A INFLUÊNCIA DA PADRONIZAÇÃO E DO CONTROLE SOBRE O

FUNCIONÁRIO DO SETOR DE SERVIÇOS
Autoria: Rogério da Silva Almeida, Luciana Florentino Novo, Giuliano Aldavez Nogueira,
Matheus Corrêa Mathias, Camila Osório Andrade

RESUMO
Este trabalho tem por objetivo conhecer os mecanismos de controle adotados por uma
empresa de serviços, e analisar a adaptação e influência sofridas pelos funcionários a esses
mecanismos (sistema de recompensas/punições pelo atingimento de metas; padronização dos
processos e auditorias de cliente oculto); e como eles são influenciados
(comportamentalmente e patologicamente), dentro e fora do trabalho pela pressão que
sentem. Como resultado observou-se que a empresa estudada utiliza como mecanismos de
controle um sistema de metas aliado ao pagamento de recompensas e punições; a
padronização na apresentação, no comportamento e no atendimento aos clientes; e auditorias
de cliente oculto. Nota-se que eles se adaptam de forma positiva a maioria dos mecanismos
de controle, entretanto a influencia causa, em alguns, determinados tipos de patologias.
Palavras-chave: mecanismos de controle; padronização; auditorias de cliente oculto.
1 Introdução
O Fordismo e o Taylorismo eram, dentre outros modelos, grandes representantes do
modernismo. Modelado pela instrumentalização das pessoas e da natureza, pelo uso do
conhecimento técnico-científico (no rastro do positivismo e de outros modos “racionais” de
desenvolver um conhecimento seguro e robusto) para realizar resultados previsíveis, medidos por
produtividade e resolução técnica de problemas, tinha Weber com a burocratização e Taylor com
a racionalização e especialização seus maiores influenciadores, havendo a partir daí, uma grande
utilização da lógica moderna e da racionalização instrumental no cotidiano organizacional.
Entretanto, a partir do final da década de 80, surgiram correntes contrárias a estes
pressupostos, principalmente em razão da globalização dos mercados; o crescimento das
organizações; a rápida implementação e aplicação das tecnologias de comunicação e
informação; mudança com relação à natureza do trabalho; a profissionalização da força
produtiva; economias estagnadas; movimentos ecológicos; a fácil movimentação do capital; a
mudança da manufatura para a indústria de serviços e muitos outros tipos de turbulências
pelas quais o mundo atravessou nesta última década e ainda atravessa neste novo milênio
(SOUZA, 2004).
Surgem então novas formas de ver a organização (MORGAN, 2006), não mais
centradas somente no controle e previsibilidade, operando como estruturas mecanicistas,
principalmente em organizações que operam no setor de serviços.
Entretanto, segundo podemos perceber houve uma mutação nas formas de controle,
principalmente, após a Segunda Grande Guerra com o advento da qualidade total. O controle
antes exercido de forma direta, introduzida por Taylor na automatização e especialização do
funcionário e por Ford na da linha de montagem, é moldado em formas mais sutis, surge o
controle burocrático e cultural, com a adoção de mecanismos mais sutis e menos perceptíveis,
Porém, é ilusório pensar no desaparecimento do mesmo, ao contrário, o operário foi melhor
dominado porque passou a ser colonizado mentalmente e ainda subjugado pela heteronomia
das grandes corporações. As novas técnicas de dominação tornaram-se a ideologia de
sustentação da moderna lógica do mercado.
Com a crise do modo de controle burocrático (TIXIER, 1988; CLEGG, 1990), a
GQT prometia “quebrar o fenômeno burocrático” (WILKINSON et al, 1992). Tal modelo de
gestão era compreendido como uma resposta aos problemas da rigidez burocrática no que
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concerne a hierarquia, aos papéis e ao processo decisório (CARVALHO DA SILVA, 2000,

2003).
Porém, em seus estudos Carvalho da Silva (2000), demonstra que os processos de
formalização e padronização exercidos pelo controle burocrático não foram totalmente
enfraquecidos, mas sofreram uma recentralização, focalizando-se sobre os processos ao invés
de sobre as pessoas. A análise do processo de planejamento mostra que os aspectos
relacionados ao controle através da cultura, como a participação, foram acentuados, mas a
formalização de um plano para os diversos níveis hierárquicos mostra também uma
formalização mais acentuada.
Dentro do escopo de estudo desta pesquisa, ou seja, as organizações de serviços, a
formalização se dá através de formas mais padronizadas de controle (CAMPOS, 2004),
muitas vezes impostas e construídas dentro de modelos pré-definidos para todas as empresas
que atuam num mesmo ramo, neste caso as empresas de telefonia móvel.
Com o advento da abertura do mercado de telefonia móvel no Brasil a
competitividade entre as operadoras deste tipo de serviço tornou-se bastante acirrada,
levando-as a padronizar suas operações para garantir a previsibilidade na execução de suas
rotinas e no comportamento de seus funcionários - visando desse modo, satisfazer clientes e
garantir maior lucratividade.
Alguns dos mecanismos voltados à verificação do comportamento de seus
colaboradores são as auditorias de qualidade, mais especificamente a técnica conhecida como
cliente oculto, na qual um falso cliente, contratado pela empresa de telefonia móvel,
normalmente junto a uma terceira empresa, aborda os vendedores no intuito de verificar o
comportamento em relação ao cliente, o tratamento dispensado, bem como os serviços
oferecidos – os quais devem ser condizentes com o padrão organizacional estabelecido.
A hipótese levantada no presente estudo é de que o modelo de controle direto,
introduzidos por Taylor e Ford nas grandes indústrias do início do século XX, e o controle
estrutural (burocrático), não foram totalmente abandonados, mas sim, sofreram mutações
introduzidas pela normatização e pela padronização dos processos, principalmente nas
organizações de serviços.
A escolha por se estudar o controle e sua implicações no contexto organizacional de
serviços deu-se em vista de cada vez mais este tipo de setor utilizar-se de controles
anteriormente impostos exclusivamente ao setor secundário, no intuito de obterem uma
previsibilidade do comportamento dos funcionários e naturalmente tirar vantagem disso. Já a
escolha das organizações ligadas à telefonia móvel deu-se em vista da facilidade no acesso
aos dados e critérios auditados pelos clientes ocultos.
Este estudo congrega a fase inicial de um projeto de pesquisa, que pretende analisar
a adaptação e influencia exercida sobre os funcionários nas quatro operadoras de serviços de
telefonia móvel atuantes no mercado no Brasil. Quanto a adaptação por parte dos
funcionários neste estudo, entende-se como eles se adaptam no contexto organizacional aos
mecanismos de controle (sistema de recompensas/punições pelo atingimento de metas,
padronização dos processos e auditorias de cliente oculto) utilizados pela organização.  Já a
influencia, refere-se a como eles são afetados (comportamentalmente e patologicamente),
dentro e fora do trabalho pela pressão que sentem ao serem impostos a estes mecanismos. 
Resumidamente, adota-se como adaptação uma questão organizacional e mecanicista
(extrínseca a ele e determinada pela empresa). Já influencia uma questão pessoal (intrínseca a
ele), já que cada um reage de forma diferente as atribuições e ao conteúdo do cargo
Para alcançar tal propósito, realizou-se uma pesquisa descritiva qualitativa com
funcionários que atuam junto à área de vendas de uma empresa do setor de telefonia móvel
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localizada na Cidade de Pelotas. Este trabalho está estruturado em quatro seções, além desta
Introdução. Primeiramente, especifica-se a fundamentação teórica, destacando-se uma
discussão que aborda historicamente a dominação e controle nas organizações, bem como os
mecanismos de controle organizacional. Na segunda parte, descrevem-se os procedimentos
metodológicos adotados na investigação. Na terceira, os resultados são apresentados e
analisados. Na quarta, ressaltam-se as considerações finais da pesquisa.
2. Dominação e controle nas organizações
Os primeiros resquícios da utilização de uma estrutura de controle, ainda que
primitiva, são do processo de produção feudal (séc.IX – séc.XV). Entretanto, a revolução
industrial causou grandes mudanças nos processos produtivos, onde os trabalhadores que
antes viviam nos campos, passaram a viver em aglomerados urbanos, próximos das fábricas,
fazendo, assim, com que ocorresse uma separação entre o trabalhador e o meio de produção,
favorecendo o surgimento da divisão do trabalho. Com isso surge o controle simples, que de
acordo com Burris (1989 apud CARVALHO; VIEIRA, 2007), favoreceu a acumulação e
apropriação capitalista.
O crescimento das fábricas trouxe a necessidade de um melhor controle de todo
processo produtivo. Possuindo como elementos fundamentais para a sustentação deste
pensamento: a especialização do trabalho e a eliminação de todos os elementos que não
agreguem valor a tarefa. Estes dois elementos são base para a padronização das atividades do
funcionário, dando assim um maior controle por parte dos empregadores, sobre os
empregados(TAYLOR, 1999).
Entretanto, com o demasiado crescimento das fábricas, o controle simples entra em
crise, e com isso surgem outras formas de controle, como o controle técnico, que esta
relacionado ao funcionamento das máquinas e o controle burocrático, que é legitimado pelas
normas e pela hierarquia organizacional. Sendo o controle burocrático o primeiro a utilizar
mecanismos indiretos e menos visíveis, tais como a regulamentação das atividades,
especialização e a divisão do trabalho.
Sob outra perspectiva, para Perrow (1990), existem três tipos de controle: os controles
diretos ou completamente reativos, os controles burocráticos, e os controles completamente
proativos. Os controles diretos ou completamente reativos estão relacionados as ordens,
vigilâncias e a regulação estabelecida. Os controles burocráticos são mais eficientes que o
primeiro, são compostos pela padronização, especialização e a hierarquia. Já os controles
completamente proativos se utilizam do domínio sobre as premissas cognitivas subjacentes à
ação.
2.2 Mecanismos de controle organizacional
Existem várias definições sobre controle, mas independente da perspectiva adotada,
organização implica controle; e que para o homem deriva um grande acordo para ser membro
de uma organização deixa pouco a ser discutido, que ele muitas vezes paga muito para os
benefícios da adesão organizacional parece um argumento igualmente convincente. No
coração dessa troca está o processo de controle, o qual cada membro tem de enfrentar e para
o qual ele deve ajustar (TANNENBAUM, 1962).
Neste contexto, controle tem sido definido de várias maneiras, e termos diferentes
(por exemplo, poder, autoridade, influência) são por vezes usados como sinônimos. Sua
aplicação original em organizações empresariais deriva do uso francês que significa verificar.
Ele é comumente usado em um sentido mais amplo e talvez mais solto, sinonimamente como
noções de influência, poder, autoridade (TANNENBAUM, 1962).
O controle de uma organização tem como objetivo, monitorar o desempenho do
indivíduo a partir da análise de um padrão. Os estudos sobre controle organizacional mostram
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que o mesmo vem assumindo modos diferenciados ao longo dos tempos. E, ainda que vários
mecanismos possam se fazer presentes em um mesmo período, existe uma tendência ao
predomínio maior de alguns tipos específicos de controle em determinados momentos
(CARVALHO DA SILVA, 2003).
Numa perspectiva mais ampla, Tannenbaum (1962, p. 239) define controle como
“qualquer processo em que uma pessoa ou grupo de pessoas ou organização de pessoas
determina, ou seja, intencionalmente afeta, o que a outra pessoa, grupo ou organização irá
fazer”.
Nesta linha, é de bom grado mencionar os tipos de controle propostos por Pérez
Vilariño e Schoenherr (1987 apud CARVALHO; VIEIRA, 2007) no qual é demonstrada a
existência de uma evolução nos tipos de controles adotados pelas organizações:
a) Controle direto: é exercido mediante a imposição de ordens e vigilância expressa. É
evidenciado, segundo Herman (1982), na subordinação real ao trabalho. É o tipo de
controle adotado em organizações totais (prisões, hospitais psiquiátricos e fábricas
na origem da revolução industrial);
b) Controle estrutural: é um tipo de controle mais ameno que o controle direto, no
qual a estrutura organizacional é um mecanismo formal de controle;
c) Controle difuso: é um tipo de controle perfeitamente discreto, realiza-se sobre os
pressupostos culturais da tomada de decisão, ao invés de materializar-se sobre os
aspectos mais concretos desse processo. É um controle mais difícil de se obter, ao
mesmo tempo em que é considerado muito mais eficaz em comparação aos demais,
uma vez que é exercido nos fundamentos cognitivos da organização, em seus
processos culturais, incluindo, assim os rituais que cumprem um importante papel
de coesão enquanto celebrações compartilhadas de pertença comum, e o
vocabulário próprio que expressa e consolida o sentido de exclusividade nos
membros.
Analogamente, a tipologia proposta por Rosen e Baroudi (1992) também sugere uma
evolução, que vai desde os tipos mais diretos de controle, passando pelo tipo baseado em
normas e regras, chegando-se, então, ao que chamam de “controle ideal”, que inclui “a
dominação sobre as ideias, as crenças e os valores” o qual, de acordo com os autores é capaz
de reduzir o comportamento humano a um “produto bem-acabado” (ROSEN; BAROUDI
apud CARVALHO; VIEIRA, 2007, p. 82-83).
Por outra perspectiva, vários autores explicam os mecanismos de controle sobre o
comportamento dos funcionários de forma mais direta, relacionando-o ao condicionamento,
seja por meio de estímulos extrínsecos ou intrínsecos.
Uma das teorias mais antigas sobre condicionamento refere-se ao condicionamento
operante (SKINNER, 1971), a qual argumenta que o comportamento dos indivíduos se dá em
função de suas consequências, ou seja, as pessoas aprendem um comportamento para obter
algo que desejam ou evitar algo que não querem.
A utilização do reforço para condicionar o comportamento tem se mostrado uma
ferramenta importante para compreender sobre como as pessoas aprendem. Neste caso, os
gerentes esperam que a tendência de repetição do comportamento seja influenciada pelo
reforço. Entretanto, em sua forma mais pura a Teoria do Reforço, ignora sentimentos,
atitudes, expectativas e outras variáveis cognitivas (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
Para a gestão, provavelmente, o componente mais importante da teoria do
condicionamento seja que as pessoas aprendem a se comportar de modo a obter algo que
querem ou a evitar algo que não querem. O comportamento operante é influenciado pelo

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reforço ou pela falta dele e pelas consequências disso. Sendo assim o reforço fortalece um
comportamento e aumenta a possibilidade de que seja repetido.
O reforço positivo se dá de várias formas tais como: premiações, promoções e até um
simples elogio a um trabalho bem feito. São motivadores vistos que incentivam o alto
desempenho. O reforço negativo condiciona o funcionário à não se comportar de maneira
desagradável, atuando através repreensões chagando até a demissões.
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010) como podemos pressupor, muitas
organizações do setor de serviços utilizam-se de modelos sustentados na teoria do reforço,
visto que os funcionários recebem recompensas, geralmente monetárias pela prática do
comportamento desejado. A fim de preservar o nome da organização objeto de estudo,
iremos, a partir deste momento, chamá-la de Alpha, tal organização enquadra-se nesta
perspectiva. Neste sentido, é importante explorarmos, como fizemos acima, mais estes tópicos
para podermos compreender como eles são entendidos e adaptados pelos funcionários que
atuam nestes tipos de organizações, e as consequências, positivas ou negativas, que este tipo
de sistema pode trazer.
Atualmente, muitas organizações adotam a teoria do reforço como forma de
condicionar o comportamento dos seus membros. Existe uma pluralidade de tipos de
questionários, listas, relatórios, e outras ferramentas à disposição, normalmente ligados a um
sistema de avaliação e recompensas.
Uma dessas ferramentas é o processo de padronização das tarefas, que vem sendo,
cada vez mais, adotado pelas organizações de serviços, que buscam uma maior uniformidade
e controle sobre seus funcionários e tarefas.
De acordo com Silva; Duarte; Oliveira (2004) os fatores determinantes para
avaliação do desempenho são os padrões, podendo ser tangíveis ou intangíveis, vagos ou
específicos, mas sempre relacionados com o resultado desejado. Em se tratando de padrões os
autores observam que os padrões e as normas proporcionam a compreensão daquilo que se
deverá fazer.
Para Campos (2004), existem três significados de padrão:
a) O padrão é o instrumento básico do Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-
dia.
b) O padrão é o instrumento que indica a meta (fim) e os procedimentos (meios) para
a execução dos trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condições de assumir a
responsabilidade pelos resultados de seu trabalho.
c) O padrão é o próprio planejamento do trabalho a ser executado pelo indivíduo ou
pela organização.
Com base nos conceitos acima expressos compreendemos que o padrão constitui-se
de base para o gerenciamento de uma empresa, já que estabelece a forma, referência simples
e unificada, de realização dos trabalhos, o que garante a previsibilidade e as
responsabilidades, bem como viabiliza, por comparação, o controle e aferição dos resultados,
(conceito bem semelhante ao Best way to do de Taylor). Dando continuidade a análise do
conceito de padrão, nota-se que a segunda parte da palavra se refere a “utilizado em comum e
repetidas vezes”. Sendo assim somente os trabalhos repetitivos devem ser padronizados.
Na ótica da empresa os principais benefícios são, de um lado, o mesmo que para o
cliente: tornar os produtos e serviços previsíveis, e de outro, o fato importantíssimo de
assegurar o domínio tecnológico da organização. Sendo assim a empresa está retirando o
conhecimento da mente de quem faz, ou seja, os funcionários que executam a tarefa, e
colocando no papel. Fora isso a empresa passa a contar com mais gente que também sabe

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executar a tarefa, garantindo que, se por algum motivo a pessoa sair da empresa, a produção
do bem ou serviço continuará ocorrendo da mesma forma (CAMPOS, 2004).
Quanto aos líderes da organização, a padronização beneficia seu trabalho de várias
maneiras, a medida que facilita o treinamento de novos funcionários; elimina a interferência
frequente no trabalho do subordinado; elimina o esforço de procurar a solução do mesmo
problema repetidas vezes e facilita o planejamento do trabalho diário. Já para o funcionário a
padronização também traz vantagens, como por exemplo, a capacidade de executar as tarefas
sem a necessidade de ordens frequentes da chefia, maior segurança no ambiente de trabalho e
a possibilidade de fazer o melhor com menos esforço (CAMPOS, 2004).
Entretanto, a padronização de processos, principalmente no setor de serviços de
atendimento ao público pode trazer uma série de desvantagens e desconfortos para os
funcionários, tais como: o engessamento do processo; a supressão da criatividade; a
exaustividade inerente a norma escrita, que não permite englobar todos os casos que possam
vir a ocorrer; a cobrança exacerbada; a impossibilidade de questionamento sobre a justiça dos
critérios, o sentimento de impotência, entre outros.
Neste cenário, ao se considerar a importância do funcionário desenvolver um trabalho
com sentido, pode-se constatar a ausência de pelo menos uma das três características
fundamentais propostas por Hackman e Oldham (1975) para que se realize um trabalho com
sentido: a autonomia na condução e desenvolvimento de suas tarefas. Esta, quando presente,
permite que o indivíduo mobilize a sua imaginação e criatividade, trazendo um pouco de si
para o trabalho – reconhecendo-se no trabalho realizado, o que contribui para a manutenção
do seu equilíbrio psíquico.
Porém, em organizações voltadas à excelência no atendimento aos clientes e na
padronização do comportamentos de seus trabalhadores, Vasconcelos e Faria (2007)
constataram a existência de uma organização de trabalho que impede a criatividade e a
autonomia dos funcionários na solução de problemas, questões que acabaram por revelar
conseqüências, tanto no corpo como na mente dos sujeitos: “gastrites, úlceras, dores de
cabeça, depressão, sensação de estar acabado, insônia, estresse, fadiga crônica” (p.456).
Importante destacar que tais ocorrências se desenvolvem, sobretudo, quando a visão
do funcionário sobre o modo realizar seu trabalho vai de encontro à organização do trabalho
estabelecida. Tem-se, ai, uma situação passível de promover o sofrimento psíquico, o qual
poderá evoluir no sentido do sofrimento patogênico, ou seja, aquele que “emerge quando
todas as possibilidades de adaptação ou de ajustamento à organização do trabalho pelo sujeito,
para colocá-la em concordância com seu desejo, foram utilizadas, e a relação subjetiva com a
organização do trabalho está bloqueada (DEJOURS; ABDOUCHELI, 2011, p. 127).
A padronização estabelece como algo deve ser feito ou como algo deve estar
apresentado. Neste caso, a cobrança da norma se dá através das auditorias de cliente oculto,
de maneira que todos os funcionários devem cumprir um protocolo de atendimento igual para
todo e qualquer cliente, ou seja, o atendimento é padrão, não permitindo espaço para as
peculiaridades de cada cliente, tais como: idade, grau de instrução, conhecimento sobre novas
tecnologias, finalidade da utilização do produto, etc.
As auditorias são espécies de visitas que intuem a verificação da conformidade das
ações praticadas em determinado setor de uma organização com as normas cuja organização
adota, como por exemplo, a norma ISO 9001:2000 (ABNT, 2000). Caso a ação praticada não
esteja de acordo com o especificado na norma adotada pela empresa temos uma “não
conformidade”.
Mesmo a norma NBR ISO 9001:2000 estando voltada para aplicação em qualquer
tipo de organização, independente do seu tipo, tamanho ou serviço fornecido, existem
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algumas características nas organizações de serviço, que exigem uma atenção maior durante
uma auditoria (ABNT, 2000).
As auditorias são realizadas seguindo certos padrões pré-estabelecidos, que o cliente
oculto utiliza para aferir um conceito ou nota ao auditado. Por consequência, estes padrões
devem ser bem conhecidos pelos funcionários. Neste sentido, um dos tópicos mais
relacionados ao controle foi a inserção da padronização dos processos no cotidiano
organizacional.
O Cliente oculto é uma ferramenta utilizada pelas empresas para medir a qualidade
do atendimento de seus funcionários, ou no caso de empresas de pesquisa, para levantar
informações específicas sobre produtos e serviços de suas empresas clientes. A técnica do
cliente oculto começou a ser utilizada nos Estados Unidos, na década de 40, para verificar a
integridade dos funcionários (MISTERY SHOPPER..., 2012).
As ferramentas para as avaliações com clientes ocultos variam de simples
questionários até gravações completas em áudio e vídeo. Nesta técnica, os avaliadores fingem
serem clientes comuns e executam tarefas específicas como comprar um produto, realizar
perguntas, fazer reclamações ou se comportar de determinada maneira, no estabelecimento de
aplicação da pesquisa, isto então, possibilita a emissão de relatórios detalhados sobre como
seria a experiência de um cliente real (MISTERY SHOPPER..., 2012).
A técnica do cliente misterioso é definida como a vivência do processo de compra ou
experimentação de serviço simulado, na qual um profissional treinado e preparado se faz
passar por um cliente observa e avalia um atendimento. Para Morrison; Colman e Preston
(1997) tal atividade é como uma pesquisa, que envolve visitas realizadas por uma pessoa
especialmente treinada chamada de comprador misterioso, quando se fala em varejo, ou, de
um modo geral, cliente misterioso para outros tipos de empresas (como bancos e
restaurantes). Essa ferramenta tem uma importância fundamental no que diz respeito ao
controle do padrão de atendimento, aparência dos funcionários e ambiente dos pontos de
vendas, pois as informações obtidas servem, para averiguar se os serviços oferecidos (no caso,
o atendimento) estão de acordo com os formatos e padrões estabelecidos pelas empresas.
Com base em um roteiro (check-list), os clientes ocultos sabem quais pontos devem
observar e quais os tipos de interferência podem fazer, ou seja, os questionamentos e dúvidas
que devem simular são limitados, para que não se tenha funcionários beneficiados ou
prejudicados por atitudes dos pesquisadores.
Neste instrumento, determina-se o padrão que se considera ideal e mensura-se quanto
o atendimento e o ambiente das lojas pesquisadas estão próximos ou distantes deste padrão
que é considerado como ideal. Para que os relatórios e as visitas sejam o mais imparcial
possível, é necessário um bom treinamento dos pesquisadores. Mesmo que haja um excelente
treinamento antes da realização das visitas, alguns pontos são passíveis de diferentes
interpretações (ENGLERT, 2011).
Como já exposto anteriormente, muitas organizações que atuam na área de serviços,
tais como as de telefonia móvel, utilizam-se da técnica de cliente oculto (ou misterioso), para
verificarem se os padrões estabelecidos estão sendo corretamente executados pelos
atendentes. Geralmente as auditorias são realizadas sem aviso prévio, o que pode levar a uma
certa tensão entre os funcionários, que tentam de certa forma “adivinhar” quem é o cliente
oculto. Tem-se aí um contexto que revela a internalização do controle pelos indivíduos, visto
que os mesmos tem que manter constantemente a auto vigilância, sobre suas condutas,
visando não serem pegos de surpresa, já que a avaliação pode estar sendo realizada a
qualquer dia e hora.

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Pagés et al (1987) ao desenvolverem a análise sobre o poder das organizações,

destacam que as organizações hipermodernas atuam no sentido de seduzir os funcionários
levando-os a desejar fazer parte do projeto organizacional, e, mais – transformando o projeto
organizacional no seu próprio projeto de vida. Desse modo, tais organizações encontram um
terreno fértil e propício ao autocontrole (funcionário internaliza a necessidade de
corresponder aos desejos da empresa-mãe, acreditando que dessa forma receberá a proteção e
o reconhecimento desejado). Assim, quando seu desempenho e/ou metas estabelecidas não
são atingidas, mesmo que o indivíduo tenha despendido todos os esforços possíveis, emerge o
sentimento de culpa. Destaque-se que não é sequer necessário que a empresa o culpe – é o
próprio indivíduo que, antes, se culpabiliza (PAGÈS et. al, 1987).
Tal proposição é corroborada por Enriquez (2006, p. 6) ao mencionar que:

[...] é sempre ao indivíduo que a responsabilidade é imputada. Assim, os indivíduos

estão sempre em situação de prova, em estado de estresse, sentem queimaduras
internas, tomam excitantes ou tranquilizantes para dar conta da situação, para ter
bom desempenho, para mostrar sua “excelência” (entramos numa civilização de
dopping; e, quando esses indivíduos não são mais úteis, eles são descartados apesar
de todos os esforços despendidos.

Assim, diante do medo de fracassar, de não corresponder às expectativas

organizacionais – que culminarão com a perda do emprego, o trabalhador acaba submetendo-
se às circunstâncias típicas da era do “culto da excelência” e dos “super heróis
organizacionais” - para quem devem inexistir obstáculos intransponíveis. Os indivíduos por
mais competentes e capazes que sejam, “sentem-se dançando sobre uma navalha, pois nunca é
bom o bastante e condena-se a resultados cada vez mais elevados” (FREITAS, HELOANI;
BARRETO, 2011, p. 12).
Têm-se um cenário onde o funcionário encontra-se em constante provação, pois se
alcança o desafio, objetivo ou meta proposto; no próximo período, tudo parte do zero,
estabelecendo-se novas metas, conhecimentos e aprendizagens a serem superadas.
(FREITAS; HELOANI; BARRETO, 2011). Tem-se aí um ambiente, que se permite supor,
seja capaz de facilitar o desenvolvimento da “neurose da excelência”, a qual figura dentre as
neuroses profissionais, classificadas na categoria “Outros transtornos neuróticos
especificados”, constantes na lista de Transtornos Mentais relacionados ao Trabalho
(SELIGMANN-SILVA, 2006).
2.3 Organizações de serviços
De acordo com a cláusula 2.4.2 da ISO 9000:2000 (ABNT, 2000): “Serviço é o
resultado de, pelo menos, uma atividade executada, necessariamente, na interface entre o
fornecedor e o cliente e, geralmente, intangível”. O fornecimento de um serviço pode
envolver, por exemplo, uma atividade executada num produto tangível fornecido pelo cliente,
por exemplo, automóvel a ser consertado, pode envolver uma atividade executada num
produto não tangível fornecido pelo cliente, por exemplo, uma declaração de rendimentos
necessária para uma declaração de Imposto de Renda, também pode envolver o fornecimento
de um produto intangível, por exemplo, a liberação de uma informação, também a criação de
uma ambientação para o cliente, por exemplo, em hotéis e restaurantes, a venda de aparelhos
telefônicos e planos de serviços de telefonia móvel e internet, etc.
Segundo a norma ISO 9001:2000 as características do serviço são dispositivos que
podem ser: a) Sensoriais, por exemplo, relacionadas ao olfato, tato, sabor, visão e audição; b)
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Comportamentais, por exemplo, cortesia, honestidade, veracidade; c) Temporais, por

exemplo, pontualidade, confiabilidade, disponibilidade; d) Ergonômicas, por exemplo,
características fisiológicas ou relacionadas à segurança humana; e) Tangíveis, por exemplo,
características mensuráveis, podem ser as características físicas do meio utilizado para
fornecer o serviço, por exemplo, a velocidade máxima de um avião, ou o ambiente no qual o
serviço é fornecido, por exemplo, a temperatura interior ou instalações de um avião.
Atualmente o Brasil conta com a atuação de quatro operadoras de telefonia móvel:
Claro, Tim, Vivo e Oi. Somadas as quatro atendem cerca de 258 milhões de usuários de
telefonia móvel no país, o que configura um grande mercado.
De acordo com dados divulgados recentemente pela Agência Nacional de
Telecomunicações (ANATEL), o número de usuários de telefones celulares no Brasil, até o
final de agosto de 2012, chegou a 257,9 milhões. Estes dados preliminares são de
responsabilidade da Consultoria Teleco (TAVARES, 2012). Foram mais 1,49 milhão de
habilitações em agosto de 2012, maiores do que as dos dois meses anteriores. De janeiro a
agosto de 2012, o número de celulares adicionados a rede já chega a mais de 15,6 milhões,
um aumento de 6,5% em relação ao mesmo período de 2011. E no acumulado dos últimos 12
meses, a crescimento dos clientes foi de 33,8 milhões.
Sendo assim, a quantidade de chips e/ou linhas já ultrapassou o número de
habitantes, que é de mais de 190 milhões, segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia
e Estatística).
Das linhas de celulares em operação no país, mais de 56 milhões têm acesso à
tecnologia 3G. O número de acessos para cada 100 habitantes, chamado de teledensidade,
chegou a 131,16.
Entretanto, por outra ótica, toda esta competitividade do mercado acaba afetando
diretamente os funcionários de empresas de telefonia móvel visto que estes são cada vez mais
cobrados para que vendam cada vez mais e fidelizar os clientes.
3 Metodologia
A presente pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso (GIL, 2002) com
abordagem metodológica descritiva qualitativa (TRIVINÕS, 1987). Foi escolhida esta
metodologia, pois o estudo procurou analisar a aplicação de métodos de controle em uma loja
localizada na cidade de Pelotas do setor de telefonia móvel. Por se tratar de um setor de muita
concorrência, com várias lojas espalhadas por todo território nacional, optou-se por uma
amostra nãoprobabilística por conveniência. Neste sentido, foram realizadas entrevistas
semiestruturadas com seis funcionários, sendo cinco consultores de venda e a Gerente Geral,
que são submetidos a auditorias de cliente oculto de acordo com certos parâmetros pré-
estabelecidos pela Matriz, bem como a um sistema de recompensas baseado no volume de
vendas.
Para validação do roteiro de entrevista foi consultado um auditor que atua a mais de
dez anos em empresa internacional de auditoria e certificação da qualidade, bem como cliente
oculto de lojas de telefonia móvel. Além disso, foram consultados outros dois vendedores,
que atuam em outra loja. O primeiro entrevistado trabalhou no comércio de telefonia móvel
durante cinco anos, o outro trabalha em uma loja própria de uma operadora de telefonia
móvel a cerca de dois anos. Também se teve acesso a check-list utilizado nas auditorias
realizadas por clientes ocultos de duas operadoras. Estes dados foram muito importantes para
a construção do instrumento de pesquisa.
Para a análise das entrevistas foi aplicada a técnica de análise de conteúdo categorial
proposta por Bardin (1979). Primeiramente, procedeu-se com a definição das categorias de
análise, tendo como base as variáveis propostas nos objetivos deste estudo, em seguida
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procedeu-se com a identificação das unidades de registro, distribuindo-as e alocando-as

segundo as categorias predefinidas, e, por fim procedeu-se com a inferência e interpretação
dos dados.
4 Análise dos dados
A empresa Alpha onde foi realizada a pesquisa possui quatro anos de atuação como
uma de quatro franquias de uma multinacional do ramo de telefonia móvel, sendo a única em
Pelotas. Operando na venda de celulares, chips de telefonia com planos pós-pagos e internet
3G. Atualmente conta com um quadro de dez funcionários, sendo oito consultores de venda,
uma gerente comercial e uma gerente geral, que coordena a loja, já que o proprietário das
franquias mora na Cidade de Curitiba.
4.3 Análise das Entrevistas
A seguir explana-se a análise do conteúdo das entrevistas, no intuito de confrontar as
unidades de registro mais representativas com o referencial teórico utilizado neste trabalho.
Para isso a análise foi subdivida de acordo com os três objetivos deste trabalho.
Assim, procura-se, num primeiro momento descrever os mecanismos de controle e
padronização utilizados pela organização, seguido pela descrição de como esses mecanismos
são adaptados e assimilados pelos funcionários, e, por fim analisa-se a influencia dos mesmos
sobre o cotidiano organizacional.
Primeiramente, pode-se constatar que um dos mecanismos de controle adotados pela
Alpha, é o sistema de metas - sistema largamente adotado por empresas que se encontram em
mercados altamente competitivos. Importante se faz mencionar que os objetivos de venda da
loja são invariavelmente estipulados pela matriz, localizada na cidade de Curitiba e
designadas para a loja. Após, entra aí em cena a Gerente Geral, no sentido dividi-los em
metas igualitárias a serem atingidas pelos consultores de vendas. Ou seja, em nenhum
momento há a participação do gerente comercial ou dos vendedores na estipulação do
objetivo de vendas mensal: “Vem de Curitiba, que é onde fica a matriz da empresa[...] eles
recebem a meta da operadora e distribuem para a loja (E06). Além disso, deve-se destacar
que, em vista da sazonalidade do setor (datas festivas, etc.) não há uma previsibilidade de
quanto será o objetivo de vendas de cada mês. Entretanto, pode-se constatar que até o
momento, a cobrança para o alcance das metas não tem sido muito rigorosa, sendo, inclusive
considerados (além do alcance das metas) outros aspectos quando da avaliação de
desempenho dos funcionários: “Nunca teve [demissão], eles levam em conta cada um com as
suas tarefas, tu pode até não ser um bom vendedor, não bater tua meta duas, três vezes, mas
de resto, se tu tem responsabilidade, comprometido com o negócio, esforçado, eles não vão
tirar você daqui, não mesmo. E quando tu não cumpre com as tuas metas [...] um, dois, três
meses [...] ai a gente vai pro aquário. Aquela sala de vidro ali, aí tu vai escutar” (E05).
Porém, existem fortes indícios de que a esta abordagem venha a assumir novos contornos em
breve, conforme declara a Gerente Geral: “até esse ano não estava sendo muito cobrado [...]
até agora eu estava entregando sempre a meta da loja, e vinha acontecendo de a maioria
mascarar uma minoria que acaba ficando sem atingir meta, e no próximo semestre vai
começar um acompanhamento bem rigoroso, se em 3 meses não bater meta, infelizmente, vai
ter que sair da empresa” (E01).
Outro mecanismo mencionado refere-se ao processo de padronização, o qual se dá de
diversas formas – algumas se encontrando mais ligadas diretamente ao funcionário, sua
aparência e comportamento, como: a utilização de uniformes, não usar unhas coloridas,
cabelos soltos, muitos anéis, brincos muito grandes, perfume forte, tudo isso no intuito de não
desviar a atenção do cliente, mantendo-o focado na compra dos aparelhos e serviços
oferecidos. Outras se referem diretamente ao atendimento a ser dispensado a todo e qualquer
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que chegue à loja: “a padronização do atendimento, que se dá através da utilização de um

script, que vem a ser uma espécie de lista de passos a serem seguidos durante o atendimento
ao cliente [...].”(E06). Este script deve ser seguido a risca por todos os funcionários da
empresa, assim como por todos os funcionários da mesma franquia no Brasil, sendo com base
no referido script que ocorrem as auditorias de cliente oculto, mecanismo que será abordado
mais adiante. :” isso é tudo criterioso tem que fazer exatamente essas perguntas padronizadas
pra tu levar o ponto” (E05).
Quanto à padronização, pode-se constatar como uma das reclamações mais
recorrentes por parte dos vendedores, a obrigatoriedade de uso de um bloco – o qual tem por
objetivo demonstrar ao cliente as vantagens de afiliar-se aos planos da operadora: “Aí tem
que colocar tudo naquele bloco, tu tem que usar aquele bloco“ (E05).  É horrível nos temos
um bendito bloco corporativo que nós somos obrigados a utilizar que até hoje ele como tá
desatualizado tem valores ali que estão errados, nos não estávamos usando e agora [...]
recebemos um telefonema, email não sei qual sei qual foi o informativo e voltou o bloco
informativo, somos obrigados a utilizar, voltamos a usar o bloco corporativo, se nós não
utilizarmos o bloco corporativo a loja é pontuada negativamente (E06). 
Ainda quanto aos mecanismos de controle, constatou-se a adoção das auditorias de
cliente oculto, realizadas mensalmente sem aviso prévio. Estas auditorias denotam uma nota
para a loja, que se for acima de sete, geram desconto para o franqueado, quando este negocia
com a operadora. Quanto à Alpha, as notas obtidas até o momento têm estado aquém do
esperado, conforme relata a gerente: “A loja tem uma média, se a gente tirar menos de sete a
loja fica classificada como média ruim [...] na análise regional eles cobram muito isso [...] e
eles entendem que a loja não esta fazendo de acordo” (E01). Entretanto, alguns consultores
parecem não concordar com os critérios do check list: “É bem complicado essa parte do
cliente oculto, [...], tem que perguntar tudo da internet, do sinal, não pode esquecer nada, tem
que falar o orçamento em aparelhos, tem fazer direito, tem que finalizar as vendas. [...]
somando todas as questões tem quase 100 itens. Até pro cliente oculto que faz também é
difícil, pra relembrar de todos os itens que tem que perguntar. Eu acho que robotiza muito
E06).
No que se refere à adaptação, por parte dos funcionários, primeiramente, pode-se
notar que as metas são o mecanismos de controle que mais os afetam, visto que, caso não as
atinjam, em algum momento poderão vir a sofrer algum tipo de sanção. Até então é realizada
apenas uma conversa entre o Gerente e o funcionário no intuito de revelar as causas do não
alcance das metas, porém, em pouco tempo passará a existir uma maior rigidez quando do
não alcance do estabelecido – questão que poderá culminar na demissão.
Destaca-se, também, que o alcance das metas encontra-se intimamente atrelado a
recompensas, podendo-se notar que os funcionários atribuem grande importância ao reforço
positivo, o que vai ao encontro das proposições da teoria do reforço de Skinner: “[...] mês
passado o 1º, 2º e 3º lugar ganharam prêmios. O 1º ganhou uma TV, o 2º um aparelho e o 3º
trezentos reais, mais ou menos. Então, com relação a isso a gente é incentivado, a gente gosta
de vender porque sabe que é valorizado, agora mesmo vamos ganhar uma viagem [...], cada
melhor vendedor das quatro lojas vai ganhar uma viagem ao Rio de Janeiro com tudo pago,
então a gente tá enlouquecido né, vendendo [...] a gente fica bem empolgado, é um incentivo
e a gente se esforça porque quer ganhar, se eu fosse gestora eu faria isso também, não tem
coisa melhor do que tu vender um plano e às vezes ganhar 50, 100, 30 reais, [...] então é
ótimo” (E02). “ [...] a gente ta sempre correndo atrás, até para não se jogar nas cordas e não
se acomodar, até mesmo ontem saiu o resultado nós estamos na parcial para uma viagem para
o Rio de janeiro, nós estamos concorrendo e eu to em 2º lugar, a gente ta corrida para bater
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todas essas metas, todos os meses por que em dezembro sai o resultado e a viagem é em
janeiro para passar 4 dias no Rio [de Janeiro] com tudo pago pela empresa [E06].
A Gerente Geral compactua com Robbins, Judge e Sobral (2010) os quais expõem
que a tendência de repetição do comportamento é influenciada pelo reforço, o qual
condiciona o comportamento do indivíduo: “[...] se atingiu a meta 100% ou passou dos 100%
tu ganhas dobrado, isso influencia que eles corram atrás para ter uma remuneração
diferenciada. Se minha loja não bate a meta, a gente não ganha nada a mais, se bate a meta,
ganha premiação (E01)”
De acordo com o referencial teórico do presente trabalho, toda técnica de
padronização visa condicionar o comportamento dos indivíduos. De acordo com Rosen e
Baroudi (1992, apud CARVALHO, VIEIRA 2007) o controle estrutural impõe aos
indivíduos normas e regulamentos por meio da padronização de tarefas, condicionando o
comportamento dos indivíduos: “[...]todos têm que estar com o mesmo uniforme, o cabelo
bem alinhado, na verdade a aparência, e em relação ao atendimento tem que usar o script [...]
se um cliente for atendido em São Paulo, ele tem que ser atendido do mesmo jeito em
Pelotas” (E01).
De acordo com Campos (2004) o padrão constitui-se de base para o gerenciamento
de uma empresa, pois estabelece a forma de realização dos trabalhos, garantindo a
previsibilidade e as responsabilidades e viabiliza, por comparação, o controle e a aferição dos
resultados. Segundo o entrevistado 02 pode-se observar o controle através da comparação e
aferição dos resultados no trecho: “[...] a meta é individual, a gente é muito cobrado pela
meta individual, toda semana, segunda, quarta e sexta sai o resultado, sempre algumas
pessoas são os campeões, e tem a lista dos emergentes, que estão abaixo, aí a gente se
apavora, ah meu deus, estou na lista dos emergentes!”. Ela [gerente] fala em reunião ‘poxa,
não bateu a meta...olha parabéns fulano e fulano, mas tu, por favor, tens que melhorar, não
pode ficar na lista dos emergentes’, então ela sempre dá uma puxada de orelha” [grifo
próprio], podendo-se notar aqui uma clara referência ao reforço negativo.
Ainda de acordo com Campos (2004) para o funcionário a padronização também
traz vantagens, como por exemplo, a capacidade de executar as tarefas sem a necessidade de
ordens frequentes da chefia e a possibilidade de fazer o melhor com menos esforço. Ao
encontro disso a Gerente Geral explica: “[...] o pessoal [vendedores] já sabe do padrão, eles
não insistem e a gente tem que se adequar” (E01). O entrevistado 04 também tratou da
padronização do atendimento: “[...] nada é mais importante que o cliente para a loja. Então
por isso que eu digo, pessoalmente, essa padronização de atendimento eu acho bem
interessante. Todo mundo sabe o que tem que fazer. É cobrado o que se esta fazendo, o que
não estamos fazendo. Então quando tem a reunião do porquê de não estarem fazendo tal
coisa, todo mundo sabe o que tem que fazer”. Apesar de ter sido feita alguma espécie de
referência positiva quanto à padronização, a obrigatoriedade do uso do bloco, mencionado
anteriormente é considerada por todos como um aspecto extremamente negativo, que
dificulta o andamento do trabalho realizado.
Uma das técnicas utilizadas para verificar a qualidade dos serviços e a padronização
no atendimento são as auditorias realizadas por cliente oculto, esta ferramenta é utilizada
pelas empresas para medir a qualidade do atendimento de seus funcionários. Segundo Casas
(2006) nesta metodologia os pesquisadores tornam-se clientes ocultos no intuito de medir o
desempenho dos funcionários que prestam serviço, assim identificando pontos fortes e fracos
no atendimento.
Como exposto anteriormente, esta ferramenta tem uma importância fundamental no
que diz respeito ao controle do padrão de atendimento, da aparência dos funcionários e do
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ambiente dos pontos de vendas. As informações do cliente oculto servem basicamente para
averiguar se os serviços oferecidos, isto é, o atendimento aos clientes está de acordo com os
formatos e padrões estabelecidos pelas operadoras, ou se é necessário aprimorar formatos,
para melhorar o atendimento oferecido.
Com base em um roteiro (check-list), os clientes ocultos sabem quais pontos devem
observar e quais os tipos de interferências podem fazer, ou seja, os questionamentos e
dúvidas que devem simular, entretanto, estes possuem um limite para que não se tenha
funcionários beneficiados ou prejudicados por atitudes dos pesquisadores.
Os consultores de vendas também são muito cobrados a adotarem os padrões
preestabelecidos: “[...] aqui a gente é muito exigido na qualidade do atendimento, aqui a gente
tem que ter um padrão e é muito exigido pelo cliente oculto. Até em uma reunião nos
disseram que pode haver demissão, porque parece que a loja não anda bem com o cliente
oculto por não estar seguindo o script certinho. [...] qualquer cliente que chegue na loja a
gente tem que falar bom dia, qual seu nome? Se a gente esquecer isso, já perde ponto e a
gente está sofrendo muita pressão aqui na loja, agora se a gente não melhorar vai ter
demissão. Porque isso, vem se estendendo há tempos [...]. Agora mesmo a gente tirou nota
5.0, o cliente entrou na loja e nem se perguntou o nome” [grifo nosso] (E04). “Sinceramente
[...] a operadora, ela penaliza o parceiro, o franqueando pelo não atingimento, pela nota
mínima do cliente misterioso, então por isso nos tivemos um treinamento em Skipe, por isso
que agora tem nas maquinas nos temos na tela [do computador o script], que por que nos
fomos obrigados a fazer a meta, na nota mínima, nos temos que pontuar para que a empresa
não seja penalizada (E06)..
Para Englert (2011), mesmo que haja um excelente treinamento, antes da realização
das visitas dos clientes ocultos, alguns pontos são passíveis de diferentes interpretações por
parte dos auditores. Como podemos verificar na afirmação feita pelo entrevistado 01: “[...] eu
gostaria de saber como é feita a preparação destes auditores, porque eu já vi, até fiquei
sabendo [...] a preparação ser feita em uma semana. Eu não sei se dá tempo de saber tudo, e
eu não sei até que ponto tá comprometida ou prestou atenção ao que o vendedor falou ou se
ela deixou passar alguma coisa. É complicado. Eu não consigo entender. Pras lojas o cliente
misterioso tem um peso muito grande porque a parceira só recebe o bônus-qualidade ao
atingir a meta e bater no misterioso. Pra empresa [de auditoria] até é interessante que a gente
não atinja, porque a gente não precisaria receber a mais. Será que eles não dão ênfase numa
boa preparação pra esses auditores pra que, se a gente tirar uma nota baixa, a gente não seja
custo pra eles?”.
Por fim, pretendeu-se verificar de que maneira os mecanismos de controle utilizados
pela Alpha influenciam os funcionários, inclusive, no que tange a desenvolvimento de
possíveis patologias.
Com relação ao processo de padronização, pode-se verificar clara evidência de
insatisfação quanto à obrigatoriedade do uso do bloco, chamado por um dos entrevistados de
“bloco corporativo”. Os entrevistados manifestaram falta de sentido na sua utilização,
relatando, inclusive que o seu uso é capaz de prejudicar o atendimento dispensado ao cliente.
Porém, parece que os mesmos não apresentam mais espaço de manobra em termos de tentar
negociar a sua não utilização, visto que tem de seguir o padrão preestabelecido, com vistas a
não penalizar a organização. A partir disso, pode-se inferir, tomando por base os relatos
proferidos, que esta é uma situação na qual a visão dos consultores de vendas sobre o modo
realizar seu trabalho vai de encontro à organização do trabalho estabelecida - situação
passível de promover o sofrimento psíquico, o qual poderá evoluir no sentido do sofrimento
patogênico (DEJOURS; ABDOUCHELI, 2011). 
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Quanto ao cliente oculto, pode-se constatar que tal método é capaz de gerar a auto
vigilância nos indivíduos, a qual vem acompanhada de ansiedade e estresse no contexto de
trabalho, conforme revela a gerente:“[...] nessa pesquisa de vocês, provavelmente o que mais
foi falado foi o cliente misterioso, porque causa um estresse neles, eles percebem assim que o
cara chegou e quer saber informação de planos, e eles me dizem que o coração quase saiu
pela boca, e por mais que eles saibam de tudo o que eles tem que falar, tem o script, mas o
próprio nervosismo prejudica eles, e eles acabam se perdendo” (E01). Constatação
semelhante também pode ser verificada na fala de outro entrevistado, o qual admite
influências, no âmbito familiar e a ocorrência de problemas, também em sua saúde física, o
que se pode supor seja decorrente de um processo de somatização: “[...] eu tava chegando
bem nervosa em casa, brigando com eles [filhos] , ai pensei, só um pouquinho, não vai dar
certo assim. E aí também, tive problemas de pressão naquele mês (E05).
No que se refere ao controle por meio do sistema de metas, pode-se constatar uma
significativa influência na vida pessoal e familiar dos consultores de vendas, conforme pode
ser constatado na fala do entrevistado 02: “sim, me afeta mesmo [trabalho]. Se eu não vendo
eu fico super estressada, eu não aparento aqui, mas em casa eu brigo com namorado e tal e eu
sei que preciso separar as coisas. Eu boto na minha cabeça que eu quero vender, quero ganhar
dinheiro, e nesse mês que as coisas estão ruins eu fico enlouquecida, se eu saio daqui sem
vender eu fico enlouquecida, e às vezes eu me passo para minha vida pessoal".
Nos próximos trechos o entrevistado 04 também admite algumas das influências que
tal sistema é capaz de gerar: “[...] se eu sair da loja zerada, sem ter vendido, eu não durmo,
vai comigo pra casa, não fica aqui. Em seguida que eu saí da licença maternidade, que eu
fiquei em casa 5 meses, era como se eu estivesse começando agora, como se eu nunca tivesse
trabalhado. São ‘N’ coisas. ‘N’ coisas tuas e ‘N’ coisas da empresa. Teve um dia que eu voltei
pra casa chorando “eu não sei mais vender, não sei o quê.” E o meu marido ‘tá, mas não é
berrando desse jeito nesse dia tu vai vender” e eu ‘tá, mas tu acha que eu escolhi vir pra casa
chorando?’ Isso me afeta, a insônia me afeta ainda. Porque tu começa a achar que eu estou
prejudicando o grupo não batendo a meta da loja, é uma baita responsabilidade”[grifo
nosso]. Tal relato permite supor a instalação do sofrimento psíquico, acompanhado pela
culpabilização - aspectos cada vez mais freqüentes nesta era de culto da excelência.
5 Considerações Finais
A pesquisa utilizada no presente trabalho foi realizada em uma empresa de telefonia
móvel na cidade de Pelotas. A referida empresa é uma franquia de uma multinacional do
ramo de telefonia móvel cuja sede, em Curitiba, envia as diretrizes para a empresa.
Foram entrevistados 5 consultores de vendas e a gerente geral, concluiu-se que os
mecanismos de controle sobre os funcionários utilizados são o sistema de metas e incentivos
por vendas, o controle da aparência e a padronização do atendimento aos clientes, assim
como as auditorias de clientes ocultos.
A apresentação dos funcionários é padronizada pela utilização de uniformes e pelo
restrito uso de brincos, pulseiras, tintas de unha, exposição de tatuagens e tipos de cabelo,
objetivando não desviar a atenção dos clientes com estes tipos de adornos. O atendimento é
padronizado pela exigência do uso de um script de atendimento o qual é cobrado a risca nas
auditorias de cliente oculto, que são realizadas mensalmente, sem aviso prévio.
Os funcionários são afetados pela pressão por resultados, porém de uma forma mais
amena devido à maneira como a gerente lhes apresenta as metas a serem cumpridas e, devido
ao tratamento próximo que dispensa aos funcionários. Isto torna o ambiente de trabalho
melhor, diminuindo a percepção dos funcionários a respeito das pressões para que atinjam os
resultados esperados. Sendo assim, eles não apresentaram muitas queixas do modo de
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operação da empresa, gostam de vender mais para obter maiores ganhos, não visualizando as
comissões sobre as vendas como um método de controlá-los, mas sim como benefícios
concedidos pela loja matriz. Além dos ganhos financeiros pelo alcance das metas os melhores
vendedores ganham prêmios; porém, para conquistarem tais recompensas, comumente
trilham um caminho permeado pelo sofrimento psíquico, que por vezes culmina no
adoecimento.
A limitação deste trabalho ocorre em função de sua amplitude. Como foram
estudados apenas consultores de vendas de uma loja atuante na área de telefonia móvel, não
podemos generalizar essas constatações para todas as lojas do mesmo ramo. Em vista disso,
pretende-se ampliar o campo de aplicação do estudo, abrangendo lojas que operam sob a
bandeira de outras operadoras, bem como outras organizações que operam no setor de
serviços e que empregam mecanismos de controle similares aos utilizados pela empresa
estudada, ou seja, sistema de metas ligado a algum tipo de recompensa, padronização no
atendimento e utilização de auditorias de clientes ocultos.
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