Desenho de Processos

DESENHO DE PROCESSOS
Autoria: Marilia Moura de Salles Pupo
UNIASSELVI-PÓS
Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
Profa: Tathyane Lucas Simão
Prof. Ivan Tesck
Revisão de Conteúdo: Jorge Hilário Bertoldi

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Revisão Pedagógica: Bárbara Pricila Franz
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2017

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
658.421
P976d Pupo, Marilia Moura de Salles
Desenho de processos / Marilia Moura de Salles Pupo.
Indaial : UNIASSELVI, 2017.
90 p. : il.
ISBN 978-85-69910-66-4
1.Administração Empresarial.
I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
Marilia Moura de Salles Pupo
Eng Ambiental e Msc em Eng de Processos,

atuando nas áreas de desenvolvimento de tecnologias
de tratamento de efluentes inovadores, licenciamento
ambiental, além de Perícia Ambiental. Possui experiência
no desenvolvimento de novas tecnologias e na aplicação
de Processos Oxidativos Avançados para remediação
ambiental e descontaminação de efluentes. Atualmente
envolvida em projetos de desenvolvimentos de novos
materiais anódico para aplicação em sistemas eletroquímicos
e no estudo de rotas de degradação alternativas de
compostos poluentes altamente tóxicos (fármacos, pesticidas
e corantes). Nos últimos anos tem desenvolvido de forma
ativa projetos de pesquisa com reconhecimento internacional
consolidado por meio de diversas publicações cientificas.
BANDA, G. R. S.; EGUILUZ, Katlin; PUPO, M. M. S.;

AVACA, Luis. The influence of different co-catalysts in Pt-
based ternary and quaternary electro-catalysts on the electro-
oxidation of methanol and ethanol in acid media. Journal of
Electroanalytical Chemistry (1992), v. 668, p. 13-25, 2012.
COLEDAM, DOUGLAS A.C.; PUPO, MARÍLIA M.S.;

SILVA, BIANCA F.; SILVA, ADILSON J.; EGUILUZ, KATLIN
I.B.; SALAZAR-BANDA, GIANCARLO R.; AQUINO, JOSÉ
M.. Electrochemical mineralization of cephalexin using
a conductive diamond anode: A mechanistic and toxicity
investigation. Chemosphere (Oxford), v. 168, p. 638-647, 2016.
DE MELLO, RODRIGO; SANTOS, LUCAS H.E.;

PUPO, MARÍLIA M.S.; EGUILUZ, KATLIN I.B.; SALAZAR-
BANDA, GIANCARLO R.; MOTHEO, ARTUR J.. Alachlor
removal performance of Ti/Ru0.3Ti0.7O2 anodes prepared
from ionic liquid solution. JOURNAL OF SOLID STATE
ELECTROCHEMISTRY, v. 1, p. 1-10, 2017.
EGUILUZ, Katlin; MALPASS, Geoffroy; PUPO, M. M. S.;

BANDA, G. R. S.; AVACA, Luis. Synthesis, characterization
and electrocatalytic activity toward methanol oxidation
of carbon supported Ptx?(RuO2?M)1?x composite
ternary catalysts (M = CeO2, MoO3 or PbOx).
Energy & Fuels (Print), v. 24, p. 4012-4024, 2010.
MARTINS, P. E. S.; PUPO, M. M. S.; SANTOS,
E. de J.; SANTOS, N. L.; SILVA, E. R.. Projeto de
viabilidade para implantação de agroindústria de
beneficiamento de mandioca para produção de farinha
enriquecida com resíduo de polpa de fruta. Enciclopédia
biosfera, v. 6, p. 1-19, 2010.
MARTINS, P. E. S.; PUPO, M. M. S.; SANTOS, N. L.;

SILVA, E. R.; LEMOS FILHO, M. A. F.. Avaliação dos modelos
de NRTL e Raoult utilizando dados experimentais de equilíbrio
líquido-vapor de composto binário álcool alílico e acetonitrila
sob diferentes temperaturas. Enciclopédia biosfera, v. 6, p.
1-9, 2010.
PUPO, MARILIA M. S.; COSTA, LUCAS S. DA;

FIGUEIREDO, AÍLE C.; SILVA, RONALDO S. DA; CUNHA,
FREDERICO G. C.; EGUILUZ, KATLIN I. B.; SALAZAR-
BANDA, GIANCARLO R.. Photoelectrocatalytic degradation
of indanthrene blue dye using Ti/Ru-based electrodes
prepared by a modified Pechini method. Journal of the
Brazilian Chemical Society (Impresso), v. 24, p. 459-472,
2013.
PUPO, MARILIA M. S.; LÓPEZ-SUÁREZ, FRANZ E.;

BUENO-LÓPEZ, AGUSTÍN; MENESES, CRISTIANO T.;
EGUILUZ, KATLIN I. B.; SALAZAR-BANDA, GIANCARLO
R.. Sn@Pt and Rh@Pt core-shell nanoparticles
synthesis for glycerol oxidation. Journal of Applied
Electrochemistry, v. 00, p. 1-12, 2014.
Sumário
APRESENTAÇÃO............................................................. ............ 7
CAPÍTULO 1
Introdução ao Desenho de Processos ................................... 9
CAPÍTULO 2
Dimensionamento de Recursos e Processos........................ 37
CAPÍTULO 3
Conceitos de Agregação de Valor......................................... 59
CAPÍTULO 4
Teoria das Restrições.............................................................. 75
APRESENTAÇÃO
A disciplina de Desenho de Processo surge no intuito de trazer ao aluno
entendimento e ferramentas possibilitando o desenvolvimento de Desenhos de
Processos referentes a qualquer cenário possível. A disciplina busca conscientizar
o aluno sobre a importância da visão dinâmica e iterativa do Desenho do Processo
como ferramenta de administração e gestão empresarial. Dividido em 4 Capítulos,
estima-se que ao final do curso o aluno seja capaz de analisar e desenvolver o
Desenho de Processos de forma simples e abrangente.
O Capitulo 1 busca inserir as definições básicas das etapas envolvidas em um

Processo, esclarecendo a importância e influência de diversas variáveis existentes
em todo universo produtivo, tais como divisão das tarefas, gestão humana, entre
outros.
O Capitulo 2 traz consigo as definições de métricas, auxiliando na mensuração

das atividades envolvidas e na simplificação do processo. Neste ponto, o aluno será
mergulhado no conteúdo de forma a visualizar processos de otimização do Desenho
de Processos e vias para melhorar as suas rotas de gestão.
O Capitulo 3 traz consigo o conceito de Valor Agregado e toda sua importância no

cenário econômico atual. O entendimento moderno de valor ultrapassa os conceitos
econômicos e as vantagens operacionais básicas, sendo necessário entender como
surge, se desenvolve e como garantir um produto com Valor Agregado no mercado
atual. Conceitos de hand-off e a importância da correta gestão entre processos são
também ressaltados.
O Capitulo 4 abrange os conceitos de Teoria das Restrições, onde se

busca identificar os elementos restritivos mais comuns e propor Redesenhos de
Processos. Esse capítulo traz consigo a importância da constante reavaliação
e redimensionamento do Desenho de Processos, ressaltando o dinamismo e
capacidade evolutiva do mesmo.
Por fim, ao final da disciplina, espera-se que o aluno esteja apto a desenvolver
Desenhos de Processos atuais e suas previsões de forma a contribuir positivamente
na gestão de seu empreendimento e desenvolver pontos de melhorias nos seus
processos.
Bons estudos!
A autora.
C APÍTULO 1
Introdução ao Desenho de
Processos
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo, você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
 Noções gerais do funcionamento do processo.
 Influência do profissional dentro do desenho organizacional.
 Identificar as inter-relações presentes nas diversas fases do processo.
 Analisar o desenho do processo dentro do empreendimento.

10
Capítulo 1 Introdução ao Desenho de Processos
Contextualização
Com os avanços tecnológicos e a consolidação da globalização, novos mod-
elos de produção surgiram no cenário industrial focando em sistemas eficientes
que seriam capazes de atender às demandas do consumidor, abrir fronteiras
comerciais, viabilizar a competitividade das empresas e garantir a sustentabilidade
econômica do empreendimento.
O mercado consumidor enfrentava um período de conscientização social, am-

biental e econômico, destacando a percepção orgânica. Nasciam conceitos como
sustentabilidade ambiental, pegada ecológica, monopólio econômico, entre out-
ros. Assim, os empreendimentos viram-se obrigados a modernizar seu sistema
produtivo, otimizar o tempo e custo associado em cada etapa, garantir a eficiência
de produção e qualidade final do seu produto de forma a garantir a sua sobrevivên-
cia no mercado econômico.
Neste enfoque, surge o conceito de gestão proposto por Frederick Winslow

Taylor, conhecido como Taylorismo, fundamentado em ganhos de produtividade, es-
pecialização excessiva, padronização do produto, divisão de trabalho isolada, salário
como motivador central com um controle de qualidade feito fora da cadeia produtiva.
O Taylorismo predominou entre as práticas produtivas mais comuns durante o

período em que ocorreram as guerras mundiais. Devido à crescente pressão sofri-
da pelos países envolvidos, a produção bélica de bens de consumo e a escassez
de recursos sofrida pelos principais países desenvolvidos eram suficientemente
fortes para que questões pessoais e sociais do colaborador fossem deixadas em
segundo plano, contudo, com o fim das guerras, a consolidação da democracia e
o desejo de crescimento pessoal e ascensão social dos colaboradores surgiu da
necessidade de modificar pontos centrais do modelo produtivo.
Assim, seguindo as ideias de Henry Ford, desenvolveu-se o Fordismo, mod-

elo produtivo que incorporava os ganhos produtivos ao salário do colaborador, com
uma redução de estoque, livre negociação de salários e condições de trabalho,
preocupando-se com o bem-estar físico e mental dos colaboradores. Foi durante a
época de adoção do Fordismo que se estabeleceram outros fatores motivacionais
para garantir a produtividade do colaborador, propiciando um ganho em qualidade
de vida e uma flexibilidade maior na hierarquia organizacional.
A gestão de empreendimentos vem sofrendo alterações desde então, por

vezes adicionando ou repensando práticas de forma a manter o colaborador mo-
tivado e propiciando condições para a otimização do processo produtivo sem com-
prometer a qualidade do produto. Os novos modelos de gestão são mais sensíveis
ao mercado, aproximando-se do seu consumidor de forma a aplicar a tecnologia
competitivamente, com uma divisão de trabalho garantindo a autonomia do colab-
orador e incentivando comunicação entre os diversos setores envolvidos.
11
Contudo, note que nem todo método de gestão proposto é bem aceito ou ex-
ecutado em todos os tipos de empreendimento, é preciso respeitar a sinergia es-
pecífica de cada processo e atender às demandas pontuais de cada setor respeit-
ando suas capacidades e limitações. Para atender a este novo conceito, surge a
linha de gerenciamento consolidada como Business Process Management (BPM),
que aborda a cadeia produtiva como um todo, analisando o trabalho desde o nível
global, aos subprocessos envolvidos em cada etapa e como eles interagem entre
si. Fundamento em que surge o Desenho de Processos, delimitando cada proces-
so essencial à cadeia produtiva, priorizando os recursos envolvidos e como in-
fluem na manutenção da qualidade e sustentabilidade econômica do produto final.
O estudo de Desenho de Processos busca otimizar o entendimento sobre as

diversas relações humanas e tecnológicas entendidas dentro da cadeia global de
produção do empreendimento, destacando a importância da cultura organizacion-
al e do entendimento das inter-relações existentes entre os variados níveis do pro-
cesso. É a partir do Desenho de Processos que o gestor será capaz de identificar
adequadamente os pontos falhos ou insatisfatórios do seu sistema e sua parcela
no comprometimento da qualidade do produto, associando custos e responsáveis
pelas problemáticas identificadas.
Desenho de Processos: Definição

Processo pode ser entendido de diversas formas, depende
predominantemente do enfoque do serviço desenvolvido. Entende-se que o
processo envolve a transformação de um insumo de forma a entregar um produto
final, nos quais ocorrem diversas etapas que contribuem no desenvolvimento
deste produto, portanto, processo é a combinação de atividades executadas por
humanos ou máquinas, buscando obter um ou mais produtos finais.
Entende-se, portanto, que o processo é o estabelecimento de sequências

lógicas de tarefas e atividades buscando atingir um produto final com um maior valor
agregado. A definição de processos sofre interpretações diferentes dependendo
do campo no qual o empreendimento está inserido. O quadro a seguir detalha uma
série de entendimentos sobre processos.
12
Quadro 1– Definição de Processos
Definição Autor
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou
Norma NBR ISO
interativas que transforma insumos (entradas) em
9000:2000
produtos (saídas).
Conjunto de atividades, funções ou tarefas Integration Definition
identificadas que ocorrem em um período de tempo e for Modeling of Process
que produzem algum resultado. (IDEFO)
Reunião de tarefas ou atividades isoladas,

Michael Hammer
organizando-as.
Conjunto de atividades estruturas e medidas
destinadas a gerar um produto final específico, com
Thomas H. Davenport
determinação de atividades no trabalho detalhando
tempo e espaço dos inputs* e outputs**.
Sequências de atividades necessárias para realizar
Rohit Ramaswamy
transações e entregar produtos.
Sequência de procedimentos, tarefas ou atividades
Dianne Galloway
que convertem seu produto de entrada em algo novo.
Geary A. Rummier e
Série de etapas envolvidas na criação de um produto.
Allan P. Brache
*
Entende-se input como entrada da determinada etapa do processo.
**Entende-se output como saída da determinada etapa do processo.
Fonte: Adaptado de Ribeiro (2013).
Entendido o conceito de processo, é possível definir então o que seria

Desenho de Processos. O termo “desenho” nos remete à atividade lúdica
desenvolvida por crianças em fase de aprendizagem e percepção espacial onde é
estimulada a retratar o seu entorno por meio da transposição de seu entendimento
para um meio físico, podendo ser um papel, quadro ou outro recurso. Ao
idealizarmos a atividade, como adultos, às vezes, somos incapazes de entender a
profundidade e aplicação da atividade.
Assim, entende-se Desenho de Processo como a retratação do trabalho

ponta a ponta, identificando as entradas e saídas do processo global, subdividindo-o
em etapas que possuem entradas, saídas e responsáveis bem determinados
(PAVANI JÚNIOR; SCUCUGLIA, 2011). Ainda, Desenho de Processos como
conceituado pelo Ministério Público Federal é:
13
Criação de especificações para processos de negócios novos

ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negócio,
objetivos de desempenho de processos, fluxo de trabalho,
aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de
dados, controle financeiros e operacionais, e interação com
outros processos internos e externos (BRASIL, 2013, s.p.).
Portanto, o Desenho de Processos funciona como a definição formal de

metas e objetivos, organizando as atividades de forma a obter eficientemente o
seu produto final. É importante notar que é na fase do Desenho de Processos
que se estabelece a cadeia de valores, de responsabilidades e de indicadores
que irão nortear a qualidade do trabalho em cada etapa. É por meio da definição
do Desenho de Processos que falhas são apontadas onde há excesso de recurso
sendo desprendido, ou ainda, o não atendimento à qualidade necessária para
garantir o bom funcionamento do empreendimento (FURLAN, 2013).
Nota-se que as empresas normalmente não passam pela etapa de

Desenho de Processos, suas atividades simplesmente se organizam de forma
natural evoluindo com o tempo. Como resultado, os sistemas vigentes em boa
parte das empresas são feitos de forma rápida e sem uma análise crítica, perdendo,
por vezes, na racionalização dos problemas por etapas e na eficácia de execução
ou elaboração do seu produto (FURLAN, 2013). Como consequência natural, a
busca pela melhoria vem associada a readequações e custos ligados à melhora
no sistema global da empresa, e, portanto, só é requisitada quando o sistema de
operação vigente começa a apresentar falhas.
Dentre as falhas mais comuns temos: atrasos de entrega do produto,

sobrecarga excessiva entre colaboradores, perda de foco entre os responsáveis
pelas várias etapas do processo, o gerenciamento é feito de forma isolada entre
setores, não há padronização das ferramentas no sistema global, qualidade não é
um requisito mensurado por etapas, não há noções evidentes do valor associado
por etapas, entre outras.
O Desenho de Processos surge, portanto, para alinhar o negócio em torno

de uma estratégia, determinar o trabalho de ponta a ponta documentando as
atividades com metodologia pré-estabelecida, definir metas e controle gerencial
apropriado para medição do desempenho, eliminar pontos de perda, gargalho,
retrabalho e de trabalhos que não agregam valor, reduzir variação dentro do
processo, melhorar a comunicação entre as áreas, padronizar o atendimento geral
do empreendimento (SORDI, 2008).
14
Para elaborar o Desenho do Processo, basta então interligar o

passo a passo que envolve minha cadeia produtiva?
Não. O Desenho de Processos deve considerar as atividades de

forma independente, entendendo a capacidade delas de modificar-se
ou ajustar a depender da interferência delas na cadeia.
É importante também analisar os subprocessos envolvidos alinhando as

atividades desenvolvidas em cada etapa. É importante que tudo seja considerado
focando em uma visão pragmática da melhor prática corrente e das variações do
processo em uso (FURLAN, 2013).
Conceito de BPM
Historicamente, os modelos de gestão baseados na análise e entendimento
dos processos surgiram na década de 1980, com a criação do Ciclo de PDCA
(Plan, Do, Check, Act) e vem evoluindo de forma a adaptar-se a processos de
modernização tecnológicos e mudanças do mercado consumidor, bem como do
seu quadro técnico. Assim, passamos por Theory of Constrains (TOC – Teoria das
Restrições), Six Sigma, Business Process Reengineering (BPR – Reengenharia de
processos de negócios), Capability Maturity Model (CMM – Modelo de maturidade
para software), Balanced Scorecards (BSC – Balanceamento de indicadores de
desempenho), Business Process Improvement (BPI – Melhoria de Processos de
Negócio), Workflow (WFMC – Fluxo de trabalho), e finalmente o Business Process
Management (BPM – Gerenciamento de Processos do Negócio) (COHEN, 2014).
Pode-se dizer ainda que o BPM busca identificar, desenhar, documentar,

avaliar, monitorar e controlar os processos automatizados e não automatizados
de forma a atingir resultados consistentes, alinhados com objetivos estratégicos
da organização (BRASIL, 2013). O ciclo básico entendido no processo de BPM
pode ser visto na figura a seguir.
15
Figura 1 - Ciclo de vida de acordo com conceito BPM
Planejar
Melhorar Analisar
Processo de
Negócio
Monitorar Desenhar
Implementar
Fonte: Adaptado de Campos (2012).
Adotando medidas inovadoras de gestão e compreensão do processo

produtivo, nasce o conceito de BPM, que estabelece a importância
da gestão seccionando os processos e abordando cada um de forma
individual. Assim, o BPM considera a relação direta das pessoas com
o trabalho que executam abordagens de redesenho e implantação de
processos visando cumprir aos objetivos atribuindo novos papéis e
responsabilidades
Tenho minha empresa funcionando bem com meus produtos

sendo entregues dentro do prazo. Por que eu deveria me preocupar
em adotar conceitos como BPM?
16
Figura 2 - Razões para adotar o BPM

Reduzir custos
Automatizar rotinas Eficiência Demandas Melhorar satisfação
dos clientes Melhor resposta
Monitoramento
Mudar processos Controle
com rapidez
Agilidade Por que Auditoria
Tratar riscos
adotar o
BPM? Padronização
Terceirizar Conformidade Regulação
Transparência
Desenvolvimento de sistemas Tempo de lançamento

de TI alinhados com as Integração Inovação
com TI Adotar mehores práticas
necessidades do negócio
Novas formas de trabalhar
Para adequada adoção do BPM é preciso manter em mente certos

conceitos que ajudarão na interpretação dos dados. Vamos detalhar um
pouco mais na atividade de leitura a seguir:
Qualidade: qualidade é a adequação do uso do produto

produzido, atendendo às exigências preestabelecidas. Pode ser
entendida como a satisfação dos critérios desenvolvidos em todas as
etapas do processo produtivo de forma a atender ao cliente de forma
efetiva.
Produtividade: conhecida como a capacidade dos fatores de

produção em obter um produto final desejável, ela está diretamente
associada à economia. A produtividade é um conceito a longo prazo
abrangendo o comportamento global do empreendimento frente às
demandas do mercado.
Eficiência: a eficiência consiste em atingir seus objetivos

empregando o menor número de recursos possíveis, podendo ser
capital, mão de obra, combustível, energia etc.
Eficácia: concerne o atendimento da qualidade do produto,

visando às expectativas do cliente. Foca na capacidade de obter
o produto final, indiferente dos aspectos produtivos e do empenho
durante o processo.
Fonte: Adaptado de Brassad (1992).
17
Diagnóstico Do Estado Atual

O Diagnóstico do Estado Atual da empresa busca entender o seu histórico
de operação e deixar em evidência os problemas existentes ou as oportunidades
de forma a otimizar a organização da cadeia. A análise inicial nunca deve ser
feita como uma folha de papel em branco, especialmente em empresas já
operando, pois, sem enxergar as inter-relações e atividades-chave que envolvem
o funcionamento atual da empresa (FURLAN, 2013).
Para ser possível diagnosticar o estado atual do Sistema é preciso que você
aplique um sequenciamento de passos que definirão de forma lógica o Desenho
do Processo vigente.
Quando eu estiver diante de uma empresa já operando, como

vou conseguir alinhar cada etapa na posição correta dentro do meu
desenho? O que ocorre quando as etapas se cruzam e quando o
produto de uma é parte do insumo da próxima?
De forma objetiva, indica-se seguir o seguinte passo a passo (VENKI, 2011):
• Determine seus objetivos

• Identifique as saídas do processo
• Identifique os clientes do processo
• Identifique as entradas do processo
• Identifique os componentes do processo
• Identifique os fornecedores do processo
• Entenda os limites do Processo
• Documente o Processo atual
• Identifique as possíveis melhorias
• Documente o processo melhorado.
18
Para cada processo identificado na etapa de definição do Estado Atual especula-

se uma série de subprocessos que compõe aquela etapa, que são divididos em
diversas atividades, que por sua vez constituem a combinação de determinadas
tarefas (CAMPOS, 2010). Assim, dentro de cada etapa identificada dentro do
Desenho de Processos, existe uma sequência similar ao visto na figura a seguir.
Figura 3 - Componentes do processo no desenho de processos
Legal! Estou entendendo! Quer dizer então que para conseguir

desenhar meu processo tudo que preciso é sentar sozinho e
identificar os processos e como estão conectados?
Não. Note que para o entendimento correto do seu processo é

preciso que haja colaboração de pessoas-chave na sua equipe. É
preciso que se compreenda por completo quais produtos são obtidos
em cada etapa e como eles afetam a etapa conseguinte. Vem disto
o conceito de hand-off e de gargalo, que detalham a importância de
cada produto obtido. É impossível realizar este desenho de forma
isolada.
19
No Capítulo 2, na discussão sobre Melhorias em Processo,

veremos mais detalhadamente os conceitos básicos de gargalo.
Para maiores detalhes sobre conceito de hand-off e outros,

acesse: <http://www.fiems.com.br/bpm/conceitos.html>.
Segue, no quadro a seguir, um detalhamento dos principais pontos fortes e

fracos de cada método de levantamento das Etapas de Processo para definir o
Estado Atual do empreendimento.
Quadro 2 – Análise comparativa das técnicas de levantamento do estado atual
Técnica Pontos Fortes Pontos Fracos

Tem tendência a perder-se em um
Acontece de forma natural e mar de informações.
fácil de configurar.
O colaborador nem sempre
Não requer materiais para se encontra adequadamente
Brainstorming elaboração. preparado para o encontro.
Melhora o nível de interação Exige que os participantes sejam
do grupo. criativos sem invadir o espaço do
colega.
Provoca receio dos participantes de
serem julgados por suas opiniões.
Acontece em um encontro
pontual, economizando tempo Pode haver desvio entre as opiniões
por meio de uma entrevista e atitudes dos participantes, uma
coletiva. vez que os mesmos tendem a
adotar uma postura eticamente
Grupo Focal Identifica-se os anseios de correta no debate que não reflete
cada indivíduo de forma ágil e seu comportamento real.
eficaz.
É necessário adotar um moderador
Permite o contato direto de para manter a eficiência do
opiniões e percepções do encontro.
grupo como um todo.
É difícil de conciliar agendas do
grupo por completo.
20
Estimula participação e
define os relacionamentos
dos principais interessados. Não favorece o estabelecimento
de consenso.
É um método versátil.
Requer desenvolvimento e
Estimula a discussão treinamento para conduta
completa dos temas. adequada.
Permite observar dinâmicas Exige habilidades de escutas
de perfil psicológico do ativas.
Entrevistas participante.
O custo com transcrição e o
Permite a definição clara de dispêndio de tempo é mais
objetivos e acordo entre os elevado do que o ideal.
participantes.
Há possibilidade de indução do
Permite o sigilo e favorece entrevistado.
a manifestação de opiniões
dos participantes (sem o
nível de exposição elevado
de práticas em grupo).
Facilitam a visualização do Não favorecem a obtenção dos

escopo e um entendimento requisitos para desenho de
Cenários dos níveis de objetivos dos processos.
usuários.
Eficazes na obtenção de
resultados quantitativos.
Quando utilizadas as questões
Facilidade de obtenção de abertas o dispêndio com tempo
insight. para análise pode ser demasiado.
Questionários Não requer muito tempo. Deve-se evitar ambiguidade nas
Rápido e de baixo custo, questões.
favorecendo cenários onde
há dispersão geográfica do
trabalho.
Questionamento sistemático. Não estimula reflexão em grupo.

5W1H Delimita com facilidade os Limita-se à análise de apenas
problemas. seis aspectos do problema.
Ferramenta adequada para Funciona melhor quando a equipe

analisar comportamento possui especialistas.
Análise da humano.
Causa Raiz
Fornece identificação dos Há necessidade de manter a
objetividade.
problemas e suas causas.
Fonte: Adaptado de Serpro (2011)
21
Atividade de Estudos:
1) O levantamento de processos consiste apenas nas etapas de

produção e serviços?
__________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
_________________________________________________
__________________________________________________
Cultura Organizacional
Neste ponto, a influência do indivíduo dentro da cadeia de processos já se
encontra bem enfatizada. Sabe-se que a garantia de bom funcionamento de cada
processo depende da cooperação saudável e eficaz entre etapas do processo, o
que ocorre por meio de uma correta gestão de pessoas. Assim, quando se busca
implementar uma gestão por processos, é de crucial importância a capacidade de
contribuir para o produto final do fator humano, o que motiva sistemas de gestão
mais participativos (RIBEIRO, 2013).
Como a cultura organizacional tem força o suficiente para influenciar

a interação entre o comportamento humano, os processos operantes e as
mudanças propostas é importante que algumas questões sejam bem abordadas
no detalhamento da cultura organizacional. Segue trecho retirado do Manual de
Gerenciamento de Processos de Negócio para melhor detalhamento do que deve
ser observado durante monitoramento da cultura organizacional.
22
• Quais são os líderes na organização responsáveis pela entrega

dos resultados do processo? Quão comprometidos estão com
as mudanças e quão confiantes estão de que essas mudanças
serão bem-sucedidas?
• Como as propostas de mudanças são vistas pelas áreas
funcionais?
• Qual é o fator de motivação para os resultados de processos?
Como a execução do processo é incorporada nos incentivos
que recompensam o resultado do trabalho? Existem atitudes,
práticas ou objetivos de desempenho que forneçam incentivos
para cooperação e mudança?
• Como será realizado o gerenciamento de mudança na
organização? A implementação da mudança estará incluída
nos objetivos para medir o sucesso do processo?
• Como indivíduos afetados ou responsáveis pelo processo
interpretam as razões para a mudança do processo? A
excelência do processo é uma capacidade-chave na estratégia
organizacional?
Fonte: Adaptado de Furlan (2013).
Uma vez entendidas todas as questões apontadas, é preciso desenvolver

no grupo de trabalho uma espécie de sentimento de união. Quando se combinam
pessoas com históricos e interesses diferentes há uma tendência a gerar
situações de competitividade, ou o interesse de atender a um anseio individual.
Neste contexto é importante que os grupos de trabalhos sejam agrupados de
acordo com o interesse comum, com a meta que desempenham coletivamente.
Assim, determinam seus objetivos e funções particulares dentro do Desenho de
Processo, é fundamental que as equipes se mantenham motivadas e envolvidas
de forma eficiente e efetiva.
O papel de motivador, responsável por manter a equipe focada e estimulada,

é normalmente atribuído ao gerente que desempenha função estratégica,
interligando todas as equipes que foram montadas. O gerente deve manter a
equipe ciente da missão organizacional, definir claramente as metas de cada
equipe além do seu funcionamento, e mais importante, gerir reuniões eficazes
(PAVANI JÚNIOR, 2011).
23
Com base no Quadro 2, o gerente deve identificar e aplicar a metodologia

de coleta de dados mais eficaz dentro de cada equipe, variando de acordo
com a complexidade do trabalho executado, tamanho da equipe ou nível de
detalhamento dos resultados requeridos. Ademais, o gerente é responsável por
designar funções e atributos particulares de cada grupo de trabalho, considerando
que em todo processo há funções e níveis de interação horizontal variáveis. Logo,
para melhor contextualização dos diferentes grupos, podemos classificá-los em
três categorias, como apresentado por Ribeiro (2013):
•Grupos de controle de qualidade: possuem como meta a eficácia e

eficiência do processo, focados em identificar pontos de aumento de
produtividade e qualidade do produto gerado.
Grupos de melhoria: buscam resolver problemas horizontais, capazes
•
de enxergar comprometimento de uma tarefa específica no Desenho do
Processo, focando na resolução do problema.
Grupos de elaboração de projetos: são pessoas altamente capacitadas
•
que buscam desenvolver um projeto específico previamente determinado
restringindo sua atividade ao projeto.
Assim, entende-se que dentro de todo Processo, em algum grau, o fator

humano possui influência direta na qualidade do produto desenvolvido e na
eficiência e eficácia do sistema produtivo (MARTINHO, 2011).
Quando se analisa a cadeia de um processo é importante levar em conta

o fator humano, suas inter-relações e intrarrelações dentro de cada subprocesso
executando suas tarefas. Quando a equipe não se encontra envolvida e motivada
na busca do objetivo comum todo e qualquer processo estará fadado ao fracasso.
Algumas abordagens simples podem levar a uma maior inter-relação

dos seus colaboradores e até mesmo uma melhora em produtividade quando se
considera a otimização de recursos e tempo empenhado. Diversas metodologias
gerenciais buscam estimular isso entre seus funcionários com resultados variados.
Na busca de manter os componentes dos grupos ativamente comprometidos

e estimulados, alguns conceitos e técnicas são sugeridas, dentre as quais a
técnica japonesa dos 5Ss tem sido a mais adotada. Os japoneses listaram cinco
sensos de melhoria visando ao menor uso de recursos com a maior qualidade
possível, como pode ser visto de forma organizada no quadro a seguir, conforme
apresentado pelo módulo de Gestão de Processos (SEBRAE, 2008):
24
Quadro 3 – Conceitos e vantagens dos 5Ss
Senso Melhorias sugeridas Vantagens

• Eliminar o que não for • Reduz o uso de espaço
necessário. físico, gastos com
Seiri (Senso de • Reduzir os estoques. armazenagem e seguro.
Uso) • Manter no ambiente
apenas os recursos • Facilita locomoção.
requeridos naquele • Evita duplicidade.
momento. • Diminui o cansaço físico.
• Diminui o tempo de
procura.
• Organizar o local de
Seiton • Diminui necessidade de
(Senso de trabalho. controle.
Organização) • Atribuir local para cada • Aumenta a produtividade.
objeto. • Aumenta a racionalização
do trabalho.
• Manter o ambiente limpo. • Aumenta a produtividade.
Seiso (Senso • Evita o retrabalho.
de Limpeza) • Fazer da limpeza uma
rotina. • Evita perdas de materiais.
• Diminui os gastos com

• Manter uniforme limpo. sistemas de limpeza.
• Manter-se bem cuidado
Seiketsu (Senso • Melhora o desempenho
(cabelos cortados, barba
de Saúde) dos empregados.
feita). • Evita problemas de saúde.
• Atentar para a postura. • Aumenta o nível de
• Manter a cabeça erguida. satisfação.
• Cumprir todos os • Autocontrole.
Shitsuke (Senso procedimentos propostos. • Melhoria contínua dos
de Disciplina) • Respeitar a manutenção resultados.
de padrões.
Fonte: Adaptado de SEBRAE (2008).
O procedimento de implementação dos 5Ss será melhor detalhado adiante.

Por hora, a simples visualização mental de todos os componentes descritos já
pode ser usada como estímulo para identificarmos métodos de melhoria em nosso
ambiente, nosso entorno e na nossa atividade. É importante ter em mente o foco
de cada S estudado.
25
Figura 4 – Conceitos básicos do 5Ss
Fonte: Silveira (2016).
1) O conceito dos 5Ss parece bem interessante, que tal

colocar em prática um pouco do que ele sugere para ver como
nos sentimos? Tudo que executamos pode ser visto como
um processo, capaz de ser desenhado e aprimorado. Vamos
pegar, por exemplo, O Processo de Estudo que estamos
realizando agora. Em casa, tente preencher o quadro a seguir:
Como você se
Senso Ação sente?
• Remova da mesa todos os livros não
Seiri necessários.
(Senso de • Verifique quais canetas não estão
Uso) funcionando e descarte-as.
• Deixe em mãos apenas o necessário.
• Olhe em volta, organize a sala onde
você está.
Seiton • Devolva ao seu devido lugar tudo que
(Senso de não estiver usando.
Organização) • Arrume sua estante, seu armário,
organize tudo dentro do seu campo
de visão.
• Mantenha o ambiente limpo. Jogue
Seiso fora o lixo.
(Senso de • Descarte os papéis amassados,
Limpeza) os restos de alimentos e objetos
quebrados.
26
• Tome um banho. Faça a barba,

penteie os cabelos.
Seiketsu • Vista uma roupa limpa.
• Note a sua postura de estudo, se
(Senso de preciso troque de cadeira, de mesa
Saúde) ou de local de estudo.
• Evite jogar-se no sofá ou na cama
enquanto desenvolve a atividade.
Shitsuke • Cumpra suas metas de estudo.
• Elimine distrações, desligue a TV, o
(Senso de som ou feche a porta do seu ambiente
Disciplina) de estudo.
E agora? Como você se sente? É possível notar quanto sua atividade de

estudo vai ser simplificada agora que você tem ciência de que todas as suas
canetas estão funcionando corretamente? Agora que você sabe exatamente onde
está a borracha, o apontador e o marca texto? O banho com a roupa limpa, não
o deixaram mais atento, mais ativo? O lixo que você jogou fora parou de ser um
lembrete de tarefa não concluída no fundo do seu inconsciente? A TV desligada,
a conversa de seus familiares no cômodo vizinho, agora que essa distração foi
eliminada, você não se sente mais centrado?
Lembre-se, por mais que dentro do seu Desenho de Processo a maioria das
atividades sejam automatizadas ou robotizadas haverá sempre o fator humano
envolvido nas etapas de entrada e saída. A forma como cada componente se porta
dentro da equipe influencia diretamente o desempenho do grupo e no processo
global.
As empresas que escolhem adotar a implementação dos 5Ss buscam

a manutenção ou melhoria da qualidade de seus produtos e serviços. Os
procedimentos de implementação do mesmo podem ser vistos de forma sucinta
no quadro a seguir (WASYLUK, 2014).
27
Quadro 4 - Passos para implementação da filosofia dos 5Ss
Passos Execução
Engajamento da Evidenciar o comprometimento oficial da empresa com o
Alta Direção programa.
Designar os Atribuir a responsabilidade das ações a um grupo específico
Facilitadores do de pessoas.
5Ss
Uma vistoria informal identificando locais críticos e
Diagnóstico catalogando (por fotos e vídeos) a organização e limpeza
dos setores.
Realização de cursos e capacitações das equipes, em
Divulgação dos cada processo buscando as linguagens e abordagens mais
conceitos adequadas em cada setor.
Listagem das atividades e divulgação das mesmas e da data
estipulada de forma abrangente. É preciso separar de forma
Preparos para o eficaz cada atividade e associá-la ao setor responsável.
“Dia D”
Nesta etapa procura-se criar metas de limpeza para cada
contribuinte, visando ao objetivo comum.
Dia designado exclusivamente à limpeza e organização,
Dia da limpeza a equipe deve ser toda direcionada para atingir as metas
estipuladas.
Etapa final, garante que o colaborador note de forma
drástica a mudança em seu ambiente. A partir deste ponto,
Arrumação a organização deve ser mantida e divulgada como parte dos
requisitos da função de cada equipe.
Fonte: Adaptado de Wasyluk (2014).
Níveis do Processo
Para o adequado Desenho de Processos é preciso que ele seja dividido em
subprocessos que organizem de forma lógica o sequenciamento das atividades
executadas visando à obtenção do produto final (PERILLO JÚNIOR et al., 2017).
Assim, subprocesso pode ser entendido como uma atividade que possui em seu
interior a modelagem de outras atividades, eles definem o escopo contextual do
empreendimento podendo ser utilizado para dar ênfase, destacar exceções ou
definir o comportamento transacional de cada atividade desempenhada.
É da composição dos subprocessos que definimos os níveis do processo

a ser analisado. O número de níveis e sua organização depende da atividade
empregada e da metodologia empregada. Fundamentalmente, estipula-se que o
Desenho de Processos seja capaz de definir os fluxos de processos e fluxos de
trabalho (FURLAN, 2013).
28
Para que não haja caráter limitador na definição dos Níveis de Processo
vamos adotar a abordagem de Ribeiro (2013), que de forma objetiva e direta
define os Níveis de Processo de forma universal. Desenho de Processos então
será entendido como a composição vista na Figura 3. Neste ponto, para que não
haja confusão na organização do Desenho de Processos é importante revisar
alguns conceitos úteis, como abordados por Ribeiro (2013).
• Macroprocessos: geralmente envolve mais de uma função organizacional e

sua operação tem impacto representativo no funcionamento da organização.
Envolve o entendimento da matéria-prima que chega ao sistema e do
produto final obtido, detalhando as etapas de produção de forma objetiva.
• Processos: é o conjunto de atividades interligadas que recebe as entradas,
agrega valor e gera os produtos de saída. Podem ter influência direta
nas etapas de produção do material, ou podem representar atividades de
suporte, por exemplo, o processo gerado no setor de RH, comumente vistos
nos empreendimentos modernos.
• Subprocesso: é a combinação de forma racional de uma ou mais atividades
que têm um objetivo específico, contribuindo para atingir a missão do
macroprocesso.
• Atividade: consiste da soma de funções de uma unidade (pessoa ou
departamento) visando à obtenção de um resultado específico. A
combinação de atividades constitui a unidade do subprocesso e podem ter
caráter crítico para o empreendimento ou não crítico.
• Tarefa: é uma parcela de trabalho específica, geralmente designado por um
indivíduo ou grupo de indivíduos altamente especializados em realizar a
designada tarefa de forma que seu produto tenha agregação de valor.
Atividade de estudos:
1) Que tal desenhar um processo no nosso final de semana. Para

esta atividade você vai precisar de um caderno, algumas canetas
coloridas e uma régua. VAMOS PREPARAR UM CHURRASCO.
a) Identifique o macroprocesso:
b) Qual é a sequência de processos envolvidos?
c) Dentro de cada processo, há seu conjunto de subprocessos, quais
são?
d) Para cada subprocesso haverá uma sequência de atividades
divididas em pequenas tarefas, identifique estas também.
29
Ao final, analise como serão necessárias equipes especializadas

em cada subprocesso identificado. Note os pontos de possíveis
problemas e atribua uma lista de requerimentos em cada processo.
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Notou alguma coisa importante? Dentro do seu Desenho de Processos

para um churrasco, deve ter ficado evidente que nem todos os tipos de processos
possuem a mesma finalidade, alguns são realizados de forma a atender à
fabricação do produto, outros apenas para manter o sistema operante. Desta
forma, os processos podem ser designados conforme sua finalidade.
30
Figura 5 - Decomposição dos processos
Fonte: Adaptado de Mendonça (2017).
Os processos podem ser separados ainda de acordo com Tipos de

Processo, conforme discute Martinho (2011).
• Processos finalísticos: compõem as atividades fim, diretamente envolvido

com as necessidades do cliente. São processos diretamente relacionados
com os fundamentos estratégicos: missão, objetivos estratégicos e
planejamento.
• Processos de apoio: são os processos que dão suporte às atividades
de natureza central da organização. Estão diretamente relacionados aos
recursos internos da organização. Englobam também aspectos gerenciais
destinados a monitoramento.
• Processos críticos: são aqueles que têm natureza estratégica para o
sucesso do empreendimento. São os processos que tendem a dificultar ou
impedir a realização quando não são gerenciados de forma adequada.
Quando se enxerga o Desenho de Trabalho por esta ótica, nota-se

que claramente o primeiro sujeito na cadeia produtiva e o último, dificilmente
terão entendimento completo das funções e atribuições do seu colega. Até a
implementação e entendimento dos Desenhos de Processos, esse isolamento era
considerado natural, e consequência de uma cadeia produtiva extensa e articulada.
Atualmente, a inter-relação e visão sistêmica do sistema é um caráter desejado
em empreendimentos de grande porte, pois por meio da mudança desta cultura
organizacional, estima-se que seja possível estabelecer uma correta identificação
de etapas em que ocorre retrabalho, hand-off e gargalos no seu Desenho de
Processo.
31
Conceito e Aplicação de Hand-Off

Hand-off é o fenômeno que ocorre dentro do processo toda vez que a
informação ou o trabalho passa de uma função para a seguinte, basicamente é a
transferência do controle do produto final. Estima-se que quanto menor o número
de hand-off no seu sistema, menor será a vulnerabilidade dele. Para entender
melhor os hand-off, seu comportamento e como solucioná-los, Furlan (2013)
sugere divagarmos sobre as seguintes perguntas:
• Quais hand-offs são mais prováveis de causar atrasos?

• Há presença de gargalos como consequência dos hand-offs?
• Os hand-offs podem ser eliminados?
• Que meios podemos usar para gerenciar a sequência, o tempo e as
dependências dos hand-offs?
O hand-off é talvez o ponto mais frágil do sistema, é nele que as

responsabilidades são transferidas em uma relação cliente-interno, passível de
gerar desentendimentos e perda de eficiência (SEGPLAN, 2012).
Em um empreendimento de grande porte meus processos estão

designados em subprocessos, que são particionados em atividades
que constituem uma soma de determinadas atividades. Neste ponto,
temos pessoas cada vez mais especializadas para operar cada
etapa individualmente. Como garantimos que no processo de hand-
off não haverá perda de conteúdo? Como podemos garantir que o
macroprocesso não será prejudicado?
É por conta de problemas como este que o seu processo deve ter alguma
espécie de padronização, feita com base em documentação clara e objetiva
que seja arquivada com consulta disponibilizada por todos os setores do
empreendimento. A partir do ponto em que a responsabilidade é transferida, a
“qualidade” do produto deve ser verificada no seu ponto de saída/entrada para
que não haja comprometimentos em etapas posteriores, ou haja identificação de
falhas em etapas anteriores.
32
Para ilustrar melhor, vamos detalhar um estudo de caso desenvolvido no

Centro Cirúrgico Ambulatorial do Hospital Universitário de Brasília, de extrema
importância e que auxilia muito o entendimento do conceito de hand-off: o caso de
hand-off na saúde.
Saindo do enfoque de empreendimentos, indústria e comércio,

em 2015 foi desenvolvido um estudo sobre os casos de hand-off
clínico. Neste, foi visto todo o Desenho de Processo desde a entrada
do paciente ao procedimento cirúrgico adotado. Dos principais
achados da pesquisa, note em quantas etapas pode haver processo
de hand-off, conforme ilustra a figura a seguir.
Figura 6 - Desenho de processo de atendimento ambulatorial
Hand-off 2 Hand-off 4
Técnica de
Médico
• Descreve seus • Prepara Enfermagem • Analisa quadro
sintomas • Analisa quadro medicação • Aplica • Preparativos
• Descreve suas clínico • Controla uso e medicação para
patologias • Aponta frequência • Reporta estado procedimento
abordagem do paciente
Equipe
Paciente Enfermeira
cirúrgica
Hand-off 1 Hand-off 3
Fonte: Adaptado de Lot (2015).
Desde o momento de sua entrada no ambulatório, o paciente passa do

papel de informante para objeto de trabalho do processo. Nesta conversão, o
atendimento, bem-estar e até mesmo a sobrevivência dele depende da correta
avaliação, interpretação e documentação de cada etapa. De forma a melhor
entender a relevância do hand-off nesse processo, analise o quadro a seguir:
33
Quadro 5 – Detalhamento de processos de hand

off e suas possíveis consequências
Informação Possíveis Problemas

Relato de sintomas do paciente, Prescrição de medicamentos não
envolvendo tempo de enfermidade, indicados.
Hand- grau de comprometimento, Possível interação medicamentosa
sintomas físicos. comprometedora.
off 1
Relato de alergias, procedimentos Abordagem indiferente das limitações
prévios e patologias. do paciente.
Tratamento inadequado no ambulatório.
Descrição do estado atual do
Dosagem de medicação errada.
Hand- paciente.
Indicação do tratamento inicial. Comprometimento do bem-estar do
off 2
paciente.
Solicitação de exames.
Preparo da medicação indicando

sua via de aplicação. Dosagem inadequada do medicamento,
Hand- com repetição ou subdotes.
Relato de frequência e sintomas
off 3 a serem observados no paciente Não identificação de sintomas-chaves
(controle de febre, mal-estar, esperados.
tontura, vômitos ou diarreia).
Cirurgia inadequada.
O quadro geral do paciente e os Dosagem de anestesia comprometedora.
motivos para o procedimento.
Hand-
Análise da evolução pós-admissão Comprometimento
da saúde do
off 4 paciente.
e de exames preliminares
solicitados. Comprometimento das chances de
recuperação.
Fonte: A autora.
Por meio deste exemplo prático é possível ilustrar a importância de um hand-

off feito com compromisso e responsabilidade. Mais importante, o hand-off é um
fenômeno inevitável dentro de qualquer Desenho de Processo, que envolva mais
de uma equipe empenhada em atingir um objetivo comum.
Algumas Considerações
Neste capítulo, buscou-se definir de que consistia um Desenho de Processos,
a sua importância para o entendimento orgânico da cadeia de atividades
envolvidas, ressaltando a ligação entre subprocessos; foram analisadas as
principais vertentes de organização de empreendimentos históricas e o conceito
de BPM; a importância e procedimentos de análise do estado atual da empresa,
focando em identificar pontos falhos e possíveis limitações a serem abordadas;
34
a importância da equipe de trabalho no envolvimento e desempenho do

empreendimento, destacando procedimentos de aprimoramento, gerenciamento
e adoção de metodologia de implantação do 5Ss; ressaltou-se a delimitação dos
níveis e tipos de processo e como se comportam de forma vertical e horizontal
dentro do empreendimento; e finalmente detalhou-se um pouco melhor a
importância dos efeitos de hand-off e suas implicações teóricas e práticas.
Para dar prosseguimento aos estudos de Desenho de Processo, uma vez

que está bem clara a importância de entender seu processo a fundo, iremos
destacar métodos de dimensionamento de recursos, identificação das atividades
e possíveis simplificações e melhorias em cada subprocesso buscando aumentar
o desempenho e a qualidade do empreendimento de estudo.
Referências
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Ed. MPF/PGR, Brasília, 2013.
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Janeiro: Qualitymark, 1992.
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Disponível em: <http://www.pnq.org.br/>. Acesso em: 15 jun. 2017.
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Curso, Universidade de Brasília, Brasília, 2015.
35
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PAIM, R.; CARDOSO, V.; CAULLIRAUX, H.; CLEMENTE, R. Gestão de

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PERILLO, Junior, M. F.; VILELA, L. M.; ZAIDEN, J. A. S.; SANTOS, K. B.

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SEGPLAN – Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento. Manual de

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Disponível em: <http://www.venki.com.br/blog/comomapearprocessospassoa
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WASYLUK, M. Proposta de implantação do Programa 5S para melhoria na

qualidade em uma indústria metalúrgica de pequeno porte. Trabalho de
conclusão de Curso, Faculdade Horizontina – FAHOR, Horizontina, 2014.
36
C APÍTULO 2
Dimensionamento de Recursos e
Processos

� Detalhar o valor de cada etapa do processo.
Aplicar o conceito de hand off.

�
Detalhar e simplificar as rotas de processo.

�
Entender o conceito de “gargalo”.

�
Atribuir métricas em cada etapa do processo.

�
Redesenhar processos.
�
38
Capítulo 2 Dimensionamento de Recursos e Processos
Contextualização
Todo processo é composto de um aglomerado de subprocessos organizados
em sequência lógica buscando a obtenção de um produto final. Com este
conceito já firmado, surge então a necessidade de administrar esse conjunto de
informações de forma a efetivamente gerir o macroprocesso.
É evidente que, por melhor que seu sistema esteja desenhado, detalhando
a sua cadeia de processos, isso não garante qualidade de desempenho. É
preciso manter um olhar atento e crítico a todas as análises possíveis, e uma
mente aberta para ouvir e interagir com o cliente, atendendo às suas crescentes
demandas frente a um mercado constantemente em evolução.
É preciso atentar-se para quem é seu grupo-alvo. Quais os desafios

do mercado atual? O que demanda seu cliente? Como se comportam seus
fornecedores? Seus concorrentes são mais bem-sucedidos que você? Se sim,
por quê? Como podemos somar ao negócio? Quais os maiores problemas
enfrentados pelo negócio? Quais são prioritários? Como podem ser solucionados?
Para suprir essa demanda por informações surgem as análises de

desempenho, que podem estar focadas em custo, tempo, desperdício, entre
outros. Para que seja feito o levantamento do desempenho da atividade é
importante que sejam estabelecidos métodos de medição, métricas e indicadores
capazes de, objetivamente, situar o gestor sobre a eficiência e eficácia do seu
presente Desenho de Processo.
É com base no gerenciamento deste desempenho que há um correto

alinhamento dos objetivos organizacionais, explorando da melhor forma
os recursos investidos e os pontos fortes do empreendimento, assim como
solucionando pontos fracos e sanando problemáticas que podem vir a
comprometer a relação custo – atividade desenvolvida. Os objetos a serem
analisados e os critérios utilizados constituem a temática do presente capítulo.
Aqui serão abordadas as definições de métricas de Desenho de Processos-

padrão, definindo medidas e indicadores associando as métricas com as diversas
etapas do Processo, atribuindo valores aos mesmos.
O conceito de hand off e gargalo será enquadrado dentro da perspectiva de

Desenho de Processos e do desenvolvimento do Redesenho de Processos.
39
Definição de Métricas
Usualmente, as empresas focam em indicadores financeiros para determinar
seu desempenho, foca-se em variações estatísticas e padrões de mercado para
delimitar o sucesso de sua atividade. Porém, esta metodologia não permite
analisar o processo como um todo, ela centra-se no macroprocesso, reduzindo
toda a sequência de processos ao simples balanço de insumos gerando produtos.
Além disso, uma vez que se consideram apenas indicadores financeiros, não
é possível estimar e estabelecer a sobrevivência do seu processo frente às
mudanças tecnológicas e conceituais impostas pelo mercado consumidor. Tome
como exemplo situações que envolvem a redução de desperdícios e contaminação
do meio ambiente, apesar destas não estarem diretamente relacionadas com
indicadores financeiros, os empreendimentos podem sofrer represálias e até
queda em suas vendas por conta da sua postura ambientalmente inadequada e
das novas demandas de um mercado consumidor mais consciente.
Para entender melhor como anda o desempenho global do seu processo é

preciso analisar com cuidado a medida de diversos fatores do sistema, de forma
que se considere medida como sendo a quantificação de dados em um padrão de
qualidade determinado. A combinação das medidas vai gerar o que chamamos de
métrica, onde: Métrica é a extrapolação das medidas, ou seja, a conclusão obtida
com os dados finitos adquiridos.
As métricas são então utilizadas como fatores de comparação, de estimação,

que aproximam o processo à sua meta principal, o que acaba por gerar
indicadores de satisfação às exigências determinadas em cada etapa do Desenho
de Processos. As métricas são constituídas de objeto da medida (tempo, matéria-
prima, eficiência energética etc.), unidade de medida (horas, kg, kW/h etc.) e
valores unitários (3 horas, 10 kg, 160 kW/h).
Entende-se ainda que o BPM descrito no Capítulo 1 agrega ao Desenho

de Processos, uma vez que insere métricas específicas para cada meta do
macroprocesso, ajudando a orientar os gestores em busca de uma melhor
eficácia.
40
Ao analisar um sistema, toma-se como base a entrada de

insumos, sua transformação e, por fim, a geração do produto
desejado. Desta forma, posso considerar que o desempenho do
processo está estimado como uma relação direta entre insumos e
produtos?
Não. O fato de ter atingido um produto final com sucesso não

implica um processo eficiente e eficaz que tenha sido capaz de
aproveitar da melhor forma seus recursos.
Uma vez entendido que o objetivo global do seu processo não determina sua
eficácia, vamos abordar melhor o entendimento de métricas do sistema. Considere
um sistema modelo conforme Figura 7. Cada processo é a composição de outros
subprocessos, os quais são definidos em atividades específicas, compostas de
pequenas tarefas a serem atingidas. As tarefas possuem métricas que servem
para estimar a eficiência com a qual se atingiu a meta, mas para visualizarmos a
mesma é preciso definir o que iremos medir e como iremos medir.
Figura 7 - Detalhamento dos processos
Processo
SubProcesso Subprocesso
Atividade Atividade Atividade
Tarefa Tarefa Tarefa
Métrica
Medida Medida
Fonte: A autora.
41
Sabendo-se que métrica é todo valor mensurável e específico, composto

de um somatório de medidas, nada melhor do que a análise de um caso prático
para fixação de conteúdo. Neste intuito, analisando o Quadro 2, considere o
detalhamento das métricas utilizadas no processo de confecção de um Bolo de
Aniversário.
O processo produtivo pode ser dividido em três grandes subprocessos:

a obtenção de matéria-prima, preparo da receita e a finalização do bolo. Estes
processos, se considerado apenas o seu insumo consumido e seu produto
gerado, podem apresentar diversos pontos onde não são exploradas rotas
eficazes ou eficientes. Ao detalhar as etapas e suas medidas, torna-se claro que
desde a escolha das matérias-primas, até a definição da rota viária escolhida para
entrega, são variáveis que influem diretamente na qualidade e no custo global do
produto, sendo importante analisar e determinar as melhores opções para cada
caso particular.
Quadro 6 - Estudo das métricas na fabricação de um bolo de aniversário
Ovo (R$)
Farinha (R$)
Obtenção do Compra dos itens
material na lista Fermento (R$)
Obtenção Chocolate (R$)
da matéria- Compras Açúcar (R$)
prima
Tempo Minutos
L de gasolina
Deslocamento / km * R$/L
Custo
= valor do
deslocamento
Combinação Consistência da
Viscosidade/ massa
dos
densidade da massa Homogeneidade
ingredientes
Preparo de
Desenvolvimento
Receita
Metodologia Temperatura do Indicador do
de preparo forno fogão (oC)
Confecção de Bolo para Aniversário
Consistência do
bolo
Desenforme e Integridade e
Altura (cm)
finalização estética
Homogeneidade
Finalização Finalização e
Custo de
do Bolo entrega Deslocamento
Entrega Valor da entrega (R$)
Custo de
embalagens
(R$)
Fonte: A autora.
42
A metodologia de análise proposta no Quadro 2 auxilia na tomada de

decisões, corte de custos e melhoria da qualidade do seu produto, uma vez que
estimula a análise ponto a ponto das métricas envolvidas no processo. Note,
contudo, que é importante manter um padrão de análise comparativo satisfatório
de métricas, sendo necessário estabelecer qual será o fator priorizado para cada
medida sendo comparada. Em alguns casos consideramos como medida o custo
do produto, em outros a sua qualidade, durabilidade, entre outros.
1) Para melhor entender a dinâmica e importância da determinação de

métricas, considere um processo de sua escolha e preencha o quadro
a seguir:
Tarefas Métrica Medidas

Subprocesso Atividade Medidas
Medidas
do Processo

Nome

Medidas
Medidas
Ao final da atividade, você deve obter algo semelhante ao visto no Quadro 2
considerando a atividade de confecção de bolo.
Note, com o auxílio da atividade anterior, quanto é evidente a importância

da determinação de métricas durante o corpo do Desenho do Processo e quanto
devem estar atreladas a cada tarefa executada no macroprocesso. Para o caso
citado anteriormente, note que métricas envolvendo custos de cesta básica,
preço de barril de petróleo, distribuição de energia, transporte e embalagens,
todos contribuem de forma integrada no valor global do processo. A eficiência
isolada na obtenção e determinação de cada métrica colabora significativamente
para o aumento da eficácia do seu processo. O processo mais eficiente e eficaz,
consequentemente, tem melhor desempenho global.
43
Com o desenvolvimento do Desenho de Processos e utilizando-

se das novas percepções de gestão aprendidas no BPM, não deveria
ser possível abranger melhor a mensuração do desempenho do
sistema?
Sim! É neste enfoque que surge uma nova abordagem de

métricas, detalhando o desempenho como a somatória de cada etapa
do processo, onde todas contribuem de forma essencial para o valor
agregado do produto.
Valor é a relação entre a qualidade, o preço e todos os atributos

envolvidos na oferta do produto ou serviço que possa ser mensurado
pelo cliente. Agregar valor ao produto é transformar a matéria-prima
alterando sua quantidade ou forma (SHINGO, 2008).
O trabalho que vem a agregar valor ao produto é aquele que

transforma a matéria-prima em produto acabado, são as atividades
de transformação.
Por fim, trabalho que agrega valor ao produto é aquele pelo qual
o cliente estaria disposto a pagar e que colabora para obtenção do
produto desejado.
Entendendo o novo conceito de valor, define-se que desempenho é o

rendimento de um processo em termos de extrapolações de tempo, custo,
capacidade e qualidade (FURLAN, 2013).
O desempenho passa então a ser medido ponto a ponto como uma ação
conjunta de todos os responsáveis pela qualidade do processo de forma coesa
e horizontal. É importante que nesta etapa de conscientização todos estejam
cientes dos itens a serem analisados e do propósito de cada medição (OLIVEIRA,
2009). Entende-se que garantir a compreensão completa do processo mantém
os colaboradores ativos e comprometidos com a eficácia da abordagem.
Como descrito no Quadro 2, no Capítulo 1, existe uma variedade de métodos
44
para levantamento de dados em um empreendimento, todavia nesta etapa é

aconselhável usar o método 5W1H, que por meio de questionamentos simples
e objetivos é capaz de, efetivamente, descrever o sistema passo a passo. Como
pontapé para a geração das métricas do sistema, sugere-se obter um esquema
similar ao quadro 7.
Quadro 7 - Modelo de tabela de medições

Objetivo Parâmetro Como Responsável
Item a Onde O que
da de será pela
medir medir medir
Medição Comparação medido medição
O processo não é apenas um conjunto de atividades ocorrendo em sequência,

ele também engloba o controle de medidas e tempo, determinando sua influência
na qualidade do produto final.
Com a aplicação de fichas de controle similares à apresentada no Quadro

7, é posta em evidência a sequência de informação e distribuição de conteúdo
no Desenho de Processos. Com o uso do Quadro 7, determina-se a qualidade
do produto sendo transferido entre processos, o que, como vimos no Capítulo
1, determina o conceito de hand off. Adicionalmente, uma empresa que mantém
seus processos detalhados desta forma viabiliza a manutenção da qualidade
do produto e da eficácia do seu sistema, indiferente do seu quadro operacional,
facilitando procedimentos de treinamento e adequação de novos funcionários à
política da empresa.
A definição de métricas é, portanto, uma forma rápida e concisa de determinar

se as tarefas atribuídas a determinado setor e seus responsáveis estão sendo
realizadas de forma adequada, viabilizando a sustentabilidade econômica do
empreendimento.
Note que com o entendimento de métricas, as atividades individuais ganharam

uma nova importância. É a partir da adequada identificação de atividades que é
possível estimar de forma eficiente as métricas a serem consideradas, apontando
efeitos de hand off e a manutenção da qualidade do produto, além da eficácia do
seu processo.
45
Dentro de um empreendimento, será que apenas com a

padronização das atividades é possível garantir a qualidade dos seus
produtos e serviços?
Não. O Desenho do Processo é capaz de evidenciar pontos de

hand-off e de gargalo (discutido mais adiante) e delimitar quais as
possíveis falhas do sistema. A busca por padronização das atividades
(envolvendo formulários e checklists) não garante que o produto
percorrerá todas as etapas sem apresentar comprometimento ou
danos durante a sequência de atividades executadas. Porém, dada
a forte contribuição delas para a manutenção do sistema eficiente
e eficaz, é importante que sejam corretamente identificadas e
mensuradas.
Identificação de Atividades
Atividades são tarefas que possuem início e fim determinados como parte
integrante das etapas para atingir o objetivo do processo global. As atividades são
geralmente desenvolvidas por uma pessoa responsável ou por um departamento,
visando a um resultado específico, e podem ser entendidas como atividades
críticas e não críticas. As atividades críticas são aquelas que influem diretamente
na qualidade final do produto, e o seu hand-off é de crucial importância para a
qualidade final do mesmo. Já as atividades não críticas, como o nome sugere,
são aquelas que influem indiretamente com menor seriedade no produto final do
macroprocesso.
Dentro de um Desenho de Processos cotidiano, as atividades poderão ainda

ser divididas em três categorias principais, conforme apresentadas em SEGPLAN
(2012):
• Atividade agregadora de valor: representa algum aspecto do valor final

do produto para o mercado consumidor, que será discutido mais adiante
com melhores detalhes.
• Atividade de transferência de controle (Hand off): consiste na etapa
na qual a responsabilidade muda de responsável, seja ele um grupo de
trabalho ou um contribuinte individual. Esta atividade carrega consigo
somente riscos de erro e deve ser controlada por meio de indicadores bem
determinados, fundamentados nas métricas já discutidas.
46
• Atividade de controle de qualidade: serve para identificar, monitorar o

atendimento aos requerimentos finais do produto etapa por etapa, ocorre
de forma dinâmica com base em questionamentos e atendimento a
indicadores bem determinados.
Como já discutido previamente, os hand-off dentro de um processo devem

ser monitorados com muita atenção, pois representam pontos de fragilidade que
podem levar a erros em cadeia, prejudicando a qualidade do produto final.
Neste ponto nasce um conceito novo envolvendo o Desenho de Processos e

o estudo da sua sequência de etapas, surge o “gargalo”, conforme Furlan (2013).
Gargalo é o ponto do Desenho do Processo onde a produção sofre um

atraso, é o ponto do processo onde a atividade possui algum entrave e, portanto,
diminui a produtividade geral do processo.
Da análise dos gargalos do processo é importante atentar para alguns

aspectos que auxiliarão na resolução do problema, entre eles:
• O que contribui para o gargalo: Pessoas? Sistemas? Infraestrutura?

• O gargalo está associado a algum processo de hand off?
• O gargalo provém de uma restrição interna ou externa? Quais são?
Portanto, uma vez identificadas as atividades, é possível notar como se

comporta a sequência de fabricação do seu produto e apontar os possíveis pontos
comprometedores da produção. É com base nestes pontos que se propõe as
simplificações do processo, discutidas a seguir.
1) Uma oficina mecânica possui capacidade para atendimento

simultâneo de três carros em suas estações de elevação. No total, em
um turno de operação normal, há nove funcionários trabalhando de
forma contínua: um atendente na recepção, três mecânicos (um para
cada estação de elevação), um operário na distribuição de peças e
materiais, dois operários responsáveis por processos de limpeza e
um operário responsável pela verificação de checklist (com principais
indicativos de qualidade do serviço) e entrega final do veículo e um
operando o caixa da oficina.
47
Figura 8 - Oficina
Fonte: Elaborado pelo autor.
Identifique os processos com suas tarefas e métricas (conforme

exercício anterior), defina as etapas agregadoras de valor, de
transferência de controle e de controle de qualidade, destaque quais
são os principais gargalos da operação e quais os possíveis riscos
de hand off.
Objetivo
Parâmetro de Onde Responsável
da Item a medir O que medir Como será medido
Comparação medir pela medição
Medição
Sensores,
Operário
Status Mecânica Funcionamento Válvulas, escape, normas ABNT,
Motor mecânico
Atual veicular padrão pistão etc. monitores veiculares
1/2/3
etc.
Sujeiras,resíduos
Aspectos de óleos e graxas,
Carroceria, Visualmente
Limpeza Checklist de internos e resíduos gerados Operário de
estofados, obedecendo padrões
veicular entrada. externos durante serviço limpeza ½.
tapetes, painel. de limpeza.
do veículo. (fios,cabeamentos
etc.).
48
Gargalos: elaboração do check list (um operário para demanda

variada) / distribuição de peças mecânicas (um operário para atender
cinco outros operários) / caixa de pagamento (um operário para toda
a demanda).
Hand off: ocorre entre a recepção e a oficina (comprometendo

o nível de investigação dos operários), ocorre entre os mecânicos e
os funcionários da limpeza (criando situações de risco), ocorre entre
o check list e o operário de caixa (por falha de comunicação podem
ocorrer cobranças indevidas).
Simplificação de Processos
A simplificação dos processos ocorre de forma natural, uma vez que o
desenho do processo é feito adequadamente. Note que para o exercício anterior,
desenvolvido considerando uma oficina, a distribuição de peças e ferramentas
para manutenção dos veículos, realizada por apenas um funcionário, representou
a etapa de maior gargalo de atendimento. Além disso, a possibilidade de repetição
de trabalho durante as etapas de limpeza e verificação dos veículos também é
ponto facilmente identificado.
49
Quando se desenha de forma contínua um processo, muitas vezes, notamos

o que chamamos de retrabalho, como apontado por. Retrabalho é a repetição
de uma atividade em um ou mais pontos do processo de forma desnecessária,
levando a atrasos na entrega ou custos desnecessários na confecção do produto,
ocasionando perda na eficiência e eficácia.
Na verdade, é em busca da simplificação dos processos que, muitas vezes,

somos motivados a desenhar os processos. Com o desenvolvimento de novas
tecnologias, o avanço em aspectos gerenciais e em recursos disponibilizados
e requeridos pelo meio externo, muitas vezes encontramos sistemas que estão
defasados, ou que falham em atender a certas demandas, por apresentarem
aspectos falhos dentro da sua cadeia de processos. Assim, a simplificação do
processo parte do conceito de As–Is e do conceito de To-Be, como discutido por:
• As – Is: do inglês “como é”. Quando se desenha o processo atual,

identificando cada etapa com suas respectivas contribuições para o produto
final, nota-se o destaque dos pontos de hand off, gargalo, retrabalho, entre
outros. Em suma, notam-se pontos falhos do processo que elevam o custo
do processo global de confecção do produto ou que prejudicam de alguma
forma a qualidade final.
• To – be: do inglês “como será”. É a proposta de novo Desenho de Processo,
elaborada para basicamente substituir os pontos falhos e aprimorar de
alguma forma a sequência de etapas para obtenção do produto final.
Por meio da previsão dos Processos to – be, destacam-se os pontos de
melhorias do processo e possíveis etapas simplificadas.
Conceito importante nesta etapa é a determinação de indicadores de

desempenho que possuem relevância para o seu processo global. Os indicadores
de desempenho estão associados com os conceitos de eficácia, eficiência e
qualidade, discutidos previamente. No geral, todo e qualquer processo obedece a
quatro indicadores globais de desempenho:
1. Tempo: avalia o tempo de duração do processo global, identificando quais

etapas comprometem a entrega final do produto e contribuem para o
aumento no seu tempo de confecção.
2. Custo: avalia o custo associado com cada etapa do processo, é um dos
indicadores mais significantes para identificar e reduzir as etapas de
retrabalho.
3. Capacidade: é a mensuração do volume de saída do produto. Nesta etapa
identifica-se a eficiência e eficácia do processo global. Em diversos casos
nota-se o dimensionamento operacional estimando uma capacidade final
que não chega a ser atingida por etapas problemáticas de hand-off ou de
gargalos nos processos.
50
4. Qualidade: centra-se na avaliação do percentual de produtividade obtido.

Tomando como base um referencial, estima-se quanto o produto obtido
percentualmente atingiu o resultado máximo possível.
Atividades de Estudos:
1) Uma desconexão de um processo-chave em um desenho de

processos pode acontecer por meio de uma etapa de retrabalho ou
por um processo desnecessário, trata-se, portanto, de uma:
a) ( ) Ineficiência do processo.
b) ( ) Melhoria no processo.
c) ( ) Reengenharia do processo.
d) ( ) Análise do processo.
2) Qual é o indicador que atribui a relação entre a saída de um

trabalho e seus recursos utilizados?
a) ( ) Produtividade.
b) ( ) Qualidade.
c) ( ) Capacidade.
d) ( ) Inconformidade.
Na determinação dos indicadores, é comum encontrar-se frente a uma

infinidade de informações que parecem, em princípio, todas de fundamental
importância para análise do desempenho do seu processo. A tabela a seguir
mostra uma visão geral dos tipos de situações geradas pela dificuldade em
identificar indicadores adequados e como solucionar seus respectivos problemas
(FURLAN, 2013).
51
Quadro 8 - Problemas na criação de indicadores
Armadilha Solução
Número excessivo de
Usar número limitado de indicadores essenciais.
informações.
Considerar lucro como um indicador de resultado
Foco na geração de dinheiro e
do desempenho como todo e não de etapas
lucro.
individualizadas.
Criar árvores de soluções para os indicadores a
Alta expectativa nos processos
fim de considerar processos que agregam valor ao
de controle da produção.
produto.
Todos os indicadores devem
Análise crítica da contribuição de cada indicador de
ser usados para avaliar o
acordo com seu processo envolvido.
desempenho.
Cada processo possui funções e indicativos
de qualidade diferenciados, sendo inviável a
Todos os indicadores devem
homogeneização das métricas. É necessário,
apresentar métricas similares.
portanto, criar métricas específicas para cada
processo.
Considerando que a interpretação e o entendimento dos indicadores de

desempenho podem apresentar oscilações e variações entre cada responsável
realizando a interpretação, é indicado usar metodologias sequenciais predeterminadas
que evitem a geração de desvios por conta de fatores individuais independentes do
Desenho de Processo. Uma das metodologias mais comumente empregadas na
identificação e mensuração dos indicadores de desempenho é a árvore de soluções.
Árvore de soluções é a identificação dos principais problemas

que afetam determinado processo, com o encaminhamento para sua
solução. Para construção da árvore de soluções você deve:
• Identificar os problemas envolvidos.

• Analisar as causas e seus efeitos.
• Detalhar as causas dos problemas.
• Analisar a priorização das soluções.
Para maiores informações sobre a elaboração de árvore de

soluções e modelos para aplicação, consulte o Manual de Melhorias de
Processos disponibilizado pela Secretaria de Gestão e Planejamento
do Estado de Goiás, em: <http://www.sgc.goias.gov.br/upload/
arquivos/2012-07/manual-de-melhoria-de-processos---v8.pdf>.
52
Note que para o desenho do processo to-be os anseios individuais dos

colaboradores devem ser postos em segundo plano, mais importantemente, deve-
se guiar na otimização do processo e redução de consumos e custos associados
na cadeia, bem como a eliminação de pontos de gargalo ou redução dos hand-off
problemáticos.
No geral, o documento apresentado por Furlan (2013) auxilia enormemente

para o desenvolvimento de uma análise do Desenho de Processos to-be, assim,
temos como principais questionamentos:
• Qual é a função do processo e subprocesso? Como estão associados com

o fluxo de trabalho?
• Quais são os problemas, questões de qualidade e governança presentes?
• Qual é o seu propósito?
• Qual é a sua demanda?
• Onde, quando e por quem deve ser realizado?
• Quais são os principais problemas? Como podem ser eliminados?
• Como podem ser removidos os desperdícios notados?
• Quais padrões devem ser atendidos?
• Como pode ser monitorado?
Todos esses questionamentos somam para melhor proposta de Desenho de

Processo to – be. Note, portanto, a importância da participação da equipe em seus
mais variados graus hierárquicos. A formulação desta proposta e sua aplicação é
parte fundamental do que chamamos de “melhoria em processos”, discutido a seguir.
Melhorias em Processos
Processos de melhorias são ferramentas inerentes à busca contínua por
processos otimizados e o desenvolvimento competitivo das organizações. Dentre
as abordagens propostas para, de forma prática e simples, otimizar um processo,
a metodologia de maior destaque certamente é o Ciclo de PDCA. Formada pelas
iniciais do inglês Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar) e Act (agir), o PDCA
tem sido amplamente aplicado com altos níveis de sucesso na melhoria contínua
de processos. Para começar a entender melhor o PDCA, analise a Figura 9.
53
Figura 9 - Ciclo de PDCA
Fonte: Disponível em: <http://www1.tce.pr.gov.br/conteudo/ciclo-pdca/235505/area/46>.

Acesso em: 18 jul. 2017.
O PDCA, como metodologia de gestão focada na melhoria dos processos

de forma global, tem sido reconhecido por sua abordagem objetiva e sistêmica
em todo processo. Altamente recomendado para processos de Gestão de
Qualidade, Certificação de Meio Ambiente e Qualidade, o PDCA é composto de
uma sequência de etapas de reuniões, planejamento e, finalmente, de auditorias
responsáveis pela mensuração da evolução do sistema como um todo, apontando
suas não conformidades e as etapas ainda a serem aprimoradas. O ciclo PDCA
pode ser entendido então como um passo a passo capaz de nortear a gerência
de forma objetiva, buscando reduzir os custos, a repetição de procedimentos ou
as falhas operacionais que podem gerar desperdícios e aumentos de custos, com
aplicação em basicamente qualquer área envolvida no processo produtivo. Para
elaboração de um PDCA divide-se cada etapa do ciclo em uma série de pequenas
atividades, logo, conforme mostrado por, temos:
54
Quadro 9 – Etapas de um PDCA
Etapa Ações Ferramentas Utilizadas

• Identificação do problema • Brainstorming
PLAN • Estabelecimento de metas • Análise de dados
• Análise do processo • 5W2H
(Planejar) • Plano de ação
DO • Treinamento • Benchmarking
• Ação • Check list
(Executar)
• Análises estatísticas • Análise de dados
CHECK
• Identificação dos erros ou falhas • Pesquisa de satisfação
(Verificar) • Indicadores e Inspeção
• Realizações de ações corretas • Diagrama de causa e
ACT (Agir) • Planejamento de novas metas efeito
ajustadas • Questionários
Fonte: A autora.
Benchmarking pode ser entendido como o processo de análise

contínua das melhorias e seus resultados com a finalidade de
estabelecer metas e objetivos dentro do processo, deve ocorrer de
forma constante.
1) Uma das ferramentas para análise do processo atual é o

brainstorming, que consiste em:
a) ( ) Técnica utilizada para se gerar ideias espontaneamente a
respeito de determinado assunto – tempestade de ideias.
b) ( ) É a busca sistemática dos melhores processos em uso que
levam a organização a um desempenho superior – referencial do
mercado.
c) ( ) Matriz na qual se levam em consideração a gravidade, a
urgência e a tendência de cada problema.
d) ( ) Diagrama que torna possível a rápida identificação de todas
as causas relacionadas a um determinado problema e sua imediata
correlação com um assunto global.
55
Contudo, note que nem toda melhoria ocorre de forma pacífica e sem envolver
uma série de problemáticas, o que apenas serve para ressaltar a necessidade
do envolvimento completo da equipe, desde a alta gerência até o operário de
base. O quadro 10, ilustra claramente alguns dos principais pontos problemáticos
encontrados durante a instalação de novas melhorias.
Quadro 10 - Problemas relacionados com a

implantação de melhorias no processo
Dificuldade Definição
• Resistência das pessoas.
Humanas • Medo de perder o emprego.
• Descrença no resultado do projeto.
Tempo e • Tempo dispendido para implantação da melhoria.
Recursos • Disponibilidade de recursos financeiros.
Financeiros • Custos associados.
• Aspectos técnicos da mudança.
• Problemas envolvendo TI.
• Dificuldade em dimensionar aspectos organizacionais.
Tecnologia e
• Falta de habilidade para avaliar efeitos de melhoria antes de
Metodologia
implementação.
• Falta de conhecimento sobre os benefícios da melhoria.
• Processos definidos de forma inapropriada.
• Falta de apoio da alta gestão.
• Falta de implementação de mudanças.
Política de • Liderança indecisa.
Gestão • Ausência de objetivos mensuráveis.
• Desconforto no ambiente de trabalho.
• Repetição do trabalho.
Fonte: Adaptado de Martinho (2011).
1) Identificar causas, problemas e soluções é uma das formas:
a) ( ) De treinar pessoal e modificar procedimentos.

b) ( ) De identificar os autos, conforme orientação dos advogados.
c) ( ) De priorizar soluções e os procedimentos.
d) ( ) Que o gerente tem para analisar e melhorar um processo atual.
56
Por tratar-se de uma metodologia relativamente nova e altamente dinâmica,
o Desenho de Processos por vezes não recebe o destaque e a importância
devida no desenvolvimento e evolução de empreendimentos da atualidade.
Considerando o conteúdo visto neste capítulo, é possível colocar em evidência
algumas vantagens associadas ao desenvolver mesmo um esboço simples do
Desenho de Processos para qualquer empreendimento ou atividade pensada.
Ao salientar qual é seu macroprocesso, distribuindo-o em subprocessos

compostos de atividades divididas em tarefas que possuem métricas bem
determinadas, cria-se uma visão dinâmica capaz de auxiliar a identificar onde
estão os pontos problemáticos, os retrabalhos e potenciais melhorias a serem
implementadas. Assim, o presente capítulo auxilia no entendimento da função das
métricas de cada tarefa e o como estas influem na eficácia global do seu processo,
reduzindo desperdícios ou ainda identificando os pontos onde o processo precisa
ser repensado para evitar atrasos.
Referências
comum de conhecimento ABPMP BMP CBOK V3.0. 1 ed., ABPMP, 2013.


melhoria de processos, Goiânia, 2012.
57
58
C APÍTULO 3
Conceitos de Agregação de Valor
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo, você terá os

seguintes objetivos de aprendizagem:
� Entender o conceito de valor.
� Identificar as etapas comprometedoras do valor agregado.
� Relacionar o valor agregado com o mercado consumidor.
� Identificar a relação do hand-off com o desenho de processos e

seu comprometimento com o valor agregado do produto.
60
Capítulo 3 Conceitos de Agregação de Valor
Contextualização
Dentro do Desenho de Processos, notou-se então que era possível dividir
cada processo em uma sequência de subprocessos compostos de atividades e
tarefas bem específicas, todos visando ao mesmo propósito final: a agregação de
valor ao produto. Nenhum processo possui etapas que denigrem, prejudicam ou
destroem o valor final do seu produto, ao menos não intencionalmente.
A agregação de valor envolve uma série de perspectivas variadas que são

refletidas no custo final e no entendimento final do produto pelo consumidor. Há
produtos com alto valor agregado com base em seus materiais constituintes, ou
com alto valor agregado considerando seu impacto no comércio local.
A agregação de valor é dada, portanto, de forma direta e sistêmica atendendo

constantemente aos anseios e desejos do cliente, podendo variar a constituição,
fabricação e comercialização do produto final.
À medida que se formam atribuições de valores a cada etapa participante na

elaboração do produto final, nota-se a formação do que chamamos de cadeia de
valores, essencialmente utilizada como uma forma direta e simples de identificar o
acréscimo de valor ao produto com base em demandas do mercado atual.
Com a possibilidade de melhorias contínuas e as análises dos fatores

mensurados como garantia de qualidade do produto, as cadeias de valores
surgem como ferramentas para aprimorar seu produto não apenas no sentido
de reduzir custos aumentando a eficiência da cadeia produtiva, mas também
no sentido de atingir o mercado consumidor visando atender às suas demandas
específicas.
Por fim, o conceito de valor agregado ganha enfoque inovador no mercado

consumidor atual, uma vez que considera projetos ambientais e socioeconômicos
como parte do valor agregado global do produto.
Assim, no presente capítulo será discutido o conceito de valor agregado

tradicional, o seu entendimento moderno, além das formas de identificação das
cadeias de valores por etapas de processos e como requerer os seus devidos
feedbacks. Logo, para o entendimento adequado do presente capítulo, o leitor
deve estar seguro dos conceitos de hand off, gargalos, além das métricas e das
etapas constituintes do seu Desenho de Processos.
61
Conceito de Valor Agregado

Conceito de valor agregado pode ser entendido como: atividade necessária
para gerar a saída requerida pelo cliente, atividade que o cliente considera como
produto ou serviço; ou ainda a atividade que atribui qualidade e consistência
dos recursos ou saídas e que impacta na continuidade do processo (FURLAN,
2013). Logo, entende-se que: todas as tarefas executadas dentro do Desenho de
Processo devem ser identificadas como parte integrante do processo, contribuindo
para o valor do produto ou serviço (CAMPOS, 2010).
Em caso contrário, quando não ocorre agregação de valor, a tarefa executada

é vista como gasto de energia e aumento do custo final do produto, comprometendo
a viabilidade do processo.
1) Agregar valor ao processo é inserir apenas o que é útil para a sua

conclusão, quer seja informação, quer seja na tramitação ou uma
simples assinatura.
a) ( ) Verdadeiro.
b) ( ) Falso.
Assim, a ideia de agregar valor ao produto vem evoluindo nos últimos anos,
trazendo ao mercado conceitos dinâmicos que perpassam apenas os valores
relacionados à qualidade física e durabilidade do produto gerado. O conceito
tradicional de valor agregado pode ser entendido como: a remuneração do
somatório de todos os fatores usados na fabricação do produto final (insumos,
energia, mão de obra, manutenção etc.) (RIBEIRO, 2013).
Mais interessante, o valor agregado pode ser visto como sendo a percepção
do cliente de um bem capaz de atender suas às demandas considerando a relação
de benefício por seu preço em comparação com um bem da concorrência. É uma
qualidade que nem sempre é tangível, mas que na percepção do cliente justifica a
preferência por um produto em específico.
Note que o valor agregado é, portanto, passível de diversas interpretações,

que podem ser diretamente relacionadas com valores monetários, com impacto
social ou, ainda, com fatores menos evidentes, como sua aceitação social.
62
Entendimento Moderno
Com isso, o conceito moderno de valor agregado do produto, muito além
do somatório das etapas que atribuem valor ao produto final, agora é entendido
como um conceito inovador, intrínseco ao mercado consumidor. Em princípio
buscava-se um produto que envolvesse o melhor aproveitamento de insumos,
com a menor configuração de desperdícios, capaz de atender satisfatoriamente
à função para o qual foi desenvolvido. Atualmente, associados a isto também se
encontram fatores jurídicos, ambientais, e associados com aceitação social.
Para meu produto ter uma parcela significante do mercado atual,

ele precisa ser bem durável e moderno. Preciso de algo mais?
Sim, com modernização e globalização, a sociedade mais

consciente e exigente vem demandando o atendimento de
legislações que respeitem os direitos dos funcionários, protejam o
meio ambiente e gerenciem de forma adequada seus resíduos, além
de dar preferência a empresas engajadas com causas sociais que
revertam sua lucratividade no bem-estar da comunidade.
Algumas grandes empresas globais já possuem medidas e projetos com

reconhecimento mundial, estando focadas em reduzir os danos causados por sua
produção e a direcionar parte dos seus lucros em projetos beneficentes.
Como exemplo deste tipo de iniciativa, acesse: <http://www.faber-

castell.com.br/docs/default_ebene3.aspx?id=19658&addminprt=1>.
Onde é possível explorar os principais projetos ambientais
promovidos pela fabricante Faber-Castell.
63
Apesar de não estar associado ao valor do produto final, o consumidor

entende estas empresas como promotoras da saúde e do bem-estar do seu meio
ambiente e de seus funcionários, dando preferência ao consumo de seus produtos
que possuem valor agregado indireto. Junto a esta nova demanda, surgem
processos de certificação que vão além de garantir a segurança e qualidade do
produto. Estes novos processos trazem valores de sustentabilidade ambiental,
envolvimento social, geração de empregos e valorização dos mecanismos
produtivos tradicionais ou culturais envolvidos de forma direta ou indireta na
cadeia produtiva. Pode-se, portanto, concluir que para o entendimento moderno,
valor agregado do produto é todo e qualquer processo/procedimento/mecanismo
envolvido na confecção e obtenção do produto final que venha a trazer benefícios
na sua qualidade, redução no seu desperdício, além de atendimento às demandas
impostas pelo mercado consumidor em constante evolução.
Identificação dos Valores Por Etapa

Uma vez entendido que o processo de agregação de valor ocorre em diversos
pontos do Desenho de Processos, é preciso estabelecer a identificação de cada
etapa de agregação de valor em todo seu sistema. Os valores serão, portanto, vistos
de acordo com seu tipo de contribuição (social, econômica, ambiental etc.) e com a
etapa na qual estão inseridos (abastecimento, distribuição, transformação etc.).
Uma vez estabelecidos e determinados os variados valores no seu Desenho de

Processos, podemos organizá-los de acordo com o que denominamos de Cadeia
de Valores. Nesta os processos se subdividem em dois tipos (BRASIL, 2013).
• Processos primários: que entregam valores diretamente aos clientes.

• Processos de apoio: que suportam os primários para que os mesmos
possam ocorrer.
Conforme apresentado por Furlan (2013) a cadeia de valor pode ser entendida
então como um fluxo simples contínuo que relaciona diretamente os fatores que
contribuem para produzir valores para os clientes. Em busca da correta identificação
das cadeias de valores podem ser desenvolvidas em três frentes:
• De cima para baixo (top-down): utilizando modelos de processo que

visam toda a organização, usualmente aplicada quando se propõe novos
modelos.
• De baixo para cima (bottom-up): utilizada quando o modelo não possui
documentação, baseando-se nas atividades e no fluxo de trabalho.
64
• Do meio para cima ou para baixo (middle-out): destacando a relevância

dos resultados esperados pelos clientes.
É por meio da correta identificação das cadeias de valores que é possível

classificar os macroprocessos, possibilitando o Desenho de Processos a englobar
os fornecedores e vendedores em sua cadeia produtiva. De uma forma geral,
as cadeias de valores possuem características variadas, com a presença de
sobreposições de sistemas ou grupos específicos de dados. Elas são tipicamente
utilizadas para apresentar níveis de processos de forma direta e fácil de interpretar,
reduzindo as ambiguidades (FURLAN, 2013).
A definição da cadeia de valores do empreendimento envolve desde a

distribuição do produto até a estrutura organizacional da mesma, sendo passível
de adaptação e ajustes para adequar-se ao mercado consumidor. É por meio da
definição da cadeia de valores que é possível determinar o sucesso da empresa
com base em sua vantagem competitiva (VARGAS, 2013).
Conforme desenvolvido por Porter (1990), a cadeia de valor pode ser

delimitada conforme mostra a Figura 10, onde as linhas tracejadas envolvem a
gerência, o desenvolvimento de tecnologia e a compra de materiais (processos
primários), e as linhas contínuas delimitadas como atividades de apoio.
Figura 10 - Cadeia de valor
Infraestrutura da Empresa
Atividades Gerência de Recursos Humanos

Aqu
de
isiç
Apoio
ão
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição
Logística Logística Marketing & Serviço

Ma
Operações
Interna externa Vendas
rge
m
Atividades Primárias
Fonte: Porter (1990, p. 35).
65
Quando nós desenhamos um processo, mostramos como cada

subprocesso está interconectado com seu precedente e seu processo
seguinte, eu já não estou desenhando uma cadeia de valores?
Não. Não se deve confundir o Desenho de Processos com a

cadeia de valores. Para a elaboração do desenho você precisa
apenas entender seus inputs, outputs e a transformação que
ocorre, com enfoque no seu produto final. Não se considera,
necessariamente, os valores de cada etapa, especialmente aqueles
valores que envolvem os conceitos modernos de valor agregado.
Se o objetivo final de todo e qualquer processo é a obtenção de

um produto determinado, como posso ter perda de valor agregado se
estou produzindo meu produto de forma eficaz?
Vamos usar um exemplo para ilustrar esta situação. Vamos

considerar uma empresa de fabricação de sabonetes, onde seu
processo produtivo pode ser entendido de forma global como a
sequência dos seguintes subprocessos.
Figura 11 – Fluxograma do sistema produtivo de uma indústria de sabão
Recebimento Distribuição e
Tratamento Tratamento Finalização Embalagem
da matéria Venda
Químico Físico
prima
• Geração de • Geração de • Geração de • Descartes de • Descartes • Processos de

resíduos Efluentes Efluentes co-produtos Poluição
(embalagens)
Fonte: A autora.
66
Note que em cada etapa discutida há a geração de coprodutos e resíduos

que não contribuem para a qualidade do produto final, correto? Em cada etapa
produtiva há sempre a geração de resíduos e outros produtos que devem ser
descartados, reencaminhados ou reutilizados da forma mais proveitosa possível.
O cliente final não tem contato com estes produtos intermediários de forma
direta, e muitas vezes não está ciente da existência deles. Contudo, processos
de certificação de reconhecimento mundial, como as ISO, OHSAS, entre outros,
são itens reconhecidos pelos clientes e que atribuem ao produto final um conceito
de valor agregado, atendendo à novas expectativas geradas pelo mercado
moderno. Assim, a cadeia de valores sofre perdas, independentemente de atingir
seu objetivo principal. Por exemplo, em um caso onde o descarte de resíduos é
feito de forma inadequada, o comprometimento de uma certificação reduz o valor
agregado do produto, por mais que o mesmo ainda seja produzido de forma eficaz
e eficiente, atendendo todas as exigências de qualidade prévias.
Ainda, mesmo em todas estas etapas detalhadas, existem quesitos

envolvendo segurança da equipe, prevenção de poluição da comunidade,
geração de empregos, suportes a demandas de recursos básicos do seu entorno,
aplicação de equipamento de prevenção individual (EPIs), entre outros, que,
além de garantirem a obtenção e manutenção das devidas certificações, também
contribuem para a imagem social da empresa, o que muitas vezes determina
o tamanho da sua parcela do mercado consumidor. Todos estes fatores não
necessariamente influem diretamente na sequência vista dentro do Desenho de
Processos, mas sim, operam em paralelo no que chamamos de cadeia de valores.
Para entender melhor a importância e aplicação da correta

identificação da cadeia de valor dentro de um empreendimento,
consulte o estudo de caso desenvolvido para uma drogaria na cidade
de Fortaleza dos Valos (RS), disponível em: <www2.pucpr.br/reol/
index.php/rebrae?dd99=pdf&dd1=7663>.
As cadeias de valores ainda são ferramentas essenciais para a identificação

de pontos de desperdício, como ressalta o conceito de sete desperdícios básicos
de Lean, conforme pode ser visto na figura a seguir (RIANI, 2006).
67
Figura 12 - Sete desperdícios básicos segundo Lean
Fonte: Adaptado de Riani (2006).
Dentro do cenário econômico atual, um dos fatores de maior comprometimento

da sustentabilidade econômica dos empreendimentos é justamente a alta taxa de
desperdícios e retrabalhos que ocorrem no corpo da cadeia produtiva, que podem
ser facilmente sanados uma vez que se tome como referência a identificação dos
sete desperdícios básicos de Lean, além da correta identificação dos valores (e
sua contribuição) de cada etapa no seu valor agregado final (FURLAN, 2013).
É por meio da identificação dos valores em cada etapa que é possível elaborar
as melhorias contínuas do processo, uma vez que estes são ferramentas para
mensuração de cada etapa. Para obter métricas adequadas para desenvolver o
melhor entendimento dos processos e suas cadeias de valores é preciso adotar
uma sequência de procedimentos sugeridos por Ribeiro (2013), vistos no quadro
a seguir:
68
Quadro 11 – Etapas para obtenção das métricas no desenvolvimento de cadeia

de valores
ETAPA PRINCIPAIS METAS

1º Torne os
Identifique os valores de cada etapa, definindo os que são
valores explícitos
compartilhados e os que sofrem transformação.
Mensure objetivamente a expectativa e o resultado atual. Por meio da
2º Caracterize os identificação deste desvio é possível identificar os maiores gargalos
valores e falhas no processo.
3ª Relate os Ao invés de identificar as atividades desenvolvidas a cada etapa,

produtos esperados foque em ressaltar os produtos e suas qualidades esperadas, é uma
de cada etapa do
forma objetiva de identificar as não conformidades.
processo
Exponha de forma objetiva e clara os variados elementos envolvidos

4ª Identifique os
em cada etapa do processo.
elementos do processo
Analise seu processo do início ao fim, destacando os recursos
5ª Inverta o
exigidos para cada produto, e em seguida os produtos obtidos a partir
sentido do
Desenho do Processo de cada recurso. Este procedimento facilita a identificação da geração
de coprodutos ou do enfoque de referências não relacionadas com o
atendimento das demandas do cliente.
Fonte: Ribeiro (2013).
Feedback
Neste ponto, o conceito de evolução contínua com base em uma troca de
informações entre os colaboradores internos e com seu mercado consumidor
encontra-se bem firmado. Com os conceitos modernos de agregação de valor,
elaboração de cadeia de valores e a percepção da importância e influência do
consumidor no direcionamento do seu empreendimento e nas futuras mudanças
propostas no seu Desenho de Processos, surge a percepção do feedback dentro
do seu Desenho de Processos.
Assim, o feedback é uma metodologia de obtenção de respostas periódicas

com a qual o executivo é capaz de conscientizar seus colaboradores sobre seus
desempenhos, bem como, uma forma de o cliente deixar claro o atendimento (ou
não) aos seus anseios e expectativas frente ao produto final (KUHN, 2015).
Portanto, o feedback ocorre para manter o sistema de produção alinhado

com os desejos do cliente, além de manter seu sistema produtivo interno
constantemente ajustado e trabalhando de forma a otimizar a eficiência do
69
seu Desenho de Processos. Com isso, note que o feedback ocorre entre o
empreendimento e o mercado consumidor, mas também ocorre entre etapas
do processo, sendo uma ferramenta essencial na troca de informações entre
os diversos grupos de trabalho envolvidos. Contudo, é importante ressaltar a
diferença entre o hand off e o feedback, muitas vezes confundidos devido à sua
natureza sequencial (COHEN, 2014).
Hand off, como visto anteriormente, é o momento quando se converte

responsabilidades dentro do desenho de processos. O hand off ocorre de forma
obrigatória sempre que se finaliza uma etapa do seu Desenho de Processos.
Neste momento, a padronização de informação, verificação de métricas e
adequada comunicação são itens cruciais para garantir a continuidade da sua
linha de produção. O hand off, quando feito de forma inadequada, apresenta falha
de comunicação, dados insatisfatórios e, muitas vezes, comprometimento da
qualidade do produto ou atendimento.
Por outro lado, o feedback, apesar de igualmente consistir de uma troca de

informações, é feito de forma aberta e com o intuito principal de otimizar, melhorar,
aprimorar os processos e os serviços prestados.
As principais metodologias aplicadas para obtenção do feedback são:

pesquisa, entrevista, workshops, conferências via web, observação direta,
análise de vídeos e simulação de atividades. A escolha da melhor metodologia
empregada para elaboração do feedback é um tema aberto, variando de acordo
com a política da empresa ou ainda o perfil do mercado consumidor. Por vezes,
feedbacks virtuais feitos por meio de e-mails, questionários em websites, são
ágeis e capazes de aumentar exponencialmente o seu grupo de pesquisa, são
tidos como ideais. Contudo, dentro de um empreendimento, abordagens mais
humanizadas, que envolvam diálogos e processos de qualificação da equipe, são
consideradas mais indicadas. Acima de tudo, é importante que a metodologia de
feedback empregada seja capaz de atingir o público-alvo de forma satisfatória,
atingindo seu questionamento central de forma eficaz, evitando desvios de
temática ou retrabalhos (CAMPOS, 2003).
70
1) A organização é guiada por seus próprios critérios e

_____________ assim como é também conduzida pelo feedback de
seu _____________. A ___________ é o nosso feedback, ou seja, o
retorno que devemos observar como termômetro.
a) ( ) Normas / cliente / eleição.

b) ( ) Feedback interno / mercado / ouvidoria.
c) ( ) Recursos / recursos, equipamentos / ouvidoria.
d) ( ) Projetos / planejamento / ouvidoria.
Dentro do conteúdo abordado, uma vez que somos capazes de desenhar um
processo, desde a recepção da sua matéria-prima, identificando seus diversos
subprocessos, tarefas e métricas envolvidas em cada etapa, nota-se que é possível
estimar pontos de melhoria contínua em diversos passos da sua cadeia produtiva.
Com o conteúdo abordado no presente capítulo, entende-se a importância de
determinar o que chamamos de “valores” dentro de sua cadeia produtiva, de forma
a identificar pontos onde há desperdícios, retrabalhos e/ou processos ineficazes
que levam à insustentabilidade do empreendimento a longo prazo.

Todos os levantamentos são feitos utilizando-se do recurso de as-is e
to-be, abordados no Capítulo 2, que nos confrontam com a realidade atual do
empreendimento e o cenário desenvolvido na expectativa de sua melhora. Estas
percepções e as possíveis melhorias propostas são identificadas por meio de
feedbacks que agregam conteúdo e informação provinda do mercado consumidor,
identificando suas exigências e tendências, assim como da cadeia produtiva
interna, salientando pontos de melhoria e otimização produtiva.
71
Referências
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2015.
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72
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Conclusão de Curso, Faculdade Horizontina – FAHOR, Horizontina, 2014.
73
74
C APÍTULO 4
Teoria das Restrições

� Apontar ferramentas para identificação das restrições.
Identificar alternativas para otimizar processos.

�
Identificar as restrições de cada etapa do processo e sua influência no processo

�
global.
Redesenhar o processo para corrigir possíveis limitações e pontos críticos.

�
76
Capítulo 4 Teoria das Restrições
Contextualização
Quando as primeiras indústrias e atividades produtivas surgiram com os
modelos Tayloriano e Ford, buscava-se o aumento da produtividade da empresa,
reduzindo o tempo e aumentando a eficiência do processo produtivo. Este modelo
industrial funcionou de forma gloriosa entre os anos 50 e 60, atendendo à demanda
pós II Guerra Mundial e do crescimento populacional que se seguiu. Neste ponto,
a busca das indústrias centrava-se no aumento contínuo de sua produção, não
havia oportunidade para geração de estoques ou saturação do mercado.
Contudo, nos anos 1970, com as crises econômicas que se disseminaram

globalmente, este cenário sofreu uma drástica reversão. O ciclo de desemprego,
redução da demanda, aumento da inflação, redução no poder aquisitivo etc.
levaram as indústrias a repensar seu modelo produtivo. Era preciso avaliar de que
maneira e em que quantidade elas continuariam suas cadeias produtivas.
A partir desta percepção, nasce o conceito do Just-in-time, proposta japonesa

focada na redução de desperdícios e atendimento a demandas específicas.
Assim, para que seja possível manter uma linha produtiva em sincronia completa,
é preciso analisar cada etapa de seu processo e identificar os pontos falhos ou
que potencialmente prejudiquem a sequência produtiva.
Como visto nos capítulos anteriores, o Desenho de Processo prevê a

determinação das etapas produtivas atribuindo sua função e importância,
buscando a contínua evolução do seu Desenho de Processo. Um dos fatores
mais importantes nesta metodologia é a identificação das etapas restritivas, da
sua influência na sequência produtiva e das possíveis alternativas para solucionar
o problema.
Assim, o presente capítulo detalhará a Teoria das Restrições e sua relação

com o Desenho de Processos as – is, estimulando a discussão de um Desenho
de Processos to – be.
77
Conceito de Restrições
O entendimento do conceito de Restrição vem evoluindo nos últimos anos.
Inicialmente, restrição era entendida como os limites orçamentários da atividade,
sendo a cadeia produtiva vista como uma máquina de operação ótima contínua.
Atualmente, restrição é entendida como toda e qualquer etapa onde o escoamento
da demanda seja dificultado (FURLAN, 2013). Ainda, considerando a necessidade
de desenvolver e implementar uma solução para a cadeia produtiva, surgia a
Teoria das Restrições, que, segundo Spencer e Cox (1995), é um conjunto de
informações envolvendo normas e princípios que em conjunto orientam um
processo focado em um gerenciamento otimizado e uma redução contínua de
desperdícios. A Teoria das Restrições possui como princípios básicos, conforme
Corrêa e Gianesi (2007):
• Balancear o fluxo e não a capacidade total.

• As restrições são os fatores limitantes e não a disponibilidade de seus
recursos.
• Uma hora ganha no desempenho da restrição é equivalente a uma hora
ganha para todo o sistema.
• As restrições determinam o fluxo do sistema e o estoque de operação do
mesmo.
• Os lotes transferíveis para etapas seguintes são variáveis.
Assim, a Teoria das Restrições busca aumentar a lucratividade e reduzir os

inventários, tomando como base os princípios japoneses de produção just-in-
time, quando se reduz o estoque disponível, reduzindo o espaço físico necessário
para operação, além de reduzir os riscos associados com acondicionamento
inapropriado do material (SANTOS, 2010).
Além disso, a produção just-in-time é reconhecida por evidenciar os

problemas no sistema produtivo, uma vez que, quando surgem, eles impactam
de forma direta e imediata nos processos seguintes. Assim, a metodologia just-
in-time possui um sequenciamento produtivo reverso, os subprocessos são
impulsionados pelos processos seguintes à medida que surgem as necessidades,
uma vez que não há formação de estoque em nenhuma etapa (SLACK et al.,
1996).
78
1) A teoria das restrições, também conhecida como TOC (Theory of

Constraints), tem como ideia básica:
a) ( ) Elevar a produção da empresa ao nível de capacidade

instalada, usando o custo-padrão como forma de controle de custos
e determinação das variáveis.
b) ( ) Encontrar as restrições que limitam os ganhos da empresa
e gerenciar eficazmente a utilização dessas restrições, garantindo a
maximização do lucro.
c) ( ) Eliminar os gargalos visando a expandir a produção até o ponto
em que alcance o máximo de volume per capita, independente do
custo que possa gerar.
d) ( ) Transferir as restrições do sistema para a etapa seguinte, de
forma a diluir pela cadeia produtiva as limitações observadas em um
determinado processo.
e) ( ) Restringir as despesas operacionais ao limite do mínimo
possível, visando a elevar o lucro independentemente do aumento de
produção e vendas.
Entende-se ainda que a Teoria das Restrições prioriza o combate à incerteza

no ambiente de trabalho por meio da criação de pulmões de estoque (time
buffers) entre a restrição e os demais recursos no processo (ALMEIDA JÚNIOR,
2009). Esta interação insere uma garantia adicional da demanda de recursos no
momento exato em que surge a necessidade e será inserida a interpretação das
restrições em metodologias de análises (a serem discutidas mais adiante).
Tipos de Elementos Restritivos

Na busca de identificar de forma objetiva as etapas restritivas do seu
Desenho de Processos, é comum deparar-se com a questão: qual é a restrição
mais comumente vista?
O conceito de Restrição permite interpretações variadas que podem estar

relacionadas de forma direta ou indireta com o sistema produtivo. Ainda, as
restrições podem ser internas ou externas e são normalmente associadas com
79
dimensionamento inadequado ou déficits em treinamento da equipe envolvida

com a etapa restritiva.
As restrições podem ser entendidas como: i) físicas – que envolvem máquina,

instalações, sistemas produtivos etc.; ii) não físicas – que envolvem demandas,
procedimentos, treinamentos e gerenciamento de colaboradores envolvidos com
o processo de produção (WANKE, 2009).
De uma forma geral, Castro (2005) define as restrições como processos que
ocorrem entre as etapas de planejamento e controle, tais como:
• Precisão na previsão de vendas.

• Gerenciamento adequado entre os prazos e as prioridades da empresa.
• Perdas de eficiência devido a inovações.
• Dificuldades na gestão de recursos humanos.
• Dificuldades na gestão de estoques de matérias-primas.
Contudo, quando se consideram todas as etapas do Desenho de Processos

em seus mais variados graus de maturação, aconselha-se classificar as restrições
conforme proposto por Slack et al. (1996), definindo:
• Restrições de custos: flutuações em custo associado com

matérias-primas, que agregam valor ao produto final, ou ainda
com gastos indiretos durante o processo, devem ser reduzidas de
forma a não tornar o orçamento um fator restritivo. Neste ponto é
importante analisar os indicadores de desempenho que envolvem
a parcela orçamentária do Desenho de Processos.
• Restrições de capacidade: parte da proposta just-in-time envolve

a redução de estoques de matérias-primas (que podem perder
qualidade com o tempo) e redução de estoques de produtos (que
igualmente podem sofrer deterioração, além de apresentarem custo
associado de estocagem). Adicionalmente, é importante analisar
a capacidade produtiva em termos de gerar uma sequência de
procedimentos onde seja evitada a formação de bolsões ociosos
(pontos onde estoque de matéria-prima é insuficiente) ou bolsões
com déficit (pontos onde há capacidade produtiva inutilizada).
80
• Restrições de tempo: a atividade produtiva deve ser dimensionada

de forma que o volume produzido esteja em concordância com a
demanda esperada para determinada época de disponibilidade.
Em momentos onde não há sintonia entre esses aspectos é comum
haver saturação do produto no mercado.
• Restrições de qualidade: a qualidade da matéria-prima e do

produto entre subprocessos deve ser constantemente verificada
de forma a apontar não conformidades produtivas e identificar
etapas falhas no processo. Por vezes, o produto final apresenta
característica inadequada ou indesejada por conta de suprimento
de matérias-primas defeituosas. A identificação da restrição de
qualidade permite a substituição de fornecedor, evitando o custeio
de um processo produtivo falho.
Recentemente, com as demandas atuais do mercado

consumidor, é comum ver empreendimentos investindo e viabilizando
estudos que analisem seu Desenho de Processos apontando
possíveis restrições, retrabalhos, gargalos e implementando
técnicas de feedback interno e externo que potencializem a
capacidade produtiva dos empreendimentos. Neste enfoque, estudos
como os desenvolvidos por Marinho Junior (2009), analisando as
restrições em estabelecimentos reais, têm se tornado cada vez mais
comuns. Da análise desenvolvida em uma indústria siderúrgica,
escolheu-se trabalhar com os seguintes elementos restritivos
(levantados por meio de entrevistas com os colaboradores).
81
Quadro 12 - Tipos de restrições identificados e os seus detalhamentos
Restrições Detalhamento
Técnicas Capacidade técnica de produzir o produto final.
Determinam a possibilidade produtiva comprometida pela capacidade
Capacidade
(mão de obra, equipamento, insumo).
Demanda Não há demanda que justifique o incremento produtivo.
Envolvimento Não há comprometimento ou entendimento da importância dos
da equipe processos envolvidos por parte dos colaboradores.
Tempo de
realização das O tempo de produção é curto considerando as análises necessárias.
tarefas
Mão de obra Número de colaboradores envolvidos com cada procedimento.
Manutenção de A necessidade de manutenção como medida preventiva e periódica
maquinário representa um tempo de inatividade.
Logística Análise da capacidade limitada de estocagem entre as etapas de
interna processo e o alinhamento temporal entre elas.
A gestão de terceiros, envolvendo sua eficácia e comprometimento
Logística
com os serviços prestados, torna-se fator restritivo quando fogem do
externa
planejamento.
Análise de todas as etapas que envolvem custos e associam-se com
Custos
os preços de venda do produto obtido.
As modelagens realizadas em software nem sempre estão em
Softwares concordância com a atividade em campo e o treinamento deficiente
compromete a correta utilização do software.
Fonte: A autora.
Identificação das Restrições

A identificação das restrições é a primeira etapa na busca de solucionar
o problema, a correta identificação da restrição evita etapas de retrabalho
posteriores. Como forma de ilustrar o problema, vejamos o exemplo proposto pelo
Sebrae (2008), no caso a seguir.
82
1) Uma empresa de batata palha possui os seguintes equipamentos:
- Uma descascadora (50 kg de batata por hora).

- Máquina de cortar batata palha (70 kg de batata por hora).
- Fritadeira (40 kg de batata por hora)
- Mesa para embalagem (100 kg por hora).
Quadro 13 - Detalhe do volume de produção

da empresa de batata palha
Etapa Produção Déficit

Descascadora 50 kg/h
Cortadeira 70 kg/h 20 kg/h
Fritadeira 40 kg/h 30 kg/h
Empacotadeira 80 kg/h 40 kg/h
Mesa de 100 kg/h 20 kg/h
embalagem
Fonte: Adaptado de Sebrae (2008).

Note que nesta cadeia é possível identificar pontos de ociosidade
(cortadeira, mesa de embalagem, empacotadeira) e pontos de
sobrecarga (fritadeira). As duas principais restrições são, portanto,
a produção insuficiente na descascadora, levando a uma operação
abaixo do potencial produtivo da etapa seguinte, e uma atividade
inferior ao produto de entrada visto na fritadeira, levando a um delay
na produção e possível acúmulo de material antes das atividades
seguintes. A problemática neste caso é: devemos aumentar a
produção investindo em equipamentos que otimizem as restrições do
Desenho de Processos?
__________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
83
O fenômeno envolvendo saturação de produto no mercado é comumente

visto especialmente em épocas festivas e associadas a comemorações universais,
tais como Natal, Páscoa, São João, entre outros. Ao tratar de produtos perecíveis,
a oscilação no preço de revenda é esperada considerando o baixo tempo de
prateleira dos produtos.
A problemática do desperdício e os custos associados com a

saturação de produtos no mercado vêm recebendo atenção das
maiores empresas de alimentos do mundo, que, de forma criativa,
adéquam-se às demandas e oscilações do mercado sem comprometer
sua lucratividade. Como exemplo, as empresas Kopenhagen e
Brasil Cacau recentemente aderiram a seu planejamento recursos
tecnológicos capazes de, por meio de simulação computacional,
prever a demanda de cada mercado local. Para maiores informações,
visite: <http://www.gazetadopovo.com.br/economia/nova-economia/
kopenhagen-e-brasil-cacau-usam-inteligencia-artificial-para-nao-
faltar-ovos-de-pascoa-8v9aibp1usrpkljuxzkthn9rn>.
Otimização do Desenho de
Processos
Para auxiliar na identificação e abordagem das restrições e seu
comportamento no seu processo produtivo global, estudiosos como Cox e
Spencer (2002) propõem a metodologia vista no quadro a seguir:
84
Quadro 14 - Elaboração do ciclo de análise de elementos restritivos como forma

de implementação da melhoria contínua
Etapa Desenvolvimento
Identificação das É analisado o fluxo do processo de forma a apontar a
restrições do sistema etapa que limita o ganho de todo o sistema.
São definidas novas abordagens para as tarefas
Definição da abordagem
restritivas buscando melhorar a eficácia do Desenho de
para as restrições
Processos.
Subordinação de todos Direcionam-se esforços para que todas as tarefas
os outros recursos ao envolvidas com a restrição direcionem atenção para
recurso restritivo melhoria do desempenho da restrição.
Atribui-se capacidade adicional, aumentando assim a
Elevar a restrição importância atribuída à restrição, trazendo a mesma à
tona.
Análise da resposta
às mudanças. Caso o Uma vez sanada a restrição inicial, é possível que surjam
problema seja sanado, novos elementos restritivos que devem ser abordados.
retorne à etapa de Desta forma, implementa-se a melhoria contínua no
identificação de novas sistema.
restrições
Fonte: Adaptado de Cox e Spencer (2002).
Em princípio, a identificação das restrições estava associada à programação

computacional proposta pelo físico israelense Elyahu M. Goldratt, chamado
Optimized Production Technology (OPT), na década de 1970, como forma de
prever o comportamento produtivo visando ao aumento da lucratividade de forma
contínua (RIBEIRO, 2013).
Para maior entendimento dos conceitos aplicados na Teoria

de Restrição, é interessante analisar estudos de casos reais onde
processos foram, de alguma forma, otimizados a partir da aplicação
do nosso objeto de estudo. Assim, para maior aprofundamento do
conteúdo, acesse: <http://www.simpoi.fgvsp.br/arquivo/2010/artigos/
E2010_T00482_PCN08110.pdf>.
85
Contudo, com a evolução do entendimento moderno e as mudanças vistas

no mercado consumidor, surgiram outras propostas e softwares envolvendo a
análise econômica dos empreendimentos com base na identificação e aplicação
da Teoria das Restrições. Tome como exemplo o método Tambor-Pulmão-Corda
(TPC) (SANTOS, 2010), onde temos:
1. Tambor: entendido como o gargalo do processo, pode ser abordado como

o processo mais lento, ou menos eficaz entre os demais, o que limita o
ritmo de produção. Assim, todos os demais processos devem seguir um
ritmo determinado, ou subordinados, pelo tambor.
2. Pulmão: é um determinante temporal, o pulmão estabelece um tempo
previsto para a atividade restritiva, fazendo com que o elemento restritivo
esteja sempre ativo.
3. Corda: consiste em uma linha de comunicação entre o elemento restritivo
e a entrada de matérias-primas. Considera-se, ilustrativamente, que em
casos onde a comunicação ocorre de forma adequada e imediata, a corda
está esticada. Assim, o elemento restritivo (tambor) está funcionando em
plena atividade e dentro do previsto (pulmão), comunicando-se com a
entrada de matérias-primas de forma a evitar pontos de ociosidade ou de
déficit produtivo (corda).
Apesar da vasta aceitação deste método, e dos incrementos vistos nas

cadeias produtivas que constantemente adotam a metodologia Tambor-Pulmão-
Corda, metodologias que propõem atribuição numérica para a mensuração
da etapa “corda” são vistas em literatura buscando aprimorar o método já
implementado. A principal vantagem destes recursos propostos é a quantificação
da “folga” entre demanda e suprimento de forma a analisar propostas de
redesenhos ou ainda análises de defasagem em metodologia e/ou equipamentos.
Por meio da quantificação das unidades de folga presentes na corda, é possível
prever momentos de manutenção ou substituição de maquinário, ou ainda
analisar déficits operacionais relacionados à equipe de colaboradores, apontando
indivíduos com déficit em seus treinamentos e capacitações (SOUZA, 2010).
Alguns grupos de pesquisa surgem em literatura propondo tais

otimizações com metodologias próprias e adequadas para casos
particulares. Para aprofundamento na temática em ambientes de
produção sob encomenda, acesse:
<http://www.scielo.br/pdf/gp/v17n4/a08v17n4>.
86
Assim, com a correta identificação das etapas restritivas do processo é

possível alinhar as cadeias produtivas de forma a obedecer ao princípio de just-
in-time. Adicionalmente, os demais aspectos do Desenho de Processos visto até
o presente momento devem ser considerados quando se intente a otimização do
Desenho de Processos atual. Uma das práticas mais usuais para identificar as
rotas e aspectos a serem melhorados é o Modelo de 8 Gatilhos de Melhoria de
Processos (SEGPLAN, 2012):
1. Resultado de indicadores do processo: com base nos indicadores

específicos definidos, foca-se em melhorias de qualidade, custo e tempo,
analisando se as metas propostas foram atingidas, e caso não tenham sido,
verificar qual processo restritivo desencadeou esse déficit. Além disso, caso
as metas estejam todas de acordo com o previsto, a análise do resultado de
indicadores do processo é capaz de apontar etapas nas quais a eficácia foi
de alguma forma subestimada, apresentando desempenho significantemente
superior ao estimado. Os ajustes de metas de indicadores auxiliam no
aumento da eficiência do sistema, uma vez que os processos de hand-off
passam a ter parâmetros atualizados.
2. Variação de indicadores do processo: as metas previstas nos

indicadores de processo podem sofrer variações sazonais ou periódicas,
a depender dos suprimentos ou processos administrativos. Neste caso,
estas oscilações devem ser detalhadas e revisadas de forma a identificar os
processos restritivos e criar alternativas auxiliares frente ao surgimento do
déficit entre os indicadores estimados e os obtidos. Por exemplo, indústrias
de alimentos comumente dependem da produtividade de safras, ocorrência
de chuvas, entre outros, e devem apresentar um plano secundário caso
alguma das matérias-primas esteja comprometida em determinada época do
ano.
3. Restrições: analisando o procedimento interno do Desenho de Processos,

as restrições, como já comentado previamente, são pontos onde tipicamente
se forma um delay na entrega do produto para a etapa seguinte. Ao analisar
as restrições é preciso ter em mente que elas podem ter caráter físico ou
humano, assim, é possível haver restrição associada com dimensionamento
falho de demanda e produtos, ou ainda, associada com colaboradores
sem as devidas capacitações ou com produtividade abaixo do esperado. A
abordagem direta delas garante o funcionamento de forma eficaz e eficiente
do Desenho de Processos. A metodologia mais usual para identificação
destas é o Desenho do Processo as – is.
87
4. Hand-off: identificação da troca de responsabilidade que ocorre entre

subprocessos. O funcionamento correto deste procedimento garante a
eficácia, eficiência, contribuições positivas para processos seguintes, além
da segurança e viabilidade do desenho proposto. Logo, o comprometimento
da qualidade deste procedimento deve ser identificado e sanado.
5. Interações humanas: mesmo em ambientes altamente industrializados, a

execução e revisão dos procedimentos propostos no Desenho de Processos
depende, em algum grau, de interações humanas. Assim, processos de
treinamento, capacitação e conscientização devem ser constantemente
propostos e revistos. Nota-se que por vezes o colaborador possui conduta
comprometedora, gerando prejuízos e perdas nos indicadores de desempenho
por um déficit de capacitação.
6. Interações externas: a comunicação com o público-alvo, envolvendo

divulgação da política empresarial, abordagens midiáticas, divulgação de
certificação, além do correto procedimento de feedback com avaliações
periódicas do mercado, garante a viabilidade econômica e a capacidade
competitiva do empreendimento.
7. Regras do negócio: as normas vigentes que regulam o comércio, tanto

de caráter legislativo quanto econômico, devem ser respeitadas de forma
a manter o balanço comercial da atividade executada. Casos onde há
sonegação fiscal, ou ainda, formação de monopólios comerciais devem ser
vetados em prol do balanço econômico do mercado consumidor.
8. Gaps: o último gatilho analisado, também conhecido como pontos de

retrabalho, envolve a identificação de toda e qualquer etapa que apresente
uma opção otimizada de execução. Gaps podem envolver desde produtos
com qualidade abaixo do requisitado, a colaboradores despreparados
executando tarefas de forma irregular e comprometedoras da qualidade final
do produto. Os gaps mais comumente vistos são: produto adquirido fora dos
padrões, processos sem procedimento padronizado, ergonomia pobre, layout
do ambiente de trabalho inadequado, valor agregado baixo ou negativo, falta
de credibilidade nos colaboradores, entre outros.
Uma vez identificados e determinados os oito gatilhos de melhorias de

processos, a correção dos mesmos é feita de forma sistemática, obedecendo aos
conceitos vistos nos capítulos anteriores para procedimentos de redesenho de
processos.
88
Com o fim do presente capítulo encerra-se o módulo de Desenho de
Processos dentro do presente curso. Neste ponto, o aluno encontra-se apto a
realizar o Desenho de Processos para todo e qualquer processo operacional.
Assim, ao final deste curso o aluno reconhece de forma linear o que são tarefas,
atividades, subprocessos e processos na estruturação do fluxograma produtivo
de um Desenho de Processos. O mesmo é também capaz de associar métricas
adequadas para a mensuração de cada tarefa e da conformidade do seu resultado
com o estimado na proposta produtiva inicial.
Além disso, ao fim do curso, o aluno deve estar ciente dos conceitos de
hand-off, gargalo, feedback, valor agregado, indicadores de desempenho e sua
importância no dimensionamento, favorecendo a eficácia e eficiência do Desenho
de Processos.
Por fim, entendendo o princípio da Teoria das Restrições e como é capaz

de guiar os processos de otimização do Desenho de Processos, espera-se que
o aluno seja capaz de propor otimizações e análises de melhorias contínuas
para garantir a redução de desperdícios, além do aumento da lucratividade do
empreendimento estudado.
Referências
CASTRO, R. L. Planejamento e controle da produção e estoques: um survey
com fornecedores da cadeia automobilística brasileira. 2005. Dissertação
(Mestrado) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2005.
COX, J. F.; SPENCER, M. S. Manual da teoria das restrições. Ed. Bookman,

2002.
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just in time, MRP II e OPT: um enfoque

estratégico. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

comum de conhecimento ABPMP BMP CBOK V3.0. 1. ed. ABPMP, 2013.
RIBEIRO, A. F. Gestão de processos – módulo 3. Ed. ENAP/DDG, 2013.
SANTOS, A. E. P.; SILVA, E. M. A teoria das restrições como metodologia de
89
otimização dos processos de produção em uma indústria de móveis. Anais do

SIMPOI, Piracicaba, SP, 2010.
SEBRAE – Serviço de Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

do Paraná, SEBRAE sem distância – Vol. 4. Gestão de Processos. Série
Administração Básica, 2008.
SEPLAN – Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento. Manual de

Melhoria de Processos, Goiânia, 2012.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R.

Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1996.
SOUZA, F. B.; BAPTISTA, H. R. Proposta de avanço para o método Tambor

– Pulmão – Corda simplificado aplicado em ambientes de produção sob
encomenda. Gest. Prod. São Carlos, vol. 17, n. 4, p. 735 – 746, 2010.
SPENCER, M. S.; COX, J. F. Optimum Production Technology (OPT) and the

Theory of Constraints (TOC): analysis and genealogy. International Journal of
Production Research, v. 33, n. 6, p. 1495-1504, 1995.
WANKE, P. Teoria das restrições: principais conceitos e aplicação prática.

Curso de Administração – Universidade Católica de Pernambuco, Recife – PE,
2009.
90

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DESENHO DE PROCESSOS

Autoria: Marilia Moura de Salles Pupo

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck

Revisão de Conteúdo: Jorge Hilário Bertoldi

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Eng Ambiental e Msc em Eng de Processos,

BANDA, G. R. S.; EGUILUZ, Katlin; PUPO, M. M. S.;

COLEDAM, DOUGLAS A.C.; PUPO, MARÍLIA M.S.;

DE MELLO, RODRIGO; SANTOS, LUCAS H.E.;

EGUILUZ, Katlin; MALPASS, Geoffroy; PUPO, M. M. S.;

MARTINS, P. E. S.; PUPO, M. M. S.; SANTOS, N. L.;

PUPO, MARILIA M. S.; COSTA, LUCAS S. DA;

PUPO, MARILIA M. S.; LÓPEZ-SUÁREZ, FRANZ E.;

O Capitulo 1 busca inserir as definições básicas das etapas envolvidas em um

O Capitulo 2 traz consigo as definições de métricas, auxiliando na mensuração

O Capitulo 3 traz consigo o conceito de Valor Agregado e toda sua importância no

O Capitulo 4 abrange os conceitos de Teoria das Restrições, onde se

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo, você terá os seguintes

 Noções gerais do funcionamento do processo.

 Influência do profissional dentro do desenho organizacional.

 Identificar as inter-relações presentes nas diversas fases do processo.

 Analisar o desenho do processo dentro do empreendimento.

O mercado consumidor enfrentava um período de conscientização social, am-

Neste enfoque, surge o conceito de gestão proposto por Frederick Winslow

O Taylorismo predominou entre as práticas produtivas mais comuns durante o

Assim, seguindo as ideias de Henry Ford, desenvolveu-se o Fordismo, mod-

A gestão de empreendimentos vem sofrendo alterações desde então, por

O estudo de Desenho de Processos busca otimizar o entendimento sobre as

Desenho de Processos: Definição

Entende-se, portanto, que o processo é o estabelecimento de sequências

Quadro 1– Definição de Processos

Reunião de tarefas ou atividades isoladas,

Fonte: Adaptado de Ribeiro (2013).

Entendido o conceito de processo, é possível definir então o que seria

Assim, entende-se Desenho de Processo como a retratação do trabalho

Criação de especificações para processos de negócios novos

Portanto, o Desenho de Processos funciona como a definição formal de

Nota-se que as empresas normalmente não passam pela etapa de

Dentre as falhas mais comuns temos: atrasos de entrega do produto,

O Desenho de Processos surge, portanto, para alinhar o negócio em torno

Para elaborar o Desenho do Processo, basta então interligar o

Não. O Desenho de Processos deve considerar as atividades de

É importante também analisar os subprocessos envolvidos alinhando as

Pode-se dizer ainda que o BPM busca identificar, desenhar, documentar,

Figura 1 - Ciclo de vida de acordo com conceito BPM

Fonte: Adaptado de Campos (2012).

Adotando medidas inovadoras de gestão e compreensão do processo

Tenho minha empresa funcionando bem com meus produtos

Figura 2 - Razões para adotar o BPM

Desenvolvimento de sistemas Tempo de lançamento

Fonte: Adaptado de Campos (2012).

Para adequada adoção do BPM é preciso manter em mente certos

Qualidade: qualidade é a adequação do uso do produto

Produtividade: conhecida como a capacidade dos fatores de

Eficiência: a eficiência consiste em atingir seus objetivos

Eficácia: concerne o atendimento da qualidade do produto,

Fonte: Adaptado de Brassad (1992).

Diagnóstico Do Estado Atual

Quando eu estiver diante de uma empresa já operando, como

De forma objetiva, indica-se seguir o seguinte passo a passo (VENKI, 2011):

• Determine seus objetivos

Para cada processo identificado na etapa de definição do Estado Atual especula-