Projeto - Ulearning - V2

Universidade Federal da Paraíba
Centro de Tecnologia
Graduação em Engenharia de Produção
Disciplina (1705167) Projetos Industriais
Calendário Suplementar
ESTUDO DE VIABILIDADE:
EMPRESA ULEARNING
Guilherme Pithon Borba Barros
Lucas Silva Magalhães
Raul Pordeus Cavalcante
Rebeca Sá de Abrantes
Thereza Rakel de Alcantara Lira Araujo da Cunha
João Pessoa, agosto, 2020
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FICHA TÉCNICA
Nome Fantasia: ULearling
Razão Social: Ulearling Cursos para Empresas LTDA
Responsável pela empresa: Guilherme Pithon Borba Barros
Porte: Pequeno
Ramo de atividade: Venda de cursos online
Área de atuação: Venda de cursos online
Setor da economia: Serviços
Produtos/Serviços: Cursos online
Número de funcionários: 9
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1. DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO
Segundo pesquisa feita pela Ibis Capital, o mercado de e-learning, também

conhecido como ensino eletrônico vem crescendo desde os anos 2000. Isso pode
ser visto no Brasil com a grande ascensão de empresas voltado a esse ramo no
Brasil, como por exemplo a Udemy e a Hotmart, que em 2020 ano alcançou a marca
de 1 milhão de usuários cadastrados. Algumas grandes empresas, como a Elfa,
Ambev e Baterias Moura, já possuem plataformas próprias onde oferecem cursos e
treinamentos personalizados para seus funcionários, mantendo sempre seu quadro
de colaboradores atualizado nas mais diversas áreas pertinentes a empresa. Além
deste ponto de vista da capacitação, atitudes como essas geram maior engajamento
para os funcionários, já que mostra o interesse da empresa de sempre buscar o
crescimento destes. Apesar de positiva a atitude, este serviço é restrito à grandes
companhias, visto o alto custo para criar, manter e atualizar estas plataformas
digitais.
Assim surge a Ulearning, uma empresa focada em interligar pessoas que
trabalham com produção de conteúdo didático com empresas que necessitam de
cursos de qualificação para seus colaboradores.
Nascemos em meio a uma pandemia que obrigou milhares de empresas a
realizar grande parte de suas atividades de maneira remota e com isso a Ulearning
enxergou uma oportunidade única de serviços, onde por meio da conexão e
networking criou uma rede de partes interessadas tanto em vendas de conteúdo
como aquisição
Nosso processo, pode ser dividido em quatro etapas: (1) – etapa de
formulação de cursos por parte dos criadores; (2) - validação do currículo do
profissional e do curso (avaliação da resolução do vídeo, conteúdos abordados,
conteúdos atuais etc); (3) – oferta dos cursos para pequenas e médias empresas;
(4) – fechado o contrato, a Ulearning disponibiliza para nosso cliente e todos seus
colabores o curso escolhido com toda qualidade e suporte, já o criado de conteúdo
recebe uma porcentagem em cima do valor da venda do curso.
Figura 1 - Funcionamento da ULearning
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Fonte: Elaborado pelos autores
Desta forma, diferencial está no suporte aos stakeholders (pré-venda e pós-

venda). Este projeto visa abranger os três pilares da sustentabilidade: ambiental –
contribuindo para a redução do consumo de papéis e matérias, já que se trata de
uma plataforma online que oferece todo material de forma virtual; social e
econômico – uma vez que promove a oportunidade de profissionais independentes
ganharem uma renda extra compartilhando conhecimento de forma acessível para
pequenas e médias empresas. A Ulearning atesta a qualidade do curso antes de
ser entregue ao cliente final, por meio de uma análise quanti/qualitativa dos
seguintes critérios:
Quantitativas:
● A qualidade da gravação deve ser superior a 720p, sendo desejável
em HD;
● Cada vídeo aula de um curso ou treinamento deve ter no máximo 25
minutos (valor sugerido pela técnica de Pomodoro);
● Cursos expressos devem ter entre 3h e 5h e cursos completos acima
de 10h;
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Qualitativos:
● O conteúdo programático deve estar condizente com a atualidade;
● O áudio do curso deve estar sem ruídos ou barulhos de fundo,
permitindo que o usuário possa escutar de forma limpa e clara;
● A cada hora de curso, é necessário a disponibilização de um exercício
de fixação
Para isso, temos uma equipe especializada para fazer este check list em
cada curso oferecido antes que ele seja aceito pela plataforma para que possa ser
comercializado com o padrão de qualidade, proposto pela empresa. Nossa
plataforma busca o foco na simplicidade que é refletido em nossa logo.
Figura 2 - Logo da empresa ULearning
2. PLANO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico é de suma importância para a empresa, principalmente
no ponto inicial do seu desenvolvimento, podendo ajudar a empresa a se estruturar melhor
que suas concorrentes, tendo em vista que no mercado atual ocorrem rápidas mudanças
no comportamento de consumo e tecnologias empregadas nos processos. Uma empresa
com um planejamento precário corre um grande risco de insucesso, pois se tornam
incapazes de se adaptar a essas mudanças e se reinventar rapidamente.
Se a empresa está iniciando suas atividades, como é o caso da ULearning, o
planejamento estratégico é essencialmente parte do estudo de viabilidade do negócio, que
define se a empresa terá possibilidades de sucesso ou fracasso.
2.1 Análise do macroambiente

2.1.1. Fatores econômicos
Os fatores econômicos são os que mais influenciam na empresa, e é visto como
uma oportunidade, já que com a pandemia e consequentemente menor poder aquisitivo
das empresas, há uma tendência para os trabalhos remotos e cursos à distância, que têm
um custo menor do que um curso presencial. Então, migrar para um meio digital para treinar
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seus funcionários diminui os custos, aumentando a demanda para a ULearning, tornando
o negócio viável e beneficiando também o cliente.
2.1.2. Fatores político-legais

Não existem muitos fatores políticos- legais influenciando o negócio pois não temos
várias regularizações para empresas de cursos no meio digital. Seu principal regulador são
os próprios clientes, que podem fazer reclamações em sites como o “Reclame aqui”, e
denúncias pelo Procon. Do ponto de vista da relação da empresa e criador de conteúdo, é
necessário contratos sólidos que protejam o criador e a Ulearning da reprodução e
compartilhamento indevido do conteúdo em outras plataformas não autorizadas.
2.1.3. Fatores socioculturais

Nesse fator nota-se que podemos atingir qualquer camada da sociedade,
independente de faixa etária, cor, religião, orientação sexual, etc. A maioria da população
está conectada a ambientes virtuais. Isso dependerá também das empresas que
contrataram o serviço, se elas forem empresas que possuem uma grande diversidade
cultural, o público final (consumidor) também será muito diverso.
Uma barreira a ser enfrentada é a cultura atual, onde as pessoas ainda preferem a
modalidade de ensino presencial, prevalecendo no meio digital atividades de
entretenimento.
2.1.4. Fatores tecnológicos

Nessa parte podemos perceber a afinidade que a empresa tem com a tecnologia,
pois ela funciona completamente em meio digital, além de ter sua divulgação
predominantemente presente em redes sociais e plataformas digitais. Então os fatores
tecnológicos são pontos benéficos para a nossa empresa.
2.1.5. Aplicação do modelo STEP

A análise foi construída em cima do trabalho feito e pesquisas em outras plataformas
que já funcionam atualmente. Também foi utilizada a leitura de jornais/artigos sobre o
cenário de pandemia atual e como o trabalho/capacitação remota está ganhando
notoriedade e abrangência.
Quadro 1 - Avaliação do macroambiente segundo o Modelo STEP
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Impacto Importância
Oportunidade (+)
Fatores Aspectos analisados do fator do fator
ou Ameaça (-)
(-5 a +5) (0 a 10)
menor poder aquisitivo 4 8 oportunidade

Econômicos
cenário de pandemia global 5 10 oportunidade
Falta de regulamentação 4 7 oportunidade

Político-legais Fiscalização feita pelos
-5 10 ameaça
clientes
Ampla participação virtual

das pessoas de diferentes
4 9 oportunidade
faixas etárias, raças,
Socioculturais religiões, etc.
resistência de muitas
pessoas ao ensino a -3 7 ameaça
distância
A empresa opera 100% em

+4 9 oportunidade
meio digital
Tecnológicos
Divulgação e marketing no
+5 10 oportunidade
meio digital
Legenda: Impacto de +5 (fortemente positivo), passando por neutro (0) até -5 (fortemente negativo),
Importância de 0 (sem importância) até 10 (muito importante). Fonte: Autores
Pela análise conseguimos ver que há mais oportunidades que ameaças no cenário,
pois todos os ambientes convergem para um mesmo conjunto de pontos, que seriam:
queda no orçamento e mudança para ambiente virtual, principalmente.
Vimos também que algumas ameaças podem ser vistas como oportunidade, e vice-
versa. A exemplo da fiscalização dos clientes, que também pode ser vista como
oportunidade de marketing de cliente para cliente, caso seja realmente comprovada a
qualidade do serviço prestado.
2.2. Análise do ambiente setorial

As 5 forças de Porter são parte de um modelo de análise competitiva criado pelo
homem que leva o seu nome, Michael Porter, professor de estratégia e competitividade da
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Harvard Business School. Esse conceito foi introduzido ao mundo em um artigo da Harvard
Business Review de 1979.
Desde então, muitas empresas têm usado essa metodologia, que consiste em
considerar 5 “forças” que, segundo Porter, podem determinar a posição de qualquer
empresa em seu respectivo mercado. A ideia por trás da escolha dessas forças foi de que
elas nunca mudam, diferente de fatores mais voláteis, como as taxas de crescimento de
determinada indústria, intervenções do governo e até mudanças tecnológicas.
Contudo, vale destacar que alguns desses fatores podem sim alterar as 5 forças de
tempos em tempos, sendo um exemplo a transformação digital.
Quadro 2: Análise setorial
Tende a ser uma
Intensidad
Força competitiva oportunidade ou Justificativa
e da força
ameaça?
Como a empresa fornece serviços a longa

Possibilidade de
distância e necessita de um baixo
entrada de 5 Ameaça
investimento inicial, acaba sendo mais fácil
concorrentes
a entrada de concorrentes no mercado.
Existem muitos concorrentes, onde os

Rivalidade entre as
4 Ameaça mesmos conseguem competir através do
empresas do ramo
preço e qualidade do produto fornecido.
Existe pouca diversidade de fornecer o

Ameaça de
mesmo produto. Competindo apenas com a
produtos 3 Oportunidade
forma presencial, torna mais difícil a
substitutos
ameaça de produtos similares substitutos.
A proporção de clientes é muito maior do

Poder de
que a de empresas desse ramo, porém
negociação dos 3 Oportunidade
possuem pouco poder para ditar os termos
compradores
do negócio.
Os fornecedores não apresentam muitas

Poder de
diferenças entre si. Não existem muitas
negociação dos 1 Oportunidade
pessoas capacitadas para fornecer cursos
fornecedores
específicos de qualidade.
Legenda: Intensidade da força 5 (alto), intensidade da força 0 (baixo).
Figura 3 - Gráfico de relação da empresa com o mercado
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2.3. Análise do ambiente interno
Uma das técnicas mais utilizadas na atualidade para a realização de um Planejamento

Estratégico é a análise do ambiente interno da organização. Através de uma criteriosa
análise do ambiente interno da organização muitas características ocultas a nossos olhos
podem ser identificadas. Essa análise é de fundamental importância para a definição futura
da Análise SWOT, pois para muitos o autoconhecimento parece uma tarefa muito distante
e difícil de ser realizada.
É exatamente através do conhecimento das forças e fraquezas da mesma que serão

construídas as melhores estratégias corporativas e competitivas.
Todos nós possuímos, o que costumamos chamar de “pontos cegos”, ou seja, não
conseguimos identificar facilmente todas as nossas falhas e defeitos, enquanto outras
pessoas que estão a nossa volta as vêem com clareza.
Uma das principais causas desta falta de visão deve-se a falta de uma cultura de análise
do ambiente interno e identificação de problemas e aperfeiçoamento contínuo. O que deve
ser feito é a implementação de uma cultura voltada a resolver e aperfeiçoar continuamente
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o que a preocupa, desta forma pessoas e processos seriam avaliados e reconhecidas pelo
desempenho dos processos e alinhamento.
Quadro 3 - Análise do ambiente interno

Pontos fortes Pontos fracos
Alto mix de serviços

Serviço fácil de ser copiado
Ausência de estoques
Permite acesso instantâneo do cliente ao

serviço
Pode sofrer instabilidades por
Facilidade para divulgação conta do servidor/internet
Grande oferta de profissionais da área
2.4. Matriz SWOT
Também conhecida como Matriz SWOT, Análise FOFA ou ainda Matriz FOFA, dentro da
Gestão do Desempenho Empresarial,, a Análise SWOT é uma das ferramentas mais
simples e ao mesmo tempo úteis que uma empresa tem ao seu dispor para entender o
ambiente em que está inserida e criar a base de informações necessárias para planejar seu
futuro.
O termo SWOT é o acrônimo para Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (que
significa Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) que quando traduzimos para o
português temos a sigla “FOFA”.
A Matriz SWOT avalia a empresa olhando para suas forças e fraquezas e também levando
em consideração os fatores internos e externos à organização.
É uma ferramenta relativamente simples, ideal para começar o Planejamento Estratégico

em sua empresa e que visa posicionar ou verificar o posicionamento da companhia em seu
ramo de atuação. Devido sua simplicidade e abrangência metodológica pode ser utilizada
para fazer qualquer tipo de análise de cenário ou ambiente, desde a criação de uma
pequena empresa à gestão de uma multinacional.
Quadro 4 - Matriz SWOT

Ambiente externo
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Oportunidades Ameaças
Grande crescimento do mercado Concorrência alta na área
Grande oferta de profissionais da área Empresas com anos de atuação
Ambiente interno
Pontos fortes Pontos fracos
Inovação no suporte Moderado investimento inicial
Cursos com garantia de qualidade

2.5. Objetivo, missão, visão e estratégias

2.5.1. Missão
Conectar profissionais autônomos que forneçam os melhores cursos e empresas que
busquem um treinamento e capacitações, de forma a agregar valor aos seus colaboradores
2.5.2. Visão
Torna-se uma das 20 maiores startups do Brasil nos próximos 5 anos.
2.5.3. Objetivo estratégico
Com base nos objetivos estratégicos, ponderou-se em três pilares: Financeira, mercado e
clientes; processos. Estes objetivos se baseiam em metas SMART – Específicas,
mensuráveis, alcançáveis, realistas e com prazo definido.
● Perspectiva financeira:
O planejamento financeiro é crucial para melhor gestão do capital de uma empresa,
permitindo assim a criação de planos de ação para redução de custos e para
investimentos mais certeiros. Desta forma, pela perspectiva financeira é do interesse da
empresa de uma gestão eficiente do fluxo de caixa, dos custos e do valuation da
empresa. Por isso foi criada a seguinte meta.
Figura 4 - Metas SMART pela perspectiva financeira
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Específico: Elaboração de relatórios financeiros da empresa com o fluxo de caixa,
S gestão de custos e valuation da empresa
Mensurável: Deve conter todas os dados e vendas do mês corrente

M
Atingível: Todos dados devem ser disponibilziados do setor de TI para o setor

A financeiro
Relevante: Esta meta auxilia a empresa a ter controle das entradas e saídas,
R possibilitando melhor investimeto dos recursos
Temporal: estes relatórios devem ser entregues na última semana de cada mês.
T
● Perspectiva de mercado e clientes

No manifesto Scrum é pontuado que é mais importante responder às mudanças do
mercado invés de seguir um plano. Por se tratar de uma empresa nova no mercado,
estabeleceu-se uma meta de prospecção de clientes para tanto contribuir para o
crescimento da empresa, quanto na coleta de dados para identificação do mercado e assim
permitindo que a empresa possa ajustar sempre suas estratégias.
Figura 5 - Metas SMART pela perspectiva de mercado e clientes
Específico: Prospectar dez clientes para empresa por mês

S
Mensurável: Será contabilizado cada contrato firmado

M
Atingível: Utilizar o plano de marketing moldando as estrátegias de vendas

A com base nas mudanças do mercado
Relevante: Clientes são a chave para o crescimento da empresa, além de

R fornecerem informações do mercado
Temporal: Será contabilizado até o último dia útil do mês

T
● Perspectiva de processos:
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Como já citado acima, a qualidade é uma das chaves para o sucesso do negócio.
Entretanto, como o conceito de qualidade é muito vago, é necessário ter bem definido
um procedimento operacional padrão que avalie os pontos estabelecidos como
qualidade pela empresa e assim dizer qual curso está apto ou não para a plataforma.
Figura 6 - Metas SMART pela perspectiva de processos
Específico: Criação de um POP que avalie a qualidade dos cursos da

S plataforma
Mensurável: Espera-se um procedimento claro e simples

M
Atingível: Utilizar os pontos estabelecidos como qualidade para avalição de

A um curso
Relevante: A qualidade é uma chave para o sucesso da empresa

R
Temporal: Espara-se o retorno deste POP em 15 dias.

T
Estratégia competitiva
Como já citado nos tópicos acima, o mercado que a empresa atua ainda é pouco explorado,
porém com facilidade de replicação do modelo de negócio e de fácil entrada de
concorrentes. Desta forma, como forma de ganhar uma grande fatia de mercado e
consolidar a marca, o estratégia por enfoque destaca-se como a mais viável, uma vez em
que essa estratégia foca em um determinado perfil de consumo de um grupo de clientes,
no caso, pequenas e médias empresas, além de startups.
Estratégias funcionais
O nível funcional tem o principal objetivo de manter o bom desempenho corporativo e

interatividade entre cada negócio estratégico da organização. Assim, chama-se de objetivo
funcional, o conjunto de metas relacionadas à área funcional, que devem ser atingidas com
a finalidade de se concretizarem os objetivos da empresa, ou seja, da organização como
um todo.
As estratégias funcionais dizem respeito ao plano do jogo gerencial de um departamento

ou atividade funcional chave dentro do negócio. Cada função do negócio precisa de uma
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estratégia funcional que conduz suas ações no âmbito do negócio. Nesta ocasião, o
“ambiente” da função inclui em particular o negócio em que se insere. O nível funcional não
somente consolida os requisitos funcionais demandados pela estratégia corporativa, mas
também se constitui, acima de tudo, no arsenal de armas competitivas que irão transformar-
se nas competências distintivas da empresa.
As estratégias funcionais são mais detalhadas do que as estratégias organizacionais, e

têm horizontes de tempo mais curto. Seu objetivo é triplo: a) comunicar metas de curto
prazo, b) descrever as ações necessárias para alcançar metas de curto prazo, e c) criarem
um ambiente estimulante para o alcance das mesmas. (STONER; FREEMAN, 1995).
Devem ser coerentes com a estratégia da empresa ou da unidade de negócios e devem
dar suporte à obtenção e manutenção da vantagem competitiva desejada, além de integrar
e planejar as interfaces existentes entre as várias áreas funcionais. (FEN TERSEIFER;
GOMES, 1995; SLACK et al., 1997).
As estratégias funcionais reforçam a estratégia competitiva da empresa e definem as

atividades e processos que criam condições para a empresa conquistar os benefícios da
sua posição competitiva. A formulação e a análise das estratégias funcionais mostram se e
como as funções da empresa são compatíveis com a estratégia competitiva e concentram
a atenção, de forma as estratégias funcionais, de abrangência mais restrita que as
estratégias de negócios, adicionam detalhes relevantes ao plano geral do negócio
estabelecendo as ações, abordagens e práticas para a operação de um departamento ou
função do negócio, como marketing, produção de conteúdo, finanças, recursos humanos,
pesquisa e desenvolvimento, logística, vendas e serviços, etc. O papel principal de uma
estratégia funcional é fornecer apoio para a estratégia geral de negócios e para a
abordagem competitiva da empresa.
Torna-se muito importante no nível funcional, não somente atingir objetivos e metas
correlatas com o desempenho geral da organização, mas, sobretudo é de suma importância
que esse nível compreenda grande compatibilidade de metas e objetivos entre seus
negócios, assim como também deve haver um mesmo nível de compatibilidade nas ações
dos negócios, visando o efeito de sinergia, caso contrário, uma ação do marketing pode
comprometer a logística, ou uma ação da pesquisa e desenvolvimento pode comprometer
as vendas, e assim por diante.
Talvez o efeito sinérgico de ações centradas nos objetivos gerais da organização como um
todo coordenado, seja a característica mais importante do nível funcional para o sucesso
da organização. É fácil imaginar o efeito de ações simultâneas como um novo produto ou
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tecnologia por parte da pesquisa e desenvolvimento, aliado a um novo sistema de produção
e o treinamento do pessoal pelo setor de recursos humanos, havendo paralelamente uma
campanha de divulgação publicitária para lançamento do produto ou serviço, treinamento
e reciclagem das equipes de vendas, pesquisas de satisfação, ajustes elaborados à
pesquisas e novo recomeço do ciclo no setor de pesquisa e desenvolvimento.
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3. PLANO DE MARKETING
3.1. Análise de mercado
3.1.1. Descrição do serviço
A Ulearning atua como uma intermediadora entre profissionais autônomos que produzem
cursos e treinamentos online, com pequenas e médias empresas que buscam este tipo de
conteúdo para seus funcionários
3.1.2. Análise do mercado consumidor e seus concorrentes

Como o negócio é voltado para empresas, existe uma dificuldade de colher dados via
pesquisa de mercado. Por isso, como base para este estudo, levaremos em conta a
avaliação de quatro empresas do mesmo ramo no site Reclame Aqui, são elas: Hortmart,
Udemy, IPed e Wr Educacional. Vamos analisar a avaliação de cada empresa na
plataforma, as principais reclamações e a porcentagem de pessoas que voltariam a fazer
negócio com a empresa
Todas empresas, possuem excelente avaliação, sendo a Udemy a lider com nota 9. Atrás
as demais empresas seguem empatadas com nota 8,4.
Figura 7 - Gráfico com avaliação no site ReclameAqui das empresas concorrentes
Segundo a própria Reclame Aqui, muitos usuários antes de fechar negócio, verificam a
reputação por meio desta avaliação, sendo um fator crucial para construção da reputação
da empresa. Observa-se que um suporte ao cliente de qualidade é crucial para que um
cliente volte a fazer negócio com sua empresa.
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Figura 8 - Gráfico com porcentagem de retorno dos clientes às empresas concorrentes
Com base no gráfico acima, vemos que a mais bem avaliada, a Udemy, tem a maior taxa
de clientes que voltariam a fazer negócio com a empresa, com uma grande vantagem em
relação às demais empresas, que mais uma vez seguem com porcentagens muito
próximas. Até aqui entendemos a importância de ter um atendimento de qualidade ao
cliente, resolvendo sempre seus problemas de forma rápida e eficaz. Entretanto, para que
a Ulearning ter seu diferencial é necessário, também, entender quais são os problemas
enfrentados pelos consumidores em sua plataforma.
Analisando a Udemy, observa-se que a maiorias das reclamações se deve a problemas na
qualidade dos cursos (vídeo aulas faltando, problemas técnicos e afins). Já para a Iped e
Wr Educacional, a reclamações se voltam a problemas para gerar os certificados de
conclusão de curso. Aqui é possível observar que “gerar certificados” é algo que agrega
valor ao cliente e, por isso, a Ulearning deve trabalhar em cima disso. Por fim, a Hotmart
apresenta reclamações devido a cobranças indevidas.
Desta forma, conclui-se que a Ulearning deve focar em sua padronização de qualidade dos
cursos, em oferecer certificados de forma simples e ter transparência nas cobranças de
seus clientes.
3.1.2.1. Previsão de demanda

Devido ao ramo de atuação é complicado estabelecer uma demanda para o serviço, mesmo
se baseando em concorrentes, por isso, o mais próximo possível de uma previsão de
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demanda, seria por meio de uma pesquisa de mercado aplicado com empresas do nicho
de atuação da Ulearning.
3.1.3. Análise dos fornecedores

Nossos fornecedores serão principalmente as empresas de software que irão criar e
conduzir a plataforma inicialmente , além de dar suporte a equipe de vendas quanto ao
funcionamento da plataforma. Outro fornecedor essencial é o produtor de conteúdo, com
quem se tem contato direto tanto para suporte em alguma ocorrência na produção do curso,
tanto como em certificar a qualidade do curso antes de ser vendido ao consumidor final.
3.2. Segmentação do mercado

A Ulearning irá focar em startup e pequenas e média empresas. Segundo o site UOL, em
2019 o número de startups no Brasil ultrapassou 12 mil, correspondendo ao dobro de 2015.
Já de acordo com o Sebrae, pequenas e médias empresas movimentam cerca de 27% do
PIB do país por ano. Sendo assim, observa-se um grande potencial para investir neste
segmento do mercado.
3.3. Estratégias de marketing e plano de ação

Como citado acima, no plano estratégico, foi colocado uma meta de venda e prospecção
de cliente pelo time de vendas. Esta meta deve ser desdobrada diariamente para ter o
controle de adesão a meta. Este contato, será via telefone, email e redes sociais, sempre
acompanhando mês a mês .
Além disso, o time de marketing deverá ser responsável pelas redes sociais da empresa,
acompanhando sempre os dados coletados (perfil dos seguidores, quantidade de retornos,
interações etc).
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4. PLANO DE OPERAÇÕES
Assim como todo empreendimento, é necessário que este possua o planejamento das
operações.
4.1. Tamanho (capacidade)
Como a empresa fornece conteúdo virtual, foi realizado um estudo de capacidade sobre
o suporte ao atendimento ao cliente. Levando em consideração a jornada de trabalho
será de 8h até 17h (intervalo de 1h para almoço), de segunda a sexta, onde o tempo
médio de atendimento ao cliente é de aproximadamente 20min/cliente, foi feito uma
projeção de quantos atendimentos o funcionário responsável conseguirá atender.
Figura 9 - Funcionário com seu devido tempo de trabalho
Figura 10 - Capacidade de atendimento por período
4.2. 2 Tecnologia e Operação

4.2.1. Processos operacionais
Para uma melhor visualização do processo produtivo temos o esquema a seguir,

mostrando o fluxo completo, desde o cadastro do cliente até a finalização da
utilização do serviço prestado.
Figura 11 – Fluxograma para participar de curso na ULearning
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4.2.2. Recursos
A empresa Ulearning, terá seu capital formado majoritariamente a partir de recursos
intangíveis, que surgirão a partir da área de marketing de vendas e transformação de
conhecimento, com um bom atendimento ao cliente e planos personalizados, para atender
a demanda de empresas de todos os portes. Porém além desses recursos intangíveis,
serão necessárias algumas máquinas para ajudar a levar o serviço ao cliente. Esses
recursos estão apresentados a seguir.
4.2.2.1. Recursos físicos e Layout

Foi realizado um levantamento dos recursos necessários para o escritório da
empresa. Definimos a quantidade de cada recursos e alocamos em uma planta baixa do
layout.
Quadro 5 - Recursos físicos da empresa

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Esses recursos estarão distribuídos para o uso entre os funcionários da empresa.
Figura 12 - Layout da empresa
O ambiente 1 será utilizado para reuniões da empresa. No ambiente ao lado, a sala

6, será onde os cursos poderão ser gravados pelos professores. Na área maior, onde
possuem os postos de trabalho 2, 3,4 ficarão os funcionários da empresa. No ambiente 7
será um ambiente para cafézinho e espera caso haja algum cliente que vá direto na
empresa. O ponto 8 da planta é o local dos banheiros, o feminino e o masculino.
4.2.2.2. Recursos Humanos
O organograma da empresa é composto, no seu topo, pelos sócios-proprietários e

também gerentes, que serão responsáveis pela visão da empresa, assim como controlar e
gerenciar as atividades das diversas áreas da empresa.
O Gerente de Operações, é responsável por administrar os recursos envolvidos
para garantia que o serviço seja executado; além de acompanhar o cadastro dos novos
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clientes. O Gerente de Marketing, responsável por realizar pesquisas de mercado para
detectar as necessidades dos clientes a fim de elaborar estratégias e campanhas para
massificar a marca e a empresa no mercado.
O Gerente de Finanças, é o profissional responsável pela gestão de tributos,
formação de preço dos cursos, controle de contas a pagar e receber.
O Gerente de Estratégia e Vendas, será responsável por montar estratégias para
aumentar e estimular a venda dos serviços, parcerias, e formas a satisfazer os
consumidores; além disso ele será responsável por controlar as demandas e negociar com
os fornecedores e clientes. Temos também o programador que é subordinado ao gerente
de operações.
Caracterizando e definindo o papel de cada gestor dentro do negócio, como também
dos funcionários, a Figura 13 abaixo ilustra como seria o organograma inicial do negócio:
Figura 13 - Organograma da ULearning
Para o Serviço de Relacionamento com o Cliente (SRC), será contratado uma

empresa terceirizada, para prestar o serviço de receber feedbacks. Ela ficará responsável
pelas ocorrências feitas via telefone e pela internet. Também ficará responsável por
relatórios, semanais e mensais para a empresa ter conhecimento sobre sua performance
de qualidade sob a visão do cliente. Assim, os gerentes da Ulearning poderão tomar
medidas para diminuir os fatores ofensores de performance.
Figura 14 - Projeção de necessidade de pessoal

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4.3. Localização
A localização da empresa será situada em terreno vago na casa de um dos sócio-
proprietários da empresa, na cidade de João Pessoa - PB. Será um local no qual o
programador poderá fazer as atualizações e manutenções do site, onde funcionará a SAC
e que será realizado reuniões e alinhamentos acerca da empresa.
Figura 15 - Localização da empresa no Google Maps
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4.3.1. Técnicas de análise de localização

a) Métodos dos orçamentos comparados
Comparamos duas opções para a localização da empresa. A primeira opção foi o aluguel
de um escritório (Localização A), já a segunda foi o terreno vago na casa de um dos sócio-
proprietários da empresa (Localização B), sendo ambos na cidade de João Pessoa - PB.
Observando o resultado da análise do método da ponderação qualitativa, foi concluído que
a Localização B possui o melhor custo-benefício para a empresa.
b) Método da ponderação qualitativa

Quadro 6 - Método de ponderação qualitativa
Localização A Localização B
Notas do Notas Notas do Notas

Fator locacional (j) Peso Fator Ponderadas Fator Ponderadas
(pj) (Fj) (pj . Fj) (Fj) (pj . Fj)
Custo do espaço 9 3 27 10 90
Energia e água 8 5 40 5 40
Disponibilidade e qualidade 8 8 64 8 64
de força de trabalho
Aspectos ambientais 7 9 63 9 63
Facilidades de transportes 5 5 25 8 40
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Infraestrutura local de 8 8 64 8 64
utilidades e serviços
Manutenção 5 6 30 9 45
Total(A) = 313 Total(B) = 406
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5. PLANO FINANCEIRO
Nessa seção será apresentado o plano financeiro da empresa Ulearning. Também

será apresentado os valores dos cursos ofertados e pacotes diferenciados para empresa.
5.1. Investimento total

5.1.1. Investimentos fixos
Para começar dar início ao negócio é necessário a construção do zero de um
sistema que consiga manter toda a operação, para inserir e disponibilizar os cursos, além
disso também são necessárias funções de interação entre alunos e instrutor do curso. Os
investimentos apresentados no Quadro 7, são investimentos iniciais, nem todos serão
recorrentes ao longo dos anos do negócio.
Quadro 7 - Estimativas dos investimentos iniciais

Descrição do item de Valor Valor total
Qtde.
investimento unitário inicial
1 Desenvolvimento do sistema 1 50.000,00 50.000,00
1000,00 /
2 Servidor na nuvem 1 1000,00
mês
3 Consultoria de marketing 1 500,00 500,00
Total de investimentos fixos R$51.500,00

Como mostrado no quadro, além dos investimentos para o desenvolvimento do

sistema, foi designado um valor para uma consultoria de marketing, que é fundamental para
inserir o negócio no mercado, pois através desse profissional será possível definir a melhor
estratégia para começar.
5.1.2. Capital de Giro

Como não é uma empresa de produtos tangíveis não são necessários muitos pontos
para administrar como capital de giro, apenas o valor para manutenções e ajustes do
sistema, que podem trazer mais custos além dos apresentados como investimento inicial.
Esses valores estão apresentados no Quadro 8 a seguir.
Quadro 8 - Capital de giro

Investimentos financeiros Valor (R$)
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1. Valor para incrementos do sistema R$5.000,00
2. Caixa mínimo R$6.000,00
Total de investimentos financeiros (1+2) R$11.000,00

Apesar de já haver um valor inicial previsto para o projeto de desenvolvimento do

sistema, pode haver alterações nas necessidades de funções, isso pode acarretar um custo
maior para o projeto. Além disso é necessário um valor mensal designado para a
manutenção do sistema, que deve ocorrer constantemente para manter a qualidade do
produto.
5.1.3. Investimentos pré-operacionais

Para a Ulearning não existem tantos investimentos pré-operacionais. Apenas formalidades
como domínio e hospedagem, apresentados no Quadro 9.
Quadro 9 - Investimentos pré-operacionais

Investimentos financeiros Valor (R$)
Domínio 45,00/ano
Hospedagem 500,00/ mês
Total 545,00
5.2. Formas de financiamento do projeto
Para conseguir os recursos financeiros para começar o negócio, será necessário

uma parte em capital próprio e para o restante, buscaremos financiamento com o governo,
que oferece financiamento com um juros em torno de 2,5%.
Quadro 10 - Fontes de recursos

Fontes de recursos Valor (R$) Percentual
Recursos próprios 15.000 23,07%
Recursos de terceiros 50.000 76,93 %
Total 100%
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5.3. Receitas
Foi elaborado um plano de metas de venda para o primeiro trimestre da empresa,
caso seja visto que o ritmo não é como o esperado, será necessário recalcular a receita da
empresa.
Os cursos separados em categorias A,B e C, serão de acordo com a qualidade e
relevância do curso para o mercado de trabalho. Também haverão planos para empresas,
onde os cursos saem por um valor mais acessível, além desses planos já existentes, podem
existir pacotes diferenciados com um valor médio apresentado na tabela. Esses pacotes
personalizados servirão para atender a demanda de cada empresa e para em um futuro
planejamento estratégico reestruturar a estrutura dos pacotes.
Quadro 11 - Receita total

Estimativa de
Preço unitário de Faturamento
Produto/Serviço vendas 1º
venda total (R$)
trimestre (Qtde.)
Cursos Categoria A 100 R$125,00 R$12500,00
Cursos Categoria B 120 R$ 75,00 R$9000,00
Cursos Categoria C 200 R$ 25,00 R$5000,00
Pacote Micro Empresa

R$250,00
c/ 5 cursos 30 R$7500,00
trimestral
(3 acessos)
Pacote Pequena
R$1.000,00
empresa c/ 3 cursos 15 R$15000,00
trimestral
(15 acessos)
Pacote Grande
R$5.500,00
empresa c/ 5 cursos 6 R$33.000,00
trimestral
(50 acessos)
Outros tipos de pacote 5 R$2.250,00 R$11.250,00
Receita total = R$93.250,00

5.4. Custos
Fizemos uma análise de custos do projeto e representamos na tabela abaixo. A
depreciação foi calculada a partir do valor de investimento dos equipamentos
(R$25.000,00), com 10 anos de vida útil do estúdio. Foi calculado o valor da depreciação
por hora e alocado em cada curso de acordo com sua duração. Os professores receberão
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de acordo com a venda dos seus cursos (5% do total das vendas do seus cursos). A energia
foi calculada de acordo com o valor da energia local (João Pessoa/PB – 0,545 R$/kWh) e
depois alocado de acordo com a duração dos cursos. Fizemos uma pesquisa de mercado
para calcular o valor do salário de um programador responsável pelo suporte da empresa
(R$2.700,00 - R$17,5/Hora), e depois foi rateado entre os cursos de acordo com sua
porcentagem de duração: Curso A - 7h (17% do total) ; Curso B - 14h (33% do total) ; Curso
C - 21h (50% do total).
Figura 16 - Custos Diretos e Indiretos de cada curso
5.5. Projeção do Demonstrativo de Resultados (DRE) e Projeção do Fluxo de Caixa
Figura 17 - Projeção do Demonstrativo de Resultados (DRE)
Figura 18 - Fluxo de caixa
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Foi realizado uma DRE e uma projeção de 5 anos do fluxo de caixa. O número destacado
em vermelho é o investimento inicial, logo, os números em verde, são os lucros mensais de
acordo com as vendas planejadas. A TMA utilizada foi a SELIC (2%).
6. AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS
6.1. Avaliação econômica

6.1.1. Ponto de equilíbrio
Figura 19 - Ponto de Equilíbrio
6.1.2. Taxa de lucratividade

Figura 20 - Taxa de Lucratividade
6.1.3. Prazo de retorno do investimento (payback)

Figura 21 - Payback na ULearning
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6.1.4. Taxa interna de retorno (TIR)
Figura 22 - TIR na ULearning
6.1.5. Valor presente líquido (VPL)
Figura 23 - VPL na ULearning
6.2. Avaliação social

6.2.1. Custos e benefícios sociais
Um dos benefícios sociais é a inclusão, pois como o alcance dos serviços da empresa é
nacional, podemos oferecer um preço acessível ao cliente, aonde quer que ele esteja,
precisando somente de uma conexão com a internet.
Levando conhecimento e capacitação a essas pessoas, contribuímos para o
desenvolvimento e inserção do indivíduo no mercado de trabalho, cada vez mais rigoroso
e competitivo.
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7. CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO DO PROJETO
A EAP (Estrutura Analítica do Projeto), é a subdivisão hierárquica do trabalho do projeto em

partes menores, mais facilmente gerenciáveis. Seu objetivo primário é organizar o que deve
ser feito para produzir as entregas do projeto.
A EAP garante ao gerente de projetos a visibilidade das principais entregas, facilitando o

controle de tempo e de custo. Ela faz parte do processo de gerenciamento de escopo de
projeto, uma das principais referências em gestão de projetos do mundo.
De forma geral, a estrutura analítica do projeto ajuda a:
● Definir o trabalho necessário para o projeto;

● Promover uma visão comum do trabalho do projeto;
● Entregar a linha de base do escopo;
● Controlar o andamento do projeto;
● Atualizar documentos anteriores;
● Apoiar outros processos de gerenciamento de projetos; processos de
gerenciamento de projetos, como estimar custos, planejar recursos e identificar
riscos.
Figura 24 - Estrutura Analítica do Projeto

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8. CONCLUSÃO
Como evidenciado no plano financeiro, o estudo de viabilidade se mostrou bastante
favorável a implantação e funcionamento da empresa. Claramente, o período em que nos
encontramos alavancou os serviços e empresas digitais, que viram assim como a
Ulearning, um público que não está disposto a parar, mas sim se adaptar as novas
tendências expostas.
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REFERÊNCIAS
KANABAR, Vijay. WARBURTON, Roger D. Gestão de projetos (Conhecimento real para o mundo
atual . Fundamentos), São Paulo: Saraiva, 2012.
SQUARE Newtown. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK)

/ Project Management Institute. Sexta edição. 2017
DE ALMEIDA, A.T. GOMES, L.F.S. GOMES, C.F.S, Tomada de decisão gerencial, 1 ed. S.P. Atlas,
2002.
SILVA, Adilson Aderito da Silva et al. A Influência do Ambiente Organizacional na Inovação de

Produtos em Empresas Empreendedoras. In: V EGEPE - Encontro de Estudos sobre
Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas, 2008, São Paulo. Anais... São Paulo:
Mackenzie, 2008.
TIGRE, Paulo Bastos. Gestão da inovação: a economia da tecnologia do Brasil. 1. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2006.
Página 34 de 34

Projeto - Ulearning - V2

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Universidade Federal da Paraíba

Guilherme Pithon Borba Barros

Lucas Silva Magalhães

Raul Pordeus Cavalcante

Thereza Rakel de Alcantara Lira Araujo da Cunha

João Pessoa, agosto, 2020

Nome Fantasia: ULearling

Razão Social: Ulearling Cursos para Empresas LTDA

Responsável pela empresa: Guilherme Pithon Borba Barros

Ramo de atividade: Venda de cursos online

Área de atuação: Venda de cursos online

Setor da economia: Serviços

Produtos/Serviços: Cursos online

Segundo pesquisa feita pela Ibis Capital, o mercado de e-learning, também

Figura 1 - Funcionamento da ULearning

Desta forma, diferencial está no suporte aos stakeholders (pré-venda e pós-

Figura 2 - Logo da empresa ULearning

Fonte: Elaborado pelos autores

2.1 Análise do macroambiente

2.1.2. Fatores político-legais

2.1.3. Fatores socioculturais

2.1.4. Fatores tecnológicos

2.1.5. Aplicação do modelo STEP

Quadro 1 - Avaliação do macroambiente segundo o Modelo STEP

menor poder aquisitivo 4 8 oportunidade

Falta de regulamentação 4 7 oportunidade

Ampla participação virtual

A empresa opera 100% em

2.2. Análise do ambiente setorial

Como a empresa fornece serviços a longa

Existem muitos concorrentes, onde os

Existe pouca diversidade de fornecer o

A proporção de clientes é muito maior do

Os fornecedores não apresentam muitas

Figura 3 - Gráfico de relação da empresa com o mercado

2.3. Análise do ambiente interno

Uma das técnicas mais utilizadas na atualidade para a realização de um Planejamento

É exatamente através do conhecimento das forças e fraquezas da mesma que serão

Quadro 3 - Análise do ambiente interno

Alto mix de serviços

Permite acesso instantâneo do cliente ao

Grande oferta de profissionais da área

Fonte: Elaborado pelos autores

2.4. Matriz SWOT

É uma ferramenta relativamente simples, ideal para começar o Planejamento Estratégico

Quadro 4 - Matriz SWOT

Grande crescimento do mercado Concorrência alta na área

Grande oferta de profissionais da área Empresas com anos de atuação

Pontos fortes Pontos fracos

Inovação no suporte Moderado investimento inicial

Cursos com garantia de qualidade

2.5. Objetivo, missão, visão e estratégias

Figura 4 - Metas SMART pela perspectiva financeira

Mensurável: Deve conter todas os dados e vendas do mês corrente

Atingível: Todos dados devem ser disponibilziados do setor de TI para o setor

Fonte: Elaborado pelos autores

● Perspectiva de mercado e clientes

Figura 5 - Metas SMART pela perspectiva de mercado e clientes

Específico: Prospectar dez clientes para empresa por mês

Mensurável: Será contabilizado cada contrato firmado

Atingível: Utilizar o plano de marketing moldando as estrátegias de vendas

Relevante: Clientes são a chave para o crescimento da empresa, além de

Temporal: Será contabilizado até o último dia útil do mês