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CPM MTODO DO CAMINHO CRTICO

O servio de manuteno de mquinas indispensvel e deve ser constante.

Por outro lado, necessrio manter a produo, conforme o cronograma estabelecido. Esses dois aspectos levantam a questo de como conciliar o tempo com a paradas das mquinas para manuteno sem comprometer a produo.
Iremos ver como as empresas conciliam o tempo com a paradas das mquinas, considerando a produo.

Eng.Fernando A Alexander

Rotina de Planejamento do Trabalho

O setor de planejamento recebe as requisies de servio, analisa o que e como deve ser feito, quais as especialidades e grupos envolvidos, e os materiais e ferramentas a serem utilizados. Isso resulta no plano de operaes, na lista de materiais para empenho ou compra de estoque e outros documentos complementares como relao de servios por grupo, ordens de servio etc.

Eng.Fernando A Alexander

Quando h necessidade de estudos especiais, execuo de projetos e desenhos ou quando o oramento de um trabalho excede determinado valor, o setor de planejamento requisita os servios da Engenharia de Manuteno. Ela providencia os estudos necessrios e verifica a viabilidade econmica.

Se o estudo ou projeto for vivel, todas as informaes coletadas pelo planejamento so enviadas ao setor de programao, que prepara o cronograma e os programas dirios de trabalho coordenando a movimentao de materiais.

Eng.Fernando A Alexander

SEQUENCIA DE PLANEJAMENTO

E uma gama atividades para o planejador atingir o plano de operao e emitir os documentos necessrios.
Esse sequencia de atividades consiste em: Listar os servios a serem executados; Determinar o tempo, especialidades e nmero de profissionais; Determinar a sequncia lgica das operaes de trabalho por meio do diagrama espinha de peixe; Construir PERT-CPM; Construir diagrama de barras (Gantt), indicando as equipes de trabalho; Emitir as ordens de servio, a lista de materiais, a relao de servios por grupo e outros documentos que variam conforme a empresa.
Eng.Fernando A Alexander

Diagrama espinha de peixe:


uma construo grfica simples que permite construir e visualizar rapidamente a sequncia lgica das operaes.

Em planejamentos simples e para um nico grupo de trabalho, pode-se passar da espinha de peixe ao diagrama de barras ou o diagrama de Gantt.
Exemplo da Apostila do Diagrama Causa e Efeito
Eng.Fernando A Alexander

Como fazer o diagrama de causa e efeito:


Defina o problema a ser estudado e o que se deseja obter (o que deve acontecer ou o que deve ser evitado). Procure conhecer e entender o processo: observe, documente, fale com pessoas envolvidas, leia. Rena um grupo para discutir o problema, apresente os fatos conhecidos, incentive as pessoas a dar suas opinies, faa um brainstorming. Organize as informaes obtidas, estabelea as causas principais, secundrias, tercirias, etc. (hierarquia das causas), elimine informaes irrelevantes, monte o diagrama, confira, discuta com os envolvidos. Assinale os fatores mais importantes para obteno do objetivo visado (fatores chave, fatores de desempenho, fatores crticos). Para organizar o diagrama de causa e efeito, voc pode usar as seguintes classificaes de causas:
Os 7 Ms: Os 4 Ps:

Mo de obra

Polticas

Mtodo
Material Mquina Meio ambiente Medio "Management" (gesto)

Procedimentos
Pessoal Planta

Eng.Fernando A Alexander

Componentes

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1- Cabealho: Titulo, data, autor {ou grupo de trabalho). 2- Efeito: Contm o indicador de qualidade e o enunciado do projeto (problema). escrito no lado direito, desenhado no meio da folha. 3- Eixo central: Urna flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para o efeito. Usualmente desenhada no meio da folha 4- Categoria: representa os principais grupos de fatores relacionados com efeito. As flechas so desenhadas inclinadas, as pontas convergindo para o eixo central 5- Causa: Causa potencial, dentro de urna categoria que pode contribuir com o efeito As flechas so desenhadas em linhas horizontais, aportando para o ramo de categoria. 6- Sub-causa: Causa potencial que pode contribuir com urna causa especfica. So ramificaes de uma causa. O efeito, ou problema fixo no lado direito do desenho e as influncias ou causas maiores so listadas de lado esquerdo.

Eng.Fernando A Alexander

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Diagrama de Gantt
um cronograma que permite fazer a programao das tarefas mostrando a dependncia entre elas. Usado desde o incio do sculo, consiste em um diagrama onde cada barra tem um comprimento diretamente proporcional ao tempo de execuo real da tarefa. O comeo grfico de cada tarefa ocorre somente aps o trmino das atividades das quais depende.As atividades para elaborao do diagrama so a determinao das tarefas, das dependncias, dos tempos e a construo grfica.

Eng.Fernando A Alexander

Vamos exemplificar considerando a fabricao de uma polia e um eixo. A primeira providncia listar as tarefas, dependncias e tempo envolvidos.

Eng.Fernando A Alexander

De posse da lista, constri-se o diagrama de Gantt.

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O diagrama de Gantt um auxiliar importante do planejador e do programador, pois apresenta facilidade em controlar o tempo e em reprogram-lo. Apesar desta facilidade, o diagrama de Gantt no resolve todas as questes, tais como: Quais tarefas atrasariam se a terceira tarefa (C) se atrasar um dia? Como colocar de forma clara os custos no diagrama? Quais tarefas so crticas para a realizao de todo o trabalho? Para resolver as questes que o diagrama de Gantt no consegue solucionar, foram criados os mtodos PERT - CPM.

Eng.Fernando A Alexander

Mtodos PERT - CPM


Os mtodos PERT (Program Evoluation and Review Technique Programa de Avaliao e Tcnica de Reviso) e CPM (Critical Parth Method Mtodo do Caminho Crtico) foram criados em 1958. O PERT foi desenvolvido pela NASA com o fim de controlar o tempo e a execuo de tarefas realizadas pela primeira vez. O CPM foi criado na empresa norte-americana Dupont com o objetivo de realizar as paradas de manuteno no menor prazo possvel e com o nvel constante de utilizao dos recursos. Os dois mtodos so quase idnticos; porm, as empresas, em termos de manuteno, adotam basicamente o CPM .

Eng.Fernando A Alexander

Mtodo CPM
O CPM se utiliza de construes grficas simples como flechas, crculos numerados e linhas tracejadas, que constituem, respectivamente: o diagrama de flechas; a atividade fantasma; o n ou evento Diagrama de flechas um grfico das operaes, em que cada operao representada por uma flecha. Cada flecha tem uma ponta e uma cauda. A cauda representa o incio da operao e a ponta marca o seu final. As flechas so usadas para expressar as relaes entre as operaes e definir uma ou mais das seguintes situaes: a operao deve preceder algumas operaes; a operao deve suceder algumas operaes; a operao pode ocorrer simultaneamente a outras operaes.

Eng.Fernando A Alexander

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Atividade fantasma uma flecha tracejada usada como artifcio para identificar a dependncia entre operaes. tambm chamada de operao imaginria e no requer tempo. Observe a figura:

Assim, as atividades W, Y, K e Z so operaes fsicas como tornear, montar, testar etc. Cada uma dessas operaes requer um tempo de execuo, enquanto a atividade fantasma um ajuste do cronograma, isto , depende apenas da programao correta.

Eng.Fernando A Alexander

N ou evento So crculos desenhados no incio e no final de cada flecha. Tm o objetivo de facilitar a visualizao e os clculos de tempo. Devem ser numerados e sua numerao aleatria.

O n no deve ser confundido com uma atividade que demande tempo. Ele um instante, isto , um limite entre o incio de uma atividade e o final de outra.

Eng.Fernando A Alexander

Construo do diagrama CPM

Para construir o diagrama preciso ter em mos a lista das atividades, os tempos e a sequncia lgica.

Em seguida, vai-se posicionando as flechas e os ns obedecendo a sequncia lgica e as relaes de dependncia.

Abaixo de cada flecha, coloca-se o tempo da operao e acima, a identificao da operao.

Eng.Fernando A Alexander

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O caminho crtico
um caminho percorrido atravs dos eventos (ns) cujo somatrio dos tempos condiciona a durao do trabalho. Por meio do caminho crtico obtm se a durao total do trabalho e a folga das tarefas que no controlam o trmino do trabalho. No diagrama anterior h trs caminhos de atividades levando o trabalho do evento 0 (zero) ao evento 5: A B D F , com durao de 11 horas; A C E F , com durao de 9 horas; A B imaginria E F, com durao de 10 horas.

H, pois, um caminho com durao superior aos demais, que condiciona a durao do projeto.

Eng.Fernando A Alexander

este o caminho crtico. A importncia de se identificar o caminho crtico fundamenta-se nos seguintes parmetros: permitir saber, de imediato, se ser possvel ou no cumprir o prazo anteriormente estabelecido para a concluso do plano; identificar as atividades crticas que no podem sofrer atrasos, permitindo um controle mais eficaz das tarefas prioritrias; permitir priorizar as atividades cuja reduo ter menor impacto na antecipao da data final de trmino dos trabalhos, no caso de ser necessria uma reduo desta data final; permitir o estabelecimento da primeira data do trmino da atividade; permitir o estabelecimento da ltima data do trmino da atividade.
Frequentemente, o caminho crtico to maior que os demais que basta aceler-lo para acelerar todo o trabalho. Tendo em vista o conceito do caminho crtico, pode-se afirmar que as tarefas C e E do diagrama anterior podem atrasar at duas horas sem comprometer a durao total.

Eng.Fernando A Alexander

Concluso na aplicao do CPM


O mtodo do caminho crtico permite um balanceamento dos recursos, principalmente mo-de-obra. O departamento de manuteno possui um contingente fixo e no desejvel ter um perfil de utilizao desse contingente com carncia em uns momentos e ociosidade em outros. Para evitar este problema, o planejador joga com o atraso das tarefas com folga e o remanejamento do pessoal envolvido nas tarefas iniciais. Nas paradas para reformas parciais ou totais, aps o balanceamento dos recursos fsicos e humanos com programao de trabalho em horrios noturnos e em fins de semana, pode ocorrer ainda a carncia de mo-deobra. Neste caso, a soluo a contratao de servios externos ou a ampliao do quadro de pessoal. Essas decises s podem ser tomadas aps a anlise e comprovao prtica das carncias.

Eng.Fernando A Alexander