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e
Comando
José Ananias Duarte Frota
Doutrina
e
Comando
Fortaleza-Ce, 2002
DOUTRINA E COMANDO
Copyright©2002 José Ananias Duarte Frota
A Editora Premius e as Edições Livro Técnico não se responsabilizam
pelo conteúdo e imagens contidas nesta obra.
APRESENTAÇÃO
PREFÁCIO .......................................................................... 15
CAPÍTULO I
DOUTRINA BASILAR DA
ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA........................................ 19
1 – DOUTRINA............................................................. 21
1.2 – Doutrina e Doutrinação..................................... 22
1.3 – Doutrina de Ação Política da Escola Superior de
.Guerra............................................................... 23
1.4 – Evolução........................................................... 25
1.5 – Fundamentos Axiológicos................................. 26
1.5.1 – Características...................................... 29
2 – OBJETIVOS E PODER........................................... 30
3 – OBJETIVOS NACIONAIS..................................... 32
3.1 – Pressupostos...................................................... 32
3.2 – Necessidades, Interesses, Aspirações, Objetivos
e .Valores.............................................................. 33
3.2.1 – Objetivos Individuais........................... 33
3.2.2 – Objetivos Grupais................................. 33
3.2.3 – Objetivos Nacionais............................. 35
3.2.4 – Objetivos Nacionais Permanentes........ 36
3.2.5 – Objetivos Nacionais Atuais.................. 36
3.2.6 – Objetivos de Governo........................... 37
7
2.1 – Doutrina da Corporação.................................... 68
2.2 – Concepção de Emprego.................................... 68
2.3 – Potencial Operacional....................................... 68
2.4 – Poder Operacional............................................. 69
2.5 – Objetivos Operacionais..................................... 69
2.6 – Preparo do Poder Operacional.......................... 69
2.7 – Avaliação do Poder Operacional....................... 69
2.8 – Prevenção de Sinistros ..................................... 70
2.9 – Política da Corporação...................................... 70
2. 10 – Estratégia da Corporação............................... 70
2. 11– Política Operacional........................................ 70
2.12 – Estratégia Operacional.................................... 70
2.13 – Arte operacional . ........................................... 70
2.14 – Óbices............................................................. 71
2.14.1 – Fatores Adversos................................ 71
2.14.2 – Antagonismos..................................... 71
2.15 – Hipótese de Sinistro........................................ 71
2.16 – Ações Estratégicas.......................................... 71
2.17 – Ações Estratégicas Correntes.......................... 72
2.18 – Ações Estratégicas Emergenciais.................... 72
2.19 – Agilidade Estratégica...................................... 72
2.20 – Áreas Estratégicas........................................... 72
2.21 – Presença Estratégica....................................... 73
2.22 – Presença Estratégica Latente.......................... 73
2.23 – Tática da Corporação ..................................... 73
2.24 – Projeção do Poder Operacional....................... 74
2.25 – Logística Bombeiro Militar ........................... 74
2.26 – Teatro de Operações........................................ 75
2.27 – Centro Operacional Avançado........................ 75
2.28 – Centro De Operações De Emergência (Coe) . 75
2.29 – Emergência..................................................... 76
2.30 – Exercício de Simulação.................................. 76
2.31 – Inteligência Estratégica................................... 76
2.32 – Inovação Tecnológica..................................... 76
2.33 – Tempo Resposta.............................................. 76
2.34 – Sinergia .......................................................... 77
5 – PODER NACIONAL............................................... 41
5.1 – Poder Nacional . ............................................ 42
5.1.1 – Conceituação........................................ 42
5.1.2 – Fundamentos do Poder Nacional.......... 44
5.1.3 – Expressões do Poder Nacional ....... 45
5.2 – Projeção e Expansão do Poder Nacional.47
5.3 – Estatura Político–Estratégica . ............... 48
5.4 – Avaliação do Poder Nacional................ 49
5.4.1 – Levantamentos Estratégicos................. 50
.5.4.2 – Indicadores do Poder Nacional............. 50
5.5 – Preparo e Emprego do Poder Nacional.....51
6 – POLÍTICA E ESTRATÉGIA................................... 53
6.1 – Política e Ética................................................. 55
6.2 – Estratégia.......................................................... 56
CAPÍTULO II
DOUTRINA E O CORPO DE BOMBEIROS.......................... 61
CAPÍTULO IV
COMANDO E CONTROLE: PRELÚDIO............................. 131
Conceitos...................................................................... 132
1 – Natureza de Comando e Controle.......................... 133
1.2 – O que é Comando e Controle?....................... 134
1.3 – O segundo Elemento de Comando e Controle é o
Controle ......................................................... 137
1.4 – O Ambiente de Comando e Controle ............ 138
2 – O Processo de Comando e Controle...................... 139
2.1 – Decisão .......................................................... 141
2.2 – Métodos de Controle . ................................... 143
2.3 – Controle de Missão......................................... 143
2.4 – O Sistema de Comando e Controle................ 144
2.5 – Organizando para o Comando e Controle ..... 144
2.6 – O Papel da Informação .................................. 145
2.7 – Apoio de Comando e Controle . .................... 146
2.8 – Sistemas C3 do Corpo de Bombeiros............. 146
3 – Edificando Comando e Controle Efetivo............... 147
3.1 – .Fundamentos de Comando Efetivo e Controle. 147
3.2 – Controle de Missão......................................... 148
3.3 – Unidade de Esforço. ...................................... 148
10
3.1 – Capacidade de Comando.................................. 78
3.2 – Comando........................................................... 78
3.3 – Cadeia de Comando.......................................... 79
3.4 – Autoridade de Comando................................... 79
3.5 – Unidade de Comando........................................ 79
3.6 – Comandante Operacional.................................. 79
3.7 – Comando e Controle......................................... 80
3.8 – Controle............................................................ 80
3.9 – Sistema de Comando e Controle....................... 80
3.10 – Comando e Controle de Sinistro..................... 80
3.11 – Controle Operacional...................................... 80
3.12 – Controle Tático............................................... 81
3.13 – Integração ...................................................... 81
3.14 – Instrução, Adestramento e Aprestamento....... 82
3.14.1 – Prontidão...................................................... 83
3.14.2 – Estado de Prontidão..................................... 83
3.15 – .Moral Bombeiro Militar................................. 84
3.16 – Energia Psicológica e Física .......................... 85
3.17 – Capacidade Logística...................................... 86
3.18 – Capacidade de Mobilização............................ 86
3.19 – Serviço Voluntário Bombeiro Militar............. 87
3.20 – Capacidade Científica e Tecnológica ............. 87
3.21 – Órgãos e Funções............................................ 88
3.21.1 – Órgãos................................................. 88
3.21.2 – Funções............................................... 88
3.22 – Exercícios Simulados...................................... 89
3.23 – Modernização Tecnológica ............................ 92
CAPÍTULO III
COMANDO E LIDERANÇA................................................... 95
1 – Antecedentes............................................................ 97
2 – Considerações Gerais............................................. 101
3 – Liderança Segundo o Exército Brasileiro.............. 102
4 – TIPOS DE LIDERANÇA...................................... 103
11
3.4 – Descentralizar Decisão e Execução. . ............ 149
3.5 – Iniciativa de Subordinados. .......................... 151
3.6 – Comunicação Implícita e Entendimento........ 152
3.7 – Tempo Relativo no Comando e Controle....... 152
3.8 – C.omando e Controle em Combate ao Sinistro.154
3.8.1 – Comunicações.................................... 154
3.8.2 – Disciplina............................................ 155
CONCLUSÃO ...................................................................
161
12
A morte, assim como nós Bombeiros, não
discrimina, trata todos com igualdade: bons
ou maus, ricos ou pobres. Ela é companheira
inseparável em todas as nossas missões, deven-
do, portanto, cada Bombeiro respeitá-la sem,
contudo, temê-la, conhecendo seus métodos e
artifícios.
Devemos afastar seu abraço generoso e re-
confortante do acidentado com rapidez, técnica
e agilidade. Para isso, doutrina operacional,
teórica e prática, liderança, comando e controle
são vitais para o sucesso de qualquer operação
bombeiro militar.
“A morte”, Coronel BM
José Ananias Duarte Frota
13
14
Prefácio
15
controle relacionados com a doutrina e a projeção da Corporação.
No primeiro capítulo, o leitor navegará pelos conceitos doutriná-
rios da Escola Superior de Guerra para um melhor entendimento
dos capítulos seguintes. No capítulo segundo, tentaremos atribuir
conceitos atinentes a uma doutrina genérica para o Corpo de Bom-
beiros Militar do Ceará. No terceiro capítulo, aferimos que devemos
educar com base doutrinária cada componente da corporação na
arte da liderança visando a uma captação de esforços na produção
de soluções proativas. No último capítulo, apresentamos aspectos
gerais doutrinários de um sistema de comando e controle alicerçado
pelos capítulos anteriores.
Temos a certeza de que toda Instituição deste milênio ne-
cessita de publicações estratégicas e operacionais como alavanca
na formação e qualificação de sua tropa. A tropa é a célula mater
do Corpo de Bombeiros nas missões constitucionais em defesa
da comunidade cearense. Consequentemente, para que essa tropa
proporcione um serviço de alto desempenho, faz-se mister mudan-
ça de comportamento institucional, desde o oficial mais antigo ao
bombeiro mais moderno.
O comando Geral, através de doutrina operacional, desen-
volverá publicações de combate a incêndios, busca e salvamento,
socorro de emergência pré-hospitalar e outras que serão distribuídas
a médio prazo a todas as unidades com a colaboração de todos os
integrantes da Corporação.
Solicitamos a cada leitor, civil ou militar, comentários e
recomendações para ajudar no desenvolvimento de nossa doutri-
na. Especificamente, estamos buscando contribuições relativas à
estrutura, ao uso e aos tópicos específicos que possam ser enviadas
para acréscimo da literatura doutrinal.
O autor.
16
mento à realidade.
Iniciamos, portanto, um estudo para desenvolver um sistema
através do qual o Corpo de Bombeiros Militar do Ceará poderá
classificar sua vasta ordem operacional, seus procedimentos em
manuais e suas publicações em procedimentos operacionais pa-
drões, através de um sistema lógico, hierarquizando sua doutrina.
Entendemos que os objetivos globais deste sistema de
doutrina são:
a. Estabelecer uma orientação standard ao longo do
serviço.
b. colher todas as informações disponíveis sobre tópicos
de doutrina numa única fonte;
c. prover uma base comum para planejar e administrar as
operações Bombeiro Militar;
d. mante referências para o treinamento e a instrução.
e. prover uma base para avaliar as exigências de doutrinas
futuras;
g. facilitar atualizações de diretrizes e publicações,
especialmente efetuando a transição do papel para um
sistema eletrônico;
h. interface consistente, nacional e internacionalmente,
com todos os Corpos de Bombeiros nas áreas de missão.
17
18
Capítulo I
DOUTRINA BASILAR
DA ESCOLA
SUPERIOR DE GUERRA
19
20
1 – DOUTRINA
21
cam–se os seguintes:
• Utilizar o ensino para propagar doutrina partidária;
• ensinar com base em preconceitos;
• ensinar com base numa doutrina como se fosse a úni-
ca possível;
• não ensinar senão os fatos favoráveis à sua concepção;
• falsificar os fatos para apoiar a doutrina;
• propagar o ódio por meio do ensino;
• impor a crença pela violência.
22
organizado de processos para se atingir um fim específico com o
máximo de rendimento possível – e a Arte – atividade que busca a
criação de sensações ou estados de espírito, geralmente de caráter
estético.
A Realidade é o elemento concreto da existência efetiva. A
Teoria a explica, a Prática a altera e a Doutrina nela se realimen-
ta. Ao fazê–lo, serve–se da Teoria, que exprime “o que é” para
definir “o que deve ser” e, pela Prática, fazer com que “o que é”
se transforme “no que deve ser”.
23
1.4 – Evolução
24
ca e tecnológica de um país, em seus aspectos internos e externos.
Uma Doutrina de Ação Política deve preocupar–se com sua
legitimidade e eficácia. A legitimidade é assegurada pela funda-
mentação de suas concepções nos valores universais e naqueles que
embasam o processo histórico–cultural de uma Nação. Em termos
de eficácia, seus preceitos visam a otimizar a ação, a fim de que haja
maior probabilidade de êxito com menor risco possível. Além de
ser legítima em termos de valores e eficaz em sua aplicação, uma
Doutrina de Ação Política deve ser, também, de caráter nacional.
Das considerações expostas, conclui–se que uma Doutrina
deve conter:
• valores: convicções éticas representativas da cultura
nacional;
• princípios: bases orientadoras da doutrina, inspirados
nos valores e alicerçados na teoria;
• conceitos: uniformização de entendimento quanto aos
fenômenos e suas relações fundamentais, a fim de que os
aplicadores da doutrina possam usar linguagem comum;
• normas: bases para procedimentos ou relações existentes
que os aplicadores devem considerar;
• método: orientação sistematizada para obtenção de
resultado de modo racional e com maior eficácia;
• processos e técnicas: modo de se efetivarem as atividades
indicadas no método, ou a própria realização dessas
atividades; instrumento para se realizar a ação
preconizada.
Quando voltada para o bem comum fica caracterizada uma
Doutrina de Ação Política.
A Doutrina de Ação Política pode, então, ser conceituada
como o conjunto de valores, princípios, conceitos, normas, méto-
dos, processos e técnicas, baseados na área do conhecimento e na
da realidade, tendo por fim explicar a conjuntura, modificando-a no
sentido da aproximação ao bem comum.
Manual doutrinário Escola Superior de Guerra (ESG)
25
não se comungue dos dogmas da fé, próprios das religiões cristãs.
Isto se revela pela crença na superioridade do indivíduo sobre o
grupo, na igualdade de todos os homens e na fraternidade.
A preeminência da pessoa se dá na medida em que é nela e por
ela, exclusivamente, que se podem e devem realizar os valores supre-
mos. Como pessoa, o Homem se alça acima do Estado, uma vez que
seus fins são superiores aos do Estado. Cabe ao Estado e à sociedade
proporcionar ao Homem as condições de sua auto-realização. Por isso,
a liberdade do indivíduo constitui, em nossa cultura – e na Doutrina,
valor prioritário.
A construção de uma ordem social de natureza democrá-
tica só é possível quando a dimensão da liberdade é intrínseca a
todos os seus integrantes. A liberdade pode tomar diversas formas,
como as de expressão do pensamento, de criação, de escolha, de
associação, de empreendimento e outras mais, sempre presentes
na operacionalização dos diversos conceitos doutrinários e na
própria aplicação do Método para o Planejamento da Ação Política
preconizado pela Doutrina.
A igualdade fundamental de todos os Homens deriva da
aceitação de que todos nascem iguais, dotados de uma mesma
dignidade de pessoa, sagrada e inviolável, na medida em que com-
partilham de um mesmo patrimônio moral e espiritual. Nascidos
livres, iguais em dignidade e singulares, os Homens têm direito a
buscar, ao longo da existência, uma realização pessoal diferenciada,
própria, intransferível e irredutível a padrões impostos pelo grupo.
Entretanto, cônscios de sua dignidade essencial e da precariedade
da existência terrena, impõe-se livremente aos Homens o dever de
fraternidade, que também há de servir, em nossa cultura, como
parâmetro norteador da vida social.
Dentro dessa ordem de idéias, a Doutrina de Ação Política
da ESG, reconhecendo o primado da pessoa e do Bem Comum
sobre as estruturas e os grupos sociais, busca ultrapassar não só
uma concepção meramente individualista da convivência social,
mas, ainda, as concepções coletivistas, que subordinam, de modo
absoluto, os valores da pessoa aos valores da coletividade. Por
26
um conceito de Segurança Nacional, em vigor até hoje em suas
linhas gerais e, também‚ firmados outros conceitos correlatos, com
o objetivo de homogeneizar conhecimentos e possibilitar melhor
compreensão dos estudos posteriores.
Tais conceitos foram consolidados em um conjunto coe-
rente, constituindo, hoje, o núcleo da Doutrina de Ação Política
da ESG. Esse núcleo é composto de: Objetivos Nacionais, Poder
Nacional, Política Nacional e Estratégia Nacional, corpo conceitual
imprescindível à implementação do método preconizado pela Esco-
la. De forma semelhante, busca–se uma articulação coerente entre
esses conceitos básicos. O binômio adotado pela ESG – Segurança
e Desenvolvimento – é vital para a aplicação do seu Método e
para o Planejamento de uma Ação Política.
27
dições propícias ao florescimento do espírito humano e à construção
do bem comum.
Assim, nas sociedades democráticas, vem se registrando
uma grande preocupação quanto à necessidade de serem reduzidas
as desigualdades sociais extremas ou injustificáveis, com base no
conceito de justiça social. Inspirada no valor maior da justiça, a
justiça social não só completa os conceitos da democracia e paz
social, mas, ainda, gera contornos para os objetivos da Nação
brasileira.
Compondo os valores da liberdade, da igualdade e da fra-
ternidade, sob a égide do justo, a justiça social pretende superar a
tensão entre a liberdade e a igualdade. Ela representa a superação
desse dilema na medida em que propõe, como critério de sua rea-
lização, a igualdade de oportunidades, ou seja, uma igualdade de
base que enseja a realização diferenciada, a competição justa e,
portanto, preserva o espaço da liberdade. Isto não é tarefa exclusiva
do governo, mas um compromisso efetivo de todos, incluindo as
instituições, grupos, categorias e classes sociais, com vista ao bem
comum.
1.5.1 – Características
28
isso, o bem comum tornou–se um objetivo–síntese em torno do
qual outros referenciais significativos estão articulados.
Os valores da preeminência da pessoa, da liberdade indivi-
dual, da igualdade fundamental entre os homens e da fraternidade
foram, portanto, os inspiradores do conceito de bem comum
adotado pela Doutrina, devendo ser assim entendido:
30
· Democrática – por propugnar pela construção de uma
sociedade pluralista, sob a forma de Estado de Direito,
onde o poder emana do povo, sendo asseguradas as
garantias fundamentais da pessoa. Nessa visão, o Estado
deve estar a serviço do Homem, a quem cabe o direito e
o dever de participar, ativa e permanentemente,
das decisões nacionais.
· Adogmática – por não defender dogmas nem crenças
mas, ao contrário, estimular o livre debate em torno de
suas idéias e proposições que podem, deste modo, evoluir.
Manual doutrinário Escola Superior de Guerra (ESG)
2 – OBJETIVOS E PODER
32
Objetivos. Entretanto, é preciso, antes: definir os Objetivos, o que
é feito pela Política; selecionar a melhor forma de aplicar esse
Poder, papel da estratégia.
3 – OBJETIVOS NACIONAIS
3.1 – Pressupostos
33
Os desejos coletivos, despertados pelas necessidades de
toda a Nação, representam, consciente ou inconscientemente, o
impulso capaz de evidenciar o sentido de dignidade presente como
uma constante no processo de realização do Homem. Esse processo,
sempre que alicerçado em valores, faz da comunidade nacional
o espaço privilegiado das trocas inter–humanas que propiciam o
aperfeiçoamento. Esses desejos impulsionarão o atendimento dos
interesses e aspirações.
Os interesses nacionais encontram sua essencialidade em
valores de natureza interna e externa, representando uma relação
entre o grupo nacional e algo que ele acredita indispensável, no
tempo e no espaço, para definir tais interesses em condições ade-
quadas. Constituem um dos imperativos de maior relevância na
vida de qualquer Estado, estimulando a Nação a construir o seu
futuro.
Ao lado dos interesses nacionais, em nível mais profundo,
como uma verdadeira dimensão integradora que emana da cons-
ciência nacional, estão as aspirações nacionais. Estas e aqueles
podem estar revestidos de um significado tal que acabam por se
confundir com o próprio destino da nacionalidade. Nesta condi-
ção, tornam–se vitais, já que se ligam à sobrevivência, identidade
e evolução da Nação enquanto tal. A síntese última decorrente do
atendimento dessas necessidades, interesses e aspirações vitais é
o que se pode denominar de bem comum.
Para melhor orientar esses esforços, traduz–se o bem
comum como objetivo síntese dos Objetivos Nacionais. Esses
objetivos são vitais quando tratam dos pontos de referência mais
explícitos, capazes de responder ao projeto que a Nação tem de
seu destino; opcionais, quando identificam os caminhos que um
determinado governo, agindo em nome da Nação, tem por melhores
para a conquista e manutenção dos primeiros.
34
integrantes à definição de objetivos, às vezes, diferenciados ou até
mesmo conflitantes.
À medida que a sociedade e a Nação se desenvolvem,
também os grupos que as integram modificam suas estruturas,
redefinem seus valores, interesses, aspirações e, assim, seus obje-
tivos, mantendo deste modo o dinamismo característico de todos
os complexos histórico–culturais.
Segundo um prisma amplo, podem–se distinguir, em relação
aos grupos sociais, diferentes tipos de interesses:
3.3.1 – Democracia
36
3.2.4 – Objetivos Nacionais Permanentes
37
conciliação e harmonia entre as pessoas e grupos, principalmente
entre o capital e o trabalho. Busca, ainda, um sentido de justiça
social que, valorizando as potencialidades da vida em comum,
beneficia cada um como se representasse a totalidade dos homens.
3.3.5 – Progresso
4 – VONTADE NACIONAL
38
· garantia do direitos fundamentais do homem;
· pluralidade partidária;
· divisão harmônica entre os poderes do Estado ( Exe-
cutivo, Legislativo e Judiciário);
· responsabilidade dos governantes e governados pela
condução da ação política;
· alternância no Poder.
39
um sistema social e, em si mesmo, um sistema, o Poder admite a
formação de subsistemas da mesma natureza, convenientes para a
análise de suas características e de seu valor. O Poder de um grupo
social complexo pode, pois, ser convenientemente analisado e
aferido a partir de seus subsistemas.
A visualização do Poder Nacional como um sistema com-
plexo é coerente com o reconhecimento da integralidade como
uma de suas características marcantes. O sentido interagente das
relações entre os Homens que constituem e os meios de que dispõe
aquele Poder, bem como a afirmativa de ser ele uno e indivisível,
aspectos mais evidentes quando vistos sob enfoque de poder em
ação, reafirmam essa integralidade e reforçam seu caráter sistêmico.
A Nação, ao organizar-se politicamente, escolhe um modo
de aglutinar, expressar e aplicar o seu Poder de maneira mais eficaz,
mediante a criação de uma macroinstituição especial – o Estado
– a quem delega a faculdade de instituir e pôr em execução o
processo político-jurídico, a coordenação da vontade coletiva e a
aplicação de parte substancial de seu poder.
Não só para evitar a violência e a anarquia entre os indiví-
duos mas, principalmente, para dotar o governo dos meios para
garantir a ordem instituída, torna-se, o Estado, detentor monopolista
dos meios legítimos de coerção.
O Poder do Estado ou Poder Estatal corresponde, portanto,
ao segmento politicamente institucionalizado do Poder Nacional.
5.5.1 – Conceituação
40
perante o povo, cujo caráter e índole impõem que o Brasil repre-
sente um fator de harmonia atuando num mundo de conflitos e
tensões.
O fortalecimento da vontade nacional é instrumento nacio-
nal essencial à realização do bem comum, propiciando o direito de
usufruir dos resultados conquistados de forma progressiva, segura,
justa e em prazo factível.
5 – PODER NACIONAL
41
com a imagem do seu Poder Nacional. Nesse âmbito, o Poder de
uma Nação é, usualmente, considerado pelas demais nações de
modo global, não obstante possam ser analisados seus elementos.
No âmbito interno, o Poder Nacional é normalmente
avaliado pelos efeitos específicos que produz, decorrentes de sua
capacidade e do modo como é aplicado. No tocante aos campos de
atuação, o Poder Nacional será empregado no desenvolvimento e
na Segurança.
(2)
Escola Superior de Guerra – Fundamentos Doutrinários, 1998.
42
Poder Nacional é a capacidade que tem o
conjunto interagente dos homens e dos meios
que constituem a Nação, atuando na conformi-
dade da vontade nacional, de alcançar e manter
os Objetivos Nacionais(2).
(3)
Escola Superior de Guerra – Fundamentos Doutrinários, 1998.
43
delas pela prevalência dos efeitos a serem obtidos em função dos
elementos correspondentes à natureza de cada uma.
O estudo analítico do Poder Nacional é feito através de
cinco Expressões:
1 – Política;
2 – econômica;
3 – psicossocial;
4 – militar;
5 – científica e tecnológica.
rentes
(4)
EscolaExpressões
Superior de Guerra do Poder Nacional,
– Fundamentos caracterizando-se
Doutrinários, 1998. cada uma
45
lonialismo, seja sob a de domínio territorial ou expansão da base
física, é explicada por teorias e preconizada por doutrinas ditas
expansionistas, as quais são totalmente inaceitáveis pela Doutrina
da ESG.
(5)
Escola Superior de Guerra – Fundamentos Doutrinários, 1998.
46
em vista os propósitos da análise do Poder Nacional, o estudo das
instituições, dos órgãos, das organizações e dos fatores que com-
põem sua estrutura, será feito de modo mais apropriado no contexto
de cada Expressão. Aí serão, também, estudados os fundamentos
do Poder Nacional, considerando-se, agora, a forma como se ma-
nifestam em cada uma delas.
47
O processo de avaliação do Poder Nacional se inicia com a
obtenção e a organização de dados e informações atinentes a todas
as áreas de interesse destinadas a formar um quadro de conheci-
mentos suficientes para uma apreciação das características dessas
áreas.
Nos levantamentos estratégicos serão consideradas não
só as possibilidades como as limitações do Poder Nacional. Tais
informações serão mantidas em banco de dados constantemente
atualizados.
5.4.2 – Indicadores do Poder Nacional
48
relação aos óbices admitidos e a formulação de um juízo de valor
sobre sua capacidade.
Constituem aspectos essenciais de Avaliação do Poder
Nacional:
– O fato de que o Poder Nacional, como um todo, se
destina a atender tanto às necessidades de
desenvolvimento quanto às de segurança;
– o grande número de dados, sua complexidade e a
natureza subjetiva de parte dos fatores a examinar e
avaliar;
– a dificuldade de obter informações precisas sobre
muitos óbices, em especial, a magnitude das pressões;
– a influência dos fatores sobre todos os elementos da
estrutura do Poder e sobre as relações sistêmicas, dentre
elas: a variação do Poder Nacional e a relatividade do
Poder Nacional, no tempo e no espaço.
50
– Fornecer elementos concretos para a análise da situação;
– levantar as deficiências do Poder Nacional;
– dimensionar os óbices;
– determinar as vulnerabilidades do Poder Nacional, fun-
ção das deficiências desse Poder e das possibilidades dos
óbices;
– identificar as carências tidas como necessidades básicas;
– avaliar a capacidade do Poder Nacional para atingir
os objetivos.
5.8 – Preparo e Emprego do Poder Nacional(6)
(6)
Escola Superior de Guerra – Fundamentos Doutrinários, 1998.
51
A Estratégia envolve uma forma de luta que emprega os
meios do Poder Nacional para superar todos os obstáculos que se
antepõem aos supremos interesses da Nação. Nesse sentido, sua
diretriz permanente é a eficácia, isto é, o compromisso com a con-
secução dos objetivos estabelecidos pela Política, sem descurar, no
entanto, da eficiência, ou seja, da obtenção do rendimento máximo
dos meios disponíveis.
O modo de empregar o Poder Nacional, o como fazer, que
é característico da Estratégia, tem seu campo de ação limitado por
uma orientação política que subordina o princípio estratégico da
eficácia aos postulados éticos da Política.
Por sua vez, a Política não pode desconhecer as neces-
sidades da Estratégia. Quando os meios forem insuficientes ou
inadequados, cabe à Política orientar a obtenção de outros meios
ou formular objetivos mais modestos.
(Manual doutrinário ESG–1999).
52
os resultados da transformação do Potencial Nacional em Poder
superem os efeitos decorrentes daquele desgaste.
POLÍTICA
53
de espiões.
Nas Guerras Púnicas (entre Roma e Cartago), Aníbal emer-
giu como um chefe de campo excelente. Sua famosa vitória em
Cannae (216 a.C.) em cima dos exércitos romanos ainda é estudada
como um exemplo de tática no campo de batalha. O estudo de teoria
militar capturou a imaginação de vários imperadores bizantinos que
esperaram restabelecer a glória do Império romano. Eles analisaram
as operações das legiões romanas e proporcionaram os estudos para
o que pode ser chamado as fundações da ciência militar.
A nova conjuntura sócio-política, por volta dos séculos
XIV/XV, promoveu a queda do feudalismo, dando início ao Mer-
cantilismo, ou Capitalismo Mercantil, que se caracterizava, em boa
parte, por uma espécie de “aliança” entre a burguesia e a nobreza
contra as demais classes sociais, com vistas, precisamente, a re-
forçar cada vez mais o então poder econômico.
Agora, ao contrário do que ocorrera no feudalismo, os
monarcas realmente detinham o poder. Para mantê-lo, em época
marcada por fortes disputas, tanto em terra (preservação do próprio
território e das colônias) quanto no mar (o chamado “domínio do
mar”), as nações não apenas passaram a estruturar melhor suas
forças armadas, como a desenvolver ainda mais o pensamento
estratégico, enriquecido por, no mínimo, de quatro a cinco sécu-
los – desde as Cruzadas até os conflitos internacionais. Dentro
dessa ordem de idéias, pode-se considerar, à luz da História, que
no período absolutista, centravam-se nas mãos dos monarcas
três atividades distintas, pouco ou nada desenvolvidas durante o
feudalismo: a Política, que seria a arte de traçar objetivos e orien-
tar suas conquistas e manutenção, ou, ainda, a “arte de governar”; a
Estratégia, que consistiria nas maneiras (lato sensu) de se aplicar
o poder disponível (econômico, político, social, militar), de forma
a se atingir os objetivos delineados; e a Tática, que mostrava a
maneira concreta ou prática (“stricto sensu’’) de se chegar a um
objetivo específico.
Alguns historiadores indicam como o momento em que
essas três vertentes se “divorciaram”, a batalha de Muhlberg, em
54
“Vigie seus pensamentos, porque eles se tornarão pala-
vras;
Vigie suas palavras, porque elas se tornarão atos;
Vigie seus atos, porque eles se tornarão seus hábitos;
Vigie seus hábitos, porque eles se tornarão seu caráter;
Vigie seu caráter – porque ele será o seu destino.”
(poeta anônimo americano)
Há relação entre as ações políticas e as exigências éticas,
pois aquelas ações devem pautar–se pelos valores que inspiram a
vida social, decorrentes da matriz cultural em que a Nação se situa.
É um equívoco, porém, imaginar–se ser possível trans-
plantar para o universo da Política, em todas as suas dimensões,
os mesmos princípios éticos que devem reger os comportamentos
pessoais. Devem coexistir a ética individual e a ética política. A
primeira é uma ética de convicções; a segunda, uma ética de re-
sultados. A afirmativa não autoriza a generalização da fórmula de
que os fins justificam os meios, nem a conclusão apressada de que
se trata de uma axiologia paralela e independente.
No entanto, é necessário reconhecer que o exercício prag-
mático da arte da política exige esforço constante no sentido de
conciliar os valores que devem orientar as decisões pessoais do
homem, como indivíduo, com aqueles que melhor atendam à efe-
tividade de sua participação política voltada para o bem comum.
6.2 – Estratégia
57
A Estratégia (do grego strategia), por sua vez, derivada
de strategós-general que seria a “arte do general, ou a “arte de
aplicar os meios”.
58
Capítulo II
DOUTRINA
EO
CORPO DE BOMBEIROS
59
60
1 – POR QUE DOUTRINA NO CORPO DE BOMBEIROS?
61
sultado apropriado, estabelece–se uma Doutrina na Corporação,
aplicando o Método de Planejamento da Ação Política preconizado
pela Escola Superior de Guerra, objetivando a satisfação de nosso
cliente: a população cearense.
1.1 – Missão
1.2 – Visão
63
de atividades de defesa civil.
§ 6º – As polícias militares e corpos de bombeiros
militares, forças auxiliares e reserva do Exérci
to, subordinam–se, juntamente com as polícias
civis, aos Governadores dos Estados, do Distrito
Federal e dos Territórios.
65
pesquisas científicas em seu campo de ação;
controle de observância dos re-
quisitos técnicos contra i n -
cêndio em projetos de edificações, antes da sua
liberação ao uso;
atividades educativas de prevenção de incêndios,
pânico coletivo e de proteção ao meio ambiente.
68
2.11 – Política Operacional
2.14 – Óbices
2.14.2 – Antagonismos
69
jetada através de Bombeiros Militares por treinamento e parcerias
com empresas privadas contra sinistros nas comunidades do Es-
tado do Ceará em que não esteja presente o Poder Operacional da
Corporação. A Presença Estratégica Latente realizará as primeiras
ações contra sinistros até o deslocamento do Poder Operacional
do Corpo de Bombeiros.
70
demandas múltiplas em um ambiente estratégico incerto e com-
plexo.
Agilidade estratégica exige que o CBECE seja versátil, isto
é, administre missões múltiplas simultaneamente, em qualquer
área do Estado. Esta versatilidade e as habilidades são igualmen-
te importantes para orientar o canal de comando, controlando e
apoiando nossas forças, contra os sinistros
71
operacional atuar em dois Teatros de operações contra sinistros que
se sucedem de forma rápida é de importância crítica, fazendo–se
mister logística e flexibilidade para lidar com desafios inesperados.
2.29 – Emergência
72
obter os recursos; e
3ª Fase: Distribuição: É a etapa final. Nela Identificamos
para quem e quando distribuir o material.
73
A articulação do Corpo de Bombeiros, normalmente,
objetiva responder às necessidades de Hipóteses de Sinistro
(HS), que são suposições de ocorrência de situações de risco que
venham a comprometer a integridade física do cidadão cearense
ou de seu patrimônio. É possível adequar a articulação às neces-
sidades conjunturais, tanto no campo do desenvolvimento como
na da Segurança, que podem conduzir a outra forma de emprego
do Corpo de Bombeiros, as atividades conhecidas como ações
complementares, nas quais os efeitos diretos visados não são ti-
picamente Bombeiros Militares. Essas ações complementares se
situam dentro da destinação constitucional do Corpo de Bombeiros.
Tais ações são consideradas de interesse público e se fazem sentir
diretamente no campo do desenvolvimento. Os trabalhos são rea-
lizados, principalmente, nos setores de saúde e educação e repre-
sentam, por outro lado, medidas preventivas de Segurança Interna.
Uma das mais importantes características da Estrutura
Bombeiro Militar deve ser a flexibilidade, para que o Poder Es-
tadual possa enfrentar as situações correntes ou de emergência,
seja de ordem interna, seja na eventualidade de uma Calamidade
Pública, através do aproveitamento de meios específicos das várias
Expressões do Poder Estadual.
2.34 – Sinergia
3.8 – Controle
3.13 – Integração
80
de habilidades de interesse para o mercado de trabalho. Todos os
escalões, sejam de execução, de planejamento ou de comando, são
submetidos à Instrução e ao Adestramento. Visando à eficiência
do adestramento e à integração, há necessidade da realização de
freqüentes exercícios combinados ou conjuntos.
Aprestamento significa ter o Adestramento correto para
determinada missão e possuir os meios logísticos necessários para
emprego imediato. É, portanto, o grau de presteza, de prontidão,
necessário para responder às situações de emergência, sem neces-
sidade de mobilização.
A capacidade operacional e a eficiência do apoio logístico
dependem, basicamente, da Instrução e do Adestramento. Um bom
Adestramento pode, em termos, superar uma deficiência material.
A recíproca, contudo, não é verdadeira.
3.14.1 – Prontidão
82
das “brilhantes” máquinas automatizadas para suplementar suas
capacidades físicas e intelectuais, talvez pareça paradoxo que em
certos aspectos o comandante operacional terá que ser mais forte
física e mentalmente que seus antecessores. Pressupondo–se que
nossas unidades logísticas e de manutenção possam cumprir com
as demandas impostas ao mister do Corpo de Bombeiros, teremos
a capacidade tecnológica para continuar as operações durante as
24 horas de cada dia em uma campanha prolongada, sejam quais
forem às condições meteorológicas. O comandante superior, em
tais operações, deve possuir a resistência física para suportar a
pressão e também deve organizar e adestrar o seu efetivo para fazer
o mesmo.
As operações contra sinistro impõem aos bombeiros
militares grande resistência psicológica. Já observamos que as
pressões inerentes ao dia a dia e os efeitos de um fluxo de infor-
mação (atendimentos), algumas vezes, excedem nossa capacidade
de análise e síntese no serviço diário. Considere-se o ritmo das
operações em um sinistro que nos permita utilizar toda a nossa
tecnologia e poder operacional. A doutrina e as simulações ditam
o que devemos realizar em um combate a incêndio ou mesmo em
um socorro ao acidentado com eficiência e eficácia contrárias à
capacidade de reação do sinistro. Se quisermos tirar o máximo pro-
veito de nossa vantagem no socorro, então teremos de empreender
iniciativas enérgicas, baseadas na informação correta, como parte
dos esforços de cada comandante para dominar e desorganizar a
estrutura do sinistro e neutralizá-lo. Por mais fácil que pareça a
teoria, na prática, será essencial que o comandante e as guarnições
possuam resistência mental, uma vontade implacável, organização
e adestramento necessários para combater o sinistro dia e noite,
enquanto adotam, para si mesmos, o ritmo do maratonista em
detrimento do corredor de curta distância.
Também estamos analisando situações externas, nas
quais a tecnologia talvez não nos conceda a vantagem desejada.
Nossas experiências nas operações diárias apontam que devemos
preparar–nos especificamente para enfrentar condições adversas
83
dos ou não, destinados a empregarem
as forças bombeirísticas de forma integrada;
– forças operacionais;
– meios de apoio.
3.21.2 – Funções
84
pessoal qualificado e disponível para dever ativo nas emergências
de grande vulto, preenchendo as necessidades da Corporação
sempre que necessárias.
3.21.1 – Órgãos
85
dois papéis distintos: adestram comandantes e seu estado maior
(EM) durante os simulados e servem como observadores durante
a operação.
Trazem consigo uma vasta experiência na área contra
sinistro dentro de sua especialidade: combate a incêndio, busca
e salvamento, emergência pré-hospitalar, logística, mobilidade,
sobrevivência, apoio de unidades e comando em combate a sinis-
tro. Identificam os pontos fortes e fracos que as unida-
des bombeiro militar podem estar vivenciando, proporcionam um
adestramento orientado para o resultado, enfatizam a importância
do emprego correto de termos doutrinários e proporcionam táticas,
técnicas e procedimentos úteis que auxiliam a unidade a realizar
uma melhor integração dos elementos operacionais com as ope-
rações táticas.
Os observadores instrutores complementam a equipe do
simulado formada pelos participantes do adestramento, comandan-
tes de unidades e observadores seniores.
Entre os elementos mais úteis do simulado vale mencionar
as sessões de trabalho proporcionadas pelos bservadores instruto-
res. Abordam uma ampla variedade de assuntos, são multifuncio-
nais e de grande valor para os comandantes em todo o espectro
das Operações.
O Observador Senior, em geral, pode ser um oficial da
reserva que deve participar de forma integral durante todo o pro-
grama simulado.
Tendo comandado unidades do Corpo de Bombeiros e
passado por várias ações reais, seu papel consiste em instruir e
criticar os integrantes do estado-maior de grupamentos e seus
comandantes; assegurar que a doutrina seja empregada de forma
padronizada; supervisionar a simulação e participar das análises
pós-ação.
O Observador Senior aborda problemas comuns que têm
sido observados em todo o Corpo de Bombeiros e nos componen-
tes da operação. Entre os problemas que o Observador Senior se
empenha em aperfeiçoar podemos citar:
– E m p r e g o d o s i n s t r u m e n -
tos e produtos de inteligência em
86
de manobra elaboram a sua OOp para o esquema de manobra
da força-tarefa contra o sinistro. Durante todo
o exercício de simulação, o estado-maior da Unidade Bombeiro
Militar responsável pela manobra deve receber, do estado-maior
do Comando Geral, ordens preparatórias periódicas sobre o desen-
volvimento da OOp.
Durante cada exercício, as unidades recebem, pelo menos,
duas análises pós-ação. O objetivo global do simulado é adestrar,
segundo os padrões do Corpo de Bombeiros, e empregar correta-
mente a doutrina.
Como exercício de posto de comando, o simulado propor-
ciona ao comando da unidade e a outras unidades empregadas, a
oportunidade de exercitar suas técnicas de planejamento e execu-
ção contra sinistros, possibilitando o acerto em operações reais no
futuro.
Entretanto, os que verdadeiramente se beneficiam com a
experiência do simulado são os integrantes da unidade bombeiro
militar. Seus líderes são mais bem adestrados, mais experientes e
preparados para a miríade de tarefas de planejamento que devem
realizar no campo de batalha.
A metodologia do simulado utiliza-se de um programa de
adestramento simultâneo de múltiplos escalões, focalizando seis
elementos:
1. Doutrina atual do Corpo de Bombeiros;
2. sessões de trabalho interativas para melhorar o
conhecimento e o emprego da doutrina do Corpo de
Bombeiros;
3. objetivos de adestramento da Unidade Bombeiro militar.
4. exercícios de simulação de manobra a nível Unidade
Bombeiro Militar;
5. análises pós-ação;
6. observadores seniores, presentes durante todo o simulado,
que proporcionam introspectivas e atuam como mentores.
88
benefício da Corporação;
– Desenvolvimento de uma orientação e diretriz de
planejamento do comandante, sucinta e convincente;
– D e s e n v o l v i m e n -
to, análise e transformação das linhas de
ação em ações semelhantes;
– Resumo da informação para a tomada de decisão em
formato adequado e com conteúdo correto;
– Gerenciamento eficaz do tempo.
Uma análise pós-ação formal é conduzida no final de
cada fase, revisando-se primeiramente os objetivos originais de
adestramento do comandante da operação. Em segundo lugar,
identificam-se as áreas de adestramento a serem enfatizadas.
Essas duas primeiras ações podem ser executadas pelos
integrantes da Unidade Bombeiro Militar fazendo sua própria
avaliação. Após a unidade ter selecionado aquelas áreas, o coman-
dante do Corpo de Bombeiros fornece as observações coletivas
dos observadores instrutores relativas às áreas que a Unidade
deve manter e às que devem ser incrementadas. Sem nenhuma
exceção, o processo de análise pós-ação da própria unidade e dos
observadores instrutores sempre identificam as mesmas áreas que
devem ser enfatizadas, reforçadas ou que mais fracas. Finalmente,
o observador senior se apresenta o seu “feedback” do exercício à
unidade. O simulado constitui-se, assim num excelente instrumento
de adestramento para as unidades de bombeiros plantão militares.
89
90
Capítulo III
COMANDO E LIDERANÇA
91
92
COMANDO E LIDERANÇA
1– ANTECEDENTES
94
de uma ordem, desde que este último se mantenha nos limites da
intenção do superior. Muito mais que uma norma escrita e como
tal, instituída, somente após a II Guerra Mundial, caracterizou–se
como uma prática generalizada, decorrente de uma mentalidade
profissional que evoluiu, ao longo de um século e meio, sempre
estimulada e adotada a partir dos mais altos escalões do Exército
Prussiano.
A técnica de Chefia e Liderança da Auftragstaktik apóia–se
em quatro “princípios” ou “fundamentos”:
A iniciativa, preconizando que todo oficial ou graduado,
numa situação inesperada, deve estar em condições de pensar,
naturalmente, da seguinte forma: “O que faria meu comandante
se estivesse agora em presença desta situação?”,
A autoconfiança, induzindo à formação de militares do-
tados de alta capacitação profissional, como fruto de uma seleção
qualitativa, que tratem o seu ofício como verdadeiros mestres;
A confiança no subordinado, que trata da educação dos
chefes, de tal modo que se disponham a aceitar que seus subordi-
nados pensem e ajam de maneira diferente daquela segundo a qual
eles imaginam ou esperam que o façam.
A preservação da atividade–fim, que condena o excessivo
envolvimento dos comandantes na burocracia da atividade–meio,
negando–lhes o contato indispensável com seus subordinados no
exercício rotineiro da atividade–fim.
Neste estudo, após a apresentação de um panorama da
conjuntura e de um cenário futuro, focalizamos as características
da liderança militar no futuro. Procuramos, também, mostrar que
a capacidade de liderança e de assessoramento não são inatas. Por
esta razão, a eficiência funcional poderá ser buscada através do
desenvolvimento, na prática, de algumas qualidades.
Em seu esforço para definir os atributos específicos dos
líderes do século XXI, a Escola Superior de Guerra do Exército
do Estados Unidos realizou uma pesquisa com 432 generais e
coronéis próximos a serem promovidos, a fim de saber de cada um
que características serão, a seu ver, requeridas no alto comando
95
mais apto para a Era da Informação será aquele que possua uma
memória tenaz, mas discriminadora, capaz de separar o essencial
daquilo que é interessante e de agir com confiança em suas con-
clusões. Possuindo talento para exercer o controle esclarecido.
O objetivo do Corpo de Bombeiros para o campo de batalha
contra sinistros do século XXI é dar aos comandantes, em todos os
escalões, desde a guarnição de Bombeiros até a unidade bombeiro
militar, o mesmo conhecimento da situação. Os comandantes de
guarnições terão um conhecimento em escala maior da situação,
impondo, portanto, maior liberdade de ação e independência do
que no passado.
As próximas ações do sargento podem ter um impacto
estratégico. O Chefe do Estado–Maior do Exército do Estados Uni-
dos, General Dennis J. Reimer, observou que “Os soldados são as
nossas credenciais”. Nosso ofício é educar e adestrar os líderes do
alto comando a respeito das nuanças da política, da estratégia, das
operações e da liderança, de forma que as tropas sempre tenham
confiança de que receberam as respostas acertadas ao enfrentar
obstáculos. Os oficiais e Praças da Corporação, possuidores de
tais habilidades, são as nossas credenciais. A liderança, o moral e
a disciplina também são fatores vitais do poder militar. Lembre–se:
“discordar não é desrespeito”.
2 – CONSIDERAÇÕES GERAIS.
96
de sua esfera” e adaptar–se de forma dinâmica. Devem possuir a
agilidade mental necessária para formar um entendimento novo
dos mais prováveis conflitos futuros, assim como aqueles descritos
no artigo The Clash of Civilizations (O Choque das Civilizações)
de Sam Huntington ou nos artigos de Ralph Peters: Uma Nova
Classe de Guerreiros, A Cultura do Conflito do Futuro e After the
Revolution (Depois da Revolução).
Nossa vantagem quanto à informação, isto é, nosso conheci-
mento de situações quase em tempo real, deveria dar ao comandante
a iniciativa para realizar uma ação antes que o sinistro tenha tido
tempo para eclodir. Também reconhecemos que qualquer vanta-
gem obtida da informação é passageira. A busca por comandantes
capazes de reconhecer o “minuto implacável” será tão importante
neste século como o foi quando Patton procurou tais oficiais durante
a II Grande Guerra.
3. Saber como liderar organizações de aprendizado. Assim,
como o Corpo de Bombeiros é uma organização de aprendizado
baseada em soluções permanentes, as diversas unidades e coman-
dos dentro do Corpo de Bombeiros também serão organizações de
aprendizado, evoluindo em direção a um ideal que é constantemente
submetido a um processo de revisão. O comando bem–sucedido
dessa organização exigirá que seja assegurada, à força, a capacidade
de combater sinistros de forma inteligente hoje e, de forma ainda
muito mais inteligente, amanhã. O comandante deve incutir em si
e estimular nos comandos subordinados a determinação de inovar,
de confiar nos seus subordinados para exercerem a iniciativa, de
capitalizar as mudanças e a incerteza, de apoiar a tomada de riscos,
tolerando e aprendendo com os erros cometidos e lutando como
uma equipe integrada dentro do Corpo de Bombeiros e comunidade.
4. Facilidade no manejo de uma avalanche de dados. O
termo “sobrecarga de informação”, já um clichê na metade da
década de 80, refere–se ao bloqueio dos circuitos de informação
e à inundação de informação que se acumula e se dissemina mais
rápido do que se pode assimilar e usar. Considere–se, então, a gama
de possíveis problemas, neste século, quando a nossa capacidade
para a coleta de dados terá aumentado geometricamente. O líder
97
tudes, interesses e emoções que permite ao militar, no exercício de
um cargo, conduzir seus liderados ao cumprimento das missões e
à conquista dos objetivos determinados.
4 – TIPOS DE LIDERANÇA
f. Dar o exemplo
O líder é sempre um espelho para os subordinados e, por
isso, ele deve ter uma apresentação e uma conduta que despertem
100
tam no sucesso da missão, pois leva em conta a motivação dos
homens. O líder procura estabelecer o respeito, a confiança mútua
e o entendimento recíproco.
Esse tipo de liderança permite um elevado nível de criati-
vidade, devido ao estímulo da participação dos subordinados nas
atividades relacionadas à missão o ambiente é propício à inovação.
Conduz ao avanço e ao aperfeiçoamento do grupo.
______________________________________________________________
(7)
Major Milton Guimarães, monografia, A doutrina da Liderança Militar e sua aplicação
pelos quadros da Força Terrestre – um enfoque moderno. Rio de Janeiro, ECEME, 1996.
101
Os líderes militares, durante todas as fases da carreira, de-
vem atualizar e adaptar o entendimento e a aplicação dos princípios
da Liderança Militar a fim de colherem benefícios de seus frutos.
É preciso compreender que a sua interpretação sofre mudanças
a partir do grau hierárquico e da responsabilidade de cada líder,
como um determinado princípio tem diferentes conotações entre
um sargento e um major. Nota–se, então, a importância de tê–los
presentes e adequar o seu emprego a cada situação.
a. Considerações gerais
A Liderança Militar, enquanto traduzida em termos de
comportamento, apóia-se em atributos.
A dificuldade em identificar e isolar cada atributo tem sido
o grande óbice no desenvolvimento do estudo da Liderança Militar.
Contudo, a partir da análise do conjunto deles, pode–se concluir
que sua caracterização ocorre quando o líder militar sabe ouvir,
expressar–se, tomar a iniciativa, gerenciar o tempo, aconselhar,
motivar, supervisionar e dialogar.
Essas características podem ser desenvolvidas a partir de
uma visão pragmática, moderna e objetiva, que serve como um
farol a iluminar o caminho daqueles que são líderes militares.
As sugestões que a seguir são apresentadas, fornecem uma
boa orientação e servem como ferramentas para uso cotidiano.
Elas são eficazes e já foram testadas pelas principais lideranças
militares do mundo contemporâneo. Apesar de não conterem a
fórmula específica para resolver os múltiplos problemas relacio-
102
a admiração, o orgulho e o desejo de imitação.
103
(a) Quando os subordinados passam cuidadosamente a escutá-lo.
(b) Nas situações em que o líder emite idéias e não se
esquece delas.
(c) Quando mais subordinados desejam falar com o líder.
104
nados com a liderança, auxiliarão o líder a encontrar uma solução
plausível em cada situação. Adaptar as ferramentas para cada tipo
de situação é de responsabilidade de quem vai aplicá–las: oficiais
e praças. Usá-las para conduzir militares em grandes
desafios é despertar o espírito de corpo e o trabalho em equipe.
109
O papel do líder é fazer com que os subordinados encon-
trem a conexão entre a necessidade da Corporação e os desejos
individuais. Um profissional, motivado desempenha as tarefas de
modo eficiente, garantindo, assim, o sucesso do grupo.
110
participar do processo.
Um clima adequado deverá ser estabelecido entre o grupo
e o líder. O uso de uma política do tipo “portas abertas” permite
que a comunicação entre o líder e os liderados se torne efetiva. Os
problemas trazidos ao líder devem ser tratados com seriedade e
honestidade de propósito: irreverência ou descaso podem destruir
a eficiência do processo. Por vezes, problemas são apresentados
com uma carga de emoção e objetividade tão fortes que os tornam
de difícil compreensão; dessa forma, é importante que o líder, no
papel de aconselhador, exija do aconselhado uma definição objetiva
do problema.
O líder deve envidar esforços para apresentar e apoiar meios
de superar os problemas. Se, por outro lado, não for possível uma
solução no nível considerado, isso deve ser colocado com franque-
za.
Durante uma sessão de aconselhamento, a maior parte do
tempo deve ser gasta com a palavra do subordinado. O aconselhador
deve ouvir pacientemente, fazendo suas intervenções nos momen-
tos oportunos a fim de orientar ou retomar o rumo do diálogo.
Com o desenvolvimento das atividades de aconselhamen-
to, o líder poderá concluir sobre a necessidade de encaminhar o
aconselhado para outra pessoa ou a um especialista em determinada
área do conhecimento humano.
O grande termômetro avaliador da utilização do Programa
de Aconselhamento é a mudança no comportamento do subordina-
do trabalhado e a conseqüente melhoria na eficiência da execução
das tarefas.
111
a correção de rumos;
– da expectativa de que as tarefas serão realizadas em alto
padrão e no tempo previsto sem uma supervisão cerrada;
– do uso da delegação de tarefas.
(e) Utilização de medidas de controle através:
– Do estabelecimento de objetivos atingíveis;
– de parâmetros previstos em manuais e publicações
autorizadas.
(f) Divulgação do “feedback” do desempenho através:
– da manutenção dos subordinados informados a respeito
do progresso das tarefas;
– da avaliação individual e coletiva da “performance”, a
partir de padrões já estabelecidos.
(g) Cerrar o acompanhamento através:
– da atenção às ações dos liderados;
– do reconhecimento de boas “performances”;
– da atenção para o bem-estar dos subordinados;
– da resolução dos problemas de trabalho dos lidera-
dos.
b. Atributos do comandante
116
e indesejável insegurança no meio do grupo.
c. Filosofia de comando
Uma filosofia de comando bem definida, e adequadamente
desenvolvida, permite ao comandante maior confiança em sua ma-
neira de atuar. Os fundamentos para uma boa filosofia de comando
passam por duas perspectivas:
(1) Histórica.
A formação de uma perspectiva histórica requer leitura e
estudo de história militar e da Ciência Política. Sun Tzu, centenas
de anos antes de Cristo, lançou as bases da estratégia militar. Nela
ressaltou a importância dos comandantes nos campos de batalha.
Os gregos e romanos deixaram um grande legado de co-
nhecimento militar para líderes, liderados e organizações militares.
Niccolo Machiavelli em sua obra, “O Príncipe”, relata fundamentos
bem atuais e Clausewitz registra as principais características e di-
mensões do comandante em seus trabalhos. Finalmente, durante
os séculos XIX e XX, vários militares proeminentes têm escrito
sobre operações, liderança e arte da guerra, enriquecendo os co-
nhecimentos já disponíveis.
O estudo da história militar confere ao comandante a capaci-
dade de analisar os fatos a fim de colocar pontos de certeza naquilo
que se apresenta incerto. Os armamentos podem se modificar, os
cenários certamente se alteram. Entretanto, os princípios de guerra,
a interdependência dos fatos e as limitações humanas mantêm–se
constantes.
(2) Operacional.
O embasamento profissional, a partir do estudo da Estraté-
gia, de leituras tecnico-profissionais e da completa familiarização
das possibilidades operacionais do Corpo de Bombeiros, permite
o desenvolvimento de padrões operacionais.
A manutenção desses padrões deve se dar pelo estudo e
117
Quadro 1 - Diagnóstico da Liderança Militar
4. As decisões são tomadas de modo impessoal e 4. Aqueles que tomam decisão manipulam os
orientadas para o cumprimento da missão. As dados tanto quanto possível. Transformam-se em
vantagens e desvantagens são pesadas a favor de pontos de estrangulamento do canal hierárquico e
objetivos comuns e não para privilegiar grupos ou tomam decisões com informações inadequadas e sem
pessoas. a visão de conjunto.
6. A opinião dos componentes das equipes são 6. As opiniões dos componentes das equipes não são
respeitadas. respeitadas além dos restritos limites de seus
afazeres.
7. Ao se buscar a solução dos problemas são 7. Necessidades pessoais e sentimentos não são
levadas em conta as necessidades individuais e as do considerados.
grupo.
118
9. Quando ocorre uma crise, o grupo se une na 9. Quando ocorre uma crise, o grupo se anula ou
tarefa de resolver a crise. as pessoas fazem acusações mútuas.
10. O processo de decisão inclui uma 10. Os conflitos de idéias são desencorajados e
argumentação variada e diferentes opiniões. dificultados por ações de força e argumentos
A consciência profissional de cada um deve governar tendenciosos. Uma grande frustração se instala no
suas palavras e idéias. grupo.
14. A liderança é flexível, trocando de estilo e 14. Os líderes são os dominadores repressores do
ênfase de acordo com a situação. grupo.
15. Há um alto grau de confiança entre os 15. Os líderes controlam excessivamente as novas
integrantes da unidade. Todos sabem o que é idéias e dão pouca liberdade para as ações que tentem
importante e o que não é importante para a unidade. ser uma alternativa na resolução de problemas.
16. Os riscos são calculados e avaliados durante 16. A minoração dos riscos tem uma excessiva
os planejamentos. valorização no processo de tomada de decisão.
17. Postura do tipo: não gostamos de erros, mas 17. Postura do tipo: um erro é suficiente para
podemos aprender com eles. "queimar" alguém.
18. Baixos rendimentos são tratados com 18. Baixos rendimentos são ignorados ou
profissionalismo e buscadas as soluções. tratados arbitrariamente.
19. As normas e ordens do grupo auxiliam e 19. As normas e ordens sufocam o grupo. Há uma
orientam a todos no cumprimento da missão. Elas são corrida para se refugiar nelas a fim de justificar baixos
flexíveis à medida que a situação muda.
desempenhos.
20. Há um senso de conservadorismo ainda que 20. A tradição é a única resposta para a solução
de problemas.
com altos níveis de inovação.
21. Postura do tipo: a responsabilidade é minha 21. Postura do tipo: eu não posso fazer nada. A
ou nossa de "salvar o barco". responsabilidade de "salvar o barco" é deles.
119
o grupo, que encontra neste instrumento um canal direto de ligação
com o líder, sem prejuízo dos limites da hierarquia e disciplina.
A iniciativa do processo deve ser do chefe, depois de um
tempo mínimo de convivência com os subordinados (de três a
quatro meses). Sua repetição somente deve ocorrer quando o líder
sentir que consolidou as modificações comportamentais indicadas
no processo (em torno de um ano).
Para a aplicação da auto–avaliação, os integrantes do grupo
avaliado devem sofrer uma preparação psicológica a fim de com-
preenderem profundamente o processo e não transformá-lo em um
foro de descompressão coletiva ou em instrumento de revanchismo
pessoal.
O ciclo de trabalho termina na elaboração do plano de aper-
feiçoamento pessoal. Em seguida deve–se destruir os subsídios
utilizados a fim de não atrapalhar a continuação do processo.
120
9 – AUTO–AVALIAÇÃO DA LIDERANÇA MILITAR
121
intolerância; generosidade, e não o egoísmo;
orgulho, e não a hipocrisia.”
Gen Omar N. Bradley
122
b. Horizontalização – Os níveis hierárquicos serão
mantidos pelas características da organização militar, mas ocorrerá
uma horizontalização dos encargos pela necessidade de respostas
cada vez mais rápidas, por uma descentralização mais acentuada e
pela delegação dos encargos. Baixando os níveis atuais de decisão,
caberá, aos níveis superiores, mais planejamento, coordenação e
tomada das decisões mais importantes.
123
124
Capítulo IV
COMANDO
E
CONTROLE
125
126
COMANDO E CONTROLE
PRELÚDIO
Neste século, o cenário prospectivo para os Corpos de
Bombeiros na expressão científica e tecnológica do Poder Nacio-
nal será a digitalização dos campos de batalha contra sinistros. O
comandante operacional de um socorro, seja este contra incêndio
ou salvamento, vai ter em mãos com rapidez a planta georeferen-
ciada do local sinistrado (terreno, condições meteorológicas, vias
de acesso), evolução e informações do evento, diminuindo, assim,
as incertezas para facilitar a tomada de decisões. Dessa
maneira, o comandante de operações poderá transmitir mais clara
e rapidamente suas ordens, evitando dano maior ao patrimônio e
salvando com maior presteza vidas humanas.
Portanto, o Comando e o Controle, Comunicações (Inteligência)
e computação, serão o centro de gravidade contra sinistros
deste século, sendo que a qualidade e a quantidade de informações
é de suma importância para o cumprimento e continuidade na
tomada de decisões.
Podemos acrescentar ao que antes foi dito que, hoje em
dia, não se concebe que uma instituição militar não entenda o fator
decisivo do Comando e do Controle e sua relação custo–benefí-
127
los e fazê-los participar em operações militares
coordenadas e eficazes”.
Military Review, – 1º Trimestre,
1993
128
cio. A nova realidade impõe aos oficias e praças da
Corporação quais devem ser as necessidades básicas de um Corpo
de Bombeiros, ou seja: modernização, aquisição de equipamentos,
treinamento do pessoal e, por suposição, a evolução contínua do
desempenho do processo.
Comando e controle é um elemento essencial da arte e da
ciência militar. Comando é o ato autorizado de tomar decisões e or-
denar ações; controle é o ato de monitorar e influenciar essas ações.
Esses atos, são apoiados por um sistema composto de pessoas,
informações, tecnologia e, ainda, das habilidades do comandante
de permitir o emprego eficiente e eficaz do Corpo de Bombeiros.
As fundações de Comando e Controle permanecem constan-
tes: liderança profissional, competência, treinamento, organização,
flexibilidade e doutrina. Esses elementos estabelecem pilares para
o comando efetivo e o controle que devem ser dominados por todos
que exerçam comandos.
Este capítulo busca a discussão de uma doutrina filosófica
de comando e controle e de como os comandantes devem monitorar
o comando e os processos de controle, as operações de influência,
os sistemas pelos quais seu comando e controle são executados e
os vários modos de como um comandante pode estabelecer um
comando e um controle efetivo.
Para ser efetivo, o comandante deve ter uma compreensão
holística da natureza e da conduta operacional, da liderança e da
informação. Requer, ainda, uma avaliação das vulnerabilidade e das
fraquezas do próprio comando no processo de controle do sinistro.
Conceitos
Na busca de um conceito para o Comando e Controle é
muito provável que se encontre um grande número de definições.
Podemos citar as seguintes:
“Comando e Controle é o que nos permite
reunir um grande número de soldados, integrá–
129
Como definido, o processo de comando e controle inclui
o “planejamento, enquanto dirigindo, coordenando e controlando
guarnições e operações”, considerando que o sistema de comando
e controle inclui o “efetivo, equipamento, comunicações, viaturas
e procedimentos empregados por um comandante”. O comandante
é, assim, parte do processo e do sistema.
Ilustrando sua função em operações, podemos comparar
o sistema de comando e controle ao funcionamento do sistema
nervoso central do corpo humano. Nervos sensoriais descobrem o
que está acontecendo, dentro e fora do corpo, enviando informa-
ções para o cérebro. O cérebro interpreta as sensações, compara
a situação existente para a situação desejada, decide um curso de
ações e envia as instruções apropriadas aos músculos, pelos nervos.
Nessa analogia, o comandante é o cérebro consciente do
exército; o corpo é o comando e o controle é o sistema de nervos
que levam a informação do cérebro (comandante) e suas instruções
para os músculos (as unidades militares que executarão o plano).
No corpo humano há também uma parte subconsciente do cérebro
que controla funções rotineiras e respostas involuntárias, como
respiração e reflexos. De acordo com nossa analogia, este cérebro
subconsciente compara a rede de comandantes-subordinados que
levam a cabo uma gama larga de tarefas a sua própria iniciativa
sem ter que consultar o comandante para as instruções detalhadas.
Enquanto o cérebro consciente (o comandante) envia metas globais
e direção, é o cérebro subconsciente (os comandantes-subordinados
e guarnições) que monitora e regula a maioria das ações na ponta.
Como um processo, um sistema de comando e controle pro-
vê perspicácia em se tratando do problema que está a nossa frente.
Promove entendimento do sinistro e vulnerabilidade, reconhecendo
nossa própria vulnerabilidade. Logo, provê uma visão do que pre-
cisa ser feito, metas satisfatórias e significantes – identificando e
adaptando essas metas, conforme as mudanças de situação. Ainda
mais importante, propicia ao comandante ações apropriadas para
atingir essas metas focalizando e adaptando esforços que criem
ações vigorosas e harmoniosas entre os vários elementos da Cor-
poração.
130
Podemos adaptar os ensinamentos suso mencionados de
Clausewitz a operações contra sinistros, visto que o sinistro é um
reino de incerteza. Portanto, o sinistro é embrulhado em uma
névoa de maior ou menor incerteza em operações de alto risco do
Corpo de Bombeiros.
Comando e controle permite ao comandante de uma ope-
ração bombeiro militar entender a situação no espaço de combate
ao sinistro, selecionar um curso de ação, intenção de assunto e
ordens, monitorar a execução de operações e avaliar os resultados.
É a ferramenta primária. Sem isso as operações são impossíveis.
Do comandante geral da Corporação ao bombeiro militar
mais moderno, pessoas são a pedra angular efetiva para o coman-
do e controle. Cada comandante, nos respectivos escalões, deve
organizar seus efetivos para facilitar o planejamento e execução
de missões. O comandante de uma operação deve usar o sistema
de comando e controle para colecionar, processar, disseminar e
proteger as informações, conhecer a situação, tomar decisões e
coordenar guarnições ou unidades em perseguição de um objetivo.
131
precisas para atingir resultados. Autoridade do comandante deve
ser pessoal e oficial. Enquanto a autoridade pode ser delegada, a
responsabilidade não pode.
132
O elemento principal de comando e controle é o comando.
Comando é uma função de autoridade e responsabilidade. Co-
mando é pertinente a autoridade legalmente constituída que dirige
os diversos níveis de comando e é, hierarquicamente, superior a
seus subordinados em virtude do grau ou tarefa.
Comando inclui na autoridade a responsabilidade
para administrar os recursos disponíveis e por planejar o emprego
operacional, organizando, dirigindo, coordenando e controlando
as forças Militares para a realização das missões nomeadas. Tam-
bém inclui responsabilidade para a saúde, o bem-estar, o moral e
a disciplina da tropa.
Comando também insinua liderança, “a arte de motivar as
pessoas para um objetivo comum”. Liderança é a qualidade motriz
de comando, enquanto instala coesão de unidade e senso de propó-
sito. É o catalisador que inspira esforço, coragem e compromisso.
Liderança é a base de comando efetivo.
O foco de comando e controle é o comandante.
O comandante aplica o processo comando e controle e tem res-
ponsabilidade final e responsabilidade pelo sucesso da missão.
Um comandante é conectado aos subordinados por um sistema
de comando e controle que coleciona processos, dissemina e
protege informações. O Comandante usa informação para apoiar
as decisões. Apesar da infra-estrutura atual complexa de sistemas
e tecnologia, comando é uma atividade intensamente humana.
Assim, o elemento de liderança pessoal em comando nunca deve
ser desconsiderado.
O comandante deriva a sua autoridade de duas fontes, ou
seja: da autoridade nomeada e da autoridade pessoal. Autoridade
nomeada é uma função de grau ou posição e é outorgada através
de lei. Autoridade pessoal é uma função de influência e carisma,
enquanto originada da experiência, reputação, caráter e exemplo
pessoal. Responsabilidade para resultados é corolário natural de
autoridade. Onde há autoridade também deve haver responsabili-
dade. Reciprocamente, onde um indivíduo tem responsabilidade
por resultados, ele também deve ter autoridade para iniciar as ações
133
diminuindo o número e o grau de incertezas.
Além do problema da incerteza, o comandante terá sempre
que lidar com o problema do tempo. Em operações Bombeirísticas,
o tempo é um artigo precioso por três razões: Primeiro, a informa-
ção que colhemos e o nosso conhecimento do fato que disso deriva
é perecível. Como levamos tempo para colecionar informações
novas, informações previamente coletadas podem ficar obsoletas.
Segundo, tempo é um recurso compartilhado também pelo sinistro
que tende a aumentar em sua dimensão. Terceiro, o tempo respos-
ta nas operações é um fator decisivo na sobrevida do sinistrado.
Comando e controle, assim, torna-se uma peça contra o tempo.
O comandante tem que se assegurar de que após sua decisão a
execução da ordem será rápida, no atendimento das vítimas.
Comando é muito significativo no contexto de incerteza
e tempo, pois a liderança de um comandante é indubitavelmente
demonstrada nas operações reais. O comandante deve mitigar os
efeitos de incerteza e tempo por liderança profissional e trabalhos
simulados em equipe, treinando sua tropa em organização, flexi-
bilidade, aplicação de equipamento e doutrina.
135
a intenção do comando de seus superiores.
Esse processo de informação nos permite gerar conheci-
mento por cognição: o ato de aprender, de integrar vários pedaços
de processamento de dados. Esse conhecimento é o resultado da
análise de dados que tenham sido processados e avaliados sobre
a confiança, relevância e importância. Para o comandante, inteli-
gência é uma forma de conhecimento auxiliar na construção de um
quadro de situação, um compartimento entre o que existe agora e
o que poderá existir no futuro.
Finalmente, aplicando um julgamento, transformaremos
conhecimento em entendimento.
Julgamento é uma habilidade puramente humana, baseada
na experiência, em perícias e na intuição. Sistemas de informação
automatizados podem ter um papel crucial, colecionando e proces-
sando dados. Possuem, no entanto, um papel limitado que depende
da compreensão humana.
2.1 – Decisão
136
A decisão de cada comandante e do ciclo de execução
podem ser vistos como tendo quatro fases seqüentes.
Primeira, o modelo reconhece o decisor (comandante) como
o elemento crucial no processo inteiro de comando e controle.
Adequadamente, um comandante deve observar (avaliar)
primeiro o ambiente (usando informações) para colecionar dados
sobre o local sinistrado.
Logo, o comandante se orienta formando um quadro
mental, convertendo dados e outras informações em estimativas,
suposições e julgamentos sobre o que está acontecendo. O processo
de inteligência tem um papel fundamental de apoio na habilidade
do comandante para uma avaliação (orientação). Da orientação, o
comandante deriva sua compreensão do local do sinistro. Baseado
nessa compreensão, ele decide um curso de ação e propõe um
plano. Finalmente, parte do comandante a intenção de comando,
emitindo ordens e colocando planos em ação. Durante a ação, o
comandante monitora a execução das operações, avaliando os
resultados e trazendo o ciclo para a fase de observação da qual ele
recomeça o ciclo. Ao longo do ciclo inteiro, a “névoa de sinistro”,
continuamente, impede a habilidade do comandante para observar,
orientar, decidir e agir.
Uma decisão instantânea mantém a execução do ciclo em
tempo aceitável de operação. Isso requer dos superiores e subordi-
nados uma imagem precisa do sinistro e uma visão compartilhada
do que precisa ser feito. Com essa perspectiva comum, os coman-
dantes experimentam uma consciência superior
137
com “rédea curta”. Comando e controle é centralizado. Ordens e
planos são explícitos. Tal controle enfatiza o fluxo de informações
verticais que fluem para cima da cadeia de comando e ordens que
fluem abaixo. O controle detalhado é freqüentemente o método
preferido quando tempo não é um fator crítico, quando procedi-
mentos devem ser aderidos de perto por razões de segurança.
Porém, o controle detalhado normalmente não trabalha
bem numa mudança rápida de situação nem funciona bem quan-
do o fluxo vertical de informação for rompido. Portanto, não é o
método preferido de controle em condições de grande incerteza e
constrangimentos de tempo.
138
e no trato com o tempo preciso para uma decisão efetiva. Não é a
quantidade de informação que importa, mas a informação correta
disponível ao comandante, no momento oportuno.
Uma teoria de decisão vê isso como um processo analíti-
co. O comandante gera várias opções, identifica cri-
térios para avaliar essas opções, nomeia valores aos critérios de
avaliação e taxa cada opção de acordo com esses critérios. A idéia
básica é comparar múltiplas opções concomitantemente e chegar
a uma solução ótima.
Uma segunda aproximação para tomada decisão está base-
ada na intuição. Essa aproximação confia na habilidade do coman-
dante experiente para reconhecer os elementos fundamentais de um
problema, tomando uma decisão própria, intuitiva que, faz assim,
substituindo pela análise, pela experiência e pelo julgamento.
Cada modelo de decisão tem suas forças e fraquezas.
Avaliar a natureza da situação e a informação disponível,
particularmente no tempo, é importante. Tipicamente, a aproxima-
ção analítica é mais apropriada para o planejamento deliberado,
antes da ação bombeiro militar, quando o tempo está disponível
e as informações extensas podem ser colhidas em horas ou dias
para serem processadas. Nesse aspecto a simulação e os exercí-
cios podem ser úteis, permitindo ao comandante avaliar os cursos
potenciais de sua ação.
A aproximação intuitiva é claramente mais apropriada no
ambiente variável de combate a sinistros, quando tempo e incer-
teza são fatores críticos. Na prática, o comandante normalmente
incorporará certos métodos analíticos de decisão num processo
essencialmente intuitivo, sempre que a situação autorize.
139
de autoridade que um comandante tem sobre outro e o tipo e grau
de apoio daquele comandante.
A autoridade de Comando, para o Corpo de Bombeiro,
origina-se com o Governador do Estado, estende-se pelo Secretário
da Segurança Pública e Defesa da Cidadania, Comandante Geral
da Corporação, comandantes operacionais e chefes de guarnições.
Um comando operacional é um comando com missão que dispõe
de uma área geográfica de responsabilidade, chamada teatro.
Os comandantes operacionais organizam suas Unidades
para as missões especificadas em Lei.
O controle tático deve ser exercitado por comandantes em
qualquer escalão ou abaixo do nível do comandante operacional.
140
instrução e confiança de sua tropa.
O controle detalhado pode ser mais apropriado na execução
de tarefas específicas, precisas de um processo técnico. Porém,
menos efetivo em operações reais onde julgamento, criatividade
e iniciativa são requeridos como sendo a forma mais ambiciosa
de controle. Entretanto, controle de missão exige mais dos líderes
em todos os níveis.
141
“O melhor chefe militar do mundo não
venceria uma campanha se não possuísse as
qualidades de chefia que mais impressionam
os comandados. Talvez a lealdade seja a mais
importante dessas qualidades. Mas, apenas
com este fator, as batalhas têm sido ganhas e
perdidas. Para ser realmente eficaz, a lealdade
deve ser praticada em três direções – para cima,
para baixo e para os lados”.
Omar Bradley, military Review, set. 1953
142
detalhe.
143
O passo, a complexidade e a natureza de demanda do com-
bate ao sinistro, hodiernamente, é aquele comando descentralizado
durante a execução. O comandante operacional deve estar livre
para exercitar sua iniciativa baseada na compreensão da situação
e no seu conhecimento da intenção do comandante superior, dele-
gando autoridade proporcional à confiança nele depositada. Uma
execução descentralizada, porém, não reduz a responsabilidade do
comandante.
A intenção do Comandante representa uma idéia que per-
mite a descentralização de comando, representando a visão dele da
operação. Descreve o resultado que o comandante deseja, enquanto
permite aos subordinados o exercício da iniciativa em consonância
com as metas globais.
Durante a execução, a situação pode mudar, surgindo al-
gumas possíveis tarefas nomeadas que se tornam obsoletas, mas
a intenção do comandante deve ser permanente e normalmente
inalterada. A intenção do comandante é o modo primário em que
descentralizamos, mantemos a unidade de esforços. Na realidade,
o conceito da intenção do comandante é tão importante que foi
implementado formalmente dentro do processo de planejamento
em comum. Toda missão em comum que se planeja, começa com
uma declaração cuidadosamente feita da intenção do comandante.
Um comandante alcança uma compreensão completa
da intenção do superior pelo processo de análise da missão que
pode ser explícita ou implícita, dependendo das circunstâncias. A
análise da missão é essencial e assegura a todos os comandantes,
nos níveis da cadeia de comando, uma visão compartilhada da
missão e suas necessidades – o que ser feito e por que. Analisando
a missão, deve o comandante, antes de tudo, entender a missão do
superior de forma que ele mesmo possa ver como as suas ações
vão contribuir para o esforço global. Ele, a partir disso, deriva a
missão recebida, identificando a tarefa de quem nomeou a missão
ou a insinuou e seu propósito. Uma tarefa é uma ação específica
dirigida por um superior. Seu propósito normalmente é a realização
total ou parcial de uma tarefa maior daquele superior. Quando a
144
deixar os seus subordinados livres para escolher os meios e a ma-
neira de realizar a tarefa. Desse modo, todo comandante, na própria
esfera de atribuição, pode exercitar sua autoridade completamente,
aplicando a imaginação e o julgamento, livremente.
Partindo da premissa de que precisão e certeza são im-
possíveis em qualquer combate a sinistro, devemos usar controle
de missão para aumentar a velocidade, agilidade e adaptabilidade
das guarnições. Além disso, controle de missão é central à arte de
manobra no combate ao sinistro. Provê a flexibilidade para lidar
rapidamente com situações variáveis e explorar oportunidades.
Controle de missão provê, ainda o grau de cooperação
necessária. Assegura a harmonia dos esforço, impulsionando aos
comandantes a agirem com iniciativa e coragem. O controle de
missão busca, assim, capitalizar, na iniciativa dos subordinados,
rapidez de decisão e ciclo de execução para alcançar e manter
unidade de esforços, num breve período de tempo, nas operações.
145
tralizadas é a resposta conforme a doutrina
é compreendida. O Almirante Nélson não
ganhou a batalha de Trafalgar porque ele
teve um grande plano. Ele ganhou porque os
seus comandantes subordinados entenderam
completamente aquele plano e os seus respec-
tivos lugares com antecedência de execução
planejada. Você deve estar preparado a entrar
em ação... Quando são conhecidas certas con-
dições, você não pode antecipar orientação de
minuto a minuto...”
Vice Almirante Henry C. Mustin III,
Marinha norte–americana
147
movimento para que o sinistro não fuja ao controle. Com essa ha-
bilidade, geramos um tempo dominante que nos permite controlar
o sinistro se absorvermos doutrina das fases de decisão e ciclo de
execução.
A liderança, a criatividade, a coragem e a força do coman-
dante, geram influências como efetivas na tomada e implementação
de decisões. Tais fatores humanos são cruciais reduzindo o tempo
de operação. Tomando rapidamente decisões sãs e transforman-
do observações em ações, eficazmente, podemos reagir contra
sinistros. Contudo, a habilidade para gerar um tempo rápido de
operações não nos faz negar a necessidade para aguardar o tempo
necessário quando a situação pedir paciência. Nossa meta não é
nenhuma ação meramente rápida, mas uma ação significante com
resultados de uma tropa altamente treinada.
Comando efetivo e controle provêem um vigamento para
explorar os efeitos da incerteza no combate a sinistros. Liderança,
controle de missão, unidade de esforço, decisão descentralizada
e execução, iniciativa, construção de confiança, de comunicação
implícita, moral e o “animus de lutar”, esses atributos, permitem
operar num curto espaço de tempo, em quaisquer operações. São
elementos essenciais do comando próspero e controle do Corpo
de Bombeiros que desejamos.
3.8 – Comando e Controle em combate ao sinistro
148
trabalho de edificar equipes, de compreensão e confiança mútuas,
permite harmonizar nossas ações intuitivamente com outros com-
ponentes da Corporação. Essas habilidades, porém, não aparecem
automaticamente. Elas são o produto de um “ethos” comum de
treinamento repetido e confiança. Assim como os jogadores de um
time de futebol que movimentam a bola em ação individual rápida
sem jogada “amarrada” ou esforço aparente, uma organização
militar efetiva é o resultado freqüentemente de uma compreensão
compartilhada construída por experiência, competência e, ainda,
treinamento realístico, exercícios e confiança.
Primeira:
Definição dos contornos e limites e caracterização dos
objetivos a alcançar, buscando-se os parâmetros lógicos que o
definem, identificando seus elementos essenciais. Desenvolve-se,
normalmente, segundo uma estrutura lógica de investigação e
formulação.
Segunda:
Compreensão da situação ou do problema. A partir do
momento que se tenham as informações pertinentes, faz-se a con-
cepção de soluções alternativas que permitirão realizar os objetivos
determinados.
Terceira:
Avaliação e interpretação das alternativas, concluindo com a
apresentação dos resultados que facilite aos responsáveis a tomada
de decisão.
As várias técnicas e métodos de resolução de problemas
compreendem o desenvolvimento sistematizado dessas etapas de
raciocínio.
150
inimigas (incêndio), então entende a arte contra aquele sinistro.
Quando sua visão se torna realidade, então terá dominado a ca-
pacidade de aplicar a arte contra sinistro no campo de batalha – e
assim terá dominando o combate ao sinistro.
3.8.1 – Comunicações
3.8.2 – Disciplina
O comando e controle precisará, no futuro, de disciplina
racional e de comandantes conscientes que trabalham em equipe
para cumprir uma meta ou um objetivo.Os comandantes opera-
cionais devem ser constantemente susceptíveis a ordens dos altos
escalões, tendo entretanto, autonomia para agir quando necessário,
desde que não incluir ações contrárias aos interesses da Corporação.
Esse conceito de disciplina mental é talvez a área mais crítica – e
controversa – nesta nova era de comando e controle.
4 – Técnicas Prospectivas
151
de maneira eficaz um problema complexo. Para se conseguir essa
comunicação estruturada deve–se prover:
152
Dentre as várias técnicas de que faz uso a prospectiva,
existem as de ajuda a criatividade e as de avaliação.
O “Brainstorming”, a Sinéctica, a Análise Morfológica,
o “Atribute Listing Method” são técnicas utilizadas em diversos
métodos de auxílio do processo decisório.
Será dada ênfase, aqui, ao uso da técnica de “Brainstor-
ming” para uso do método Delphi e do método dos Impactos Cru-
zados, os quais estão em aplicação na ESG, por intermédio de um
sistema computadorizado de construção de cenários prospectivos.
Para uma maior compreensão do que foi exposto acima,
será descrita, de maneira resumida, a metodologia de aplicação da
técnica de “Brainstorming” e dos dois métodos acima mencio-
nados, conforme eles são executados na Escola Superior de Guerra.
154
colégios), legislação vigente, empresas e entidades empresariais
(FIEC, CDL, FECOMERCIO...), etc;
Expressão Econômica: custeio atual, receita e despesas,
taxa de incêndio, etc;
Expressão Psicossocial – âmbito interno: moral da tropa,
assistência médica e social, família do bombeiro, creche, colégio,
alojamentos, fardamento, cursos de qualificação, auto estima;
âmbito externo: valoração da comunidade ao serviço prestado
(atendimento ao usuário, tempo resposta) treinamento, etc.
Científica e tecnológica: pesquisas realizadas (viaturas,
equipamentos...), convênios com Universidades, trabalhos mono-
gráficos publicados, manuais, livros técnicos, etc.
Militar: Relacionamento com as Forças Armadas, convê-
nios, operações conjuntas, treinamentos...
155
156
Conclusão
160
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163
164
Notícia Biobibliográficas sobre o Autor
1.DADOS PESSOAIS
Nome: José Ananias Duarte Frota
filiação:José Girão Frota e Maria José Duarte Frota
Naturalidade : Fortaleza – Ceará
Data de nascimento: 11 de setembro de 1959
Esposa: Marise Morais Ximenes Frota
Filhas: Ilane e Ivna
Profissão: Bombeiro Militar
2 – PÓS – GRADUACÃO
2.1 – Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais em 1989.
Monografia apresentada: O Suporte Básico de Vida
no Socorro ao Acidentado.
2.2 – Curso Superior de Polícia Militar – CSPM/Ceará
-95 Monografia apresentada: O Geoprocesamento
Aplicado ao Sistema Integrado de Defesa Social.
2.3 – Curso de Altos Estudos de Política e Estratégia na
Escola Superior de Guerra no período de 09 de
março a 11 de dezembro de 1988.
Reconhecido pelo Decreto n°2090 de 09 de
dezembro de 1996.
Tese apresentada: A Defesa Civil Subordinada ao
ministério da Defesa.
165
4.1 – Grupo de Socorro de Urgência – 1988
5 – CONVÊNIOS IMPLANTADOS
166
Promovido pelo Corpo de Bombeiros Militar do Ceará
Período: maio 85, ago 85, julho 1996
Local: Fortaleza – Ce
Carga horária: 320horas/aula
7 – CICLO DE EXTENSÃO
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Diplomados da Escola Superior de Guerra convênio
com a Universidade Estadual Vale do Acaraú– UVA,
através do Magnífico Reitor, Professor José Teodoro
Soares “convênio 01/99” titulando o Curso de
Estudos em Políticas e Estratégias da ADESG em
Curso de Pós Graduação “Lato Sensu” em Políticas
e Estratégias
6 – CONGRESSOS E SEMINÁRIOS
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8.2 – Comandante e fundador do posto de Bombeiros de
Maracanaú – 1990
Coordenador do Sistema municipal de Defesa Civil
de Maracanaú
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sociais no Brasil: A perspectiva do conflito” da Escola
Superior de Guerra.
Período: 17 a 28 de agosto de 1988
Carga horária: 30h/a
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