ROY POLLOCK , COAUTOR DE 6DS – AS SEIS DISCIPLINAS QUE TRANSFORMAM EDUCAÇÃO EM RESULTADOS

ENTREVISTA PARA O NEGÓCIO, APRESENTA A METODOLOGIA QUE REVOLUCIONOU A EDUCAÇÃO CORPORATIVA NO MUNDO
TODO E AGORA PODE TRANSFORMAR A FORMA COMO A SUA EMPRESA TREINA SEUS COLABORADORES

A N O 24 I N º 2 70 I S E T E M B R O - O U T U B R O / 2 018 VENDAMAIS.COM.BR

C O N H E C I M E N T O S I H A B I L I D A D E S I A T I T U D E S

AS QUATRO ETAPAS DE UM TREINAMENTO

DE VENDAS DE SUCESSO
E POR QUE VOCÊ NÃO DEVERIA PULAR NENHUMA DELAS

INFOGRÁFICO PESQUISA CONDUZIDA PELA VENDAMAIS REVELA O MAPA DO TREINAMENTO EM VENDAS NO BRASIL
2 VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018
VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018 3
VENDAMAIS
SET-OUT/18

06 Editorial
Os 6 erros mais cometidos por empre-
sas que buscam vantagens competiti-
vas através de estratégias de diferen-
ciação

10 Reservado para você

Saiba o que os nossos leitores dizem
sobre a VendaMais

11 Entre nós
Quem escolhe a capa da VendaMais é
você!

12 On-line
Tendências que estão moldando o fu-
turo do varejo – e de outros setores

14 Manual do líder

34 Entenda os quatro estilos de trabalho

e lidere melhor sua equipe

18 22 16 Para pensar
O paradoxo da experiência

18 Supervendedor
Comprometimento e dedicação para se
adaptar às transformações

20 Posicionamento
A melhor lição de negociação que você
vai ver

21 Cenário e transformações
Os 7 princípios que guiam a nova eco-
nomia

4 VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018

2018
 16

26 42

22 Entrevista treinamentos de vendas que efetiva-

Roy Pollock, coautor de 6Ds – As seis mente tragam resultados.
disciplinas que transformam educação em
resultados para o negócio, apresenta a
metodologia que revolucionou a educa- 42 Gestão Comercial
ção corporativa no mundo todo e agora 10 indicadores essenciais para contro-
pode transformar a forma como a sua lar suas vendas
empresa treina seus colaboradores

46 Enciclopédia VendaMais
26 Big data Como desenvolver hábitos de alta per-
E se você tivesse que vender a sua equipe? formance

30 Infográfico 48 Direto das Soluções VendaMais

Pesquisa conduzida exclusivamente Por que as empresas demoram tanto
pela VendaMais revela o mapa do trei- para mudar?
namento em vendas no Brasil

50 Até mais
34 Capa 11 perguntas para ajudá-lo a decidir
As quatro etapas de um treinamento quais ideias tirar do papel
de vendas de sucesso – e por que você
não deveria pular nenhuma delas
Reunimos em um só lugar tudo o que 51 Ralph Marston
você precisa saber para desenvolver Simplesmente afaste-se 46

22

VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018 5

EDITORIAL RAUL C ANDELORO

OS 6 ERROS MAIS COMETIDOS

POR EMPRESAS QUE BUSCAM
VANTAGENS COMPETITIVAS
ATRAVÉS DE ESTRATÉGIAS DE
DIFERENCIAÇÃO

O
objetivo de toda e qualquer empresa é alcançar a lucratividade
máxima. Segundo Michael Porter, uma das principais autori-
dades mundiais em estratégia competitiva, existem somente
duas maneiras de se obter vantagem competitiva: custos baixos
e diferenciação.

Esses dois conceitos formam a base de toda a estratégia face

à concorrência, mas a lucratividade de uma empresa não de-
pende somente do seu posicionamento em relação aos concor-
rentes, depende também da estrutura do setor em que atua. Por
isso é tão importante que os líderes de uma empresa conheçam
perfeitamente o setor em que competem, principalmente pontos
fortes e fracos dos concorrentes e que tipos de segmentação
inteligente podem fazer na sua base de clientes (atuais, poten-
ciais e inativos).

Vejo com frequência as empresas tentarem agradar todos

os clientes do mesmo jeito, o que por definição é extremamen-
te ineficiente e acaba criando uma sequência de empresas totalmente parecidas umas com
as outras num determinado mercado ou setor.

Por exemplo, segundo Porter, a rentabilidade das empresas depende de determinadas

forças competitivas básicas, como:

1 Rivalidade em relação aos concorrentes existentes.

1 Ameaça de produtos ou serviços substitutos.
1 Ameaça de novos concorrentes.
1 Poder dos clientes.
1 Poder de negociação dos fornecedores.

Neste sentido, Porter aponta seis erros básicos cometidos frequentemente por empresas
quando tentam desenvolver uma estratégia de diferenciação.

6 VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018


1) Ofertar um produto ou serviço
que, apesar de contribuir com
um valor maior para a empre-
sa, não é visto como tal pelos
clientes e consumidores.
2) Exceder as necessidades dos
compradores.
3) Fixar preços muito altos.
4) Não compreender os custos en-
volvidos na diferenciação.
5) Não reconhecer segmentos de
mercado.
6) Criar uma diferenciação que
os concorrentes consigam imi-
tar facilmente.
Vamos analisar cada um deles
e falar sobre como evitá-los.
1)
OFERTAR UM PRODUTO OU
SERVIÇO QUE, APESAR DE
CONTRIBUIR COM UM VALOR
MAIOR PARA A EMPRESA, NÃO É
VISTO COMO TAL PELOS CLIENTES
E CONSUMIDORES
Existe um ditado famoso, usado
com frequência em marketing (e
também na política), que diz: Per-
ception is reality. Ou seja, percepção
é realidade. Se os clientes não o
percebem como alguém que agre-
ga valor aos negócios deles, você
não agrega valor e ponto. Para evi-
tar isso, é necessário um esforço
da empresa na educação dos clien-
tes, mostrando claramente os be-
nefícios conseguidos através do
trabalho conjunto.
Embora, como nação, sejamos
pouco chegados a estatísticas, es-
tá na hora de o empresário brasi-
leiro passar a se aprimorar nesse
aspecto, procurando provar de
maneira mais objetiva que seus
produtos e serviços “valem o quan-
to pesam”.
Além disso, nosso mercado é
bastante anêmico na hora de con-
seguir testemunhais de sucesso,
outra forma eficaz de tornar públi-
cos os resultados positivos de um
determinado produto ou serviço.
2)
EXCEDER AS NECESSIDADES
DOS COMPRADORES
No afã de encantar seus clientes,
muitas empresas acabam intro-
duzindo novidades totalmente
desnecessárias e supérfluas. Mes-
mo que isso não altere muito o
preço final, é claro que sem esses
“badulaques” o produto ou ser-
viço poderia ter um custo mais
baixo.
É importante encantar os clien-
tes, mas é mais importante ainda
encantá-los com o que eles acham
importante.
Neste sentido, é importante que
você se questione:
1 O que agrega valor?
1 O que é apenas esteticamente
agradável?
1 O que é supérfluo?
1 Como isso influencia a reação
dos clientes na hora de fechar
negócios?
Descubra o que seus clientes
valorizam e use isso como arma
para encantá-los. O resto é des-
perdício.
Lembre que tudo que você apre-
senta ao cliente e que ele não va-
loriza pode ser percebido como
custo desnecessário. Você apresen-
ta um diferencial (que o cliente não
valoriza) e na verdade está induzin-
do um pedido de desconto.
3) FIXAR PREÇOS MUITO
ALTOS
Existem duas maneiras de ganhar
dinheiro: cobrando preços altos e
tendo volume alto de vendas.
DIRETOR
Raul Candeloro
raul@vendamais.com.br
EDITOR
Natasha Schiebel
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DE PUBLICAÇÕES
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facebook.com/VendaMais
Nossa missão:
AJUDAR VENDEDORES E EMPRESAS DO
BRASIL A VENDEREM MAIS E MELHOR
7
 O sonho de todo empresário é
ter as duas coisas, mas sabemos
que isso raramente acontece.
O preço alto tem algumas van-
tagens:
1 Margens grandes (que ajudam
na comercialização, pois podem
ser distribuídas através de co-
missões);
1 Elitização;
1 Status;
1 Mais dinheiro para marketing
e propaganda;
1 Etc.
Mas isso tem um limite.
“É IMPORTANTE O essencial é descobrir qual é
o preço que otimizará a lucrativi-
ENCANTAR
dade de uma empresa.
OS CLIENTES,
MAS É MAIS Devemos pensar sempre em
IMPORTANTE termos de rentabilidade, e não ape-
AINDA nas de vendas ou faturamento.
ENCANTÁ-LOS Existe um preço ideal (em termos
de lucratividade) para cada tipo de
COM O QUE
produto ou serviço, e a única forma
ELES ACHAM de descobri-lo é testando – para
IMPORTANTE.” cima e para baixo (vejo empresas
que só testam para baixo... essa é
uma visão muito limitada e des-
trutiva da questão da precificação).
4) NÃO COMPREENDER OS CUS-
TOS ENVOLVIDOS NA DIFE-
RENCIAÇÃO
Pode parecer redundante dizer
isso, mas a diferenciação que traz
mais custos do que vantagens é
prejudicial à empresa. Os clientes
podem adorar, mas do que adian-
ta, se a empresa está perdendo
dinheiro?
Diferenciação é para ser lucra-
tiva, e as duas coisas (lucrativida-
de e satisfação de clientes) preci-
sam andar juntas e não serem
excludentes.
8 VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018
5) NÃO RECONHECER SEGMEN-
TOS DE MERCADO
Muitas oportunidades são perdidas
porque as empresas não reconhe-
cem pequenos nichos nos quais
poderiam ser líderes sem grandes
esforços.
Basta adaptar o que já tem à
realidade e às exigências do públi-
co nesses nichos. Essa adaptação e
agilidade são compensadas com
altos níveis de lucratividade, já que
pessoas e empresas geralmente
estão dispostas a pagar um pouco
mais por produtos ou serviços que
sejam específicos para sua reali-
dade.
Com pequenos ajustes e a ati-
tude correta, você consegue rapi-
damente criar segmentações de
clientes e diferenciações que eles
podem valorizar. Mas precisa ter
a atitude correta – se as pessoas
(principalmente as lideranças) já
estão travadas no conceito de que
não existe opção, nada pode ser
diferenciado, tudo é commodity,
tudo é preço, etc., aí não tem jeito.
Como dizia meu pai, citando
um ditado espanhol, “não existe
pior cego do que aquele que não
quer ver”.
6) CRIAR UMA DIFERENCIAÇÃO
QUE OS CONCORRENTES
CONSIGAM IMITAR FACILMENTE
Vantagem competitiva verdadeira
é aquela que é exclusiva da sua
empresa. Isso pode ser feito traba-
lhando a imagem (como cigarros
e cervejas), investindo dinheiro
(em fábricas, imóveis, patentes,
etc.) ou, melhor ainda, através do
estímulo na criatividade dos fun-
cionários da empresa. Isso inclu-
sive pode e deve ser estimulado e
treinado na equipe.
Ideias que levam a constantes
ações inovadoras são o maior di-
ferencial que sua empresa pode
ter. Mas precisa ter um clima in-
terno que permita não só as pes-
soas terem as ideias como exe-
cutarem as ideias (excelência,
eficiência e consistência na exe-
cução são GRANDES diferen-
ciais!).
Como podemos ver, não basta
apenas tentar diferenciar-se de
qualquer maneira da concorrência.
Existem ações que a princípio po-
dem parecer benéficas, mas que na
verdade são prejudiciais à saúde
financeira da empresa. E as regras
que todos devemos respeitar são
estas:
1 Percepção é realidade.
1 Não ofereça mais do que o ne-
cessário.
1 Trabalhe com preços que ma-
ximizem sua lucratividade.
1 Compreenda todos os custos
envolvidos.
1 Diferencie-se também traba-
lhando com nichos de mercado.
1 Finalmente: faça coisas que se-
jam difíceis de imitar.
Se me permite, peço licença ao
Porter para agregar um sétimo ele-
mento à lista:
1 Treine sua equipe (o verdadei-
ro diferencial que toda empre-
sa deveria ter). E nisso, a repor-
tagem de capa desta edição
pode ser muito útil!
Abraço e boas vendas.
Raul Candeloro
Diretor
www.vendamais.com.br
VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018 9
 R E S E R VA D O PA R A V O C Ê

“Adoro a revista VendaMais! Encontro nas edições

muitas ferramentas que levo para os treinamen-
tos semanais que faço com minha equipe. Temas
como liderança, como aumentar o número de
clientes, abordagem, fechamento e acompanha-
mento são muito úteis para nós. Nos treinamen-
tos para o meu time eu reproduzo o conhecimen-

A
to, sempre citando a fonte da revista. Com téc-
ssinante da VendaMais nicas de vendas aprendidas trabalho com o meu
há mais de 10 anos, re- time e vejo um resultado bem significativo.”
centemente, Alexandre Cristiane Echeli
Lobo (www.alexandrelobo.com),
diretor da ALF Soluções, empre-
sa que desenvolve sistemas pa-
ra diversos ramos de atividade e “Para mim, a revista VendaMais é referência em
atua em todo o território nacional, vendas no Brasil, com assuntos de certa forma
enviou o seguinte e-mail para a simples, mas totalmente reais, e com o dia a dia
nossa equipe editorial: na veia das reportagens.”
Rodrigo G. Rother
“Gostei tanto da matéria A
revolução digital nas vendas B2B (publicada na VendaMais de maio/junho deste
ano) que me inspirei a criar um novo produto: o FRONT B2B.
“2015 foi um ano muito difícil. Eu pedi às diretoras
O FRONT (Força Remota Operando Na Totalidade) é um da empresa em que trabalhava que nos propor-
aplicativo para Android em que o vendedor faz o pedido e cionassem o curso Alta Performance em Vendas
envia para o sistema da empresa – funciona em qualquer (APV), pois estava vendo minha viola em caco. Foi
ERP. Além disso, em breve o app fará emissão de Nota Fiscal aprovado, começamos o curso e, a cada videoau-
Eletrônica direto no veículo pronta-entrega, conferência de la que tínhamos com o Raul Candeloro, eu via o
estoque pelo código de barras do produto, conferência de brilho nos olhos das minhas vendedoras, que logo
entrada e saída de mercadorias, e muito mais. passavam a utilizar as técnicas ensinadas por ele.
Fomos percebendo que a cada aula tirávamos as
A ideia do FRONT-B2B já existia, mas se concretizou ‘tapas’ e criávamos situações que nos permitiam
quando li a reportagem, pois já tinha percebido que alguns abrir caminhos para o tão sonhado sim do cliente.
Quer ler a reportagem clientes não gostam muito de tratar com o vendedor quan- No final do ano, ficamos muito perto de fechar
citada por Alexandre do eles já sabem o que querem – e por outros motivos, nossa meta, porém muito felizes por termos fe-
no depoimento? Aces- também. chado o ano no azul. Parabéns a toda a equipe.”
se bit.ly/online-vm- Mari Selem
mai e confira! Acho que ele preenche uma lacuna existente hoje, pois
o cliente do varejo às vezes não tem tempo de atender o
vendedor e precisa de mercadoria de reposição, ou o cliente Ainda não conhece os cursos do Instituto VendaMais?
precisa de algo urgente e não pode esperar pela visita do vendedor, ou o local do
Visite institutovendamais.com.br e saiba como você
pode melhorar sua performance em vendas com a ajuda
cliente é de difícil acesso para o vendedor.” dos programas de capacitação online desenvolvidos por
nosso time de especialistas.
Bacana, não? O Alexandre fez um vídeo falando um pouco mais sobre o FRONT.
Acesse bit.ly/FRONT_B2B e assista.

Por fim, Alexandre acrescenta: “Geralmente, recebo a VendaMais, leio, faço

PARTICIPE DA SEÇÃO
marcações e envio para a equipe as matérias que mais se encaixam na nossa "RESERVADO PARA VOCÊ"
realidade. Depois elas ficam para consultas posteriores”. Envie críticas, sugestões, deixe sua
palavra, conte sua história, divida seus
resultados conosco, mostre sua equipe*.
O espaço é todo seu. Estamos espe-
rando por você!
Escreva agora mesmo para leitor@
vendamais.com.br ou, se preferir, pu-
blique no mural da nossa página no
Facebook (facebook.com/vendamais)
E você, como tem utilizado a VendaMais no seu dia a dia? Escreva para leitor@ e participe! Sua opinião é muito impor-
vendamais.com.br e compartilhe sua experiência com a nossa equipe. Ela tante para nós.
pode inspirar outros leitores a aproveitarem melhor o conteúdo que prepara- *As fotos serão avaliadas pela equipe
mos pensando em ajudar você e sua empresa a venderem mais e melhor! de redação.

10 VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018

 ENTRE NÓS

VENDAMAIS NO JAPÃO INSPIRAÇÃO

J
Um dos principais pilares da
orge Brucinski, gerente
Pormade, empresa fabrican-
de educação corpora-
te de portas, é a educação.
tiva das Soluções Venda-
Neste sentido, desde 2012
Mais (nosso braço de trei-
a empresa utiliza reporta-
namento e consultoria em
gens da VendaMais como
vendas), esteve recente-
base para palestras realiza-
mente no Japão, a convite
das semanalmente por co-
do presidente e dos dire-
laboradores. A adesão para
tores da Casa Nissei (em-
organizar a palestra é voluntária. Mesmo assim, a lista de espera é grande.
presa com raízes japone-
sas que é parceira das
Essa prática desenvolvida pela Pormade faz com que os colaboradores
Soluções VendaMais há
discutam temas de interesse, além de melhorar a comunicação do apresen-
dois anos). Na bagagem
tador – que pesquisa, pratica a leitura e cria vídeos e slides para repassar o
de volta, além de muitas
conteúdo produzido pela VendaMais.
experiências inesquecí-
veis, Brucinski trouxe lições que podem ser úteis a você.
Na prática
“Duas vezes ao ano o presidente da Casa Nissei leva uma
parte dos líderes da empresa para passar cerca de duas sema-
O colaborador encarregado pela palestra da semana escolhe um tema trata-
nas no Japão, visitando diferentes cidades, hotéis, parques,
do na revista e cria uma apresentação com o conteúdo. Depois, os colegas
estabelecimentos, restaurantes etc. Do primeiro ao último dia
podem opinar, questionar e apresentar uma situação do trabalho relacionada
de viagem, os participantes têm a missão de identificar melho-
ao tema apresentado.
res práticas que possam ser compartilhadas, multiplicadas ou
reforçadas posteriormente dentro da empresa – para que as
Atualmente, a Pormade possui 15 assinaturas da revista VendaMais. Os
raízes japonesas sejam preservadas e fortalecidas.
colaboradores podem levar os exemplares para casa, trocar edições entre si
Durante toda a viagem pudemos conhecer muitas carac-
e também acessar todo o conteúdo pela Área do Assinante do Portal Venda-
terísticas presentes na cultura japonesa, como honestidade,
Mais (vendamais.com.br).
ética, disciplina, gentileza e respeito, e, principalmente, um dos
conceitos que sustentam a imagem de o Japão ser um país
extremamente educado: o omotenashi. Gostou dessa história e quer replicá-la na sua empresa? Entre em contato conosco pelo telefone
Essa é uma expressão que combina educação e polidez 0800-647-6247 e saiba como fazer sua assinatura em grupo.
com o desejo de servir o cliente sem esperar nada em troca.
Existe o cuidado em cada detalhe para proporcionar o mais
alto nível de bem-estar ao cliente. Mais do que isso, omotenashi
é um sentimento transformado em ação, transmitido de forma
sutil, delicada e por vezes silenciosa, com muita discrição, mas
com sentimento.

O espírito japonês do omotenashi está presente em todos QUEM ESCOLHE A CAPA DA

os lugares:
2 Ao pegar um táxi, as portas se abrem automaticamente,
e o motorista – uniformizado e com luvas brancas – aten-
de com muita gentileza, sem esperar gorjeta.
2 Ao entrar em um estabelecimento, os atendentes sorriem,
se curvam e recebem os clientes com um Irasshaimasse, uma
maneira de desejar as boas vindas e demonstrar o quanto
se sentem agradecidos e honrados pela sua presença;
2 Em obras nas ruas, placas indicativas trazem a figura de
um trabalhador se curvando, como uma forma antecipada
de se desculpar por possíveis transtornos causados;
2 Até máquinas praticam omotenashi, como elevadores,
máquinas automáticas de vendas e caixas eletrônicos.
VENDAMAIS É VOCÊ!
Para cada edição da VendaMais, nosso
Diretor de Arte – Anderson L.A. – apre-
senta três ou quatro opções de capa.
Como a opinião de nossos assinantes e leitores é muito importante para nós,
recentemente passamos a promover votações populares para eleger a escolhida
da próxima edição. Para dar o seu voto, basta seguir nossos perfis nas redes so-
ciais e aguardar a chamada bimestral para dar sua opinião.
facebook.com/vendamais bit.ly/linkedin-VM

É uma prática que vem sendo passada de gerações em
gerações e que está enraizada na cultura japonesa, pratica-
mente um patrimônio japonês.”
Bacana, não?
“Olá, caros amigos da melhor revista do mundo sobre vendas. Gostaria de
compartilhar com vocês que para mim é uma imensa alegria ver vocês pedindo a
opinião de assinantes e leitores sobre a próxima capa. Acho isso fascinante por-
que me sinto valorizado. Continuem fazendo isso. Grande abraço!”
Dennis Gama, assinante VendaMais

VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018 11

 ON-LINE POR FRANCINE PEREIRA
TENDÊNCIAS QUE ESTÃO MOLDANDO O
FUTURO DO VAREJO – E DE OUTROS SETORES
O s consumidores da atualidade querem conveniência,
mobilidade, personalização, engajamento e marcas
mais inclusivas. É o que revelou o mais recente relatório da
TrendWatching, uma das principais empresas de análise de
tendências do mundo.
De maneira geral, o levantamento aponta as grandes
mudanças que estão moldando o futuro do varejo. Porém,
mesmo que sua empresa seja de outro setor, é importante
ficar atento a essas movimentações dos consumidores. Afinal,
elas acontecem de forma gradual, e muitas das tendências de
consumo que começam no varejo, logo se espalham para ou-
tros setores do mercado.
De acordo com o relatório, as principais demandas dos
clientes da atualidade, e que devem se tornar ainda mais for-
tes e relevantes ao longo de 2018 e em 2019, são:
1
PONTO DE VENDA MÁGICO
Aqui a palavra-chave é: mobile.
Com smartphones em mãos, os consumidores querem ter
acesso a pontos de vendas onde quer que eles estejam.
Essa tendência vem sendo impulsionada pela evolução
das tecnologias móveis. Realidade aumentada, assistentes
virtuais (chatbots) e m-commerce ajudam os clientes a comprar
em um passe de mágica, por meio de experiências diferencia-
das e personalizadas.
É importante entender que esta tendência revela uma
demanda cada vez maior do consumidor por conveniência na
hora de comprar. Tem a ver com “estar lá” quando e onde clien-
te precisar.
2
DEEP RETAIL
Há anos vem se falando sobre a importância de se
utilizar os dados dos consumidores para personalizar a comu-
nicação e a experiência de compra. Em breve, essa tendência
deve se tornar uma regra para negócios de todos os segmen-
tos. Com a disponibilidade de informações como curtidas nas
redes sociais, check-ins, comentários, buscas etc., mais do que
nunca as marcas têm a oportunidade de conhecer seus clien-
tes a fundo.
O deep retail é a evolução do big data, que fará as empresas
deixarem de perguntar o que os clientes querem, e passarem
12 VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018
a antecipar as necessidades deles por meio da análise de dados.
3
CLUBES CULTURAIS
Não é só a maneira como sua marca interage com os
consumidores que conta, a forma como sua empresa trata e
se relaciona com seus colaboradores também pesa na decisão
de compra do consumidor da atualidade. Nesse sentido, cons-
truir uma cultura forte, que ajude os seus profissionais a se
desenvolverem e que proporcione mais bem-estar aos fun-
cionários pode ser um fator competitivo importante.
Os consumidores estão cada vez mais conscientes sobre
os impactos causados pelas empresas no ambiente e também
na vida das pessoas envolvidas no negócio. Construa uma
cultura voltada a isso para atender essa demanda dos clientes.
4
A-COMMERCE
O a-commerce (automated commerce – ou “comércio
automático”, em tradução livre) indica que os consumidores
estão utilizando ferramentas de automação em todas as eta-
pas da jornada de compra. A questão central dessa tendência
gira em torno do contexto. Para efetuar o a-commerce com
excelência é preciso entender o momento e o lugar em que o
cliente se encontra para oferecer uma automação alinhada ao
que ele precisa, naquele contexto.
Essa movimentação aponta para um futuro em que as
pessoas contarão com a ajuda de sistemas de inteligência
artificial para encontrar os melhores produtos de acordo com
suas necessidades.
5
BUSCA POR DIVERSIDADE E INCLUSÃO
Diversidade de raças, sexos, quebra dos padrões de
beleza e defesa pelos direitos LGBT. Você acha que isso não tem
nada a ver com consumo? É bom reavaliar essa visão, porque
essas são apenas algumas das pautas que os clientes levam
em conta na hora de escolher uma marca. E essa demanda
deve crescer cada vez mais. Chegará o dia em que inclusão e Gostou dessas infor-
diversidade não serão vistos como um diferencial, e sim como mações e quer saber
uma obrigação das empresas. mais sobre as tendên-
cias apontadas pela
A verdade é que não dá mais para pensar em “público- TrendWatching? O re-
-alvo” levando em conta apenas os tradicionais fatores demo- latório completo (em
gráficos como idade, sexo e região. Os valores e as múltiplas inglês) está disponível
identidades precisam ser levados em conta na hora de desen- em bit.ly/futuro-varejo-
volver produtos, serviços e campanhas de marketing. trendwatching. Confira!
VENDAMAIS.COM.BR A aquisição da revista VendaMais dá direito ao acesso do conteúdo exclusivo
do site VendaMais (www.vendamais.com.br). Se você é assinante, basta
digitar seu e-mail e sua senha. Caso tenha adquirido a revista nas bancas,
digite o login “banca” e a palavra-chave “TREINAMENTO”, válida apenas para
os meses de SETEMBRO e OUTUBRO.

O POTENCIAL DOS CLIENTES

PRÓXIMOS AO SEU NEGÓCIO
U ma das grandes vantagens da internet para quem tra-
balha em vendas é a possibilidade de alcançar clientes
do mundo todo. Até aí, nenhuma novidade. Mas você sabia
cidade”, explica Lisa Gevelber, Vice-presidente de Marketing
para as Américas da Google.

que essa ferramenta também é muito útil para atrair clien-

tes que estão bem perto da sua empresa?
O número de pessoas que utilizam o celular para pes-
quisar na web negócios na localidade cresce cada vez mais.
Esse tipo de busca indica um alto índice de interesse em
comprar naquele momento e, por isso, é tão valioso para
empresas de todos os segmentos.

De acordo com estudos da Google, pesquisas que contêm

a expressão “perto de onde estou” ou “perto de mim”,
combinadas com “posso comprar” ou “comprar”, cresce-
ram mais de 500% nos últimos dois anos. Lisa Gevelber

O levantamento aponta ainda que as pessoas buscam Outros dados interessantes relacionados à evolução
não apenas um lugar específico, mas também produtos e desse tipo de busca nos últimos dois anos: Para pensar!
serviços na localidade onde estão. Sua empresa tem dado
1 Crescimento de 150% nas buscas mobile por “negócios ou atenção a esse público?
“As pessoas esperam que as buscas na web as ajudem produtos X perto de mim agora”; O que vocês podem fazer
a encontrar lugares na área em que se encontram, onde elas 1 Crescimento de 900% nas buscas mobile por “negócios para potencializar as
podem conseguir comprar o que precisam naquele momen- ou produtos X perto de mim hoje/hoje à noite”; vendas para possíveis
to. Este consumidor superinformado e impaciente não quer 1 Crescimento de 200% nas buscas mobile envolvendo as clientes que estão no
mais perder tempo procurando em diversas empresas na expressões “Aberto” + “agora” + “perto de onde estou”. seu entorno?

VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018 13

 M A N U A L D O L ÍD E R POR FRANCINE PEREIRA
ENTENDA OS QUATRO
ESTILOS DE TRABALHO E
LIDERE MELHOR SUA EQUIPE
M otivar os profissionais é um desafio diário e constan-
te para todos os líderes. Essa é uma tarefa um tanto
difícil porque não há uma fórmula secreta que funcione
para todo mundo. Cada pessoa responde de uma maneira
diferente aos incentivos da empresa e do líder.
O segredo para os líderes conseguirem tirar o melhor de
cada profissional da sua equipe é justamente entender essa
diversidade de perfis existente em um mesmo time e dire-
cionar sua gestão de acordo com o estilo de cada um.
É o que apontam Kim Christfort e
Suzanne M. Johnson, coautoras do livro
Business Chemistry: Practical Magic for Craf-
ting Powerful Work Relationships (Química
dos negócios: magia prática para criar relações
de trabalho poderosas, em tradução livre,
ainda não lançado no Brasil).
Na obra, elas explicam que existem quatro diferentes
estilos de trabalho (que variam de acordo com a forma como
as pessoas interagem no ambiente corporativo) e que é
fundamental que o gestor entenda cada um deles para poder
adaptar sua abordagem de liderança a cada membro da sua
equipe. De maneira resumida, estes são os quatro estilos:
1 Pioneiros
Gostam de se arriscar e trazem mais energia e imagi-
nação para a equipe. Os pioneiros querem aproveitar
cada oportunidade ou mesmo criar novas possibilidades.
Tendem a não ser muito detalhistas e tomam decisões
de forma rápida e espontânea.
1 Guardiões
Valorizam estabilidade e ordem. Eles são pragmáticos,
detalhistas e não gostam de arriscar. Cautelosos em
relação a tudo, os guardiões são mais diligentes na ho-
ra de adotar novidades e avaliam muito bem a situação
antes de tomar qualquer decisão.
1 Condutores
São movidos a desafios, resultados e vitórias. Os con-
dutores lidam com problemas de maneira lógica. Eles
estão sempre focados nos objetivos e sentem-se mais
seguros quando há um debate na tomada de decisão.
14 VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018
1 Integradores
Preferem conexão e consenso. São diplomáticos e estão
sempre promovendo a união da equipe e conectando
pessoas. Além disso, os integradores são empáticos e
conseguem entender o contexto geral e a importância
de cada um no time.
O que dizem as especialistas
De acordo com Kim e Suzanne, muitas vezes uma pessoa
possui uma mistura de estilos. Elas revelam ainda que as
combinações mais comuns são: pioneiros/condutores e
guardiões/integradores.
As autoras ressaltam que essa di-
vergência de estilos, apesar de desa-
fiadora, é muito positiva para a perfor-
mance da equipe. Afinal, quando o time
é formado por pessoas muito parecidas,
pode ser mais fácil de liderar, mas essa
visão única pode prejudicar o resultado
final. “Naturalmente, preferimos tra-
balhar com pessoas que são parecidas
conosco, que pensam como nós. Mas
se você inclui um ponto de vista dife-
rente, consegue uma solução melhor e
mais completa”, destaca Kim.
Kim Christfort
Para liderar uma equipe com dife-
rentes estilos, de maneira eficiente, as
especialistas afirmam que é importan-
te dar a cada tipo de profissional o que
ele precisa para executar seu trabalho
da melhor forma possível. Conhecendo
o perfil de cada um – mais focado no
objetivo, com uma visão mais inova-
dora, mais cauteloso, mais detalhista
etc. –, é possível decidir quais tarefas
direcionar e quando envolvê-los em
projetos.
E aí, você vai procurar observar
melhor essas questões em seus cola- Suzanne M. Johnson
boradores daqui em diante?
VOCÊ ESTÁ CUIDANDO DA EXPERIÊNCIA
DOS SEUS COLABORADORES?

A experiência do cliente é uma questão cada vez mais

importante no mercado. Atualmente, inclusive, ela é o
fator primordial para conquistar clientes – sim, vem antes
mesmo do que produto, serviço ou preço!

1 Prova disso é que, segundo um estudo da Gartner, 89%

das empresas competem com base na experiência pro-
porcionada a seus públicos.

Mas existe um outro tipo de experiência que também

pode tornar a empresa mais competitiva: é a experiência do
colaborador (ou EX – do inglês, employee experience).

A experiência do colaborador é desenvolvida a partir das

conexões geradas entre o profissional e a organização. Des-
de o momento do recrutamento até o desligamento da
empresa, cada interação do empregado com o empregador
conta para a construção da experiência do colaborador.

A consultoria McKinsey define EX como:

“Empresas e seus funcionários trabalhando juntos para criar

experiências personalizadas e autênticas, que estimulam a
paixão, trabalhando o propósito de fortalecer o desempenho
individual, da equipe e da organização.”

Ou seja, essa questão vai além da motivação. Uma ex-

periência do colaborador positiva gera maior engajamento, 1 93% dos participantes que atuam no Brasil consideram
retenção e produtividade. essa tendência “importante” ou “muito importante” (a
média global foi de cerca de 80%).
E esses benefícios podem ser observados também nos
resultados financeiros da empresa. O relatório aponta também alguns fatores fundamentais
para o desenvolvimento de uma experiência do colaborador
Um estudo realizado por Jacob Morgan, autor do livro positiva:
The Employee Experience Advantage (A vantagem da experiência
do colaborador, em tradução livre, ainda não publicado no 1 Trabalho com propósito.
Brasil), aponta que organizações que investem em experi- 1 Autonomia.
ência do colaborador: 1 Alinhamento com a cultura. Você já tinha ouvido falar
1 Gestão apoiadora. nessa tendência? De que
1 São quatro vezes mais lucrativas do que as que não 1 Objetivos claros. forma a experiência do
realizam nenhuma ação nesse sentido; 1 Coaching. colaborador é trabalhada
1 Geram cerca de três vezes mais lucro por funcionário. 1 Bom ambiente de trabalho. em sua empresa? Envie
1 Flexibilidade de horários. um e-mail com sua dúvi-
E ainda, em um levantamento internacional realizado 1 Diversidade e inclusão. da ou opinião sobre essa
pela Deloitte, os executivos brasileiros foram os que mais 1 Oportunidades de crescimento. nova abordagem na ges-
deram destaque para a tendência da experiência do cola- 1 Liderança com credibilidade. tão de pessoas: leitor@
borador: 1 Transparência e honestidade. vendamais.com.br

VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018 15

PA R A P E N S A R J.B. VILHENA

O PARADOXO DA EXPERIÊNCIA
“Seja você mesmo, mas não seja sempre o mesmo.”

R
Gabriel Pensador

ecentemente, um gerente nacional de vendas de uma empresa Três meses depois, é suma-
de Campinas me contou a seguinte história... riamente demitido. Sua decisão
ocasionara a perda de preciosos
PRIMEIRO ATO: pontos de participação de mer-
Um jovem executivo – recém promovido a gerente regional de cado, que a empresa levaria mui-
vendas – assume exultante o novo cargo em uma empresa de tos anos para recuperar. Na en-
médio porte. trevista de desligamento, ouve do
departamento de RH que a inex-
Analisando o mercado, ele percebe que as ameaças pre- periência fora sua maior inimiga.
ponderam sobre as oportunidades e que a empresa se encon-
tra numa situação mais frágil do que seus principais con- Cai o pano.
correntes.
SEGUNDO ATO:
Lembrando-se das lições aprendidas sobre Planejamento O mesmo executivo é contratado
Estratégico Comercial, o executivo decide empreender uma série de ações táticas que como gerente nacional de vendas
– na sua opinião – poderiam garantir a sobrevivência da empresa enquanto durassem de uma outra empresa (em outras
as adversidades. palavras, “caiu para cima”).

16 VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018

 Lá ficou durante mais de dez
anos, e nesse tempo vivenciou as
mais diversas situações. Numa
determinada época, o mercado
mostrava-se muito promissor e a
empresa encontrava-se plenamen-
te preparada para aproveitar as
oportunidades de diversificação
que se ofereciam. Depois, o mer-
cado enfrentou uma grave reces-
são. Foi preciso sacrificar violen-
tamente os lucros para não abrir
mão do market share (como o
executivo aprendera a duras pe-
nas, perder pontos de mercado
poderia significar a perda do em-
prego do gestor comercial). Na
medida em que lidava com as
novas situações, a autoconfiança
do executivo ia aumentando. Já
não temia mais enfrentar novos
desafios. Todos na empresa inve-
javam sua experiência e compe-
tência.
Cai o pano novamente.
Disposto a enfrentar tudo
que aparecesse pela frente – e
com a autoconfiança ainda mais
reforçada, em função dos inú-
meros prêmios e elogios que acu-
mulara nos últimos dez anos –,
nosso personagem aceita um
novo desafio e vai dirigir a área
comercial de uma empresa mul-
tinacional, instalada num setor
com amplas possibilidades de
crescimento.
market share. Arregaça as mangas
e começa a repetir a sequência de
ações que, nos últimos dez anos,
lhe garantira fama e reconheci-
mento.
Entretanto, as coisas não
acontecem do jeito previsto. Os
resultados que deveriam aparecer
nos primeiros três meses não se
materializaram (aliás, o EBITDA
diminuíra significativamente).
Sem entender direito o que esta-
va acontecendo – afinal, agira
exatamente como fizera nos úl-
timos dez anos –, pela primeira
vez em muitos anos, nosso expe-
riente executivo lembrou-se do
fracasso do primeiro emprego.
Mas como tinha enorme con-
fiança na sua própria capacidade,
resolveu seguir em frente e ser
proativo. Trabalhou duro na pre-
paração de uma convincente apre-
sentação para a diretoria. O ob-
jetivo era convencer o board de
que aquele era um momento em
que coragem e ousadia fariam a
diferença. Sua estratégia propu-
nha algo que ele mesmo já havia
feito com muito sucesso no pas-
sado: apostar na contramão do
mercado e comprar as três prin-
cipais empresas concorrentes,
que, por estarem enfrentando os
mesmos problemas de mercado,
podiam ser adquiridas “na bacia
das almas”.
com certeza, viria (afinal, depois
da tempestade sempre vem a bo-
nança).
Seis meses depois – e pela
segunda vez na sua vida – foi
demitido por falta de resultados.
Alguns dias após a demissão,
leu numa coluna especializada
que a empresa contratara um bri-
lhante executivo cuja fama era
de “ressuscitador de empresas”.
O nome do “salvador da pátria”
lhe pareceu familiar. Fez um es-
forço de memória e lembrou-se
do jovem trainee que havia demi-
tido alguns anos antes, quando
era diretor na segunda empresa “As razões do
em que trabalhara. Tentou lem- sucesso no
brar a causa da demissão. Pensou,
pensou, pensou e finalmente
passado não
lembrou-se: ele havia sugerido garantirão o
uma estratégia de marketing que sucesso no
acabaria por levar a empresa a futuro.”
perder preciosos pontos de market
share.
Cerram-se as cortinas.
Você pode ter se identificado
com essa história, que talvez se-
ja muito parecida com a sua pró-
pria. Se quer saber porque tudo
falhou no terceiro ato, lembre-se
do que nos ensina Peter Senge:
na vida executiva, um dos maio-
res desafios é aprender a desa-
prender.

Acreditando ter aprendido
muito na “dura escola da vida”, o
experiente executivo dá início ao
procedimento que lhe assegura-
ra o sucesso no passado. Analisa
o mercado, avalia oportunidades
e ameaças. Analisa a empresa,
seus produtos e pessoas, avalia
pontos fortes e fracos. Tudo re-
força a mais importante premis-
sa estratégica que aprendera:
perca dinheiro, mas mantenha o
Tendo usado seu sucesso an-
terior como fiador da estratégia,
obteve sinal verde e seguiu em
frente. É verdade que no final gas-
tara um pouco mais do que o pre-
visto (cerca de 10% mais, para ser
exato), mas sua experiência mos-
trava que nada era mais impor-
tante do que obter significativas
economias de escala para manter
a participação e se preparar para
o novo ciclo de crescimento que,
A lição prática é simples, di-
reta e contundente: as razões do
sucesso no passado não garanti-
rão o sucesso no futuro. Aqui
vale a pena relembrar o grande
cientista Albert Einstein: “é ab-
solutamente insano pensar em
conseguir novos resultados agin-
do sempre da mesma forma”.
Pense nisso (e ouça mais o
Gabriel Pensador).
J.B. Vilhena é coordenador
acadêmico do MBA em
Gestão Comercial da FGV,
doutorando em Gestão de
Negócios pela FGV/Rennes
(França), consultor e pa-
lestrante.
E-mail: jbvilhena@uol.
com.br

VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018 17

 SU PE RVE N DE DOR / POR FERNANDA CEQUINEL / ARQUIVO PESSOAL

COMPROMETIMENTO E DEDICAÇÃO PARA

SE ADAPTAR ÀS TRANSFORMAÇÕES

N
os últimos dez anos muita coisa mudou
no Brasil. Enfrentamos uma dura crise
econômica (da qual ainda não nos li-
vramos completamente) e vimos em-
presas e profissionais de vendas tendo
que se reinventar para atingir resulta-
dos que anteriormente pareciam simples de serem
conquistados.
Lincoln Gomes da Costa, repre-
sentante comercial da grife Morena
Rosa no Rio de Janeiro, é uma prova
viva disso. Destaque da seção Su-
pervendedor da edição de janeiro de
2009 da VendaMais, de lá para cá,
para conseguir manter este “título”,
ele precisou se superar. Para ler a primeira re-
Buscando entender o que mudou portagem que escreve-
na carreira deste profissional, saber mos sobre a história do
quais foram os desafios que ele en- Lincoln, acesse bit.ly/
carou neste período e descobrir quais supervendedor-lincoln.
novas lições ele tem a compartilhar com você, repeti-
mos a entrevista que fizemos há quase dez anos.
Acompanhe os destaques desta conversa!

SE ADAPTAR É PRECISO!

De acordo com Lincoln, o mercado mudou – e não foi

pouco! – desde a primeira vez que ele conversou com
a nossa equipe. Com o estado do Rio de Janeiro mui-
to afetado pela crise, os anos de 2015 e de 2016 foram
de muitas dificuldades...
Com muitas lojas sendo fechadas, ele precisou se
adequar, reduzir despesas e dispensar funcionários.
Para contornar os efeitos do cenário ruim, trabalhou
dobrado e buscou novas oportunidades, adaptando-se
às necessidades do momento.
Neste sentido, os workshops sobre vendas,
atendimento e vitrine, direcionados a vendedores
e gerentes de lojas – que eram seu grande diferen-
cial na época da nossa primeira entrevista – pre-
cisaram ser revistos. “Continuo aplicando os trei-
namentos, mas agora faço mini workshops nas
lojas, pois os grandes eventos necessitavam de um

18 VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018

alto investimento. A mudança
não foi negativa, pelo contrário,
além de reduzir os custos, eu con-
segui promover uma personaliza-
ção, de acordo com a demanda de
cada cliente”, explica.
Insight!
Antes de desistir de uma estra-
tégia porque o momento não é
favorável, pense em ajustes que
poderiam ser feitos para adequá-la à situação.
O ditado “feito é melhor do que perfeito” po-
de ser um mantra interessante em momentos
assim. Pense nisso!
MUDANÇAS E RESULTADOS
Uma das principais transforma-
ções observadas por Lincoln em
seu mercado na última década foi
a crescente profissionalização dos
concorrentes, que acirrou a dis-
puta por clientes.
Para se destacar nessa corrida,
ele não hesitou em trabalhar em
ritmo intenso, estar cada vez mais
presente no ponto de venda e es-
tabelecer um relacionamento de
confiança com seus clientes. Além
disso, outro fator importante, e
que avançou na última década, foi
a tecnologia. “Hoje, a maioria dos
pedidos é realizada por mensagem
de voz ou texto, via WhatsApp, e
até mesmo por Facetime. São raros
os clientes que telefonam”, afirma.
Este supervendedor já ganhou
muitos prêmios como reconheci-
mento pelo seu esforço e compro-
metimento junto ao Grupo Mo-
rena Rosa. Mas para ele, sem dú-
vida, a maior conquista profissio-
nal foi conseguir comprar seu
próprio showroom – em 2013,
depois de 10 anos trabalhando na
empresa. O imóvel, no valor de
R$ 2 milhões, possui 300 m² e
está localizado no bairro Recreio,
na capital fluminense.
Insights!
Fortalecer o relacionamento com
os seus atuais clientes e enten-
der quais são as melhores ma-
neiras de manter contato com eles constan-
temente é fundamental para garantir o seu
sucesso “amanhã”. O que você tem feito,
hoje, para garantir seu sucesso no futuro?
PLANEJAMENTO PARA
REDUZIR ERROS
Questionado sobre os erros que
cometeu ao longo de sua jornada,
Lincoln é enfático em ressaltar
que procura evitá-los com muito
planejamento. Porém, admite que
nem sempre é possível impedir
que falhas aconteçam. Nesses ca-
sos, ele busca transformar os erros
em lições e aprendizados para se
tornar um profissional melhor.
“Por causa da ansiedade, acabei
tomando algumas decisões preci-
pitadas, trocando clientes ou rea-
lizando uma tarefa sem a excelên-
cia por mim exigida. Com esses
erros, aprendi que o vendedor tem
que ser um estrategista bem pla-
nejado e que faz toda a diferença
respirar fundo antes de tomar
qualquer decisão”, revela.
Insight!
Por falar em planejamento, es-
tamos na época ideal do ano
para você iniciar o desenvolvi-
mento do seu PEC (Planejamento Estratégico
Comercial) para 2019. Precisa de ajuda para
isso? Acesse bit.ly/VM-PEC e confira o guia
de PEC publicado na edição de outubro de 2014
da VendaMais.
OS SEGREDOS PARA SER UM
SUPERVENDEDOR
Modéstia à parte, Lincoln se con-
sidera, sim, um supervendedor.
E não vê nenhum problema nisso!
“Tenho todas as características
de um supervendedor e, princi-
palmente, amo muito o meu tra-
balho. Poder vender e ajudar a
impulsionar os sonhos das outras
pessoas me fascina”, declara. Pa-
ra ele, um supervendedor precisa
estar aberto a mudanças, dispos-
to a aprender e comprometido
com as metas. Precisa ter humil-
dade, disciplina e equilíbrio, e
dar a devida atenção para o cor-
po e para a mente.
Para buscar o constante aper-
feiçoamento, Lincoln lê muitos
livros e reportagens sobre vendas
e acompanha pela internet gran-
des nomes internacionais da área.
Além disso, retornou para a fa-
culdade, para cursar Adminis-
tração. “Meu grande diferencial “APRENDI QUE O
é a sede por informação, pois VENDEDOR TEM
acredito que ela transforma as QUE SER UM
pessoas”, destaca. ESTRATEGISTA
Ele também não esquece a in-
BEM PLANEJADO
fluência positiva de seus líderes
Marco e Lucas Franzato – pai e E QUE FAZ TODA
filho, fundadores da Morena Rosa A DIFERENÇA
– em seu desempenho profissional. RESPIRAR
“Eu li uma vez em um livro uma FUNDO ANTES
frase que me marcou, que dizia DE TOMAR
que ‘o que você faz fala tão alto, QUALQUER
que o que você diz ninguém escu-
DECISÃO.”
ta’. Eu sigo o exemplo deles, pelo
comprometimento com o Grupo
Morena Rosa, empreendedorismo
e honestidade”, declara.
Por fim, Lincoln destaca uma
estratégia que aprendeu lendo o
livro O Segredo, de Rhonda Byrne,
que é ter um “quadro de realiza-
ções”, e nele escrever todas as
coisas que deseja conquistar. “O
quadro fica no meu escritório e
nele eu coloco tudo que eu gosta-
ria de conquistar. O carro novo,
a viagem dos sonhos, está tudo
lá. Eu olho para ele todos os dias
e reforço minha motivação. É in-
crível como as coisas se materia-
lizam quando desejamos com o
coração”, conclui.
VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018 19
POSICIONAMENTO THIAGO CONCER
A MELHOR LIÇÃO DE
NEGOCIAÇÃO QUE VOCÊ VAI VER
S
e tem uma obje-
ção que todo
vendedor já pre-
cisou contornar,
com certeza é a
objeção ao pre-
ço. Provavel-
mente você já a
enfrentou e já
viu muitos ami-
gos perdendo vendas pelo mesmo
motivo. Afinal, é normal que ha-
ja uma diferença entre o preço
que você apresenta e o valor que
o cliente quer pagar.
As raízes desse problema po-
dem ser as mais diversas. Talvez
o preço do seu concorrente in-
terfira na visão do cliente sobre
o valor que você está cobrando;
talvez o cliente esperasse um
valor menor do que o que você
apresentou; pode ser que real-
mente o seu preço não caiba no
orçamento dele; e há ainda a
chance de o cliente querer ganhar
em cima de você – isso mesmo,
pode ser que ele saiba que seu
preço é justo, já tenha até deci-
dido comprar de você, mas quer
dar aquela espremida básica an-
tes de fechar.
De qualquer forma, defender
e manter o valor que você apre-
sentou tem um nome; chama-se
posicionamento!
POSICIONAMENTO X DESCONTOS
Como sempre digo, “dar descon-
to é pecado, o que não é pecado
é negociar desconto”.
O problema é que muitas ve-
zes o vendedor se deixa tomar
20 VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018
pela emoção de fechar a venda e
não consegue enxergar que na
verdade ele está rasgando dinhei-
ro, porque, na realidade, a pro-
posta feita pelo cliente se apro-
xima muito da que ele apresentou.
E aí, sem pedir nenhuma contra-
partida, o profissional aceita fe-
char. Sendo que poderia até mes-
mo ter vendido por um valor mais
alto – sim, porque quem tem 10
para pagar, tem 12!
Esse conceito se aplica com
ainda mais facilidade na venda
de serviços, em que as margens
são maiores e a precificação tem
uma variável mais subjetiva, mais
difícil de ser comparada.
NA PRÁTICA
Você precisa entender que o clien-
te que começa a brigar por dife-
rença “pequena”, quer comprar.
Do contrário, já teria te largado.
Mas não são poucos os vendedo-
res que eu vejo ligando para seus
gerentes implorando para que
eles deem mais aquele “descon-
tinho”, dizendo: “Mas gerente, a
diferença é tão pequena, me aju-
da, vamos fidelizar o cliente, va-
mos fechar agora, depois nós co-
bramos o preço cheio”.
Cara, se você tem diferenciais
no produto, no atendimento, na
entrega, seja no que for, se você
tem diferencial, tem que cobrar
mais! Esse preço existe por algum
motivo, e vale a pena pagar por
isso! Isso se chama posiciona-
mento.
Não tenha medo! Geralmente,
o desconto está mais na cabeça
do vendedor do que na do cliente.
É claro que você pode perder al-
gumas vendas, mas não tenha
dúvidas de que os seus clientes
vão te respeitar mais, e com cer-
teza o seu lucro será maior. Lem- “Tenha
bre-se: uma empresa vive e pros- coragem,
pera por causa do lucro e da ren- sangue frio e
tabilidade, não por causa do fa- defenda seus
turamento. diferenciais!
Posso falar isso sem nenhum Quase ninguém
medo de ser confrontado. Tenho abre mão de
centenas de exemplos das empre- qualidade,
sas que treinamos e nas minhas garantia e
empresas. O que não falta são segurança por
clientes que ligaram ou manda- causa de preço,
ram e-mail dizendo que não iam principalmente
fechar mesmo, que já tinham re-
se a diferença
cebido da diretoria um não, di-
for pequena.”
zendo que o valor estava fora, e
alguns dias depois retornaram
fechando com a gente pelo preço
original.
Portanto, tenha coragem, san-
gue frio e defenda seus diferen-
ciais! Quase ninguém abre mão
de qualidade, garantia e seguran-
ça por causa de preço, principal-
mente se a diferença for pequena.
Quando for negociar, não fo-
que no preço todo que você pas-
sou, foque somente na diferença.
Se o seu preço for R$ 2.500,00 e o
do concorrente for R$ 2.200,00,
foque nesses R$ 300,00 de dife-
rença. Afinal, ele já topou pagar Thiago Concer é sócio-fun-
R$ 2.200,00 no concorrente, e R$ dador do IEV (Instituto de
300 reais é muito menos que R$ Especialização em Vendas),
a maior escola de vendas do
2.500,00. Não é verdade? Brasil, líder do movimento
Pra cima, meus guerreiros! #OrgulhoDeSerVendedor e
um dos palestrantes de ven-
Sucesso, boas vendas, e lembre-se: das mais contratados do
tenha orgulho de ser vendedor, Brasil.
essa é a profissão que move mun- Visite: www.thiagoconcer.
do e move as empresas. com.br
CENÁRIO E TRANSFORMAÇÕES POR RONI BUENO
OS 7 PRINCÍPIOS QUE GUIAM A NOVA ECONOMIA
U
m amigo sempre me diz que há
inúmeras desvantagens em estar
no Brasil, mas uma vantagem é
inegável: tudo acontece primeiro
nos Estados Unidos, assim, como
consequência, temos a chance de
nos preparar para o futuro.
O que está acontecendo agora
nos Estados Unidos? Empresas es-
tão deixando de existir e cadeias
inteiras de empregos estão sumin-
do. Isso, inevitavelmente, faz com
que os norte-americanos fiquem
desesperados.
As principais causas desse de-
sespero são a velocidade com que
o dinheiro e os negócios estão mu-
dando de mãos e a consciência de
que todo mundo está sob ameaça.
A ameaça a que me refiro é a
nova economia, com inúmeras star-
tups de fundo de garagem e labo-
ratórios de universidades que apa-
recem do dia para noite aos milha-
res. Essas novas empresas, por sua
vez, estão desafiando o status quo,
todos os negócios e empregos tra-
dicionais.
E AQUI NO BRASIL?
Isso já é realidade em vários setores
em nosso país. No mercado bancá-
rio, por exemplo, um número in-
contável de fintechs avança como
um exército de formiguinhas, cada
uma delas com o objetivo de colocar
em cheque os bancos tradicionais.
O caso mais emblemático é o
do NuBank, que tem como objeti-
vo dominar o setor de cartões de
crédito, e depois expandir para
outros serviços.
Se esse novo cenário atingisse o
seu mercado hoje, você estaria pre-
parado para lidar com ele?
Provavelmente, não.
Mas a boa notícia é que dá tem-
po de se preparar. Para isso, não es-
pere que as coisas realmente fiquem
caóticas e desesperadoras para agir.
Seja o primeiro a destruir seu negó-
cio. Se você não fizer, alguém o fará
– em, no máximo, um ano.
A CARA DA NOVA ECONOMIA
A diferença básica entre a velha e
a nova economia diz respeito a
quem detém o poder na relação
entre corporação e cliente.
Na antiga, as corporações di-
tavam como se dariam as relações
de consumo. Hoje, quem tem o
poder são as pessoas, que querem
apertar um botão e ter sua dor re-
solvida naquele segundo, enquan-
to a empresa deve se virar para
fazer a mágica acontecer.
Além disso, como os objetivos
mudaram – e o mundo também –,
o mindset se transformou. O que
era linear e fabril se tornou orgâ-
nico e com mudanças o tempo to-
do. Essa evolução exponencial é
baseada em sete princípios:
1. Cultura do cliente. Detentor
do poder, o cliente vai escolher
ficar com quem resolver seu
problema imediatamente – e
com o menor atrito possível (ou
seja, com a melhor experiência).
2. Sim, é possível. As startups
acreditam em seus propósitos
e que é possível fazer diferente.
VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018
Lembre-se: sim, é possível! Vo-
cê não sabe quantas vezes eu
escutei que era impossível vender
tênis pela internet.
3. O novo vem. O mundo está em
constante transformação. Se
você não estiver atento e bus-
cando o novo, poderá perder
tudo do dia para a noite.
4. Vamos errar. Essa é uma gran-
de mudança de paradigma, pois
errar sempre foi visto como um
grande problema. Mas a verdade
é que se testamos para descobrir,
vamos errar. Erre rápido e apren-
da rápido e tudo ficará bem.
5. Postura de dono. Em empresas
da nova economia, responsa-
bilidade é algo fundamental.
Ter postura de dono significa
se responsabilizar e se compro-
meter pelo sucesso da empresa,
não apenas de si próprio.
6. Viver bem no desconforto. Ficou
para trás o tempo em que bas-
tava fazer uma boa faculdade e
conseguir um bom emprego
para “vencer”. Hoje, o desenvol-
vimento precisa ser constante.
7. Obsessivo e focado. Como mui-
tas oportunidades vão aparecer,
tenha foco e seja obsessivo, sai-
ba dizer não ao que vai desviar
você de seu propósito.
Desperte hoje e, daqui um ano,
esteja na frente de todos no seu
mercado.
Sucesso!
Roni Bueno é CEO e fundador da
aceleradora de negócios Organica,
foi VP do Terra e já esteve entre os
10 profissionais mais inovadores
do mundo digital brasileiro pelo
Grupo M&M. Quer entrar contato
com este palestrante?
Visite: www.polopalestrantes.com
21
 E N T R E V I S TA / P O R N ATA S H A S C H I E B E L / DIVULGAÇÃO
A RELAÇÃO ENTRE
TREINAMENTOS DE
SUCESSO E DISCIPLINA
reinamento não é evento, é um processo.
Esta é a principal lição que pretendemos
deixar nesta edição da VendaMais, que tem
como assunto principal o treinamento em ven-
das. Além disso, queremos, é claro, ajudá-lo a
entender como desenvolver um processo de
capacitação que seja eficiente e eficaz.
Por isso mesmo, não podíamos deixar de
fora desta edição Dr. Roy Pollock, co-fundador
da The 6Ds® Company (empresa sediada no estado
de Delaware, EUA, que tem o objetivo de ajudar em-
presas a promoverem treinamentos realmente eficien-
tes) e coautor de 6Ds – As seis disciplinas que transfor-
mam educação em resultados para o negócio, livro que
apresenta uma metodologia de treinamento baseada
em seis práticas que, de acordo com Dr. Pollock, devem
ser seguidas disciplinadamente. São elas:
D1: Determinar os resultados para o negócio
D2: Desenhar uma experiência completa
D3: Direcionar a aplicação
D4: Definir a transferência do aprendizado
D5: Dar apoio à performance
D6: Documentar os resultados
Em entrevista exclusiva à VendaMais, Dr. Pollock
revela o que é um treinamento efetivo, aponta os erros
mais cometidos pelas empresas na hora de capacitar
suas equipes – e recomenda antídotos para acabar com
22 VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018
esses erros, apresenta em detalhes as seis práticas que
transformam a educação em resultados para o negócio
e provoca uma reflexão sobre o valor dado ao treina-
mento da sua equipe comercial. Acompanhe!
Saiba mais
Livro: 6Ds – As seis disciplinas que transformam
educação em resultados para o negócio
Autores: Calhoun Wick, Roy Pollock e Andrew
Jefferson
Editora: Évora
Número de páginas: 384
VendaMais – Para você, o que é um treinamento efetivo?
Roy Pollock – Eu acredito que há apenas uma defini-
ção para treinamento efetivo: aquele que melhora a
performance dos participantes.
As empresas investem em treinamentos com o
objetivo de melhorar a performance de seus colabora-
dores e de alcançar suas metas. Se a performance no
trabalho não melhora depois do treinamento, então o
treinamento é um fracasso, não importa quanto as
pessoas dizem que gostaram ou quanto aprenderam.
Treinamento é um investimento de tempo e de dinhei-
ro, e esse investimento precisa trazer retorno em ter-
mos de efetividade, melhora na eficiência, ou ambos.
VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018 23

Qual é a coisa mais importante que você tem a dizer
sobre treinamentos de vendas?
Um treinamento de vendas efetivo é vital para o suces-
so de qualquer empresa. Como eu costumo dizer, nin-
guém é pago até que uma venda seja feita. Dada essa
importância, treinamentos de vendas deveriam estar
no topo da lista de prioridades de um líder de equipe
comercial e deveriam ser tratados como uma unidade
estratégica de negócios – com uma equipe de alta per-
formance, em que todos são bem pagos, são responsa-
bilizados por indicadores de performance-chave (KPIs)
e por melhorar sua performance ano após ano – como
acontece com qualquer outro profissional.
Quais são os principais erros que as empresas cometem
na hora de treinar seus colaboradores?
O principal erro – e também o mais comum – é tratar
o treinamento como se fosse um evento único quan-
do, na verdade, transformar aprendizado em resulta-
dos é um processo.
Um treinamento efetivo é sempre resultado da
combinação de capacitação excelente + suporte efe-
tivo no dia a dia da transferência de aprendizado.
A maioria das organizações investe todos os
seus esforços em desenvolver e entregar uma ca-
pacitação de qualidade e ignora o que acontece
antes e depois do treinamento. Esse é um grande
erro! O que acontece antes e depois do treinamen-
to em si – especialmente no que diz respeito à ação
e à inação – tem um impacto profundo no fato de
um treinamento gerar (ou não) retorno sobre o in-
vestimento.
24 VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018
É possível evitar que isso aconteça (ou corrigir, quando
já estiver acontecendo)?
Com certeza!
O primeiro passo para isso é deixar de focar no
treinamento e passar a focar na performance. Ao
fazer isso, você percebe que um treinamento efetivo
exige um plano que englobe todo o processo, incluin-
do reforço do aprendizado no dia a dia. Isso, por sua
vez, exige que tanto os responsáveis pelo desenvol-
vimento do treinamento quanto os líderes da equi-
pe treinada sejam responsabilizados por transformar
aprendizado em resultado.
Quais são os erros que as empresas mais cometem em
cada uma das disciplinas? O que elas deveriam fazer
para lidar com esses erros e garantir que eles não se
repitam?
Para começar, nós chamamos estas seis práticas de
“disciplinas” para chamar a atenção para o fato de
que elas precisam ser executadas de uma forma dis-
ciplinada – ou seja, consistentemente e com qualida-
de. Os princípios são, de muitas formas, senso comum,
mas o problema é que não são práticas comuns. O
principal erro que as empresas cometem é deixar de
executar cada um dos passos rotineiramente.
Falando especificamente de cada um dos Ds, os
principais problemas são:
D1: Determinar os resultados para o negócio 1 Aqui,
o principal erro é aceitar uma “ordem” para treinar
sem antes identificar as necessidades da equipe e quais
são os objetivos da empresa. “Se você não sabe para
onde está indo, qualquer caminho serve”, já diria o
ditado.
Antídoto: exigir um business case sempre que for in-
vestir em treinamento.
D2: Desenhar uma experiência completa 1 O erro mais
comum no D2 é focar todo o esforço e os recursos no
dia do treinamento em si e ignorar o que vem antes
e o que virá depois.
Antídoto: exigir que os planos de treinamento cubram
todas as fases que transformam aprendizado em re-
sultados. Criar um checklist que inclua essa tarefa é
uma das formas de se assegurar de que esses passos
sejam dados.
D3: Direcionar a aplicação 1 A terceira disciplina des-
taca que é fundamental ter certeza de que o treina-
mento seja desenhado de forma a apoiar a aplicação
do conhecimento no trabalho. O principal erro aqui
é tentar cobrir muito conteúdo em pouco tempo e
entregar esse conteúdo de maneiras em que o “aluno”
absorve tudo passivamente.
Antídoto: garantir que mais de 50% do tempo da “aula”
ou do e-learning envolva aprendizado ativo e prática.
D4: Definir a transferência do aprendizado 1 Este é
o elo mais fraco na maioria das organizações e a
etapa em que o maior potencial de aprendizado se
perde. Como Don e Jim Kirkpatric disseram, “se o
treinado não aplica o que aprendeu, o programa de
treinamento foi um fracasso, mesmo que tenha
havido aprendizado”. O erro é deixar este passo ao
acaso.
Antídoto: exigir que todo programa de treinamento
tenha planos específicos de transferência de apren-
dizado. Para isso, é preciso necessariamente envolver
os líderes da equipe treinada.
D5: Dar apoio à performance 1 Só porque uma pessoa
conseguiu desempenhar uma nova habilidade de
maneira satisfatória em sala de aula, não significa
que ela obrigatoriamente fará o mesmo no dia a dia
de trabalho. Um erro comum é fracassar em dar su-
porte à aplicação do aprendizado no dia a dia profis-
sional, seja com dicas pontuais, acesso a experts,
coaching e assim por diante.
Antídoto: exigir que todo desenvolvimento de treina-
mento inclua discussões sobre que tipo de apoio será
oferecido após o treinamento.
D6: Documentar os resultados 1 Documentar resul-
tados significa avaliar, no dia a dia de trabalho, o
impacto do treinamento, para provar seu valor e
melhorar iniciativas futuras. O erro mais comum
é ficar satisfeito com as reações dos participantes
pós-treinamento. Muitos estudos mostraram que
esse tipo de avaliação NÃO prevê se um treinamen-
to é efetivo em termos de aprimorar os resultados
de trabalho.
Antídoto: medir resultados relevantes e compor-
tamentos em campo, de maneiras que sejam cre-
díveis e envolventes (persuasivas) para todos os
stakeholders.
O que as empresas deveriam fazer antes dos treina-
mentos para garantir que essas ações efetivamente
ajudem a melhorar a performance de suas equipes?
A atitude dos participantes gera impacto na efetivi-
dade de um treinamento. Se as pessoas chegarem ao
treinamento convencidas de que vão aprender algo
de valor, o treinamento será muito mais efetivo do
que se elas chegarem demonstrando que sentem
prisioneiras ali, ou que acham que o treinamento
será uma perda de tempo.
Neste sentido, é crucial que, antes da ação em si,
os participantes conheçam os benefícios que o trei-
namento em questão trará para eles, não apenas saibam
quais são os objetivos de aprendizados. Além disso – e
mais importante –, é fundamental que os líderes falem
sobre o treinamento de maneira positiva.
O que um líder deveria fazer para garantir que a etapa
“Se a
de pós-treinamento seja efetiva? performance
no trabalho
O processo de transferência de aprendizado (que con- não melhora
siste em converter novas habilidades e conhecimentos depois do
em melhora de performance) é o verdadeiro trabalho treinamento,
de qualquer programa de capacitação. A chave aqui é então o
insistir para que cada programa de treinamento inclua treinamento
é um
um planejamento para ações de reforço no dia a dia.
fracasso,
Para isso é preciso envolver o líder da equipe treinada, não importa
uma vez que ele – ou ela – pode garantir o sucesso ou quanto as
o fracasso de qualquer treinamento. Se a alta gerência pessoas
leva a sério seu investimento em treinamento, então dizem que
ela precisa garantir que a média gerência (os líderes gostaram
diretos da equipe treinada) seja responsável por refor- ou quanto
aprenderam.”
çar o aprendizado no dia a dia de trabalho.
Quais são as melhores formas de medir os resultados
de um treinamento?
A única forma de avaliar o valor de um treinamento
é medindo o impacto dele na promessa feita inicial-
mente. Em outras palavras, todo treinamento faz uma
promessa – “nos forneça recursos e o tempo de seus
vendedores, e nós aprimoraremos a performance
deles em X”, em que X pode ser vendas, prospecção,
atendimento, negociação etc. Se o treinamento pro-
mete que irá aprimorar as habilidades de negociação
da equipe, então é isso que precisa ser avaliado depois
que ele termina. Quanto as pessoas gostaram do trei-
namento, ou quanto elas aprenderam é irrelevante a
não ser que seja traduzido em melhora de performan-
ce no dia a dia de trabalho.
VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018 25
 B I G DATA

E SE VOCÊ TIVESSE QUE

VENDER A SUA EQUIPE? POR CRISTOFER RENAN

26 VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018

2018
I
magine a seguinte situação: uma das maio-
res empresas do mundo pretende comprar
uma equipe comercial pronta, e oferece um
valor astronômico para isso. Um valor mui-
to superior ao que sua empresa poderia ge-
rar de resultado pelos próximos 20 anos.
Não, eles não querem comprar uma empresa,
eles querem comprar uma equipe comercial, jun-
to com seu método de trabalho e inclusive o
gestor.
Imagine que ao invés de vender a sua equipe, a
sua responsabilidade fosse definir qual equipe será
adquirida. Para isso, você deveria usar toda sua
experiência comercial para analisar as equipes e
decidir qual delas poderia entregar o melhor resul-
tado, certo? Digamos, então, que, no meio de
inúmeras possibilidades, uma das equipes ofertadas
apresenta os seguintes dados:
Analise-os com calma. Já voltamos a conversar!

Sabendo da oportunidade, você analisa todas

as circunstâncias e conclui que este negócio seria
excelente para os seus interesses e para os interes-
ses da sua empresa e da sua equipe, e decide parti-
cipar da disputa pelo negócio.

Quais dificuldades você encontraria para garantir

esta venda?

Todos nós conhecemos muito bem os principais

benefícios de nossos produtos, sabemos exatamen-
te o que falar para motivar e para conseguir a
cooperação da equipe. Porém, o que poderíamos
falar para fazer com que essa empresa gigante qui-
sesse comprar a nossa equipe?

Sim, estou falando de uma situação hipotética.

Mas, e se acontecesse, por onde você começaria?
Quais números iria expor? O que realmente dife-
rencia a sua equipe de vendas de todas as outras
existentes no mundo?

Entre nós, fale a verdade, você teria algo con-

sistente para apresentar?

Sim? Meus parabéns! Você é uma bela exceção.

No entanto, se sua resposta for negativa, fique

tranquilo, você faz parte da grande maioria de
gestores e diretores que precisam aprimorar as
formas de análise de sua equipe.

Convido-o, então, para continuarmos nesta

reflexão e junto criarmos métodos que tornarão a
sua gestão mais eficiente.

Vamos lá?

Devemos voltar agora para a nossa negociação

fictícia.

VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018 27

 Qual é a primeira impressão que você tem des-
sa equipe ao analisar os gráficos? Espero que tenha
ao menos considerado a possibilidade de querer
conhecer um pouco mais sobre ela. Não?

Além do acréscimo constante de faturamento,

tentei demonstrar através dos gráficos algumas
virtudes essenciais de uma equipe bem treinada: o
equilíbrio, a alta eficiência na utilização de recur-
sos e um desempenho consistente e sustentável.

A escolha por apresentar esses resultados por

meio de gráficos se deu pela facilidade na análise
dos indicadores. Os gráficos tendem a tornar sim-
ples a compreensão de temas complexos, e conse-
guem chamar a atenção para os tópicos mais rele-
vantes, garantindo também um maior nível de
foco durante toda a análise.

Imagine a quantidade de planilhas recheadas

de números, colunas e linhas, eu teria que apresen-
tar para você ter acesso às mesmas informações
sobre essa equipe?

Certamente, diante de diversos números, a

compreensão seria mais difícil, e o nível de atenção e
foco para os pontos mais relevantes seriam menores.

Falando ainda sobre gestão de indicadores, a

habilidade do gestor deve estar sempre condicio-
nada a uma avaliação abrangente, garantindo a
flexibilidade na definição e na adaptação dos pon-
tos de análise da equipe. Essa prática garante que
nem uma área da gestão ficará desguarnecida de
atenção especial.

Segue abaixo a explicação dos pontos da análise

que levei em consideração para apresentação dos
dados dessa equipe. Acompanhe!

“TODOS NÓS CONHECEMOS MUITO BEM OS

PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DE NOSSOS
PRODUTOS, SABEMOS EXATAMENTE O QUE
FALAR PARA MOTIVAR E PARA CONSEGUIR
A COOPERAÇÃO DA EQUIPE. PORÉM, O QUE
PODERÍAMOS FALAR PARA FAZER COM
QUE ESSA EMPRESA GIGANTE QUISESSE
COMPRAR A NOSSA EQUIPE?”

28 VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018

EQUIPE EQUILIBRADA
O equilíbrio da equipe fica evidenciado quando o
gráfico em pizza apresenta a fatia de faturamento
pertencente a cada um dos vendedores. É perceptível
que não há grandes destaques individuais e que
todos participam do sucesso da equipe. Este tipo
de equilíbrio normalmente existe em equipes bem
treinadas, em que todos trabalham de maneira
padronizada.
CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL
Os gráficos em barras ajudam a expor a susten-
tabilidade do crescimento da empresa, demons-
trando o equilíbrio no percentual médio de cres-
cimento anual e também a curva de crescimen-
to do faturamento (as barras maiores do final
apresentam uma equipe bem-sucedida comer-
cialmente).
Através das barras também foi possível de-
monstrar de maneira sucinta como é realizado o
trabalho de conquista de uma nova região, ano
após ano.
“OS GRÁFICOS TENDEM A TORNAR
SIMPLES A COMPREENSÃO DE TEMAS
COMPLEXOS, E CONSEGUEM CHAMAR A
ATENÇÃO PARA OS TÓPICOS MAIS
RELEVANTES, GARANTINDO TAMBÉM
UM MAIOR NÍVEL DE FOCO DURANTE
TODA A ANÁLISE.”
EFICIÊNCIA NA UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS
Este certamente seria um dos indicadores mais
importantes no processo de compra de uma equipe
comercial. Afinal, saber o quanto uma equipe é
capaz de gerar de resultado a cada investimento
que é realizado nela é fundamental na avaliação
da capacidade produtiva do time comercial.
Quando medimos este indicador, é natural au-
mentarmos o nível de consciência de nossos ven-
dedores sobre a importância de uma utilização
estratégica dos recursos financeiros disponíveis
para prospecção.
Lógico que há uma série de peculiaridades nes-
te indicador, havendo uma grande variação no ROI
entre segmentos e também entre regiões. Deste
modo, faz-se necessária uma interpretação um
pouco mais cautelosa, para não realizar julgamen-
tos precipitados.
“A HABILIDADE DO GESTOR DEVE
ESTAR SEMPRE CONDICIONADA A UMA
AVALIAÇÃO ABRANGENTE, GARANTINDO
A FLEXIBILIDADE NA DEFINIÇÃO E NA
ADAPTAÇÃO DOS PONTOS DE ANÁLISE
DA EQUIPE.”
UTILIZAÇÃO DE GRÁFICOS NA APRESENTAÇÃO DE
RESULTADOS E DESEMPENHOS
Além da facilidade em avaliar diversos pontos de
maneira rápida, os gráficos trazem outro grande
benefício: não é necessário um conhecimento
muito aprofundado em gestão para conseguir
interpretá-los de maneira correta. Escolher o in-
dicador correto, com o estilo de gráfico mais
apropriado, é certeza de uma interpretação rápida
e intuitiva.
Este fator, além de ajudar a nós, gestores, na
hora da tomada de decisão, assume extrema
importância também quando há necessidade de
apresentação de dados de desempenho e resulta-
dos para as nossas equipes, garantindo um alto
nível de absorção, independentemente da experiên-
cia e do conhecimento dos seus vendedores em
indicadores.
Simples, não?
E agora, gestor, se você tiver que vender a sua
equipe daqui seis meses, estará preparado?
Cristofer Renan é apaixonado por vendas com-
plexas, consultor de empresas e gerente co-
mercial da Suprema Rótulos.
VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018 29
 INFOGRÁFICO / DA REDAÇ ÃO

O mapa do treinamento em vendas no Brasil

E
ntender como as empresas treinam suas
equipes de vendas e, assim, conseguir iden-
tificar pontos fortes e fracos na cultura de EXISTE UMA PESSOA RESPONSÁVEL PELO
treinamento comercial no Brasil é o primei- TREINAMENTO DA EQUIPE DE VENDAS NA
ro passo para poder revelar o que você pre- SUA EMPRESA?
cisa fazer para treinar sua equipe da melhor ma-
2014: 2018:
neira possível.

E esta é a proposta do infográfico que apresen-

tamos a seguir!
NÃO: Sim: NÃO: Sim:
Reunimos os principais dados levantados na 55% 45% 47% 53%
pesquisa sobre treinamento em vendas que fizemos
este ano* e comparamos com as descobertas feitas
há quatro anos, no primeiro estudo feito sobre o tema
pela nossa equipe. O resultado é um novo mapa do
treinamento em vendas no Brasil, que serve como
ponto de partida para as reflexões que serão propos-
tas na reportagem de capa desta edição. Confira!

*Levantamento feito entre junho e julho de 2018, com VOCÊ GOSTARIA DE TREINAR MAIS SUA
mais de 300 profissionais de vendas de todo o Brasil EQUIPE DE VENDAS?

PERFIL DOS PARTICIPANTES DA PESQUISA

Sim: 95%
não: 5%
Esta pergunta não fazia parte do
84% – Ocupam cargos de liderança roteiro da pesquisa de 2014
9% – São vendedores ou representantes comerciais
7% – Estão envolvidos com as ações de treinamento
da equipe comercial

ENTRE OS QUE OCUPAM CARGOS DE LIDERANÇA:

O LÍDER DA EQUIPE TREINADA PARTICIPA
DOS TREINAMENTOS?

SEMPRE: 71%
32% – são CEOs, sócios ou fundadores de empresas; ÀS VEZES: 21%
30% – são gerentes comerciais;
16% – são supervisores comerciais; nUNCA: 8%
12% – são membros da equipe de T&D, marketing ou RH; Esta pergunta não fazia parte do
10% – são diretores comerciais. roteiro da pesquisa de 2014

30 VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018

2018
MÉDIA MENSAL DE HORAS DE TREINAMENTO QUAIS SÃO OS TEMAS/ASSUNTOS ABORDADOS COM MAIS
POR VENDEDOR FREQUÊNCIA NOS SEUS TREINAMENTOS DE VENDAS?

2014: 2014: 2018:

0h (nós não treinamos nossos vendedores) 1O Conhecimentos técnicos
39% sobre produtos e serviços
da própria empresa
2 O Atitude/Motivação
½ hora a 2h por mês
3 O Negociação
26% 4 O Conhecimento dos clientes
5 O Prospecção de clientes
6 O Abordagem/Relacionamen-
to/Sintonia com Clientes
2 a 4h por mês 7 O Fechamento
20% 8 O Pós-Venda
9 O Conhecimento de mercado
(economia, tendências, etc.)
4 a 8h por mês 10 O Conhecimentos sobre pa-
9% drões, processos e Pproce-
dimentos internos da em-
presa
11 O Conhecimento sobre con-
Mais de 8h por mês correntes
6% 12 O Levantamento de necessi-
dades/Avaliação de opor-
tunidades
2018: 13 O Planejamento e administra-
ção do tempo
14 O Conhecimentos Gerais/Ou-
tros
1O Conhecimentos técnicos so-
bre produtos e serviços da
própria empresa
2 O Prospecção de clientes
3 O Atitude/Motivação
4 O Negociação
5 O Abordagem/Relacionamen-
to/Sintonia com clientes
6 O Conhecimento dos clientes
7 O Conhecimentos sobre pa-
drões, processos e procedi-
mentos internos da empresa
8 O Fechamento
9 O Levantamento de necessida-
des/Avaliação de oportuni-
dades
10 O Conhecimento de mercado
(economia, tendências, etc.)
11 O Pós-Venda
12 O Planejamento e administra-
ção do tempo
13 O Conhecimento sobre concor-
rentes
14 O Conhecimentos gerais
1 Até 1% – Marketing pessoal
e trabalho em equipe; marke-
ting digital; customer suc-
cess; métodos de vendas.

½ hora a 2h por mês

62%

ONDE OS TREINAMENTOS SÃO REALIZADOS?

2 a 4h por mês
20% Na própria 86%
empresa 87%

4 a 8h por mês 14%

Hotel
12% 17%
2014
12%
Sala alugada 2018
11%
Mais de 8h por mês
6% Centro 7%
de convenções 9%

VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018

2018 31
 COM QUE FREQUÊNCIA SEUS VENDEDORES SÃO TREINADOS?
2014:
Semanalmente 14%
Quinzenalmente 8%
Mensalmente 26%
A cada 45 dias 5%
Bimestralmente 8%
Trimestralmente 7%
Quadrimestralmente 1%
Semestralmente 8%
Anualmente 23%
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
2018:
Semanalmente 14%
Quinzenalmente 5%
Mensalmente 20%
A cada 45 dias 5%
Bimestralmente 9%
Trimestralmente 10%
Quadrimestralmente 2%
Semestralmente 11%
Anualmente 9%
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Não treinamos nossos vendedores 15%

QUEM GERALMENTE APLICA ESSES TREINAMENTOS? Consultor/

treinador/
palestrante
Consultor/ externo
Alguém da 2014: treinador/ Alguém da 2018: contratado
própria palestrante própria
equipe de externo equipe de 26%
vendas contratado vendas
Também foram citados
14% 20% 12% treinamentos on-line e
treinamentos oferecidos
por fornecedores

Alguém do Alguém do
RH/Treina- Diretor RH/Treina- Diretor
mento 30% mento 30%
13% Gerente/ 11% Gerente/
supervisor supervisor
de vendas de vendas

53% 47%

32 VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018

2018

QUAL É O FORMATO MAIS COMUM DOS TREINAMENTOS?
75% 68% 26%
Encontros com o Palestras
gerente/supervisor + motivacionais
equipe
COMO OS RESULTADOS DOS
SEUS TREINAMENTOS SÃO ME-
DIDOS?
Avaliação de reação: o aluno ava-
liando se o treinamento foi bom e
aplicável – 35%
Avaliação de aprendizado: é veri-
ficado se o aluno aprendeu com o
curso – 16%
Avaliação de aplicabilidade: quan-
do o líder ou outro profissional qua-
lificado verifica se o colaborar pra-
tica o que aprende – 28%
Avaliação de resultados: tem como
base indicadores que reflitam os
impactos da ação no negócio (pes-
quisa de clima, melhoria nos pro-
cessos, absenteísmo etc.) – 31%
Avaliação de retorno financeiro
(ROI): em que se divide o ganho
financeiro obtido com a intervenção
realizada com o projeto pelo custo
do mesmo – 13%
Não encontramos uma maneira de
medir – 7%
2014: 2018:
21% 22% 32%
Palestras
técnicas
DEPOIS DE ENCERRAR UM
TREINAMENTO DE VENDAS,
QUAIS AÇÕES REALIZAM PARA
ESTIMULAR A EQUIPE A PRA-
TICAR O QUE APRENDEU?
Programa contínuo de treinamento
18%
Reuniões com líderes
22%
Feedback constante com líderes
32%
Envio de conteúdo complementar
24%
Não há ações para isso, apenas
treinamentos pontuais
41%
12% 19% 9% 16%
Workshops E-learning/EaD
(3h ou mais) Também foram citados
treinamentos com base em
reportagens da VendaMais,
reuniões de análises de
resultados, vídeos institucionais e
convenções de vendas
GERENTES E SUPERVISORES
DE VENDAS RECEBEM TREI-
NAMENTO SOBRE LIDERANÇA
E GESTÃO COMERCIAL? SE SIM,
QUE TIPO DE TREINAMENTO
RECEBEM?
Não recebem treinamentos – 43%
Planejamento e Posicionamento
Estratégico – 31%
Indicadores de Performance – 24%
Treinamento e Desenvolvimento
da Equipe de Vendas – 33%
Recrutamento e Seleção – 13%
Motivação e Comunicação da Equi-
pe de Vendas – 23%
Criatividade em Vendas/Decálogo
do Cliente – 11.3%
Lucratividade (Descontos) – 10%
Administração do Tempo para Lí-
deres – 15%
Remuneração de Equipes de Vendas
– 8%
Campanhas de Vendas – 20%
Também foram citados treinamentos técnicos,
gestão de pessoas, treinamentos operacionais
Estas perguntas não
faziam parte do roteiro
da pesquisa de 2014
VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018
2018 33
 C A PA

AS QUATRO ETAPAS

34 VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018

2018
DE UM TREINAMENTO DE
VENDAS DE SUCESSO
E POR QUE VOCÊ NÃO
DEVERIA PULAR
NENHUMA DELAS
Por Natasha Schiebel e João Guilherme Brotto

inco especialistas em vendas e em treinamento e desen-

volvimento, uma pergunta (“qual é o principal erro que
as empresas cometem na hora de capacitar suas equipes
comerciais?”), diferentes variações da mesma resposta
(“achar que treinamento é evento”).

Coincidência? Não! Uma prova de que não dá mais

para insistir nessa visão.

Se você está realmente preocupado em capacitar sua

equipe, precisa se convencer de que o dia do treinamen-
to é apenas uma parte do processo de capacitação de seus
colaboradores.
Isso mesmo, treinamento não é evento, é processo; é ação conti-
nuada; é uma via de mão dupla – treinado e treinador precisam fazer
sua parte. Mais do que isso, como destaca José Ricardo Noronha,
especialista em negociação e liderança pela Harvard Law School e
professor dos programas de MBA da FIA, “treinamento eficaz é aque-
le que está visceralmente ligado aos principais desafios que são en-
frentados pelos profissionais e líderes de vendas, que tem o objetivo
principal de ajudar a equipe a lidar melhor com esses desafios e que
faz uma boa conexão entre teoria e prática”. “Portanto, para que um
treinamento eficaz aconteça, é preciso haver uma etapa anterior ao
dia da ação de capacitação em si, em que se consiga entender quais
são os principais desafios daquela equipe, quais são as barreiras que
têm atrapalhado os profissionais e os líderes de vendas, quais são as
principais dificuldades, e assim por diante”, completa.

VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018 35

 Ainda no que diz res-
peito à definição de trei-
namento eficaz, Marcelo
Ortega, palestrante, con-
sultor e treinador de equi-
pes comerciais, não deixa
passar despercebido um
dado da pesquisa que apre-
sentamos no infográfico
das páginas anteriores:
62% dos participantes dis-
seram que, por mês, suas
empresas oferecem treina-
mentos que duram entre
José Ricardo Noronha meia hora e duas horas. Marcelo Ortega
“Quem oferece treinamen-
“Treinamento eficaz é aquele tos mensais de no máximo quando o treinamento acaba, mas, na verdade, o
duas horas finge que trei- maior trabalho começa no dia seguinte”. E são as
que está visceralmente ligado
na, o treinado finge que ações do dia seguinte, aliás, que fecham o ciclo do
aos principais desafios que são aprende e todo mundo ten- treinamento eficaz – que, é claro, não pode parar
enfrentados pelos profissionais e ta fingir que dá resultado. de rodar nunca, se seu objetivo é ter uma equipe
líderes de vendas, que tem o objetivo Duas horas mensais não sempre bem preparada.
principal de ajudar a equipe a lidar passa de uma palestra de Convencido de que treinamento não é evento, é
melhor com esses desafios e que sensibilização. Treinamen- processo, e curioso para saber como desenvolver um
faz uma boa conexão entre teoria e to de verdade não pode ser processo de capacitação e desenvolvimento que fará
prática.” José Ricardo Noronha feito de forma tão rasa. seus investimentos nesta área valerem a pena? Siga a
Palestras marcam um mo- leitura desta reportagem! É isso que revelamos a seguir.
mento, sensibilizam. Trei-
namentos desenvolvem de verdade. Reuniões rápi- “As pessoas têm a tendência de achar que
das de atualização podem ocorrer semanalmente já fizeram a sua parte quando o treinamento
(e devem), mas não substituem o modelo de educa-
acaba, mas, na verdade, o maior trabalho
ção continuada, mensal, no máximo, que defendo
há tantos anos”, alerta. começa no dia seguinte.” Karen Jardzwski
Fred Rocha concorda com Ortega. Especialista
em varejo e consumo, pesquisador e palestrante,
Rocha detalha as funções de três diferentes ações
que podem ser desenvolvidas por líderes de equipes
comerciais. “Reuniões têm funções analíticas, servem
para alinhar pontos, desenvolver metas, considerar
problemas, avaliar resultados. Palestras têm função
de provocar mudanças comportamentais sobre ati-
tudes mais culturais, mexer com as pessoas. Já trei-
namentos funcionam como verdadeiras reprogra-
mações – e toda reprogramação exige readequação
cultural, o que pede tempo”, explica.
Como se não bastasse tudo isso, Karen Jardzwski,
diretora de educação corporativa das Soluções
VendaMais (braço de consultoria e treinamento
em vendas da VendaMais) e especialista em dinâ-
micas de grupo pela Sociedade Brasileira de Dinâ-
micas de Grupo (SBDG), acrescenta: “As pessoas têm Karen Jardzwski
Fred Rocha a tendência de achar que já fizeram a sua parte

36 VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018

1 Atenção! Por mais que a reportagem não esteja formatada como
se fosse um checklist, você pode facilmente transformar tudo o que
apresentaremos a seguir no seu manual prático para desenvolver
treinamentos eficazes. Para isso, basta ler a reportagem, organizar
suas ideias e criar seu próprio guia prático. Quer uma mãozinha? Es-
creva para leitor@vendamais.com.br e receba por e-mail seu checklist!
AS QUATRO ETAPAS
DE UM TREINAMENTO
EFICAZ
ENTENDER 1 DESENHAR
1 COMPARTILHAR 1 SUSTENTAR
ETAPA 1
ENTENDER
Um treinamento eficaz começa com a identificação
do estado atual da equipe e a definição do estado
desejado – ou seja, como você quer que seu time
esteja se comportando e quais resultados deseja
que sejam alcançados depois que o treinamento
for concluído.
Neste sentido, Karen Jardzwski explica que
este é o momento de o responsável pelo treinamen-
to ouvir a equipe que será treinada a fim de des-
cobrir o que precisa ser melhorado. “Uma boa
pergunta para fazer aos vendedores é: ‘qual é o seu
maior desafio para vender mais?’. Você pode fazer
essa pergunta em uma reunião presencial com o
time inteiro, individualmente, por e-mail ou uti-
lizando ferramentas gratuitas de pesquisa. O im-
portante é entender de verdade a realidade da
equipe”, pontua. Além disso, ela destaca que é
possível aproveitar a ocasião para fazer perguntas
sobre melhor formato, horário, local e duração do
treinamento, pois dessa forma você terá acesso a
percepções interessantes e ideias do que pode fazer
para ajudar a equipe.
Complementando este raciocínio, Alexandre
Slivnik, diretor-executivo da Associação Brasilei-
ra de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD) e
diretor geral do Congresso Brasileiro de Treina-
mento e Desenvolvimento (CBTD), aponta que
além de fazer uma análise SWOT da equipe, du- A primeira pesquisa sobre
rante o processo do Entender é importante identi- treinamento em vendas,
ficar, por meio de uma análise de perfil, quais são que fizemos em 2014,
as características e os comportamentos que os resultou em uma edição
especial sobre o tema,
vendedores da sua equipe precisam ter. “Se você
que também pode ser útil
não sabe quais são os comportamentos e as carac- para você que deseja
terísticas que tornam uma pessoa uma boa ven- aprimorar a forma como
dedora para o seu negócio, você não saberá o que treina sua equipe comer-
treinar”, reflete. cial. Você pode fazer o
A recomendação do especialista é que, primeiro, download gratuito do PDF
você identifique o perfil de vendedor ideal; depois, da revista escaneando o
QR Code abaixo ou aces-
avalie o perfil das pessoas que trabalham no seu de-
sando bit.ly/vm-240.
partamento comercial e, por fim, descubra em que
aspectos seus atuais colaboradores precisam evoluir
para atender às suas expectativas.
“É como se você tirasse uma fotografia da sua
equipe antes e depois do treinamento para saber o
quanto a equipe evoluiu e se os resultados melhora-
ram,” explica Karen.
Com tanta coisa importante a ser considerada,
deu para entender que não dá para ignorar esta etapa,
não é mesmo?
Alexandre Slivnik
VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018 37
 RESULTADOS PRÁTICOS DE
UM TREINAMENTO FOCADO
Simplicidade, metodolo-
gia, transparência e mo-
nitoramento são os pila-
res do processo de plane-
jamento e execução dos
treinamentos da Plati-
nium Holding. A história a
seguir, compartilhada por
Willian Tatsch, CEO da
companhia, é a prova de
que essa equação tem
gerado resultados posi-
tivos. Acompanhe!
Há alguns meses, a
diretoria da Platinium
Holding, empresa que
atua nos segmentos out-
sourcing, software, digi-
talização e inteligência de
dados, convocou os co-
laboradores para uma reunião e perguntou individualmente o que
cada um sabia sobre CAC (custo de aquisição de clientes). Rapidamen-
te os líderes perceberam que o conhecimento da equipe sobre esse
indicador era mínimo.
Com o problema detectado, o assunto entrou na pauta de treina-
mento. Não demorou para que uma evolução nos registros via sistema
fosse percebida. “Após 30 dias, uma nova reunião sobre este assunto
trouxe muito conteúdo e discussão para o grupo. E o melhor, percebe-
mos que houve um aumento severo nas reuniões com clientes via vi-
deoconferência, ao passo que houve queda no volume de reuniões
presenciais. Conseguimos reduzir muito o custo com visitas desneces-
sárias, que acabavam não agregando valor à venda”, celebra Tatsch.
Tatsch explica que para definir os temas a serem explorados nos
treinamentos de vendas, as diretorias comercial e técnica da Platinium
buscam no mercado modelos em sintonia com o que precisam trans-
mitir ao time comercial. “Estruturamos nossos treinamentos a partir
de resultados práticos que tivemos ao longo dos anos e em modelos
tradicionais, disponíveis na internet”, pontua.
Atualmente, a empresa trabalha com programas de treinamentos
trimestrais, divididos entre palestras motivacionais, vídeos, ensino a
distância, leitura de livros e participação em feiras e eventos. Segundo
Tatsch, treinamentos por videoaula, seguidos por relatórios abertos
via sistema e discussões sobre o tema têm trazido os melhores resul-
tados. Além disso, debates entre executivos de empresas parceiras e
colaboradores também costumam ser eficazes. “Isso força todos a
terem conhecimento sobre o assunto”, analisa.
Para que tudo seja acompanhado de perto, os participantes pre-
cisam registrar sua evolução na plataforma da empresa. Assim, a di-
retoria consegue perceber se as pessoas estão evoluindo. “Isso torna
o ambiente competitivo. Muitos acabam ficando envergonhados
quando não colocam seus registros”, revela o CEO da empresa.
38 VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018
ETAPA 2
DESENHAR
Depois de entender tudo o que deve apoiar o desen-
volvimento do seu treinamento, chega a hora de pen-
sar no conteúdo em si e na maneira como ele será
trabalhado para atender às necessidades da equipe.
Tudo o que foi descoberto anteriormente deve ser
utilizado aqui como ponto de partida para a definição
das ações que serão colocadas em prática. Além disso,
é preciso levar em consideração que:
1) Equipes diversas podem exigir treinamentos di-
versos. “Não há como propor um único método
de treinamento e ter a pretensão de que ele ser-
virá para todo mundo. Existem vendedores que
têm dificuldade de abrir mercados e outros, que
já possuem boa carteira e presença, pecam na
hora de vender a cesta de produtos e serviços
com maior valor agregado. Muitos tendem a
parar nas objeções comuns, portanto precisam
muito mais dos módulos de negociação do que
de prospecção. Tendo isso em mente, as trilhas
de desenvolvimento na formação comercial de-
vem ser customizadas para atingir o máximo de
necessidades de uma equipe, sendo que o trei-
nador tem o papel fundamental de propor exem-
plos alinhados com o negócio da empresa, não
apenas contar histórias engraçadas, boas, mas
que não atinjam a realidade daquele que está
sendo treinado”, destaca Marcelo Ortega.
2) Crianças e adultos não aprendem da mesma forma.
“Segundo Malcolm Knowles, andragogia é a
arte ou ciência de orientar adultos a aprender. A
verdade é que, diferente das crianças, que pouco
sabem, adultos já chegam para um treinamento
com muitas informações sobre o tema que será
trabalhado. Portanto, é preciso respeitar esse
conhecimento prévio”, orienta Karen Jardzwski.
3) Concentração não é nosso forte. “Estudos feitos por
Larry Rosen, professor da Universidade Estadual
da Califórnia, mostram que a capacidade de con-
centração humana é de 3 a 5 minutos. Depois

disso, se o assunto não for muito interessante, a
gente se distrai”, comenta Karen. Sabendo disso,
é fundamental que durante a etapa Desenhar você
se preocupe em incluir atividades que façam com
que o treinamento tenha um ritmo interessante e
envolvente aos participantes.
4) Menos é mais. “Nosso poder de absorção de no-
vas informações é baixo, assim como nosso
poder de retenção. Lembre-se disso e, na hora
de Desenhar seus treinamentos, ‘vá na veia’. Se-
lecione dois ou no máximo três tópicos que são
importantes para aquele ano especificamente
– pode ser, por exemplo, gestão do ciclo de ven-
das, negociação e prospecção direta e indireta
– e defina que todos os treinamentos do ano
devam gravitar em torno de cada um desses
temas”, sugere José Ricardo Noronha.
Além disso, não se esqueça de definir qual co-
nhecimento, habilidade ou atitude precisa ser apri-
morado para que o resultado almejado seja alcan-
çado; estabeleça quais serão os indicadores de per-
formance que servirão como base para avaliar a
eficiência do treinamento; e defina como medir se
a equipe está utilizando o que aprendeu – e, prin-
cipalmente, se esse novo aprendizado está sendo
praticado e ajudando a melhorar os resultados.
Uma dificuldade que pode surgir aqui diz res-
peito ao formato ideal de treinamento. Interno ou
terceirizado? Workshop de um dia ou de uma se-
mana? Tudo presencial ou partes online? 100% EAD?
A verdade é que não existe uma única resposta
certa. Depende do momento da sua empresa, da
realidade da sua equipe, das suas necessidades. O
importante é olhar novamente para o que a etapa
Entender revelou, utilizar a opinião da equipe como
ponto de partida, testar diferentes formatos, apro-
veitar os benefícios da tecnologia (que pode barate-
ar treinamentos sem que a qualidade seja afetada,
por exemplo) e descobrir qual é o caminho ideal
para a sua empresa.
Por último, entenda que, além de desenhar o
treinamento em si, nessa fase devem ser planejadas
as ações que acontecerão antes e depois do dia D.
“Um ponto fundamental é fazer com que as pessoas
queiram participar do treinamento. Para isso, ela-
bore um convite estimulante, faça com que elas
ouçam coisas boas sobre o treinamento e crie algu-
ma ação de pré-treinamento, como uma leitura de
algum artigo ou entrevista interessante, ou algum
vídeo”, recomenda a diretora de educação corpora-
tiva das Soluções VendaMais.
ENSINO A DISTÂNCIA: PRESENTE E FUTURO
DOS TREINAMENTOS CORPORATIVOS
O ensino a distância (EAD) é uma fer-
ramenta cada vez mais integrada aos
planos de treinamento das empresas.
Prova disso é que 70% dos participantes
da nossa pesquisa disseram que usam
o EAD como parte de sua estratégia de
treinamento para a área comercial. Além
disso, muitos dos que revelaram não
treinar a equipe de forma remota apon-
taram que este é um plano em desen-
volvimento.
O fato é que o EAD é uma realida-
de em franco crescimento – seja pelo baixo custo comparado a treina-
mentos presenciais, pela facilidade em compartilhar conteúdo, por
oferecer um formato/plataforma que atende às limitações de tempo/
espaço.
Visando trazer uma visão geral a respeito do mercado e das tendên-
cias no que diz respeito ao ensino a distância, conversamos com Everton
Alves, CRO da Samba Tech, uma das principais referências do Brasil em
soluções baseadas em vídeo. Confira o depoimento dele.
“As empresas ainda têm medo de investir e não ter o engajamento
necessário frente ao novo modelo de ensino. Elas têm medo de não
conseguir medir o retorno sobre o investimento e, principalmente, não
ter tempo para produzir os conteúdos em vídeo ou em arquivos digitais.
Portanto, preferem terceirizar o serviço com um professor ou instrutor
especialista. Porém, desde que haja um bom planejamento prévio das
aulas e de todas as ações que envolvam o conteúdo educacional para
que a entrega seja eficiente e engajadora, o EAD é válido para qualquer
empresa.
Para isso, é preciso analisar se realmente é necessário realizar o
treinamento, se os funcionários estão dispostos a aprender com ensino
a distância, se a empresa é capaz de produzir os conteúdos de qualidade
para não perder os alunos nas primeiras aulas e se há profissionais ca-
pacitados para dar as aulas.
De qualquer forma, o modelo tradicional de educação coloca o foco
e o protagonismo no professor, e uma das principais premissas da edu-
cação a distância e do ensino híbrido é que o aluno deve ser protagonis-
ta do próprio processo de aprendizado. No ensino a distância, o estudan-
te pode realizar as tarefas no seu próprio tempo, no seu próprio ritmo e
da maneira que acredita ser mais eficiente. É nesse momento que a
tecnologia é uma grande aliada, afinal, o aluno pode utilizar computado-
res, smartphones ou tablets para pesquisas, para assistir videoaulas e
até mesmo para jogos educacionais. A autonomia do estudante é alta-
mente valorizada e estimulada.
Por tudo isso, e como a educação a distância dá maior acesso aos
conteúdos e, ao mesmo tempo, faz com que as pessoas não precisem
gastar seu tempo de trabalho na empresa com essa capacitação,
esse tipo de ação tende a superar os treinamentos convencionais nos
próximos anos. Afinal, quando você flexibiliza o aprendizado, dando
ao colaborador a chance de estudar em seu ritmo, sem imposições e
no momento que ele achar melhor, você faz com que ele tenha mais
empatia pelo que está sendo ensinado e também dê mais atenção ao
conteúdo.
Investir em treinamento, principalmente treinamento online, e
manter seus colaboradores informados é uma ótima forma de mantê-
-los leais à empresa e aumentar a motivação e confiança deles, dimi-
nuindo os prejuízos com a rotatividade. Colaboradores que dominam
suas atividades e estão sempre bem informados sobre as melhores
formas de executá-las, com certeza estarão aptos a produzir mais, em
menor tempo, e com riscos menores.”
E aí, pronto para apostar nessa tendência?
VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018 39

ETAPA 3
COMPARTILHAR
A terceira etapa do treinamento de vendas eficaz é,
em geral, a mais valorizada pelas empresas. Porém,
mesmo assim, muitas vezes é conduzida de maneira
equivocada. Estamos falando do Compartilhar, que
nada mais é do que o dia do treinamento em si.
O erro mais cometido nesta etapa é aplicar um
treinamento sem ter passado pelas fases anteriores,
sem entender a realidade da equipe e, por conta disso,
desenvolver uma ação de capacitação que não foi
pensada especialmente para aquele time.
Mas não é só isso. Treinamentos sem profundida-
de, palestras sendo “vendidas” como treinamentos,
muita teoria e pouca prática, treinamentos que são
verdadeiros monólogos dos treinadores são alguns
dos outros erros comuns nesta fase.
Para evitar que tudo isso aconteça em sua empre-
sa, para começar, tenha em mente que o tempo dos
vendedores da sua equipe é precioso e precisa ser
valorizado. “A mecânica de um bom treinamento
deve contemplar: uma visão clara de objetivos gerais,
uma visão específica para desenvolver as pessoas
considerando as diferenças entre elas, e sobretudo, a
máxima participação de todos em atividades globais
e individuais, com desafios e responsabilidades”, des-
taca Marcelo Ortega.
“As pessoas realmente cansam, não prestam
atenção. Ainda mais vendedor, para quem tempo
parado em treinamento é tempo de não venda. É nos-
so papel fazer com que esse tempo seja muito bem
investido. E como fazemos isso? Levando coisas que
façam sentido para eles. Não adianta apresentar uma
atividade em que os participantes têm que negociar
um carro, por exemplo, se no dia a dia eles não vendem
este tipo de produto. É preciso criar cases e exercícios
de simulação completamente baseados na realidade
dos vendedores treinados, nos problemas que eles
falaram que enfrentam”, completa Karen Jardzwski.
Além disso, ela destaca a importância de dar voz
aos participantes durante o treinamento. “Em nossos
treinamentos, nós trabalhamos a seguinte dinâmica:
40 VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018
estímulo, processamento, conteúdo, prática, plano de ação. Esse é um
ciclo bem legal, porque você faz com que as pessoas vivenciem, percebam
que precisam melhorar e que elas falem do jeito delas sobre o dia a dia
em vendas”, analisa.
“Treinar não é fácil, requer didática, paciência, saber exemplificar e
criar ambientes que permitam a experimentação do conteúdo”, acres-
centa Ortega.
COMO A DISNEY TREINA SEUS COLABORADORES
A Disney é conhecida mundialmente por sua excelência no atendimen-
to aos clientes. Porém, pouco se fala sobre o que a empresa faz para
garantir que esse atendimento diferenciado seja possível.
Alexandre Slivnik, que além de diretor-executivo da Associação
Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD) e diretor geral do
Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento (CBTD) é
especialista no estilo Disney de excelência, compartilha a seguir as
cinco etapas do processo de treinamento da Disney. Um modelo ex-
tremamente eficaz que você pode replicar facilmente em sua empresa.
1) Treinamento de cultura organizacional. Em seu primeiro dia como
cast member (ou membro do elenco, como são chamados os fun-
cionários da empresa), o novo colaborador da Disney passa por um
treinamento chamado Traditions, em que descobre como a empre-
sa funciona, o que caracteriza a cultura organizacional dela, como
ela encanta os clientes etc. Este é o treinamento que forma os
novos representantes de Walt Disney.
2) Treinamento da função. Nesta etapa do treinamento, o novo cast
member deve aprender tudo sobre a função que desempenhará.
Um caixa de uma loja dentro de um parque, por exemplo, irá en-
tender como funciona o caixa, como deve operá-lo e assim por
diante. Esta ação de capacitação pode demorar algumas horas ou
alguns dias, dependendo da função a ser ensinada.
3) Treinamento local. Ainda utilizando o exemplo de quem vai traba-
lhar em uma loja em um parque, a terceira etapa do treinamento
consiste em passar um dia inteiro conhecendo o parque, tendo uma
vivência de guest (como são chamados os clientes da Disney). Afi-
nal, no dia a dia, o profissional com certeza precisará responder
dúvidas dos clientes sobre coisas que não têm a ver com a loja.
Normalmente este treinamento dura de quatro a oito horas, de-
pendendo do local de trabalho.
4) Treinamento on the job. Nos primeiros dias do novo cast member
na função, o líder direto dele o acompanhará para esclarecer even-
tuais dúvidas e ajudá-lo sempre que for preciso. Esta etapa se dá
como concluída assim que o líder percebe que aquele profissional
já pode desempenhar sua nova função sozinho.
5) Gerenciamento de carreira. Para crescer dentro da empresa, os
colaboradores da Disney precisam se interessar pelos treinamen-
tos oferecidos pela universidade corporativa da organização. Um
operador de caixa pode se tornar diretor de entretenimento, mas
para isso precisa passar por diferentes programas de treinamen-
to, funções e cargos. Por mais que seja uma jornada longa, o ge-
renciamento de carreira é importante porque proporciona um
processo de desenvolvimento contínuo e gera engajamento, uma
vez que as pessoas sabem o que precisam fazer para crescer den-
tro da empresa.
 vezes são bem diferentes das características com-
portamentais dos vendedores, então não é preciso
treinar o líder para saber vender, mas sim para
ETAPA 4 saber encantar os vendedores, dar apoio emocional
para a equipe com que ele trabalha”, declara.
Este líder treinado e valorizando o treinamen-

SUSTENTAR
to de seus vendedores facilitará o caminho para
que a etapa Sustentar seja feita da melhor maneira
possível.
Aliás, falando sobre ela, José Ricardo Noronha
lembra que a tecnologia pode ser uma grande alia-
“Quem oferece
da do passo que fecha a jornada do treinamento
Depois de tudo isso vem a última etapa de um trei- eficaz. “Atualmente, os vendedores passam o dia treinamentos
namento de vendas eficaz: Sustentar, que consiste todo utilizando ferramentas de automação e o CRM mensais de no
em tudo que será feito depois que o treinamento da empresa. Incorporar pequenas pílulas de apren- máximo duas
acabar para garantir que ele cumpra sua missão de dizagem a estes sistemas – seja uma videoaula, um horas finge que
fazer a equipe melhorar a performance em deter- novo conceito ou algo que possa ajudar a garantir treina, o treinado
minados indicadores. que o treinamento passe a fazer parte do processo finge que aprende
De acordo com diretora de educação corporati- da venda da organização – pode fazer a diferença e todo mundo
va das Soluções VendaMais, esta é a etapa mais no dia seguinte”, conclui.
importante de todas – e, ainda assim, muitas vezes tenta fingir que dá
é desprezada. resultado. Duas
Uma possível explicação para o desinteresse no horas mensais
“dia seguinte” ao treinamento é o fato de o líder da não passa de
8 AÇÕES QUE O LÍDER PODE
equipe precisar desempenhar uma função funda- uma palestra de
mental nas ações desta etapa. “O líder precisa as- COLOCAR EM PRÁTICA PARA
sensibilização.
sumir o papel de multiplicador do que a equipe MANTER O TREINAMENTO
Treinamento
aprendeu. Ele deve saber estimular sua equipe a VIVO ENTRE A EQUIPE:
de verdade não
praticar o que foi ensinado; acompanhar se os ven-
dedores estão praticando os ensinamentos ou não 1) Reuniões de pós-treinamento; pode ser feito de
– e de que forma; dar feedback para as pessoas sa- forma tão rasa.
berem se estão conseguindo fazer ou se precisam
2) Lembretes visuais sobre o conteúdo do Palestras marcam
treinamento;
melhorar; e por fim, o líder deve reconhecer aque- um momento,
les que praticam o que aprendem, porque o reforço 3) Sessões “tira dúvidas”; sensibilizam.
positivo é um excelente estímulo individual e para Treinamentos
todo o grupo também”, pontua Karen. 4) Feedback periódico sobre a aplicação dos
ensinamentos do treinamento; desenvolvem de
No entanto, como nossa pesquisa apontou, a
maioria dos supervisores e gerentes comerciais nem
verdade.”
5) Informações complementares; Marcelo Ortega
treinada é. Como, então, esses gestores poderiam
dar suporte aos profissionais que acabaram de ser 6) Recompensas a quem praticar o que foi
treinados? ensinado;
O conselho deixado não apenas por Karen, mas
por todos os entrevistados, é um só: não treine 7) Checklist de acompanhamento de evolução
do trabalho;
apenas seus vendedores, treine também seus líderes.
Alexandre Slivnik, por exemplo, destaca que o 8) Monitoramento de performance.
treinamento do líder deve ser comportamental. “O
líder precisa saber ser um gestor de pessoas, tem
que saber como mediar conflitos, como motivar
pessoas, como acompanhar follow-ups, como fazer
com que sua equipe produza mais e assim por Seguindo cada uma dessas etapas, você trans-
diante. Para isso, ele precisa entender de gente. As formará um evento em processo, e processo em
características comportamentais do líder muitas resultado. É o que você quer, não?

VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018 41

 G E S TÃ O C O M E R C I A L

10 INDICADORES
ESSENCIAIS PARA
CONTROLAR SUAS VENDAS
POR JOSÉ CARLOS F. PEREIRA

42 VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018

2018
W
illiam Edwards Deming, guru da adminis-
tração conhecido por ser um dos mestres na
área da qualidade, dizia: “O que não é medi-
do não é gerenciado”. E esta frase é a que melhor traduz
a inspiração para este artigo.
Você já pensou que, se medimos algo, passamos
a poder controlar sua evolução? E que, se contro-
larmos, podemos mudar e voltar a medir qual o
impacto de novas medidas/estratégias?
Logo, pautar seu trabalho em indicadores de-
veria ser uma obrigação, não uma opção. Afinal,
não tendo uma métrica – seja ela qual for –, basi-
camente “não sabemos a quantas andamos”, se
estamos bem, mal ou simplesmente “não estamos”.
A melhor analogia que encontro para descrever
uma empresa que não baseia seu trabalho em in-
dicadores é a de um piloto de avião que inicia o voo
e informa aos passageiros de que tudo vai correr
bem, embora, no seu painel de bordo, metade dos
indicadores estejam desligados.
É assim que andam algumas empresas e equipes
de vendas, sem controle. Se o seu objetivo é voar
em segurança, este artigo pode ajudar!
DEFININDO OS INDICADORES A SEREM MONITORADOS
O que procuramos nas nossas empresas é converter
oportunidades em vendas. Para isso, gestão da
equipe (pessoas) e gestão de indicadores são pilares
essenciais para fazer a diferença e atingir resulta-
dos cada vez melhores. Isso porque dessa forma é
possível mostrar com exatidão o resultado de cada
estratégia adotada e as respectivas consequências.
Na hora de definir KPIs, sugiro sempre que não
se ligue o “complicômetro”, focando-se apenas nos
principais indicadores, os vulgarmente chamados
de KPI (Key Performance Indicator), que são aqueles
que efetivamente têm impacto direto no negócio
ou em um processo. Assim, apresento a seguir dez
dos mais interessantes.
#1
#2
Custo de aquisição de cliente
LifeTime Value
#3 Custo por lead
#4 Retorno sobre o investimento
#5 Retenção de clientes
#6 Net Promoter Score
#7 Tícket médio
#8 Taxa de atingimento de objetivos/resultados
#9 Taxa de satisfação da equipe de vendas
#10 Rentabilidade das vendas
CAC (CUSTO DE AQUISIÇÃO DE CLIENTE)
#1 Custo total de vendas e marketing ÷ nú-
mero de novos clientes ao longo de um
período específico de tempo (um mês, um trimestre ou
um ano, por exemplo).
LTV (LIFETIME VALUE)
#2 Tícket médio x número de vendas repeti-
das x tempo médio de retenção (anos)
Esta é uma métrica que deixa um responsável fi-
nanceiro de uma empresa ansioso. Basicamente, é
a estimativa de receita que determinado cliente vai
gerar durante todo o período de relacionamento
com a sua empresa.
A precisão de cálculo deste indicador varia de
negócio para negócio. Independentemente da fór-
mula que usar na sua empresa, o LTV lhe dará um
bom indicador do montante máximo que vocês devem
investir no CAC de um cliente. Logo, é muito impor-
tante fazer parte do seu dashboard de controle.
CUSTO POR LEAD
#3
Custos de marketing ÷ leads gerados
Como o nome diz, o CPL permite saber quanto
gastamos (investimos) para adquirir um lead. Tan-
to os custos de marketing como os leads consegui-
dos podem ser subdivididos por ativo ou campanha
específica, ou com base na globalidade dos custos
e leads para determinado período de tempo. O CPL
pode, então, ajudar a identificar e isolar os melho-
res ativos para converter leads, em cada uma das
diferentes fases do “funil”, assim como a melhorar
continuamente e atingir uma maior eficiência.
RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO
#4 Lucro ou receita líquida ÷ investimentos
realizados
O que todo mundo almeja é ter um ROI maior, no
menor período de tempo possível, pois com isso os
VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018 43
 paybacks são curtos. Porém, relembro que a matu-
ridade de um investimento depende do setor e do
modelo de negócio. Portanto, atenção a essa ansie-
dade ou obsessão pelo ROI!
“NÃO ACREDITO QUE, QUANTO MAIS INFORMAÇÃO TEMOS,
MAIOR SERÁ O CONTROLE DO NEGÓCIO. INFORMAÇÕES
EM EXCESSO, INDICADORES EM EXCESSO, NA MAIORIA
DOS CASOS, SIGNIFICA DESCONTROLE OU, AINDA PIOR,
UMA NECESSIDADE QUASE COMPULSIVA DE CONTROLE,
QUE SE TRADUZ EM INSEGURANÇA DE QUEM LIDERA.
LOGO, QUALIDADE (NÃO QUANTIDADE) DE INFORMAÇÃO
E DE INDICADORES É QUASE SEMPRE SINÔNIMO DE
MELHOR GESTÃO.”
RETENÇÃO DE CLIENTES
#5 Total de clientes – clientes perdidos ÷ total
de clientes
Estar atento ao indicador de retenção permite ter
um modelo de negócio mais adaptado a um cresci-
mento sustentável.
Um estudo da B&C (Bain&Company) apontou
que aumentar a retenção de clientes em 5% pode
originar um aumento nos lucros de 25% a 95%, e a
probabilidade de converter um cliente existente
num cliente repetido fica entre 60% e 70%, enquan-
to a probabilidade de converter um novo lead varia
entre 5% e 20%, na melhor das hipóteses. Conjugan-
do esta métrica com o LTV, conclui-se que as recei-
tas tendem a aumentar ao longo da vida de um
cliente retido.
NET PROMOTER SCORE (NPS)
#6 Para descobrir qual é seu NPS, é preci-
so fazer apenas uma pergunta: “Numa
escala de 0 a 10, qual a chance de você recomendar
a nossa empresa a um amigo?”. As respostas devem,
então, ser agrupadas em 3 grupos:
1 De 0 a 6, o cliente é um potencial detrator da
sua empresa.
1 De 7 a 8, é neutro.
1 De 9 a 10 é um promotor da sua empresa.
44 VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018
Por fim, faz-se o seguinte cálculo:
Percentual de clientes promotores – percentual de
clientes detratores = NPS
É importante destacar que a satisfação tem re-
lação direta com os resultados que entregamos
(produto ou serviço), retirando as expectativas que
criamos no cliente (atenção ao nível de percepção
que geramos e que realmente é percebido por quem
compra na comunicação que fazemos!).
TÍCKET MÉDIO
#7 Valor de vendas total ÷ número de aqui-
sições (compras)
Deve sempre ser definido um período de tempo
para avaliar – seja um mês, trimestre ou mesmo
ano –, podendo, assim, calcular o valor médio de
um cliente.
As funções podem ser várias, dependendo da
tipologia do negócio:
1 Identificar os melhores (e piores) vendedores.
1 Analisar os produtos ou serviços com maior
aceitação por mercado.
1 Descobrir as regiões ou referências que neces-
sitam de maior atenção relativamente ao seu
comportamento em vendas.
Num modelo de inbound, o ticket médio de ven-
das é utilizado para calcular o ROI, fazendo parte
do final do funil de vendas.
TAXA DE ATINGIMENTO DE OBJETIVOS/
#8 RESULTADOS)
(Resultado atingido ÷ objetivo proposto) x 100
Podemos até simplificar por elemento da equipe,
verificando, apenas, se atingiu (ou não) o objetivo
proposto para um dado período de tempo, sendo
também possível fazer muitas variações deste “ba-
ter da meta”. E o incrível é que, para além de simples
cálculo, este indicador permite:
1 Prever e acompanhar com mais precisão o po-
tencial de vendas de toda a equipe;
1 Planejar medidas necessárias para atingir a
meta;
1 Analisar a carteira de clientes, o mix de produ-
tos/serviços e as oportunidades;
1 E assim por diante.
TAXA DE SATISFAÇÃO DA EQUIPE DE
#9 VENDAS
Assim como os clientes com o NPS, a
análise da satisfação da equipe de vendas é um
indicador essencial para medir o desempenho de
uma empresa. A satisfação potencializa o desem-
penho e, quase sempre, proporciona clientes mais
satisfeitos. Medir os sentimentos de uma pessoa
apenas por intuição é uma tarefa difícil. Logo, é
importante criar um sistema que ajude a perceber
as necessidades da equipe e promover estratégias
que melhorem a sua motivação frequentemente.
O “salário emocional” é importante, mas não é
suficiente, pois não paga contas. E a boa definição
de objetivos a atingir conjugada com benefícios
dados em troca, com ambição e razoabilidade,
também o são.
RENTABILIDADE DAS VENDAS
#10 Lucro (líquido ou bruto) ÷ vendas totais
Com este indicador medimos quanto cada unidade
monetária vendida é transformada em lucro. Se a
rentabilidade das vendas for igual a 0,2, significa
que, por cada R$ 1.000,00 que a empresa vende,
terá um lucro de R$ 200,00. Vender mais não signi-
fica vender bem, se não calcularmos a rentabilida-
de das vendas. O foco é vender mais com margens
superiores, sendo aqui que entram as taxas de
desconto que, de forma desastrosa, sem fazer con-
tas, são muitas vezes aplicadas quando vendemos
sem medir.
BÔNUS – REVISÃO ATIVA DOS 10 INDICA-
#11 DORES
E se todos os indicadores anteriores
forem revistos periodicamente e ajustados ao con-
texto? (Se há algo que muda, é o contexto.) E se
pudermos ter alguns destes KPIs sendo monitorados
em tempo real, numa espécie de dashboard no desktop
da equipe ou num espaço de destaque do escritório?
Não há alto desempenho na gestão de uma equipe
comercial sem dados robustos para dar feedback,
para partilhar, para rever estratégias de forma a
saber o que está ou não dando resultados sobre o
plano estrategicamente montado. E, quanto mais
complexa for a operação e a equipe, provavelmen-
te mais indicadores serão necessários. Pense nisso!
CONCLUSÕES
Não acredito que, quanto mais informação temos,
maior será o controle do negócio. Informações em
excesso, indicadores em excesso, na maioria dos
casos, significa descontrole ou, ainda pior, uma
necessidade quase compulsiva de controle, que se
traduz em insegurança de quem lidera. Logo, qua-
lidade (não quantidade) de informação e de indica-
dores é quase sempre sinônimo de melhor gestão.
Também é importante saber fazer perguntas
antes de definir indicadores, das quais destaco:
1 Quais são os objetivos e os resultados que que-
remos atingir?
1 Qual é o plano para tornar isso possível?
1 Quais são as medidas/atividades do plano co-
mercial?
1 Em que período de tempo vamos executá-las?
1 Qual é o orçamento por medida?
1 Quem é o dono e responsável pela medida ou
processo?
1 Quais tarefas existem hoje e não acrescentam
valor ao processo das vendas? E quais podemos
eliminar?
Perceba que todos os indicadores apresentados
são dados e informações numéricas racionais, que
dizem respeito a uma determinada situação ou a
um momento. Ou seja, um momento – uma dada
“fotografia” – pode não traduzir um filme. E é o
filme, e a sua evolução, que pode ser comparado
com outros filmes de outros períodos e contextos
para retirar conclusões – permitindo, portanto, que
se saiba qual é o cenário atual da empresa e se ele
vai ou não ao encontro do objetivo traçado.
Boas e melhores vendas!
José Carlos F. Pereira é especialista em comér-
cio internacional e gestão de vendas e possui
MBA pela ESADE de Barcelona (Espanha).
E-mail: jcfpereira@gmail.com
VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018 45
 S /P O R J O Ã O G U I L H E R M E B R O T T O
COMO DESENVOLVER
HÁBITOS DE ALTA
PERFORMANCE
que faz uma pessoa conseguir perder 57 kg em seis
meses e trocar o sedentarismo por 42 km de corrida
enquanto outras não conseguem sequer imaginar
isso sendo possível? O que faz com que algumas pes-
soas tenham sua vida baseada na alta performance?
O psicólogo/filósofo William James, considerado
um dos fundadores da psicologia moderna, escreveu,
em 1892, que “toda a nossa vida, na medida em que
tem forma definida, não é nada além de uma massa
de hábitos”. Sejam eles bons ou ruins, os hábitos que
fazem parte de nossa rotina são os grandes respon-
sáveis pelo que somos e pelas decisões que tomamos.
46 VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018
DE ONDE VEM O HÁBITO
O livro O poder do hábito – Por que
fazemos o que fazemos na vida e nos
negócios ficou por muito tempo na
lista dos mais vendidos. O autor,
Charles Duhigg, escreveu um guia
que explica, baseado em diversos
exemplos práticos, estudos cientí-
ficos, cases de empresas e histórias
de pessoas reais, como os hábitos se formam, como
funcionam, o que exatamente os faz ocorrerem, como
criar hábitos saudáveis e produtivos e eliminar os que
nada acrescentam.
Segundo Duhigg, que é repórter investigativo do
jornal The New York Times, todo hábito é desencade-
ado a partir de um ciclo composto por três estágios:
1) Deixa. Um estí-
mulo que manda
seu cérebro en-
trar no piloto au-
tomático e indica qual hábito está prestes a acontecer.
2) Rotina. A execução do hábito em si, que pode ser
algo físico, mental ou emocional.
3) Recompensa. A sensação positiva que seu cére-
bro assimila a partir do hábito desencadeado.
À medida que um hábito está consolidado o bas-
tante em sua vida, esse ciclo passa a acontecer prati-
camente despercebido. Isso ocorre porque o cérebro
humano é “programado” para buscar formas de pou-
par esforço. “Se deixado por conta própria, o cérebro
tentará transformar qualquer rotina em um hábito,
pois hábitos permitem que nossas mentes desacelerem
com mais frequência”, afirma o autor, que baseou seu
livro em centenas de entrevistas e estudos.
COMO ACABAR COM UM HÁBITO RUIM
Entender a estrutura do ciclo dos hábitos é o primei-
ro passo para controlá-los melhor. A partir do mo-
mento em que você decifra as etapas que geram o
hábito que gostaria de mudar, pode começar uma
brincadeira de manipular as deixas, rotinas e recom-
pensas, e alterar o ciclo.
Seu desafio, então, é criar novas rotinas neuroló-
gicas que sejam mais poderosas que seus comporta-
mentos ruins. Você precisa controlar o ciclo do hábito.
Ou seja, é preciso criar um novo padrão, como
deixar o tênis na porta de casa (deixa) para lembrá-lo
de que você tem correr, ao invés de assistir TV, quan-
do chega do trabalho, por exemplo.
Você precisa encontrar um benefício extremamen-
te motivador que irá ganhar ao cumprir sua nova roti-
na. Essa recompensa é a engrenagem que vai fazer o
ciclo do hábito se manter ativo. Se você encontrar a
recompensa ideal – que pode ir desde assistir TV livre
de culpa mais tarde, até correr uma ultramaratona –, o
novo hábito se tornará tão automático quanto o antigo.  PERMITEM QUE
Outra dica fundamental para acabar com maus
hábitos é eliminar as deixas que desencadeiam sua
rotina negativa. Por exemplo: você costuma comer
um doce toda noite, antes de dormir? A deixa óbvia
é que você tem o doce em casa. Se não tivesse, certa-
mente encontraria outra forma de obter a recompen-
sa que o doce proporciona – possivelmente, um esta-
do emocional. Esse é um bom e simples exercício que
pode ser replicado em praticamente tudo.
Entenda, porém, que essa compreensão não fará
com que seu hábito mude instantaneamente. Estamos
falando de um cérebro que precisa ser treinado e re-
programado. Isso leva tempo. Sua dedicação é funda-
mental.
COMO CULTIVAR HÁBITOS NOVOS E SAUDÁVEIS
O melhor ponto de partida para começar um hábito
novo e produtivo tende a ser um grande desafio, pois
fará você sair da zona de conforto. Daí a importância
da recompensa, do objetivo ou da causa.
Alguns exemplos:
2 Estar com a saúde em dia e o corpo em forma
(desafio) para poder brincar com os filhos (re-
compensa).
2 Se tornar uma pessoa mais interessante por ter o
cérebro aprimorado (recompensa) porque está
lendo muito mais (desafio).
2 Ter uma carreira em constante evolução (recom-
pensa) e sua equipe engajada por você ser um
líder mais preocupado com os resultados do time
(desafio).
Por que você se levanta da cama todas as manhãs?
Que recompensas espera?
Lembre-se das metas Esmart (específicas, men-
suráveis, atingíveis e com um tempo pré-determina-
do para serem alcançadas). Essa é uma excelente
ferramenta para impulsionar e gerenciar novos hábi-
tos. O reason why (motivo que move sua vida) também.
Veja como está tudo interligado. O caminho para a
“SE DEIXADO POR alta performance passa, necessariamente, pela criação
CONTA PRÓPRIA, O de bons hábitos e abandono dos maus.
CÉREBRO TENTARÁ
TRANSFORMAR O DESAFIO DOS 30 DIAS
QUALQUER ROTINA
Quer iniciar uma transformação na sua vida? Pense
EM UM HÁBITO, em algo que você sempre quis fazer e coloque em
POIS HÁBITOS prática por 30 dias!
Este é o desafio proposto pelo executivo da Google
NOSSAS MENTES Matt Cutts, em uma palestra do TED que você pode
DESACELEREM assistir acessando bit.ly/TED-MattCutts. O desafio
COM MAIS complementa bem o que O poder do hábito ensina.
FREQUÊNCIA.” Cutts fala que você pode fazer qualquer coisa por
30 dias, desde que realmente queira. Ele, um nerd
(CHARLES DUHIGG)
confesso, chegou a escalar o Kilimanjaro (a montanha
mais alta da África, localizada na Tanzânia) e a par-
ticipar de um desafio que consistia em escrever um
romance em 30 dias, simplesmente dedicando um mês
inteirinho a esses desafios.
Cutts resumiu três grandes benefícios que ganhou
com isso:
1) Ao invés de o mês voar, o tempo passou a ser
sempre memorável.
2) Quando começou a se propor desafios mais com-
plexos, sua autoconfiança aumentou.
3) Concluir que se alguém realmente quer algo, pode
fazer qualquer coisa por 30 dias.
Reportagem publicada Para isso, segundo ele, basta encontrar sua gran-
originalmente na Ven- de recompensa e preparar a deixa para que a rotina
daMais de janeiro de aconteça. Que tal tentar?
2015. Para ler o conte-
údo na íntegra, acesse
bit.ly/vmjan15-habitos.
Livro: O poder do hábito – Por que fazemos o que fazemos na
vida e nos negócios
Autor: Charles Duhigg
Editora: Objetiva
Número de páginas: 408
VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018 47
DIRETO DAS SOLUÇÕES VENDAMAIS M A R C E L O C A E TA N O
POR QUE AS
EMPRESAS DEMORAM
TANTO PARA MUDAR?
P
reciso iniciar este artigo com um alerta: en-
quanto você se pergunta quando a mudança
irá acontecer em sua empresa, em outras pelo
mundo os resultados destas transformações
tão necessárias já são evidentes.
A ideia de escrever este artigo surgiu justa-
mente por causa do incômodo muito grande que
eu tenho com a lentidão com que algumas empre-
sas encaram as necessidades de mudança. E, o pior:
apesar da lentidão, está todo mundo lendo livros
sobre tendências, usando termos em inglês, admi-
rando unicórnios e startups. Não é sobre isso que
falarei a seguir. Vou me ater às empresas tradicionais.
A verdade é que este assunto é muito sério e pode custar o futu-
ro do seu negócio ou do seu cargo!
AS MUDANÇAS NA PRÁTICA
Apesar de vermos casos de profunda transformação no mercado, a
grande maioria das empresas está muito lenta. E isso acontece não
apenas nas grandes ações estratégicas, mas também nas ações táticas
e operacionais.
Vamos fazer um mergulho no universo dos negócios tradicionais
em transformação no Brasil para entender o que está acontecendo e
provocar reflexões sobre o futuro.
2 Uma das maiores distribuidoras de produtos agrícolas do Brasil
está testando, por meio de um dos seus líderes, um modelo de ao
invés de vender defensivos, aplicar defensivos e fertilizantes por meio
de aviões e tratores. Ou seja, em pouco tempo, o negócio dela não
48 VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018
será mais vender esses produtos, mas entregar uma
lavoura nutrida e protegida.
2 Uma grande fornecedora de tecidos para uni-
formes industriais não vende mais tecidos, aluga
uniformes para as empresas e os mantêm limpos e
prontos para uso.
2 Uma rede de materiais de construção cujo fa-
turamento era 50% baseado em commodities inves-
tiu muito dinheiro para abrir lojas espetaculares.
Um empresário do mesmo segmento abriu um
barracão no meio da região, vendendo as mesmas
commodities por telefone e por um valor muito
inferior. Agora, os clientes não buscam mais os
produtos nas lojas e nem aceitam pagar o preço
cobrado pela grande rede.
2 Os brasileiros já compram mais em atacarejos
do que em supermercados. As distribuidoras com-
petem com os atacarejos. Qual será o futuro das
distribuidoras? O que elas terão que fazer para
sobreviver?
2 Pessoas estão preferindo alugar casas a comprá-las,
mas poucas construtoras estão levando isso a sério.
Tudo isso fervilhando e ainda tem muitas em-
presas com lucro operacional cada vez mais baixo
sem repensar seus modelos!
Lembra a história do sapo cozinhando lenta-
mente? É isso!
QUAL É A DESCULPA PARA NÃO MUDAR?
A principal desculpa que as empresas dão é a cul-
tura, o modelo, ou o fato de a rotina consumir os
recursos materiais e imateriais. Porém, não podemos
confundir modelo com lentidão. É preciso respeitar
a cultura e o modelo, e mesmo assim mudar!
Mas como é difícil fazer isso...
Conheço pouquíssimas empresas que verdadei-
ramente conseguiram se reinventar.
Digo sempre que a função de grande parte das
pessoas de uma empresa é manter a estrutura em pé
e crescendo, atingindo metas, conseguindo resulta-
dos. Porém, ao mesmo tempo em que isso é muito
importante, também aprisiona, e faz com que a es-
trutura fique paralisada na meta do dia, do mês e do
ano – o que pode significar a morte de uma empre-
sa, em um mercado em transformação absurda.
E eu não estou falando apenas de grandes mu-
danças. Estamos lentos mesmo nas pequenas mu-
danças!
Veja só:
2 Um cliente nosso montou uma célula de vendas
por telefone.
2 Um vendedor em campo custa R$15 mil para ele.
2 Eles têm 25 vendedores externos.
2 Por outro lado, um operador de vendas por te-
lefone custa R$ 5 mil.
2 Atualmente, 38% dos clientes que entram em
contato com a empresa aceitam comprar por tele-
fone.
2 O desconto médio dos vendedores externos é
de 14%, enquanto no televendas é de 6%.
Conhecendo essas informações, é possível supor
que eles imediatamente contrataram um grupo de
ao menos cinco profissionais para a equipe de tele-
vendas, certo? Errado! O processo é lento porque
impacta na cultura da empresa e no seu jeito de
vender, que valoriza a proximidade com o cliente.
Mas o mercado é rápido e é cruel com quem é lento.
Está claro que não dá para ter um vendedor que
visite clientes para fazer reposição de produtos.
Isso se faz por telefone, com ajuda de softwares, da
internet, não com uma visita presencial. A conta
não fecha! E todo mundo está cansado de saber
disso. Vendedor é para desenvolver mix, clientes,
etc., não para repor produtos. Mas veja o que acon-
tece na maioria das empresas de venda recorrente...
Temos outro cliente que produz máquinas e as
vende para determinado segmento da indústria. A
venda das máquinas gera um resultado de valor
“X”, mas uma breve análise nos fez perceber que se
ele as alugasse, poderia conseguir um resultado
muito maior, pois já incluiria um pacote de manu-
tenção.
Sugerimos um teste, ainda que fosse em 5% da
produção, com clientes específicos, para ver quan-
to tempo os resultados demorariam para aparecer.
Quem sabe, mais tempo do que o necessário...
Além disso, existem mudança operacionais
acontecendo, algumas que pudemos inclusive ob-
servar na pesquisa que fizemos sobre treinamento, “QUE TAL CRIAR
que foi explorada em detalhes na reportagem de UM GRUPO NA
capa desta edição. SUA EMPRESA
PARA DISCUTIR
As empresas não treinam seus vendedores, isso
MUDANÇAS,
está claro, mas treinar é fácil! Basta ter um celular,
SEM CENSURA E
uma sala e um canal fechado no YouTube, que não
JULGAMENTO?
custa nada e traz resultado. Depois é só fazer alguns
testes para ver se quem assistiu o curso aprendeu FAÇA ISSO JÁ
e dar continuidade ao processo. E MARQUE UM
ENCONTRO
Todo mundo sabe disso, mas a pesquisa deixa COM O FUTURO,
claro que poucas empresas treinam. Por quê? Por- ANTES QUE ELE
que gastam muito tempo contratando e demitindo PEGUE VOCÊ
pessoas que não foram treinadas. DISTRAÍDO!”
Me diz se não é para ficar incomodado?
Nas consultorias sempre criamos um grupo
para discutir inovação, tendências etc. Mas você
pode fazer isso sozinho. Que tal criar um grupo na
sua empresa para discutir mudanças, sem censura
e julgamento? Faça isso já e marque um encontro
com o futuro, antes que ele pegue você distraído!
Marcelo Caetano é sócio-diretor da
VendaMais e autor dos livros Vendedor fiel,
cliente fiel e Chega de desconto!
E-mail: caetano@vendamais.com.br
VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018 49
 AT É M A I S / D A R E D A Ç Ã O
11 PERGUNTAS
PARA AJUDÁ-LO
A DECIDIR
QUAIS IDEIAS
TIRAR DO PAPEL
T
oda edição da VendaMais é pensada para
garantir que você termine a leitura da revis-
ta com a cabeça fervilhando de ideias. Bus-
camos histórias que deixem boas lições, es-
tudamos conceitos que podem revolucionar seu
processo de vendas, entrevistamos especialistas
que têm algo novo a ensinar e reunimos nas 52
páginas que você tem em suas mãos o melhor de
tudo isso.
Sabemos, porém, que às vezes isso pode ser um
“problema” (entre aspas porque ter muitas boas
ideias sobre como aprimorar seu trabalho é um
“problema” bom, não é mesmo?). Afinal, como de-
cidir em quais dessas ideias investir seu tempo, o
tempo da sua equipe e seu dinheiro?
Pensando em ajudá-lo a fazer as melhores esco-
lhas, apresentamos a seguir um roteiro de pergun-
tas que podem facilitar essa tomada de decisão.
Acompanhe!
01) Esta ideia está alinhada com a nossa missão,
com a nossa visão e com os nossos valores?
02) Quanto a execução desta ideia vai custar?
03) Qual é a complexidade de implementação dela?
04) O percentual de retorno (em termos de margem,
faturamento e assim por diante) que esse inves-
timento pode trazer é alto, médio ou baixo?
05) Temos a competência interna para fazer isso?
06) Em quanto tempo essa ação geraria resultados?
50 VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018
07) Ela fortalece nosso posicionamento no mercado?
08) Atrai clientes que se encaixam no nosso perfil
de cliente ideal (PCI)?
09) Fideliza os clientes atuais?
10) Engaja a equipe?
11) É algo que nos motiva?
Entenda que a ideia não é que a partir dessa
“avaliação” você escolha uma ideia para colocar
em prática e simplesmente abandone todas as ou-
tras. O que queremos é ajudá-lo a definir priorida-
des e, assim, organizar a execução de ações que
levarão seu negócio e suas vendas ao futuro que
você deseja viver!
Agora, é com você!
Use este roteiro de perguntas – que pode ser
aprimorado com a sua visão e experiência – como
seu aliado não apenas ao fim da leitura de cada
edição da VendaMais, mas também sempre que
tiver que avaliar o potencial de uma ideia. Você só
tem a ganhar!
SAIBA MAIS!
Na edição de julho de 2016, apresentamos na reportagem de capa da
VendaMais as quatro disciplinas da execução. Depois de definir quais
ideias você vai tirar do papel nos próximos meses, leia (ou releia) tal
matéria – disponível para leitura em bit.ly/4dx-vendas – para saber como
transformar a execução de seus projetos em um processo eficiente.
 Simplesmente
afaste-se

Se um problema difícil
aparecer, às vezes a me-
lhor coisa que você pode
fazer é simplesmente
afastar-se, pelo menos
por alguns minutos. Isso
não quer dizer que você
vai ignorar o problema ou
tentar fugir da responsa-
bilidade. Mas é importan-
te notar que olhar por uma
perspectiva diferente po-
de ser muito útil.

Quando um problema di-

fícil aparece, é muito co-
mum que ele consuma
seus pensamentos, a não
ser que você procure co-
locá-lo em perspectiva.
Afinal, quando surge um
problema, muita gente
entra em pânico, fazendo
tempest ade em copo
d’água, acabando por
transformá-lo desneces-
sariamente numa coisa
muito maior do que o nor-
mal.

Então, da próxima vez que

um problema aparecer,
simplesmente afaste-se
– literalmente. Vá fazer
uma caminhada. Saia do
ambiente onde o problema
ocorreu e lembre-se de
que existe um mundo in-
teiro, gigantesco, lá fora.

Quando você voltar, o pro-

blema ainda estará lá,
mas a reação inicial de
pânico não. Com essa no-
va perspectiva, mais o ar
fresco e o exercício, você
estará melhor preparado
para transformar esse
problema numa nova
oportunidade.

Ralph Marston

VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018 51

52 VENDAMAIS.COM.BR - SE TEMBRO-OUTUBRO 2018