos o Gráfico de Gantt ou Gantt de Controle são, sem dúvida, os mais utilizados e as mais
importantes visualizações no MS-Project. Ele é o padrão de visualização quando iniciamos a operação do software.
O modo de exibição Gráfico de Gantt mostra as informações sobre as tarefas relativas ao seu projeto como texto ou como gráfico
de barras.
Planilha de Recursos:
O modo de exibição Planilha de Recursos exibe as informações sobre cada recurso do Projeto.
O Gráfico de Recursos:
O modo de exibição Gráfico de recursos exibe graficamente as informações sobre a alocação, o trabalho ou o custo dos recursos
ao longo do tempo. Você poderá analisar as informações sobre um recurso de cada vez, sobre recursos selecionados ou sobre um
recurso.
A Planilha de Uso do Recurso:

A Planilha de Uso do Recurso exibe os recursos do projeto com as tarefas atribuídas agrupadas abaixo deles. Ela relaciona cada
recurso aos trabalhos que eles terão que desempenhar no projeto.
A Planilha de Uso da Tarefa:

O modo de exibição Uso da tarefa exibe as tarefas do projeto com os recursos atribuídos agrupados abaixo delas.
O Diagrama de Rede:
O Diagrama de Rede é um modo de visualização que mostra as dependências entre as tarefas do projeto como um gráfico de
fluxo de rede. As tarefas são representadas por caixas ou nós e as dependências de tarefa são representadas por linhas que
conectam as caixas.

INICIANDO COM O MS-Project
Criando um novo arquivo de projetos

A criação de um novo arquivo de projeto poderá ser realizada através de três opções:
Quando se solicita a abertura do MS-Project e executa-se a opção “Arquivo/Salvar Como”.
Quando se solicita a abertura de um novo projeto através do botão “Novo” na Barra de ferramentas.
Quando se solicita o salvamento de um projeto já aberto através da opção “Arquivo/Salvar Como”.
Os arquivos gerados pelo MS-Project têm a terminação .MPP e podem ser copiados e enviados por e-mail.
Configuração inicial do MS-Project

O MS-Project permite a configuração de vários itens específicos de um projeto, tais como:
Moeda,
Modo de exibição das datas,
Modo de exibição padrão,
Taxa padrão dos recursos,
Cálculo automático ou não do impacto das alterações realizadas em um projeto,
Calendário padrão do projeto,
Horas de trabalho diárias, semanais e mensais, etc.
Estas configurações são realizadas através da opção “Arquivo / Opções” que, além das configurações padrões presentes nos
aplicativos da família Oficce da Microsoft, contém algumas específicas do MS-Project.
Calendários do projeto.
Antes de trabalharmos os calendários no MS-Project, é necessário termos uma consciência do que é um calendário e
principalmente, a sua finalidade. De maneira simplificada podemos dizer que calendário tem a função de nos mostrar em quais
dias devemos trabalhar e em quais outros dias não, e nos dias que devemos trabalhar quantas horas serão de trabalho. Assim
sendo, com relação às tarefas, os calendários determinam como elas serão agendadas, considerando o tempo da sua duração.
Podemos também definir calendário como sendo a nossa jornada de trabalho.

Sempre existirá um calendário associado ao projeto, que por definição inicial dar-se o nome de “Calendário Padrão” (Poderá ser
modificado). Poderemos também associar calendários às atividades ou recursos específicos, e caso isto ocorra deveremos ter o
cuidado de informar qual o calendário a atividade deverá seguir; o associado ao projeto ou o associado a tarefa ou o associado ao
recurso.
O MS-Project já vem configurado com três calendários:
Padrão: Calendário-base que configura uma agenda de 8 horas diárias de trabalho de segunda-feira a sexta-feira, no
horário das 9h às 12h e das 13h às 18h.
24 Horas: Configura uma agenda sem nenhum período de folga.
Turno da Noite: Configura uma agenda de período noturno, de segunda a sábado das 23h às 8h.
Novos calendários poderão ser criados, conforme a necessidade do projeto. Para se alterar e/ou criar novos calendários deverá
ser utilizada a opção “Projeto / Alterar período de trabalho”.
Para alterar o calendário padrão ou qualquer outro calendário que venha ser criado, utilizaremos a guia “Exceções”, onde
colocaremos um nome para a exceção, sua data de início e sua data de termino. As exceções vão determinar por exemplo os dias
de feriados ou jornadas de trabalho diferentes para um dia ou intervalo de dias.
Para o registro das exceções devemos dar um nome a ela, informar a data de início da exceção e a data de término, por exemplo.
Logo depois deveremos selecionar a opção de Detalhes.

Em detalhes poderemos:
 Determinar se a exceção se refere a uma folga ou período de trabalho (jornada de trabalho diferente do resto do
calendário)
 Sendo a mesma relacionada a um período de trabalho, informar quantas horas de trabalho estarão associadas aos dias
de trabalho. Uma preocupação que não devermos ter para a grande maioria de nossos projetos, se refere ao horário de
trabalho a ser registrado. Devemos ter a preocupação de informar quantas horas de trabalho ocorrerão por dia, o horário
de trabalho podemos deixar que seja uma preocupação do departamento de RH, e neste caso poderemos informar
qualquer um, deste que a soma de horas trabalhadas, seja a que estamos querendo registrar.
 A periodicidade da exceção, se diariamente afetará a todos os dias do intervalo, se semanalmente poderá ser escolhido
quais os dias da semana, etc.
 Intervalo de dias a ser impactado pela exceção, podendo alterar as informações registradas anteriormente na
criação da exceção.
Caso se queira criar um novo calendário, deve-se selecionar a opção “Criar Novo calendário”, em “Projeto / Alterar período de
trabalho”,

Onde deveremos informar:
 Um nome para o calendário
 Se o novo calendário deverá incorporar as exceções presentes em um calendário (Criar a partir de uma cópia de um
determinado calendário), ou se deve ter como base o calendário base (sem nenhuma exceção).
Alterando o calendário das atividades.

Normalmente todas as atividades de um projeto obedecem às configurações existentes no calendário ao qual o projeto está
associado (Projeto / Informações Sobre o Projeto) em relação aos horários de trabalhos diários, feriados existentes, etc.
No entanto podem existir situações onde seja necessário criar um calendário especifico para uma determinada atividade, ou grupos
de atividades. Isto acontece quando, por exemplo, devido à existência de ruídos na execução da atividade ela só pode ser executada
no período da manhã.
Para registrarmos um calendário específico para uma atividade é necessário que primeiro seja criado este novo calendário. A
associação da tarefa com o calendário específico é realizada na guia “Avançado” presente nas propriedades da tarefa.
A mudança do calendário de determinada atividade promove alteração dos prazos do cronograma sem, no entanto, modificar o
esforço para sua execução, ou seja, a coluna duração não modifica seus valores.
Informações iniciais do projeto.

Logo após a criação de um novo arquivo de projeto no MS-Project, faz-se necessário o fornecimento dos
dados iniciais do projeto, tais como a Data de início, calendário do projeto, etc.

Esta ação é realizada através da opção “Projeto / Informações Sobre o projeto”.
Estas informações poderão ser alteradas posteriormente a qualquer momento, antes é claro da criação da
linha de base do projeto (visto mais adiante).

CRIANDO O CRONOGRAMA DO PROJETO
Criando a Estrutura Analítica do Projeto

A Estrutura Analítica do Projeto – EAP, é uma ferramenta presente no PMBOK, na disciplina de Gerenciamento de Escopo, para
configuração dos resultados do projeto diretamente relacionados com seus objetivos, conforme a seguinte definição:
“Um agrupamento dos elementos orientados ao produto do projeto que organiza e define o escopo global do projeto. Cada nível
inferior representa uma definição crescentemente detalhada de um componente do projeto. Os componentes do projeto podem
ser produtos ou serviços. ”
A EAP é a representação gráfica dos resultados do projeto sendo fundamental para a especificação e estimativa de recursos, tempo
e custos, assim como montagem da equipe do projeto composta por especialistas e os trabalhadores, com seus papéis definidos
em termos de autoridade e responsabilidade em cada atividade do projeto.
Uma prática comum de chamarmos um item que não tem detalhamento (subitem) de pacote de trabalho. Um modelo de EAP
tradicional é dado pela Figura 1, que mostra o exemplo da construção de uma casa.
EAP para a construção de uma casa
Não existe uma regra definida para construir uma EAP. Duas pessoas diferentes podem construir duas EAP´s diferentes para um
mesmo projeto. A diferença ocorre devido ao critério de decomposição utilizado. Contudo, independente de qual critério de
decomposição utilizado, todos os “trabalhos” constituintes do projeto precisam estar listados no final, representando a totalidade
do escopo, ou seja, a EAP deve conter 100% do trabalho definido no escopo do projeto e ainda, deve capturar todas as entregas
sejam elas internas, externas ou intermediárias. Em todos os níveis da hierarquia essa regra deve ser utilizada de modo que a
soma dos trabalhos em um nível inferior deve se igualar a 100% do trabalho representado pelo nível superior. De maneira análoga,
a EAP não deve conter nenhum trabalho que não esteja no escopo do projeto, ou seja, não pode haver mais de 100% do trabalho
a ser entregue no projeto. Algumas boas práticas para a construção de uma EAP, incluem-se:
 Não se deve desmembrar um “pacote” em apenas um outro “pacote”;

 Deve-se avaliar até que ponto o desmembramento de serviços em atividades menores melhora o acompanhamento do
projeto. Uma prática comum é que não desmembrar um item em subitens cujo tempo para execução seja menor que um
dia (8horas).
 Uma primeira versão da EAP deveria ser a utilizada na elaboração do orçamento do projeto, assim teríamos uma mesma
estrutura para orçamento e cronograma. Em termos práticos poderíamos ter o cronograma de longo prazo como um
espelho do orçamento, aceitando-se durações superiores a 30 dias. Seguindo a prática de refinamento sucessivo do
planejamento, deveríamos fazer um detalhamento melhor dos pacotes de trabalho para o período futuro de 2 a 3 meses,
chamado cronograma de médio prazo e neste caso as durações máximas aceitas iriam flutuar em um período de 10 dias.
Semanalmente poderíamos fazer um detalhamento maior ainda, o que denominaríamos de planejamento de curto prazo.
Uma prática comum é não desmembrar um item em subitens cujo tempo para execução seja menor que um dia (8horas).
 Para serviços terceirizados também deve-se fazer o desmembramento do “pacote” e é recomendável, sempre que
possível, amarrar no contrato de prestação de serviço o encargo de fornecer a EAP à contratante.
 Uma regra que devemos seguir é evitar a existência de nomes iguais entre os diversos itens da EAP. Esta regra se
estenderá mais adiante para o registro das atividades do projeto. Em resumo, não poderemos ter duas linhas no MS-
Project com a mesma descrição, embora o aplicativo permita isto.
 O último nível da EAP é chamado de Pacote de Trabalho e normalmente é decomposto em atividades.
O MS-Project não faz distinção entre um produto (pacote de trabalho) e uma atividade. Esta tarefa terá que ser executada pelo
Gerente do Projeto durante a fase de planejamento. Normalmente o último item da EAP, chamada de pacote de trabalho, deverá
ser executado através de diversas atividades.
Para se registrar os itens da EAP no MS-Project, deverá ser fornecida a descrição de cada item na coluna “Nome da Tarefa” e a
sua organização hierárquica deverá ser definida através de recuos para direita/esquerda, cuja ação poderá ser realizada pelos
botões presentes no menu do MS-Project, como mostrado abaixo.
Exemplo: EAP simplificada de um prédio de 2 andares em

A - Formato gráfico.

Obs : Note que na figura acima existe um erro conceitual de construção de EAP, que se refere a dois itens terem o mesmo nome. Abaixo este
problema é ajustado.
B – Em formato de texto
C- No MS-Project

Diferença entre EAC e EAP
Durante muito tempo os orçamentos, principalmente os elaborados em engenharia seguiram uma estrutura chamada EAC
(Estrutura Analítica de Custo). Esta estrutura tem como base não os produtos/serviços a serem entregues e sim o agrupamento
de composições de serviços, como poderíamos verificar no quadro comparativo abaixo. Hoje sabemos que a EAC não pode ser
utilizada para elaboração de cronogramas, pois o cronograma tem como base a estrutura EAP, logo se torna necessário que as
empresas comecem a elaborar seus orçamentos de maneira compatível com a estrutura EAP que será posteriormente detalhada
em atividades. De maneira ideal, deveremos até ter a mesma estrutura nos orçamentos e cronogramas, o que facilitará em muito
o planejamento/controle financeiro do projeto, além de evitar retrabalho entre as equipes orçamentárias e de planejamento.
Registrando as atividades
A criação das atividades de um projeto é decorrente da decomposição dos pacotes de trabalho da EAP. Para cada item de menor
nível da EAP, chamado de pacote de trabalho, deve-se relacionar todas as atividades necessárias para executar a sua entrega.
Neste momento ainda não devemos nos preocupar com os recursos necessários à execução das tarefas, nem com o tempo
necessário à sua execução. Estas ações serão trabalhadas posteriormente.
No MS-Project, o registro das atividades é realizado com a inserção de tarefas abaixo de cada item da EAP (pacote de trabalho).
De maneira similar a como registramos a EAP, porem uma regra deverá ser seguida; O nome das tarefas deve sempre iniciar com
um verbo no infinitivo.
Este detalhamento normalmente é feito na elaboração do planejamento de médio prazo, considerando um horizonte de 2 a 3
meses.
Exemplo de registro de atividades:

Propriedade das atividades
Os pacotes de trabalho e atividades inseridas tem relacionadas a se várias propriedades, que podem ser acessadas simplesmente
clicando duas vezes na atividade.
Muitas destas propriedades serão trabalhadas neste livro.
Como primeira guia a ser trabalhada, poderíamos utilizar a de “Observações” para registrar, por exemplo, durante a fase de
planejamento, o nosso dicionário da EAP/Cronograma e na fase de execução poderíamos fazer um acompanhamento fotográfico
da execução de cada tarefa.
Especificamente para a área de engenharia, esta guia poderá ser utilizada para registrar o memorial descritivo dos pacotes de
trabalho/atividades.
Duração das atividades

Para cada uma das atividades presentes no projeto, deverá ser informado o tempo total necessário para
a sua conclusão.
Devemos ter em mente que o tempo, ou a duração, de uma atividade não representa o seu prazo, como
somos induzidos a pensar, devido a forma como os softwares nomearam as unidades como sendo em
Dias, Semanas, Meses. Quando registramos que uma atividade tem como duração 5 Dias, estamos
informando que esta atividade tem uma previsão de ser executada em 40 horas e que a quantidade de
dias físicos será decorrente por exemplo do calendário ao qual essa atividade está associada. Esta
quantidade de horas previstas também não pode ser confundida com a quantidade de horas de trabalho
da tarefa, pois no mesmo exemplo da tarefa de 5 Dias, caso tenhamos 2 pessoas alocadas a tarefa,
teremos um tempo total de trabalho de 80 horas, ver exemplo mais adiante.
Por padrão, o MS-Project sempre multiplica os quantitativos das durações informadas pela seguinte
regra; “Dia” multiplica por 8 horas, “Semana” multiplica por 40h e “Mês” multiplica por 160 horas. Estas
regras podem ser modificadas através das configurações presentes em “Arquivos/Opções”, porem
sugerimos nunca alterar as mesmas.
Outro item muito importante é termos ciência que o tempo total para entrega de um item da EAP não é
necessariamente a soma da duração de todas as atividades, pois poderemos ter atividades em paralelo
por exemplo. Mais adiante trabalharemos melhor esta questão.
Relembramos que a duração das atividades pode ser informada em dias, horas, semanas, meses ou
minutos, porém internamente o MS-Project sempre converterá estas durações em horas. Quando
fornecemos a duração de uma atividade em dias, por exemplo, o MS-Project converte automaticamente
esta duração em horas e arquiva a mesma. Esta informação será a utilizada para a determinação da
data de início e término considerando as horas de trabalho diárias presentes no calendário do projeto ou
da atividade especificamente.
Quando informado que uma tarefa tem duração de 0 (zero) dias, o MS-Project entende que a tarefa
corresponde a um marco.
Uma dúvida surge quando comparamos o trabalho de uma atividade com a sua duração. O trabalho de
uma atividade sempre vai se referir a quantidade de horas de trabalho necessárias à execução da mesma
e que está diretamente relacionada a quantidade de recursos do tipo trabalho (estudaremos este item
mais adiante). Por exemplo, se temos uma tarefa de 10 dias (80horas) e temos dois recursos tipo
trabalho alocados a tarefa e considerando que os recursos irão trabalhar 8 horas por dia, o valor do
trabalho será de 160horas.

Prazos diferentes para atividades com mesma duração.
Um exemplo de que as informações presentes na coluna Duração não se referem a prazos e sim a tempo
(horas) de execução das tarefas poderá ser demonstrado seguindo-se os seguintes passos:
Criar um novo calendário com apenas 4 horas de trabalho diárias de segunda a sexta.

Criar duas tarefas, ambas com 5 dias e à apenas a uma das tarefas associar o calendário criado
anteriormente.

Observar que as durações serão as mesmas, porem os prazos serão diferentes.
Sequenciamento das atividades

Para a execução de um projeto, normalmente teremos uma ordem de execução das atividades. Isto se deve principalmente a três
fatores:
Ordem natural de execução das tarefas. Fatores Mandatários.
Execução de projetos anteriores direciona a uma melhor ordem de execução das tarefas. Fatores Discretos.
Forças externas ao contrato forçam a um determinado sequenciamento na execução das tarefas.
Os softwares de cronogramas, e consequentemente o MS-Project, trabalharão estes motivos se utilizando de 4 tipos de ligações.
Ligações do tipo Termino-Início (TI )

Este tipo de ligação é o mais comum nos cronogramas e tem como base a premissa que a atividade anterior tem que terminar
para a posterior iniciar. No MS-Project basta colocar o número da predecessora da atividade B na coluna Predecessora. Ex: 3 TI
Quanto digitamos no MS-Project o número da predecessora e o tipo da ligação como sendo TI, nota-se que a informação de TI
será “apagada”. Na verdade, o MS-Project suprime esta informação por considerar este tipo de ligação a padrão do software, não
sendo assim necessário a sua digitação. No exemplo acima bastaria digitar o numero 3 na coluna de predecessora.
Ligações do tipo Término-Início (II )

Este tipo de ligação tem como base a premissa que a atividade posterior deverá iniciar no mesmo momento que a atividade
anterior. No MS-Project basta colocar o número da predecessora da atividade B na coluna Predecessora. Ex: 4 II

Ligações do tipo Termino-Termino (TT)
Este tipo de ligação tem como base a premissa que a atividade posterior deverá terminar no mesmo momento que a atividade
anterior. No MS-Project basta colocar o número da predecessora da atividade B na coluna Predecessora informando o tipo TT. Ex:
4 TT

Início-Término – IT: A anterior tem que iniciar para a posterior terminar.
Melhor não utilizar este tipo de ligação, pois poderá afetar o cálculo do caminho crítico.
A tarefa de sequenciamento de execução das tarefas poderá ser feita através do preenchimento da coluna “Predecessora” na tabela
“Entrada”. O tipo de relacionamento padrão utilizado é o TI, se quisermos alterar este tipo relacionamento deveremos digitar o
tipo com o qual queremos relacionar as tarefas (II ou TT, não aconselhável o tipo IT). Caso você tenha dúvidas, poderá trabalhar
com as propriedades da tarefa (duplo clique na linha da tarefa), na guia “Predecessoras”.

Retardo ou adiantamento das atividades
Na execução das atividades de um projeto podem surgir, por exemplo, situações onde teremos que executar uma determinada
tarefa, que normalmente seria executada após o término de sua predecessora (ligação tipo TI), antes do término desta última,
por exemplo: emassamento das paredes antes do termino do reboco do teto. Nestes casos, falamos que está existindo paralelismos
de execução de tarefas e isto normalmente ocorre quando temos necessidade de promover uma antecipação do termino da
execução do projeto. Fica claro que o paralelismo de atividades, programadas normalmente para serem feitas de forma sequencial,
promove o surgimento de riscos de retrabalho.
Outra situação que com certeza poderemos ter que incluir em nossos cronogramas é a necessidade de alterar o momento de início
de uma tarefa como sendo depois de algum tempo depois da predecessora. Neste caso falamos que existirá retardo na execução.
Um exemplo disto seria a retirada o emassamento da parede depois da execução do reboco.
Estas antecipações ou retardos de início de tarefas normalmente ocorrem devido a restrições de recursos ou situações impostas
pela própria natureza das atividades. Mais exemplos:
Retardos
Tempo de espera da cura de uma laje;
Tempo de espera da liberação de um recurso;
Tempo de espera pela homologação de um produto pelo cliente.
Adiantamentos
Antecipação da execução na tentativa de diminuir o prazo total do projeto.
Para executarmos isto no MS-Project utilizaremos o recurso de “Latência” presente na guia “Predecessores”, nas propriedades da
tarefa.

Em gerenciamento de projetos tratamos os retardos também como folgas (slack), que podem ser subdivididas em folgas livres
(free slack) e folgas totais (total slack). Folgas livres se referem ao tempo disponível para atraso de uma tarefa sem que esta
impacte no atraso de sua tarefa sucessora, e a folga total se refere ao tempo disponível para atrasar uma tarefa sem que isto
impacte no atraso do projeto. No MS-Project estas informações estão previstas nos campos (colunas) de Margem de Atraso
Permitida e Margem de Atraso Total.
Retardo nas ligações do tipo Término-Início (TI)

Poderemos ter a necessidade de promover uma espera de tempo entre o termino da atividade A (Concretagem por exemplo) e a
atividade B (Desforma). Neste caso utilizamos uma variação deste tipo de ligação. No MS-Project basta colocar o número da
predecessora da atividade B na coluna Predecessora acrescido do tempo de espera necessário. Ex: 3TI+3d.

Retardo em ligações do tipo Termino-Início (II)
Poderemos ter a necessidade de promover uma espera de tempo entre o início da atividade A (limpeza do terreno, por exemplo)
e a atividade B (Remoção entulhos). Neste caso utilizamos uma variação deste tipo de ligação. No MS-Project basta colocar o
número da predecessora da atividade B na coluna Predecessora e indicar a diferença de tempo a ser realizada. Ex: 3II+3d.

Retardo em ligações do tipo Termino-Termino (TT)
Poderemos ter a necessidade de promover uma espera de tempo entre o término da atividade A (Limpeza do terreno por exemplo)
e a atividade B (Remoção entulhos). Neste caso utilizamos uma variação deste tipo de ligação. No MS-Project basta colocar o
número da predecessora da atividade B na coluna Predecessora informando o tipo TT e indicar a diferença de tempo a ser realizada.
Ex: 3TT+3d.
Antecipações em ligações do tipo Término-Início (TI)

Poderemos ter a necessidade de promover uma antecipação de tempo entre o termino da atividade A (limpeza do terreno por
exemplo) e a atividade B (remoção entulhos). Neste caso utilizamos uma variação deste tipo de ligação. No MS-Project basta
colocar o número da predecessora da atividade B na coluna Predecessora acrescido do tempo de antecipação necessário. Ex: 4TI-
3d.

Antecipações em ligações do tipo Término-Início (II)
Poderemos ter a necessidade de promover uma antecipação de tempo entre o início da atividade A (Arrumar a sala por exemplo)
e a atividade B (limpar a sala). Neste caso utilizamos uma variação deste tipo de ligação. No MS-Project basta colocar o número
da predecessora da atividade B na coluna Predecessora. Ex: 4II-3d.
Antecipações em ligações do tipo Término-Término (TT)

Poderemos ter a necessidade de promover uma antecipação de tempo entre o término da atividade A (Arrumar a sala por exemplo)
e a atividade B (limpar a sala). Neste caso utilizamos uma variação deste tipo de ligação. No MS-Project basta colocar o número
da predecessora da atividade B na coluna Predecessora informando o tipo TT e indicar a diferença de tempo a ser realizada Ex:
4TT-3d.

Entendendo os tempos de retardo e espera.
Diferentemente do que muitos usuários do MS-Project entendem que os valores informados para os retardo e antecipações são
interpretados pelo MS-Project como sendo em horas, e não como prazos. Estes serão convertidos da mesma forma que a coluna
Duração é convertida em horas, como já detalhamos anteriormente. Assim quando informamos que existirá uma espera de 5
dias entre duas tarefas, isto não significará que serão de 5 dias físicos, pois caso o calendário do projeto esteja trabalhando com
uma quantidade de horas diferente de 8horas diárias e caso também existam feriados e fins de semana no período, este
quantitativos de dias físicos será bem maior, ou poderá ocorrer que se o calendário estiver trabalhando com uma quantidade de
16horas diárias, o quantitativo de dias físicos será bem menor.
Vamos analisar o exemplo abaixo, onde a tarefa de “Desformar” está associada a um calendário que tem as quartas e quintas
como feriados em todas as semanas, logo a quantidade de dias que o MS-Project calculará para iniciar a tarefa de Desforma não
é a informada na coluna predecessoras (TI+5dias).
Visualizando o cronograma do projeto.

Após o fornecimento da EAP do projeto, das atividades necessárias para a entrega dos produtos (pacotes de trabalho), da duração
destas atividades, da definição das predecessoras, dos ajustes via retardos ou adiamentos, teremos condições de visualizar o
cronograma do projeto.
A visualização poderá ser realizada através das visões “Gantt de Controle” ou “Gráfico de Gantt”.

O Gráfico de Gantt ou Gantt de Controle permite a visualização temporal e o acompanhamento de tarefas, além de permitir a
visualização rápida do caminho crítico.
Caminho Crítico é o maior caminho para a execução do projeto, ou é a sequência de atividades com folga zero.
A diferença entre Gantt de Controle ou Gráfico de Gantt, é que o primeiro já traz configurada a apresentação do caminho Crítico.
Devemos ter ciência da importância do caminho crítico, encarando estas informações como uma grande fonte de dados para
tomadas de decisão quando o assunto é prazo das atividades/projeto e assim promover uma redução de perdas financeiras. Por
exemplo, quando quisermos antecipar o prazo do projeto, poderemos prever uma jornada de trabalho maior nas atividades, porém
somente para as atividades que estiverem no caminho crítico. Um outro exemplo é quando estamos na fase de execução e por
ventura o projeto se encontrar atrasado, neste caso somente as atividades do caminho crítico deveriam ter atividades programadas
para horas extras.
Restrições do projeto.
Todo e qualquer projeto pode estar sujeito a restrições no seu acompanhamento. Normalmente estas restrições estão relacionadas
ao prazo necessário à execução do projeto, ao custo do projeto, ou até mesmo em relação à qualidade do projeto.
O MS-Project permite o registro e consequente avaliação do impacto das restrições relativas à variável prazo, que tanto podem
estar associadas ao projeto como um todo como também a algumas atividades do projeto.
Para registrarmos as restrições no MS-Project utilizaremos a guia “Avançado”, nas propriedades da tarefa.

Uma dica importante para a elaboração de bons cronogramas é não utilizar esta funcionalidade, pois ela pode prejudicar a
cálculo/exibição do caminho crítico do projeto, umas das informações mais importantes do cronograma.
Divisão da execução de uma tarefa em varias etapas.

Durante o planejamento ou execução de uma atividade, pode ser necessária a divisão da sua execução. Normalmente quando este
fato ocorre durante a fase de planejamento dividimos a atividade em duas ou mais atividades, porém este recurso fica difícil de
ser utilizado na fase de execução, pois a divisão da tarefa pode ser decorrente de alguma necessidade de parada da execução,
como por exemplo, a existência de chuvas em uma atividade relacionada a pintura externa de uma edificação.
A divisão da execução de uma tarefa é realizada através do botão “Dividir tarefa” presente na barra de ferramentas.
Este recurso quando utilizado, similar ao registro das restrições, poderá colocar em risco a qualidade do cronograma, pois na fase
de execução/controle, não teremos como informar a execução de uma determinada parte da atividade.
Atividades Recorrentes.
Na decomposição da EAP podem surgir atividades que vão se repetir várias vezes durante a execução do projeto. Um exemplo
deste tipo de atividades são as relacionadas a reuniões de acompanhamento necessárias à entrega dos produtos pré-programados.
Para registrarmos atividades recorrentes no MS-Project utilizaremos a opção “Tarefa / Tarefa Periódica”

.
Metas, Marcos ou Milestone.

O planejamento de um projeto pode prever a execução de entregas de produtos em determinadas datas fixas, ou podem ser
criadas ações que irão marcar o início de uma fase para, aí sim, ser possível definir o início da fase seguinte.
Normalmente estas ações (marcos) podem não envolver o planejamento de duração para a sua execução, ou recursos.
Estas tarefas são conhecidas normalmente como MARCOS, METAS ou MILESTONES e no MS-Project, fazemos a criação e registro
delas informando sua duração como 0 zero).

Modos de Visão e Tabelas.
O MS-Project é capaz de armazenar uma grande quantidade de informações, que muitas vezes podem até prejudicar o
entendimento do projeto.
De maneira comparativa podemos pensar o MS-Project como sendo uma grande planilha Excel, com várias colunas. Quando
ocultamos uma coluna não significa que “apagamos” as suas informações, elas apenas estarão ocultas.
Para facilitar a utilização do programa, o MS-Project está dividido em diversos modos de visão e cada um deles é direcionado ao
tratamento de um determinado conjunto de informações. Estes modos de visão podem ser exibidos através da Barra de Modos ou
acessando o menu Exibir.
Basicamente existem dois tipos de visão:
As que apresentam somente informações gráficas, como por exemplo, a visão de “Diagrama de rede”.
As que apresentam informações gráficas e também colunas de dados, como por exemplo, o Gráfico de Gantt. Neste caso
falamos que a visão tem Tabelas associadas, que podem ser visualizadas através da guia “Exibição”.

MELHORES PRÁTICAS PARA A CONSTRUÇÃO DE CRONOGRAMAS.
Embora todos os softwares permitam o registro de tempos de espera e antecipação, latência no MS-Project, as melhores práticas
de elaboração de cronogramas não recomendam o seu uso. O próprio PMI, através de complementos ao PMBOK publicou algumas
“melhores práticas” para a construção de cronogramas, entre as quais poderemos destacar:
Não utilização de tempo de espera no sequenciamento TI.

Quando encontramos sequenciamentos TI com a presença de tempos de espera (TI+4dias por exemplo), sabe-se hoje, que isto é
um forte indicio de que esquecemos de detalhar atividades. Poderíamos exemplificar este fato quando em nossos cronogramas um
tempo de espera entre as atividades de assinatura do contrato e o início da obra, normalmente colocamos um tempo de espera
decorrente da necessidade de mobilização, transporte de equipamentos, etc. Na verdade, deveríamos ter colocado estas atividades
no cronograma e sequenciar todas elas sem tempos de espera.
Outro equívoco pode ocorrer quando queremos informar um tempo fixo de espera em dias entre duas atividades, como por exemplo
5TI + 10dias decorrente da atividade A ser a concretagem de uma laje e a atividade B a retirada do escoramento (figura abaixo),
podemos ser direcionados a pensar que 10 dias depois de concluída uma a atividade predecessora a sucessora irá iniciar, porém
estamos informando na verdade que 80hs depois de concluída a atividade A e, respeitando o calendário do projeto, a atividade
sucessora deverá ter seu início programado. Isto poderá causar erros quando quisermos, por exemplo, registrar o tempo de cura
de uma laje, pois forneceríamos 20d e fisicamente teríamos quase um mês de espera devido aos sábados, domingo e feriados.
Neste caso melhor informar em dias corridos, colocando tempo de espera como sendo 5TI+10dd (dois D´s). Este recurso também
poderá ser utilizado no fornecimento do tempo das tarefas, quando o MS-Project irá considerar o tempo das tarefas em dias
corridos, ver exemplo abaixo:
Não utilização de tempo de espera/antecipação informado em dias (horas).

Quando informamos o tempo de espera/antecipação em dias/horas/semanas/meses, verificamos que o MS-Project utiliza o
calendário para determinar quantos dias físicos serão respeitados entre as tarefas, porém um outro erro poderá ocorrer.
Imaginemos duas tarefas como mostrada a seguir.
Na primeira situação o tempo da primeira e da segunda são os mesmos e teremos o seguinte sequenciamento.
Na segunda situação o tempo da primeira foi reduzido devido ao deslocamento de mais pessoas para a sua execução e então
teríamos a seguinte situação.
Poderá isto realmente ocorrer? Poderá a atividade B iniciar antes da atividade A iniciar? Uma saída para este tipo de problema é
informarmos as antecipações em percentuais.

Não utilização de tempo de espera no sequenciamento SS.
Uma prática comum na construção de cronogramas é a utilização de tempos de espera nos sequenciamentos SS, com mostrado
na figura a seguir. Acreditamos que estamos programando, por exemplo o início do reboco do muro quando estivermos com
50% do levantamento do muro pronto,
Porém o que o software está entendendo é que depois de decorridos 50% do tempo da tarefa Levantar Muro deveremos iniciação
a tarefa Rebocar Muro, o que não necessariamente significará que estaremos com 50% do muro levantado. Para resolver este tipo
de problema o melhor seria dividirmos as tarefas predecessoras em duas como mostrada a seguir.
Duração máxima das atividades

Uma regra que deveremos tentar seguir se refere a duração máxima de qualquer atividade em qualquer cronograma, porém a
regra, ou dica, estará relacionada ao cronograma que estiver trabalhando. Quando estamos elaborando o cronograma de longo
prazo, normalmente com base na EAP do orçamento, poderemos utilizar durações com mais de 30 dias, pois um produto a ser
realizado 1 ou 2 anos depois do início do projeto poderá ter o seu modo construtivo alterado e, se nos preocupássemos em detalhar
todas as tarefas com certeza estaríamos propensos a realizar um retrabalho futuro. Quando estivermos criando o cronograma de
médio prazo, detalhando melhor as atividades em um horizonte de 2 ou 3 meses, as melhores práticas sugerem que a duração
máxima de uma atividade seja de duas vezes o tempo de controle do cronograma, ou seja, se formos atualizar o cronograma toda
semana, a duração máxima das atividades será de 10 dias.
Entendendo a Duração Total do Projeto

Quando concluímos o cronograma, nos deparamos com uma informação que deveremos entender melhor e assim evitar erros de
comunicação, que poderão colocar em risco a confiabilidade das informações passadas. Esta informação se refere a duração total
do projeto.
Analisemos abaixo um pequeno exemplo:

Neste exemplo, somos direcionados a informar que a duração total do projeto é de 12,5 dias.
Porem o que significa exatamente esta informação?
1. Poderemos pensar de imediato que se refere a quantidade de dias necessários a execução do projeto, contudo, analisando
o projeto vemos que, da data de início até a data de término, são decorridos 17 dias.
2. Poderemos pensar então que se refere a quantidade de dias úteis necessários a execução do projeto, porém se
modificarmos o calendário do projeto para se trabalhar 12 horas por dias de segunda a sexta e analisando o projeto
veremos que da data de início até a data de término são decorridos 11 dias. Exemplo abaixo.
A informação que o MS-Project nos dá nesta coluna, refere-se a quantidade de horas necessárias a execução do projeto, porém
o cálculo é efetuado considerando a diferença dos dias de trabalho presentes no calendário entre a data de início e a data de
término do projeto, o que sinceramente significa muito pouco para um usuário leigo no MS-Project. Para falar a verdade, até
para os usuários de MS-Project esta informação é um pouco equivocada.
Logo, cuidado ao informar que a duração total do projeto se refere a duração total presente na coluna”duração” do MS-Project,
mesmo que se diga que é a duração em dias úteis, pois caso o calendário esteja com alguns dias com um trabalho diferente de 8
horas, esta informação estará errada.

RECURSOS
Como presente na definição de Projetos, para a execução das tarefas definidas, sempre necessitará de recursos, sejam eles
humanos, materiais ou financeiros. Assim temos que fazer o planejamento da utilização destes recursos para todo o projeto.
De maneira direta, podemos afirmar que na verdade toda atividade presente no projeto necessitará de recursos para ser executada.
Exceção se faz as atividades do tipo Marco.
As melhores práticas de gerenciamento de projetos sugerem que as condições consideradas no planejamento do esforço sejam
registradas. Para isto pode-se utilizar o campo “observações” presente nas propriedades das tarefas.
Registrando os Recursos
O MS-Project, na versão 2013, trabalha com três tipos de recursos:
Recursos Trabalho
Referem-se a todos os recursos que tem como base o tempo como fator de custo, tais como mão de obra e aluguel
de equipamentos.
Para este tipo de recurso, o MS-Project pode controlar a sua disponibilidade e, posteriormente, indicar as
superalocações correspondentes.
Pode-se também associar calendários diferentes dos calendários do projeto e da atividade.
Recursos Materiais
Não utilizam hora extra e grupo de trabalho,
Não se pode especificar disponibilidade,
Não utilizam calendários.
Recursos Custos
Podem ser utilizados para associar serviços com custos fixos, porém podem prejudicar o cálculo do valor agregado.
Antes de relacionarmos todos os recursos necessários à execução de cada tarefa, teremos que registrá-los no MS-Project. Isto é
feito através do modo de visão “Planilha de recursos”, que pode ser acessado através de “Tarefas/Gráfico de Gantt/Planilha de
recursos”.

Esta visão padrão da planilha de recursos traz as seguintes colunas:
 Nome do Recursos: Deverá ser descrito o nome do recurso.
 Tipo: Tipo do recurso (Trabalho, Material ou Custo)
 Unidade do Material: Unidade do recurso, só permitida a digitação para os recursos tipo Material. Ex: M2, M3, Kg, etc.
 Iniciais: Campo texto, livre para se digitar as iniciais para indicar o recurso. Pouco utilizado e melhor ocultar a coluna.
 Grupo: Campo texto, livre para se digitar grupos de identificação dos recursos. Por exemplo: Terceirizados, alugados, etc.
Pouco utilizado e melhor ocultar a coluna.
 Unidades Máximas: Determina, para os recursos tipo trabalho, quantos % do tempo do calendário, poderemos considerar
como tempo normal de trabalho. Por exemplo, se estivermos trabalhando com um calendário de 9 horas diárias e
colocarmos o percentual como 50%, quando o recurso trabalhar mais que 4,5h por dia, será indicado que o mesmo está
superalocado.
 Taxa Padrão: Valor do curso a ser considerado para o cálculo do orçamento, podendo ser informado em horas, dias,
semanas, etc.
 Taxa de Hora Extra: Valor da hora extra do recurso. Não está relacionado com a Unidade Máxima e é muito pouco
utilizado.
 Custo/Uso: valor a ser incorporado ao custo do recurso quando associado à tarefa. Por exemplo se um recurso tem a taxa
Padrão de R$ 500/dia e um Custo/Uso de R$ 100,00, quando associamos este recurso a uma tarefa de 5 dias, o curso
total do recurso será de R$ 2600,00 e se associarmos a uma tarefa de 10dias será de R$ 5.100,00.
 Acumular: Determina se o curso do recurso, quando associado na tarefa, deverá ser considerado no início da tarefa, no
término da tarefa ou rateado em sua duração.
 Calendário: Para os recursos do tipo Trabalho, qual o calendário a ser considerado.
Relacionando os Recursos às atividades.

Quando registramos os recursos necessários à execução de uma tarefa, o MS-Project calcula além do custo associado a tarefa,
uma nova informação denominada Trabalho (somente para os recursos do tipo trabalho).
O Trabalho é a quantidade de horas a serem utilizadas na execução da atividade e é calculada basicamente pela multiplicação da
duração da tarefa pela quantidade de recursos tipo Trabalho na tarefa.
Por exemplo: Para uma atividade que tem duração de dois dias e utilização de dois recursos do tipo trabalho, teremos:
Considerando que um dia de trabalho tem oito horas (calendário do projeto), um dia dessa atividade terá 16 horas de
trabalho.
Então, em dois dias, o trabalho será de 32 horas.
Para informar os recursos das atividades, deveremos estar trabalhando com uma visão que mostre as atividades do projeto, como
a visão de Gráfico de Gantt ou Gantt de Controle, e os recursos das tarefas poderão ser informados de várias maneiras:
Através da coluna “Nome dos recursos”;
Clicando duas vezes na atividade e utilizando a guia “Recursos”;
Utilizando a tela “Atribuir Recursos”.

Problemas de alocação dos recursos; alteração da duração das tarefas.
Pode ocorrer o problema de alteração nas durações das tarefas, quando do fornecimento dos recursos nas tarefas. Este problema
está associado ao tipo de tarefa atualmente em uso, que poderá ser de 5 tipos:
 Duração Fixa Controlada pelo Empenho
 Duração Fixa Sem ser Controlada pelo Empenho
 Trabalho Fixo
 Unidades Fixas Controladas pelo Empenho.
 Unidades Fixas Sem ser Controladas pelo Empenho.
Para evitarmos este transtorno, deveremos trabalhar somente com atividades do tipo Duração Fixa sem ser controlada pelo
empenho. Para fazermos isto, temos que abrir a tela de Informações da tarefa e na Guia Avançado mudar o tipo da tarefa.
Problemas de alocação dos recursos; recursos super alocados.

Poderemos cometer alguns enganos quando da realização do planejamento dos recursos das atividades, como por exemplo,
alocarmos os mesmos recursos para atividades diferentes, porém programadas para serem executadas no mesmo período. Desta
forma o recurso estaria trabalhando mais do que as 8 horas diárias. A este problema damos o nome de super alocação de
recursos.
O MS-Project apresenta de vermelho, na visão “planilha de recursos”, quais recursos estão super alocados.
Recursos superalocados significam que em alguma parte do cronograma eles estão trabalhando mais do que o especificado na
coluna “Unidades Máximas” em relação ao calendário em uso. Observe que o recurso “Armador” está com uma Unid. Máxima
de 1500%, ou seja, temos neste projeto a disponibilidade de 15 Armadores diariamente, enquanto que nos outros recursos temos
apenas um recurso de cada.

Gráficos de Recursos
Reconhecendo-se que existem recursos super alocados em nosso cronograma, poderíamos identificar em qual período do projeto
isto ocorre.
Para a identificação destes períodos pode-se utilizar a visão de Gráfico de Recursos como mostrado abaixo.
Uma outra interpretação que poderemos ter desta visão e a disponibilidade dos histogramas de nosso projeto, sejam com base
nos recursos humanos ou materiais. Desta forma teríamos toda a programação de recursos materiais ou humanos necessários a
nosso projeto, melhorando assim a possibilidade de sucesso de cumprimento dos prazos estabelecidos no cronograma.
Uso dos Recursos

Uma outra forma de visualizarmos as utilizações dos recursos é através da visão de Uso dos recursos como poderíamos ver
abaixo.
Esta visão nos dá a ideia de QUEM-QUANDO-QUANTO os recursos serão utilizados no projeto.

Melhor tipo de recurso a se trabalhar
Diante das opções de tipos de recursos, surge a dúvida sobre qual seria a melhor escolha para se trabalhar na elaboração dos
cronogramas.
Para decidir, vamos analisar o seguinte problema:
 Para a realização de uma determinada tarefa foi orçado que a quantidade de horas necessárias à sua execução seria de
160horas de um determinado recurso, o recurso Ajudante, por exemplo. Diante destes dados podemos calcular que, se
alocarmos apenas um recurso para a execução da tarefa, a duração necessária para a execução será de 20 dias (20 vezes
8hs de trabalho diário que dará as 160hs) e se colocarmos 2 ajudantes será necessária a duração de 10 dias.
 Olhando o cronograma do projeto abaixo verificamos que existem 3 atividades deste tipo em paralelo.
 Olhando as restrições do projeto descobrimos que dispomos apenas de 4 ajudantes para a realização de todas as tarefas.
Surge a pergunta, como resolver este problema?
Se olharmos o projeto com todas as atividades em paralelo, vemos que necessitaríamos de 6 ajudantes, e como informado, só
temos a disponibilidade de 4 ajudantes diariamente. Uma primeira solução seria a colocação das atividades de forma sequencial,
o que resultaria na utilização de apenas 2 ajudantes diariamente (imaginando que a duração é de 10 dias para as tarefas).
Analisemos os cenários abaixo.
 Trabalhando com os recursos como sendo do tipo trabalho.
Alocamos 200% do recurso ajudante para cada tarefa, simulando a existência de 2 recursos. Verificamos então que o
histograma apresenta uma necessidade de 600% deste recurso por dias (6 recursos), fato que não temos.

Podemos então imaginar que uma saída seria aumentarmos as durações das atividades, pois assim teríamos menos
necessidades de horas/homem por dia e diminuiríamos a necessidade de recursos diários. Porém como o recurso que
estamos é do tipo trabalho, eles sempre mantem a necessidade de 2 recursos por dia e aí não resolveríamos nosso
problema. Ver resultado do aumento da duração abaixo.
 Trabalhando com os recursos como sendo do tipo material.

Em um primeiro instante pode parecer estranho, porem vamos trabalhar um cenário onde o recurso ajudante seria do
tipo Material. Neste caso associaríamos a quantidade de horas necessárias à execução da tarefa, como calculado através
do orçamento.
Nosso histograma indicaria então quantas horas de ajudante teríamos que ter por dia, o que apontaria para uma
quantidade de 48 horas diárias, superior a que dispomos (4 Recursos vezes 8 horas de trabalho = 32hs)

Se aumentarmos a duração das atividades (de uma ou de mais de uma), nosso histograma vai redistribuir
automaticamente a quantidade de horas necessárias a execução da tarefa, nos apontando para uma nova quantidade de
horas diárias (32hs) após a ação de alteração das durações
Podemos ver que poderíamos trabalhar com os recursos como sendo do tipo material e isto facilitaria nosso trabalho de
planejamento do histograma.

CONTROLE DA EXECUÇÃO DO PROJETO
Conceito de linhas de base
Um exemplo que sempre utilizo em meus treinamentos, para entender o que significa e para que serve uma linha de base, ou
baseline, é o que apresento a seguir.
Vamos imaginar que temos que cavar um buraco de 2m por 10 de profundidade como mostrado a seguir.
Para a execução desta tarefa nos foi apresentado um cronograma, que mostra a tarefa iniciando na segunda-feira e terminando
na sexta-feira. Nada mais foi dito sobre o planejamento desta tarefa a não ser que ela terá 5 dias de duração, iniciando na segunda-
feira e com termino previsto na sexta-feira da mesma semana.
Durante a execução da tarefa, foi verificado que ela realmente iniciou na segunda-feira, porém no final da quinta-feira fizemos
uma visita ao local e verificamos que havia sido escavado 4 (quatro) metros.
A pergunta que sempre faço é: para você agora, esta tarefa está atrasada no prazo ou adiantada. As respostas variam muito.
Um grupo de pessoas alegam que esta tarefa está no prazo sim, pois a mesma só tem data de conclusão no dia seguinte. Mostro
então que esta resposta, nunca poderia ser dada, pois alegar este fato e considerar que sempre estaremos no prazo até o prazo
se esgotar, isto não existe. A toda hora temos que ter uma informação de qual é nossa tendência do término do projeto e assim
podemos afirmar se estamos atrasados, adiantados ou até mesmo no prazo.
Na verdade, está faltando uma informação no nosso planejamento, que seria a apresentação do quantitativo de metros a serem
escavados por dia. Imaginemos os seguintes cenários e suas conclusões.
Esta informação do planejamento inicial, que deveríamos estar comparando com as informações da execução de nossos projetos,
é o que definimos como linha de base ou baseline.

A função básica de nossas linhas de base é possibilitar a verificação da tendência de término de uma tarefa ou projeto, se está de
acordo com previsão inicial.
No exemplo acima falamos sobre a linha de base do cronograma do projeto, porém temos outras linhas de base em nosso projeto.
Basicamente ao término da fase de planejamento teremos em mãos várias linhas de base, tais como :
 Documento de detalhamento do escopo do projeto;
 Cronogramas;
 Orçamentos;
 Planos de trabalho;
 Detalhamento dos Recursos;
 Riscos;
 Plano de Comunicação;
 etc;
Todos estes documentos irão compor o que denominamos “Plano de Projeto”, ou a baseline do nosso projeto. O plano de Projeto
nada mais é que a reunião de todos os documentos gerados durante a fase de planejamento e que irão servir de base, na fase de
controle, para avaliação do quanto estamos executando o projeto conforme o planejado e assim tomarmos ações corretivas ou
preditivas no sentido de ajustar a execução do projeto e trazê-lo de volta a linha de base prevista.
Como o mundo não é perfeito, dificilmente existirá um planejamento que não sofrerá ajustes, seja de custos, cronogramas, etc,
durante a fase de execução do projeto. Quando isto ocorrer, os documentos deverão ser atualizados em uma nova versão e um
novo plano de projeto, ou linha de base, deverá ser criada.
Estas linhas de base servirão como ponto de referência para o acompanhamento do andamento da execução do projeto em relação
ao seu planejamento.
Uma dúvida que sempre surge é quando poderemos criar uma nova linha de base? Pois se, semanalmente poderemos estar
atualizando o cronograma, então semanalmente poderemos ter uma linha de base? A resposta é que só poderemos ter uma nova
linha de base quando ocorrer um acerto com o cliente e este aceitar um novo cronograma, por exemplo, ou um novo orçamento,
e isto é algo que deve ser negociado e algumas vezes, não aceito pelo cliente.
Linhas de Base no MS-Project
A gravação das Linhas de Base se realiza na opção “Projeto / Gravar Linhas de Base” e o MS-Project permite a gravação de
até 11 linhas de base.
Deveremos notar que após a primeira gravação da linha de base, a visão “Gantt de Controle” passa a mostrar a linha de base
(linhas cinzas) e o que denominamos de cronograma corrente do projeto, permitindo a realização de análises quanto a atrasos ou
adiantamentos de nossas atividades/projetos.

Se modificarmos qualquer duração ou predecessora, o MS-project irá “descolar” o cronograma corrente da linha de
base.
Lembrando que, como falamos anteriormente, não podemos confundir a atualização periódica do cronograma com a
criação de uma nova linha de base. Esta última só será realizada quando ocorrer acordos com as partes interessadas,
enquanto a atualização periódica tem a intenção de mostrar os desvios do cronograma corrente em comparação com
a linha de base vigente, no sentido de providenciarmos ações corretivas e eliminarmos os desvios.
O gráfico de Gantt sempre irá mostrar como linha de base, a linha de base 0 (zero), para que o gráfico passe a mostrar
outras linhas de base, teremos que fazer ajustes na configuração do gráfico de Gantt, que poderá ser realizada clicando
duas vezes na área branca do gráfico de Gantt, quando aparecerá a tela abaixo.

TÉCNICAS DE CONTROLE DE PROJETO
Controle da execução das tarefas
Uma das informações que deverá estar presente no plano do projeto, é o modo pelo qual será realizado o registro da execução do
projeto no cronograma, ou seja, como as tarefas serão atualizadas em relação a execução física das mesmas no cronograma, pois
o Gerente do projeto deverá saber exatamente como irá cobrar as informações dos recursos envolvidos no projeto, como por
exemplo:
 Periodicidade do acompanhamento: De quanto em quanto tempo será feito um levantamento do andamento da

execução do projeto.
 Modelo do acompanhamento: Como os recursos deverão informar o andamento da execução.
Existem diversas maneiras pelas quais podemos realizar o acompanhamento da execução dos projetos e como poderemos fazer
esta atualização nos softwares de gerenciamento de cronogramas. Como exemplo podemos relacionar os métodos de:
 Informando o percentual de execução da tarefa;

Onde informamos o andamento da tarefa através da informação de um % executado da mesma, que poderá ser
relacionado ao avanço físico, ao avanço financeiro, ao % do trabalho realizado, etc.
 Informando a duração real e restante das tarefas.
Onde não trabalhamos com os percentuais executados e focamos nossa preocupação no controle do tempo já
gasto para a execução da tarefa e quanto tempo será necessário para o seu término.
O MS-Project permite o registro dos avanços do projeto através de qualquer metodologia de controle a ser adotada pelo projeto.
É claro que teremos, para algumas metodologias, uma facilidade de uso maior em relação a outras metodologias de controle de
execução dos projetos.
Neste livro vamos trabalhar com os dois métodos apresentados acima, ou seja, o Percentual Executado da tarefa e depois o de
Duração restante.
Atualizando a data de status do projeto
Após a gravação da linha de base do nosso projeto, como vimos na seção anterior, estaremos aptos a iniciar a atualização do
cronograma com relação a execução das tarefas.
Esta ação é normalmente realizada uma vez por semana e sempre teremos que informar em relação a qual data estaremos
fornecendo os dados de execução das nossas tarefas, pois sem esta informação o aplicativo não terá condições de comparar os
avanços realizados no cronograma com o que estava previsto. Por exemplo, se informamos que em uma determinada tarefa
tivemos um avanço de 27%, o MS-Project necessitará comparar este avanço com o que estava previsto em uma determinada
data, para poder informar se estamos atrasados/adiantados/ou no prazo na execução.
A data onde realizamos as medições e em relação a qual vamos atualizar nosso cronograma e chamada pelo MS-Project de Data
de Status, e para atualizarmos semanalmente a mesma, devemos abrir a janela de “Projetos / Informações”.

Visualizando as linhas de andamento
Para facilitar a visualização da data de status atualmente registrada no MS-Project na tela de gráfico de Gantt ou Gantt de Controle,
poderemos solicitar a visualização da linha de andamento, conforme tela abaixo.
A linha de andamento nos dá uma visualização gráfica do andamento do projeto. Neste momento podemos visualizar facilmente
as atividades que se encontram atrasadas ou adiantadas quanto ao seu planejamento. Se a linha de andamento de em uma
determinada tarefa se desloca para a esquerda, isto passa a indicar que a tarefa está atrasada, se ela passar reta, a tarefa poderá
estar no prazo ou adiantada.
Para solicitar ao MS-Project que mostre a visualização da linha de andamento, devemos clicar com o botão direito do mouse na
parte branca do gráfico de Gantt e depois solicitar a opção de Linhas de Andamento.
Nesta tela, selecionar a opção de “Exibir”.
No exemplo a seguir a tarefa temos a seguinte situação:
Tarefa A – Está atrasada em relação a sua execução, pois deveria ter ocorrido 50% de sua execução e no momento temos 30%.
Tarefa B – Está no prazo em relação a sua execução, pois deveria ter ocorrido 50% de sua execução e no momento temos 50%.
Tarefa C - Está adianta em relação a sua execução, pois deveria ter ocorrido 50% de sua execução e no momento temos 80%.
Controle da execução através da informação do percentual executado
A maneira mais prática e rápida para controlar a execução de um projeto é informar o percentual executado de cada tarefa nas
medições realizadas.
Para executar esta ação no MS-Project poderemos:

 Clicar duas vezes em cada atividade e atualizar o campo “Porcentagem Concluída” na guia Geral.
 Informando o % executado diretamente do menu de controle.
 Incluindo a coluna “% Concluído” em uma tabela.
Para exemplificar a sua operação, vamos dar dois cliques em uma determinada tarefa do projeto, e quando aparecer a tela abaixo,
deveremos informar o percentual executado da tarefa no campo “Porcentagem Concluída”.
Embora esta seja a maneira mais comum de controle de execução de projetos no MS-Project ou em outros aplicativos, ela
apresenta diversas falhas, tais como:
 O percentual informando, teoricamente visto como o percentual físico da atividade, é entendido pelo MS-
Project como o percentual de tempo já gasto na tarefa, e este percentual poderá ser modificado pelo próprio
aplicativo caso ocorra uma alteração na duração da tarefa. Ver exemplo abaixo:
A-Inicialmente a tarefa tem uma duração de 10 dias e informamos 50% executado
B-Modificando a duração da tarefa para 15 dias, o percentual automaticamente será modificado.
O motivo é que inicialmente o MS-Project fez o registro de que o total de horas gastas na execução da
atividade até a data de status foi de 40h, resultado de termos informado o percentual de 50% da execução
da tarefa (o tempo total da tarefa é de 80hs), quando modificamos a duração para 15 dias, o total de horas
da tarefa passa a ser de 120h e como o MS-Project tem arquivado um total de 40hs já gasta em sua
execução, o percentual do tempo gasto ( que imaginamos incialmente ser o físico) passa a ser de 33,33%
 O percentual de avanço mostrado para as atividades resumo e até mesmo para o projeto não pode ser
entendido como sendo o percentual de avanço do projeto, pois as atividades podem ter unidades (m3, m2,
kg, etc) diferentes entre se e, dessa forma nunca teremos o percentual de avanço físico de um projeto. Esta
informação não está ligada a utilização do MS-Project e sim ao conceito equivocado que sempre existe um
percentual físico executado de todo o projeto.
 O percentual executado de uma tarefa até o dia da medição pode não expressar exatamente quanto de
esforço foi gasto na atividade.

 O percentual executado não nos mostra como está previsto o termino da execução da tarefa. Ele retrata o
passado e deixa de trabalhar com o futuro. O percentual físico realizado até o momento pode ter uma
dificuldade menor do que o restante a ser executado.
 Permite a existências de tarefas programas para serem executadas no passado. Note abaixo que a tarefa D
não iniciou, porem ela continua com data prevista de execução antes da data de status.
Reprogramando as atividades
Para “corrigir” alguns dos problemas apresentados anteriormente, devido ao fornecimento do percentual executado das tarefas,
poderemos utilizar as colunas de Início real e Término Real das tarefas. Desta forma os cronogramas estarão sendo ajustados
a cada início ou término das tarefas.
Quando uma tarefa for iniciada, deveremos informar a data de início da mesma na coluna “Inicio real” e quando está forma
concluída deveremos informar a data de conclusão na coluna “Término real”.
E como último comando na atualização do projeto, deveremos pedir para o MS-Project reprogramar para que o início das tarefas
não iniciadas sejam colocadas como sendo no mínimo depois da data atual de status. Este comando está no menu
Projetos/Atualizar Projeto.
Após a execução deste comando o projeto não terá tarefas programas no passado.

Controle da execução através da duração restante.
Existe um método de controle de execução de projetos, que, com um pouco de prática, se torna tão fácil, ou até mais fácil, do que
o método percentual apresentado anteriormente. Chamaremos este método de Duração Restante.
Este método tem como premissa a utilização de tempos já gastos na realização das tarefas e quanto tempo ainda são necessários
para a conclusão destas. A informação de percentual executado não é considerada.
Para executar esta ação no MS-Project deveremos

 Selecionar a opção “Tarefas/Tarefas/Atualizar Tarefas”.
 Informar a datas de Início Real e Término Real, se a atividade tiver sido concluída.
 Caso a atividade não tenha sido concluída informar:

 Duração Real, que corresponde a quantos dias úteis do calendário já se passou desde o Início Real da
tarefa até a data de Status do Projeto. Independentemente se trabalhou todos os dias ou não, devemos
considerar o intervalo total como sendo a duração real até o momento da tarefa.
 Duração restante que corresponde a quantos dias (horas) serão necessárias para se concluir a tarefa.
Este método, quando aplicado, já promove a reprogramação do cronograma e atualização do caminho crítico do projeto, caso os
resultados informados tenham provocado alguma alteração no mesmo.

E, como último comando na atualização do projeto, deveremos pedir para o MS-Project reprogramar, para que o início das tarefas
não iniciadas sejam colocadas como sendo, no mínimo, depois da data atual de status. Este comando está no menu
Projetos/Atualizar Projeto.
Após a execução deste comando o projeto não terá tarefas programas no passado.
Um fato importante deste método é que devemos desconsiderar os percentuais apresentados pelo MS-Project, pois como vimos
anteriormente ele, para o MS-Project, não corresponde ao % físico executado.

RELATÓRIOS
O gerente de projetos tem que detectar durante o planejamento as necessidades de comunicação que deverão ser entregues
a todos os envolvidos com o projeto.
As informações que serão entregues aos recursos relacionados a execução das tarefas serão totalmente diferentes às
entregues aos patrocinadores do projeto.
O MS-Project tem configurado diversos tipos de relatórios relacionados a algumas necessidades específicas. Acessado através
da opção “Relatório”, além de permitir a construção de novos.

FILTROS
Muitas vezes é necessária a apresentação de apenas algumas partes do projeto, como por exemplo:
 Atividades ainda não iniciadas.
 Atividades de um determinado recurso.
 Atividades com custo acima de determinado valor.
 Atividades concluídas entre um determinado período de datas.
Conseguiremos este recurso com a introdução de filtros.
O MS-Project permite a utilização de filtros nas Visões, Tabelas e Relatórios através da aplicação de diversos filtros pré-
programados, além de permitir a construção de novos.

AGRUPAMENTOS
O MS-Project permite a visualização das Visões, Tabelas e Relatórios através da aplicação de diversos agrupamentos pré-
programadas além de permitir a construção de novos.

INTRODUÇÃO AO BIM-4D
Embora ainda esteja sendo pouco utilizado, a utilização do Building Information Modeling (BIM) pelas construtoras brasileiras aos
poucos avança em sofisticação, indo além de funcionalidades de geração de modelos virtuais tridimensionais.
A possibilidade de verificação de interferências nos projetos (clash detection), criação de orçamentos mais realistas e a criação
de cenários de planejamento, pouco a pouco se tornam realidade e diversos órgãos governamentais começam a exigir a
utilização das ferramentas BIM.
A constante evolução desta nova metodologia de trabalho, que tem como base a cooperação entre as equipes do projeto
(Arquitetônica, estrutura, elétrica, etc) e a utilização de ferramentas computacionais específicas, aponta para a integração com
as ferramentas de gerenciamento de projetos e em especial com a de gestão de cronogramas, como por exemplo, a integração
do modelo 3D criado no Revit com um cronograma criado no MS-project, chegando ao que se denomina BIM 4D.
Nele, as três dimensões espaciais que compõem o modelo 3D, é acrescida à variável tempo, tornando-se possível a visualização
da execução do cronograma de forma tridimensional, com base nas sequencias e durações estabelecidas das atividades no
cronograma.
Paralelamente surgem iniciativas que visam aproximar o BIM dos canteiros, para que informações obtidas junto às frentes de
trabalho, sejam de progresso ou de atraso de atividade, possam automaticamente ser atualizadas e assim, possibilitar uma nova
fonte de informações para as equipes de planejamento e execução do projeto, facilitando a tomada de decisão sobre as
intervenções necessárias, gerando assim a possibilidade de um mínimo impacto nos objetivos do projeto.
Também poderemos incorporar a esta simulação os custos (orçamento) previstos, mostrando assim a evolução econômica do
projeto, de acordo com o cronograma estabelecido.
A associação das informações dos componentes que representam o escopo do projeto definido no modelo 3D com as
informações de planejamento e custo, poderá nos dar com mais precisão as quantidades de cada serviço a ser executado, além
de permitir a simulação de cenários que nos auxiliará na definição do melhor “plano de ataque” para a nossa obra/projeto.
Assim, permitindo a visualização virtual de nossas obras, teremos mais facilmente a progressão do empreendimento. O BIM,
integrado ao planejamento, gera controles mais assertivos sobre os prazos de execução.
Além disso, decisões que provavelmente seriam tomadas num segundo momento são antecipadas para a etapa de projetos,
evitando-se a execução de retrabalhos e assim, custos extras.
A seguir será apresentado um passo-a-passo para a execução do modelo 4D do nosso projeto e como ferramenta computacional
utilizaremos um cronograma desenvolvido em MS-Project e o aplicativo NavisWorks na AutoDesk.
Criação do modelo 3D
Vários são os softwares que possibilitam a criação de modelos 3D de nossas obras, porém como estamos nos referindo ao BIM
devemos saber como identificar se a ferramenta a ser utilizada pertence ao que normalmente define-se como ferramenta BIM.
Para que um software de elaboração de modelos 3D seja caracterizado como BIM, antes de mais nada ele tem que prover
informações sobre os componentes a serem utilizados. No CAD, uma parede é representada por uma linha, ou no aplicativo
3DBuilder presente no Windows, poderemos ter uma parede em 3 dimensões, porem nestes dois aplicativos não temos como
colocar informações sobre a parede, tais como: valor, materiais que compõem a parede, índices térmicos, etc. Sendo assim estes
softwares não são classificados como pertencentes à família BIM.
Para um software ser caracterizado como tal, ele tem que disponibilizar informações sobre os objetos. Além disto tem que permitir
a utilização, do modelo construído, por outros softwares, exportando via IFC (protocolo especifico de comunicação dos softwares
da família BIM).
O modelo baixo, de uma casa simples, foi feito no Revit e servirá de base para a nossa simulação.

Existe no mercado diversos cursos deste aplicativo, mas também é possível encontrar diversos cursos gratuitos no youtube. Entre
os mais comentados estão o de Prof DanielSeverino ou Beto Camelini.
O aplicativo poderá ser baixado diretamente do site da Autodesk, que libera uma versão de avaliação, e caso você seja estudante
de alguma organização, poderá utilizar a versão Student que tem um período de avaliação de 3 anos.
Criação do cronograma
Para a construção da casa apresentada, foi elaborado um cronograma em MS-Project mostrado a seguir.
Elaboração do BIM-4D – Simulação da execução
Tendo sido concluído o modelo 3D e o cronograma da nossa obra, estamos prontos para elaborar a simulação da execução de
nossa obra, o nosso BIM-4D.
No nosso exemplo vamos utilizar o aplicativo NavisWorks da Autodesk. Este aplicativo também poderá ser baixado diretamente
do site da Autodesk, que tem uma versão de avaliação e caso você seja estudante, poderá utilizar a versão Student.
Após a abertura do aplicativo, deverá ser solicitado a abertura do arquivo da casa anteriormente feito em Revit.

Para facilitar o nosso trabalho a Selection Tree e o TimeLiner deverão estar visíveis.
O próximo passo será a importação do cronograma feito em MS-Project, e para fazer isto seguir os seguintes passos:
No TimeLiner selecionar a guia Data Sources e depois o botão Add.
Selecionar a opção de Microsoft Project 2007-2013 (o NavisWorks também ler a versão 2016) e quando aparecer a tela abaixo,
selecionar o OK. Esta tela permite que importemos também campos personalizados, o que será útil quando estamos importando
cronogramas com campos personalizados.

Concluída a importação, deveremos executar o comando Refresh / All Data Source, como mostrado a seguir.
Aparecendo a tela abaixo, selecione a opção de Rebuild. Esta ação só deverá ser executada uma única vez, pois durante a
execução do projeto, você sempre deverá fazer a opção de Synchonize, não perdendo as informações construídas do
relacionamento do cronograma com o modelo 3D (veremos a seguir).

Bem, o próximo passo será a criação do relacionamento das tarefas do cronograma com os objetos do modelo 3D. A realização
desta ação poderá ser feita de diversos modos, inclusive de modo automático durante a importação do cronograma, porem você
deverá ter configurado campos personalizados no MS-Project com valores específicos (parâmetros) existentes no modelo 3D, para
isto você deverá ter um pouco mais de prática. No nosso exemplo vamos fazer de modo manual, selecionando cada linha do
cronograma e depois clicando no objeto do modelo 3D correspondente a esta tarefa, como vemos abaixo. Depois de selecionado,
clicar com o botão direito do mouse na linha do cronograma, escolher a opção de “Atach Current Selection”
Devemos fazer isto para todas os objetos do modelo 3D. Podemos ter mais de um objeto relacionado a uma tarefa, porém nunca
duas tarefas relacionadas a um objeto.
Durante a criação dos Attach, devemos informar a que tipo de ação corresponde a linha do cronograma, podendo-se escolher entre
uma construção, demolição ou uma estrutura temporária. Esta escolha é feita na coluna de Task Type, presente no TimeLiner.

Após a realização de todos os relacionamentos estamos prontos para visualizar a execução de nossa obra no tempo de acordo com
o cronograma, para isto selecionar a guia Simulate no Timeliner.
O exemplo apresentado, mostra apenas uma pequena parte do que se denomina do BIM-4D. Diversos outros recursos e
funcionalidades poderão ser utilizados, inclusive durante a execução do projeto, poderemos mostrar em cores diferentes o que
está atrasado, adiantado ou no prazo. Também poderíamos visualizar o caminho crítico do projeto no modelo 3D.

SOBRE O AUTOR
Engenheiro Civil, tem MBA em Gerenciamento de Projetos pela Gama Filho (RJ), certificação em gerenciamento de projetos pelo
Project Management Institute (PMP, PMI-SP e PMI-RMP) e também é reconhecido especialista em Gerenciamento de Projetos com
MS-Project pela Microsoft (MCTS).
Trabalhou como Gerente de Informática em diversas organizações. Atuou como Engenheiro de Planejamento, Coordenador e
gerente de Planejamento, em diversas áreas de engenharia como a área naval, construção pesada (refinaria) ou construção civil.
A mais de 20 anos vem se dedicando a atividades relacionadas a Gerenciamento de Projetos.
Ministra cursos e palestras sobre Gerenciamento de Projetos e Práticas de Construção de Cronogramas de Projetos com utilização
do MS-Project, Primavera P6 e Risk Analysis. É Coordenador e Professor de cursos de MBA para engenharia. Foi Diretor de educação
continuada do Chapter PMI-PE e atualmente atua como voluntário.
Para contato, sugestões e críticas sobre este material enviar e-mail para livroproject@heronsantos.com.br.


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Não utilização de tempo de espera no sequenciamento TI.

Não utilização de tempo de espera/antecipação informado em dias (horas).

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