Os 8P S Do Marketing Contemporaneo

Os 8P´s do Marketing Contemporâneo
por
Álvaro Rui Sousa Ribeiro
Artigo Científico
Orientado por
Professor João Paulo Peixoto
IESF – Instituto de Estudos Superiores Financeiros e Fiscais

2015
Os 8 P´s do Marketing Contemporâneo
Temos de nos tornar na mudança que queremos ver
Mahatma Gandhi
2
Índice Geral
Resumo.............................................................................................................................................................. 5
Abstract ............................................................................................................................................................. 6
Capítulo 1 – Introdução .................................................................................................................................... 7
Capítulo 2 – Revisão Teórica............................................................................................................................. 8
2.1. Marketing-mix: Marketing de Produto versus Marketing de Serviços ...................................................... 8
2.2. Integração dos Serviços nos Produtos...................................................................................................... 10
2.3. A Relevância das Parcerias na Estratégia de Marketing ........................................................................... 11
Capítulo 3 – Análise Empírica ......................................................................................................................... 15
3.1- Definição do Problema ............................................................................................................................. 15
3.2- Dados ........................................................................................................................................................ 16
3.3- Metodologia ............................................................................................................................................. 16
3.3.1. Macro-estrutura .................................................................................................................................... 17
3.3.2. Micro-estrutura Tronco Comum ........................................................................................................... 17
3.3.3. Micro-estrutura Sector Indústria ........................................................................................................... 18
3.4- Hipóteses .................................................................................................................................................. 19
3.5- Modelo de Tratamento de Dados ............................................................................................................ 20
Capítulo 4 – Resultados .................................................................................................................................. 21
4.1. Caracterização da Amostra ....................................................................................................................... 21
4.2. Análise dos Resultados ............................................................................................................................. 23
Capítulo 5 – Conclusões .................................................................................................................................. 30
Capítulo 6 – Limitações e Investigação Futura............................................................................................... 32
Capitulo 7 – Implicações na Gestão Empresarial ........................................................................................... 33
Agradecimentos .............................................................................................................................................. 34
Referências ...................................................................................................................................................... 35
Anexos ............................................................................................................................................................. 38
i. Questionário ................................................................................................................................................. 38
Apêndice 1 – Resumo Executivo..................................................................................................................... 44
Apêndice 2 – Revisão da Literatura ................................................................................................................ 47
i. As Origens do Marketing-mix ....................................................................................................................... 47
ii. Contributos mais recentes na evolução do conceito de marketing-mix ..................................................... 49
3
Índice de Figuras
Figura 1 - Os 4P´s do Marketing-mix Tradicional............................................................................................... 8

Figura 2 - Os 3 P´s do Marketing de Serviços .................................................................................................... 9
Figura 3 - Mapa de posicionamento dos objectivos de parcerias ................................................................... 28
Figura 4 - Os 8P´s do marketing-mix contemporâneo ..................................................................................... 46
Figura 5 - Contributos para a evolução do marketing-mix .............................................................................. 53
Índice de Tabelas
Tabela 1 - Referências questionário versus dimensões estudadas ................................................................. 18

Tabela 2 - Oferta de Serviços nas empresas industriais .................................................................................. 23
Tabela 3 - Relevância dos serviços complementares nas empresas industriais ............................................. 24
Tabela 4 - Importância dos itens associados as Pessoas nas empresas industriais ........................................ 24
Tabela 5 - Importância dos itens associados aos Processos nas empresas industriais ................................... 25
Tabela 6 - Importância dos itens associados às Evidências Físicas nas empresas industriais ......................... 25
Tabela 7 - Importância dos itens associados às Parcerias ............................................................................... 26
Tabela 8 - Objectivos das empresas industriais e de serviços para a constituição de Parcerias .................... 28
Tabela 9 - Peso relativo do orçamento marketing empresas industriais versus empresas serviços .............. 29
Índice de Gráficos
Gráfico 1 - Volume negócios universo inquirido ............................................................................................. 21

Gráfico 2 - Caracterização dos inquiridos ........................................................................................................ 22
Gráfico 3 - Caracterização dos inquiridos ........................................................................................................ 22
Gráfico 4 - Distribuição relativa do universo inquirido por sector .................................................................. 23
Gráfico 5 - Grau de Importância das Parcerias ................................................................................................ 26
Gráfico 6 - Áreas de interesse para Parcerias.................................................................................................. 27
Gráfico 7 - Desafios na pesquisa e desenvolvimento de Parcerias ................................................................. 27
Gráfico 8 - Percentagem do orçamento das empresas dedicado ao marketing ............................................. 29
Gráfico 9 - Oferta de serviços pagos no sector industrial ............................................................................... 45
Gráfico 10 - Tipos de parcerias formais no sector empresarial....................................................................... 45
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Resumo
A atual dinâmica e competitividade de mercado obriga a que o marketing adapte continuamente as suas
estratégias aos desafios de mudança constante, por forma a cumprir o seu propósito de resposta às
exigências dos consumidores. Os gestores de marketing procuram assim um equilíbrio dinâmico,
trabalhando as variáveis do marketing-mix em função dos desafios de inovação impostos pelo mercado e
exigidos pelos consumidores.
Este artigo científico propõe-se como um contributo adicional para reflexão sobre as variáveis do
marketing-mix, explorando a possibilidade dos tradicionais P´s, por norma associados ao marketing de
serviços – Processos, Evidências Físicas e Pessoas, se estenderem ao sector industrial, bem como a
introdução de um oitavo P, as Parcerias, no puzzle de 8P´s contemporâneo, e finalmente a verificação da
sua aplicabilidade no tecido empresarial.
Neste contexto será analisada a evolução da composição do marketing-mix ao longo do tempo e os mais
recentes contributos para a discussão dos tópicos em análise através de estudos, artigos e casos. A
metodologia de pesquisa plasmada neste artigo inclui a realização de 40 entrevistas a decisores de
marketing e gestores de empresas através do método de amostragem não causal por quotas ou
estratificada, com recolha online. A pesquisa permitiu reconhecer a pertinência do tema, confirmando a
importância e peso dos serviços no âmbito industrial e as parcerias como instrumento estratégico para
empresas e marcas.
Palavras-Chave: Marketing-Mix; Marketing Industrial; Marketing de Serviços; Parcerias.
5
Abstract
The current dynamic and competitiveness of the market means that marketing must continually adapt its
strategies to challenges of constant change, in order to fulfill its obligations to the consumer. Marketing
managers therefore seek a dynamic balance, working with the variables of the marketing mix, in
accordance with the innovation challenges set by the market and demanded by the consumer.
This Scientific article aims to contribute to the reflection on the variables of the marketing mix, exploring
the possibilities of the traditional P’s, normally associated with marketing services- Processes, Physical
Evidence and People, extended to the industrial sector, as well as the introduction of an eighth P,
Partnerships, into the puzzle of the 8 contemporary P’s, and finally the verification of its applicability in the
business sector.
In this context, an analysis will be made of the development of the composition of the marketing mix over
time and the most recent contributions to the discussion of the topics under analysis via studies, articles
and cases. The research methodology present in this article includes 40 interviews with marketing decision
makers and company managers using a non-causal sampling method by quotas and stratification, collected
online. The research allowed the recognition of the pertinence of the theme, confirming the increasing
importance of the marketing services in the industrial sector and the partnerships as a strategic instrument
for companies and brands.
Key words: Marketing Mix; Industrial Marketing; Marketing Services; Partnerships.
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Capítulo 1 – Introdução
O conceito de marketing-mix introduzido na literatura de marketing nos anos 50 por Neil Borden,
tem sido objeto de diversos estudos ao longo das últimas décadas, permitindo uma aproximação contínua à
realidade competitiva das empresas. Pelo papel que representa na dinâmica das empresas e organizações,
o marketing está cada vez mais associado ao topo hierárquico dada a constante busca das empresas pela
diferenciação, satisfação das necessidades dos consumidores e necessidade de atingir objectivos.
Este artigo científico é o resultado da investigação efetuada sobre a evolução temporal da composição do
marketing-mix e dos contributos mais relevantes para o tema dados por diversos autores. As conclusões
facilitam uma melhor compreensão de como cada componente particular do mix afecta a performance de
uma empresa, permitindo uma reflexão sobre o mix de marketing mais adequado na nova era do
marketing. Na abordagem ao tema “Os 8P´s do Marketing Contemporâneo”, são consideradas duas
vertentes complementares: a possibilidade de extensão dos P´s associados ao marketing de serviços ao
sector industrial e a possibilidade de inserção de um novo P relativo às Parcerias.
No capítulo 2 é explanada a revisão teórica do marketing de produto versus o marketing de serviços, a

inclusão de serviços complementares pagos no sector industrial, bem como a visão de diversos autores
sobre a relevância das parcerias para as marcas e empresas, e eventual inclusão das Parcerias no
marketing-mix. Diversos exemplos recentes são apresentados para ambas as vertentes em análise.
Na análise empírica – capítulo 3 – define-se o problema e metodologia de análise, e são colocadas

hipóteses validadas numa pesquisa de mercado realizada junto de quarenta empresas do sector industrial e
do sector de serviços. Os resultados são apresentados no Capítulo 4, onde se caracteriza a amostra que
antecede a análise e discussão de resultados. Conclusões e limitações para futuras investigações e
implicações na gestão empresarial são apresentadas nas secções finais – capítulos 5, 6 e 7.
7
Capítulo 2 – Revisão Teórica
A possibilidade de extensão dos 3 P´s do marketing-mix por norma associados ao marketing de serviços
(Processos, Evidências Físicas e Pessoas) ao sector industrial, bem como a introdução de um novo P –
Parcerias - ao modelo, constituem a matéria do presente artigo científico, merecendo uma investigação
exploratória sobre os mais recentes estudos e contribuições teóricas e práticas sobre como as empresas e
marcas têm encarado os temas em questão.
Na análise da aplicabilidade dos 3P’s do serviço ao sector industrial foram objecto de especial atenção o
artigo de Leonard Berry de 2011 “Industrial Marketing Management; Lessons from High-Performance
Service Organizations” e o estudo de Valerie Zeithaml, Stephen W.Brown, Mary Jo Bitner e Jim Salas de
2014 “Profiting from Services and Solutions”, ambos suportados nas mais recentes contribuições teóricas e
exemplos práticos. Na análise do papel das Parcerias foram consideradas relevantes as contribuições do BPI
Network e do CMO Council de 2014 no estudo “Grow from the right Intro, A Report on the Strategic Value
of Business Alliances and Compatible Partner Machine”, o artigo de 2009 “Marketing, the Marketing Mix
(4P’s) and the Nine P’s da Marketing Consultants”, e a publicação de Rui Moreira de Carvalho de 2011
“Parcerias - Como Criar Valor com a Internacionalização”, também estes suportados nas principais e mais
recentes contribuições teóricas e em vários exemplos de empresas e marcas.
2.1. Marketing-mix: Marketing de Produto versus Marketing de Serviços
O marketing-mix foi tradicionalmente pensado para os fast consumer goods, incorporando quatro
variáveis principais em quatro áreas estratégicas – Product, Price, Place e Promotion - conhecidos como os
4P´s. A estratégia de marketing ao nível de cada um destes P’s resulta da combinação e decisão de
diferentes factores conforme ilustrado na Figura 1.
Product Price Place Promotion

Estratégia de Produto Estratégia de Preço Estratégia de Distribuição Estratégia de Comunicação
Tipos de Produto Lista Preços Canais Targets
Portfolio Produtos Métodos Pagamento Cobertura Estratégia de Media
Vantagens Diferenciadoras Prazo Pagamento Acessibilidade Promoções de Vendas
Funcionalidades Descontos Transporte e Logistica Publicidade
Acessórios Valor Percebido Inventário Força de Vendas
Qualidade Relações Publicas
Design Marketing Directo
Garantias Marketing Digital
Packing Branding
Marca Endorsements
Sponsorship
Ponto de Venda
Budget
Figura 1 - Os 4P´s do Marketing-mix Tradicional
8
No entanto, este “puzzle” tradicional, tido como mais focado no marketing de produtos, por definição de
natureza material e tangível, tem sido alvo de reflexão por parte de diversos autores, entre os quais se
destaca a proposta de Booms & Bitner nos anos 80, que revê a composição do marketing-mix
acrescentando 3P´s adicionais – Process, Physical Evidence e People. Pelas suas características e
particularidades diferenciadoras, estes três novos P’s são apontados exclusivamente ao marketing de
serviços (Figura 2).
Os serviços são incorpóreos, dependentes do ato da sua produção, sendo a intangibilidade uma
característica intrínseca que dificulta a sua avaliação numa fase anterior à produção e experimentação do
serviço. A reputação, as referências, as instalações dos prestadores são importantes indicadores da
percepção de qualidade do serviço. Porém sendo o serviço indissociável da sua prestação, a experiência do
consumidor é fundamental na avaliação da qualidade prestada.
As particulares características dos serviços justificam a proposta de Bernard Booms e Mary Bitner (1981): a
inseparabilidade – os serviços são indissociáveis do fornecedor; a perecibilidade - perece se não for usado
num determinado período de tempo, dado que a capacidade não utilizada não pode ser armazenada; a
variabilidade - a qualidade dos serviços varia em função do prestador, do momento, do local e da forma
como é prestado; a simultaneidade – os serviços são produzidos e consumidos em simultâneo, adquirindo
não apenas o serviço mas a forma como este é prestado.
Estas particularidades ao nível dos serviços e impacto nas respectivas estratégias de marketing justificam as
afirmações de Leonard Berry (1991): “um serviço excelente é a fundação para um marketing de serviços
excelente” e “quando o serviço é excelente o marketing é fácil”.
People Process Physical Evidence

Cultura Organizacional e Imagem Fluxos de Actiivdades Design Instalações
Recrutamento e Selecção Procedimentos Estética e Funcionalidade
Formação e Capacidades Nivel de Interacção do Cliente Considerações Ambientais
Imagem Complexidade Processos Equipamento
Comportamento Tecnologia de Suporte Experiência da Equipa de Vendas
Sistema Retributivo e Incentivos Pesquisa e Desenvolvimento Experiência Online
Contacto com Clientes e Consumidores Prestação de Serviços Sinalética
Motivação Uniformes
Trabalho em equipa Relatórios
Cartões de Visita
Cor
Figura 2 - Os 3 P´s do Marketing de Serviços
9
O conjunto de ferramentas que as empresas usam para atingir os seus objectivos nos mercados-alvo
(Kotler,1998), o marketing-mix, quer ao nível do produto ou do serviço, pressupõe decisões sobre múltiplos
factores, sendo que o “número de possíveis estratégias é infinito” (McCarthy 1960). Estas estratégias “não
podem ser materializadas através de um elemento do marketing-mix sem considerar o impacto nos
restantes” (Low and Kok, 1997).
2.2. Integração dos Serviços nos Produtos
No entanto, com o contínuo declínio da indústria nas últimas décadas, o sector terciário tem ganho
maior relevância, prestando-se maior ênfase ao desenvolvimento dos serviços e à sua incorporação nos
produtos (Gummesson, Lehtinen e Grönroos, 1997). Embora uma empresa que comercialize apenas
produtos possa entender que uma estratégia de marketing assente nos 4P´s tradicionais é suficiente, será
interessante verificar o quanto de serviço existe para o produzir, distribuir e comercializar. Apesar das
claras diferenças entre o marketing de serviços e marketing de produto - pelas suas características
intrínsecas - a linha entre ambos está a esbater-se tendo como consequência o alargamento do palco de
atuação da indústria para os serviços (Leonard Berry, 1991). Ronald Goldsmith admite que o avanço
conceptual para os 7P´s provoca uma reavaliação na gestão de marketing tradicional obscurecendo os
limites entre produtos e serviços e reconhecendo que “vários produtos contêm elementos de ambos –
produtos tangíveis e serviços intangíveis” (Goldsmith, 1999).
Esta sugestão de reavaliação encontra no conceito Service Infusion, defendido pelos autores da publicação
e recente pesquisa “Profiting from Services and Solutions“ (Valerie Zeithaml, Stephen W.Brown, Mary Jo
Bitner e Jim Salas, 2014), uma nova dimensão que permite entender que poucos produtos são puramente
bens materiais e poucos bens são puramente serviços. Como exemplo que materializa esta corrente, os
autores apontam a Hewlett Packard e o seu conceito de gestão de serviço integrado. A oferta da Hewlett
Packard não se resume aos equipamentos que produz, propondo-se avaliar as necessidades de impressão
das empresas clientes enquadradas no parque de recursos pré-existente (por exemplo, no número de
impressoras e equipamentos de impressão existentes) oferecendo aconselhamento e recomendações de
reorganização de recursos como forma de ganhar eficiência poupando dinheiro. O objectivo é o de criar
valor assegurando a performance dos seus clientes. Esta categoria de serviços difere da gestão de ativos e
gestão de processos de negócio: a empresa fornecedora avalia os recursos pré-existentes e necessidades
do cliente, participando nas decisões internas e escolha do melhor serviço.
10
Um outro exemplo ancorado no conceito de consultoria em empresas orientadas para oferta de produtos é
o caso da DuPont. Na DuPont este conceito é dirigido a executivos e gestores de topo das empresas
clientes com o objectivo de melhorar as práticas de gestão, bem como o desempenho individual ou
organizacional. O know-how para aconselhamento profissional resulta muitas vezes de anos de profunda
experiência com determinado tipo de produtos. Um maior conhecimento e estudo de como, onde, quais as
circunstâncias e para que efeitos os seus clientes usam os produtos/equipamentos, resultará numa melhor
orientação, o que pode atrair um grande conjunto de clientes potenciais e ajudar nas práticas de gestão em
praticamente todas as áreas da empresa cliente. É neste contexto e com base em mais de 20 anos de
experiência, que a DuPont oferece soluções diferenciadoras aos seus clientes na construção de uma maior
segurança, práticas empresariais mais competitivas e práticas de negócio com maior sustentabilidade e
eficiência ambiental.
Esta abordagem é corroborada por Leonard Berry que defende que os executivos de empresas industriais
inteligentes estão tão interessados em serviços, como na qualidade dos produtos, na comercialização de
bens intangíveis como tangíveis, por forma a entrar em novos mercados. “Eles reconhecem que o núcleo da
compra não é a entrega de um produto ou de um serviço mas ambos. Eles veem sinergias na oferta
integrada de tangibilidade e intangibilidade na diferenciação e valor acrescentado ao cliente” (Leonard
Berry, 1991).
Esta visão, que abre espaço para a reflexão da extensão dos P ´s dedicados ao marketing de serviços à
indústria, encontra um argumento adicional no conceito de customer collaboration defendido por Valerie
Zeithaml, Stephen Brown, Mary Bitner e Jim Salas: o envolvimento do cliente em todo o processo de I&D,
desde a geração de ideias, concepção, desenvolvimento, produção e entrega de serviços bem como
soluções de oferta. Trata-se de uma visão amplificada das linhas de colaboração produtor-cliente, seja
industrial ou de serviços, com a integração e colaboração no desenvolvimento de novos produtos e serviços
inovadores.
2.3. A Relevância das Parcerias na Estratégia de Marketing
Um outro ângulo de reflexão sobre os elementos que compõem o marketing-mix pode ser efetuado
recuperando a afirmação de Kotler, quando este defende que o marketing-mix é “o conjunto de
ferramentas que as empresas usam para atingir os seus objectivos nos mercados-alvo” (Kotler,2000). Nesse
sentido, e cruzando com a visão de McCarthy, temos assistido por parte de diversas marcas a uma nova
abordagem estratégica, por forma a cobrir segmentos-alvo doutra forma inviáveis, as parcerias.
11
Em 2007, a LG assistia a um crescente domínio da Apple no segmento de mercado de smartphones. A partir

de estudos de mercado e do consumidor, a marca detectou um novo nicho de mercado no segmento
Premium que valorizava design, tecnologia inovadora e status. A partir desse estudo a marca avançou com
uma parceria com a italiana Prada, da qual resultou um novo smartphone LG Prada que vendeu mais de 1
milhão de unidades e reafirmou o posicionamento de ambas as marcas cobrindo um novo segmento-alvo
em resultado do melhor contributo de cada uma delas. Mais do que co-branding, tratou-se da partilha de
cultura entre ambas as marcas, objectivos conjuntos e conjugação de experiências para cobrir uma
necessidade de mercado - a essência do marketing – e alargar o conceito de moda às commodities.
Neste exemplo constatou-se que quando os parceiros têm vontade de adquirir competências necessitam
de encontrar os mecanismos adequados para transformar conhecimento dos parceiros em competências
de parceria (Moreira de Carvalho, 2011). Este autor acrescenta que “o sucesso das parcerias é o
contingente, não apenas por força da lógica da sua criação de valor e do nível de integração do projeto mas
também por força do natural diferencial em matéria de eficácia da aprendizagem entre parceiros sobre o
ambiente, a tarefa e os processos de cooperação da aliança”.
Um outro exemplo que teve como objectivo a melhoria da experiência de condução e de viagem, foi o que
a Fiat desenvolveu no final de 2012, numa inédita parceria com a marca de café italiano Lavazza, para o seu
modelo 500L orientado para o segmento famílias. Este automóvel foi colocado no mercado equipado não
só com uma máquina de café Lavazza mas também com copos, suporte para colheres, recipiente para o
açúcar e cápsulas da Lavazza ‘A Modo Mio'. A Fiat e Lavazza desenvolveram uma campanha de marketing
on-line que incluiu jogos e passatempos, distribuindo prémios, tais como máquinas e capsulas de café como
forma de promoção do conceito “Loft”, desenvolvido pelo artista e produtor Dr. Dre que conta com
diversas parcerias com várias marcas como a HP, Chrysler ou HTC Mobile. As vendas do Fiat 500L obtiveram
uma melhoria de 4 por cento, enquanto no modelo base do Fiat 500 as vendas caíram 1 por cento em 2013.
São inúmeros os exemplos de parcerias a nível global. Citando um outro, a Swarovski e a C&A, criaram 24
peças de roupa costuradas à mão, entre blazers, shorts, camisas e jeans, com a marca de cristais austríaca a
personalizar botões de 20 milímetros, criando valor e abrindo novos segmentos de mercado a clientes C&A
e Swarovski.
São inúmeros os exemplos de parcerias a nível global: Swarovski e C&A criaram 24 peças de roupa
costuradas à mão: blazers; shorts; camisas ou jeans onde a marca de cristais austríaca aparece nos botões
de 20 milímetros criando valor e abrindo novos segmentos de mercado para clientes C&A e Swarovski.
Um exemplo paradigmático da importância que as parcerias poderão representar é o do sector da
formação.
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Algumas das maiores universidades americanas estão a promover cursos gratuitos online denominados
MOOC´s – Massively Open Online Courses. A Universidade de Harvard e o MIT - Massachusetts Institute of
Technology assinaram um acordo para a criação de uma organização sem fins lucrativos denominada EDX,
que visa oferecer cursos on-line gratuitos a qualquer pessoa com ligação à internet. Só nos primeiros cursos
de electrónica matricularam-se mais de 120.000 pessoas. Este projeto espera obter um grande impacto na
captação de milhões de futuros alunos em países como a China e a India. As Universidades de Princeton,
Universidade de Stanford, Universidade de Michigan e Universidade de Pensilvânia têm colaborado para
criar uma parceria semelhante denominada Coursera, para a qual já obtiverem mais de 16 milhões de
euros de fundos de capitais de risco. As parcerias estão por isso na vanguarda das novas soluções do sector.
O Pantene Weather Program é mais um bom exemplo de uma colaboração inteligente. Este caso descreve
a parceria estratégica da marca de cuidados de cabelo Pantene, com a Walgreens, uma rede de farmácias
dos Estados Unidos, e o The Weather Channel. A parceria usa de publicidade móvel e informação
geolocalizada em tempo real para tratar de um ponto doloroso para o consumidor, os "bad hair days".
Após verificar a previsão diária do tempo no The Weather Channel, os utilizadores de telefones móveis são
agraciados com um serviço personalizado de "haircast" com sugestões sobre o produto Pantene mais
adequado às condições atmosféricas do momento. A ligação ao ponto de venda, a rede Walgreens, não foi
esquecida (as vendas registaram um crescimento de 24%), facilitando o caminho para a compra, com oferta
de descontos e prémios aos clientes.
Porém, um estudo reportado a Setembro de 2014, levado a cabo pela Business Performance Innovation
(BPI) e pela The Chief Marketing Officer (CMO) Council, junto de 330 gestores seniores em todo o mundo,
assinala as dificuldades que as parcerias estratégicas constituem em especial nas pequenas e médias
empresas, dada a insuficiente especialização, rede de negócios ou contactos detidos pelas empresas que
lhes permitam identificar e atingir o parceiro certo no demorado processo de estabelecimento de
parcerias. No entanto, os resultados mostram que 85% das empresas considera as parcerias vitais para o
crescimento dos negócios e 57% já desenvolvem ou estão a desenvolver parcerias estratégicas. Estes dados
são reveladores da importância que as empresas estão a direcionar para esta ferramenta, quer na aquisição
de novos potenciais clientes, como meio para aumentar receita e quota de mercado, quer na aquisição de
novas competências tecnológicas, visando maior eficiência e melhores produtos.
Atento a esta mudança de paradigma das marcas, Larry Steven Londre propõe uma nova abordagem ao
marketing-mix, defendendo 9 P´s, incluindo o P das Parcerias. O O autor define o conceito de parceiros, de
parceria conjunta, articulação de relacionamentos, parcerias e alianças, relação jurídica entre as duas
partes, como uma relação semelhante a uma parceria legal e geralmente envolvendo uma estreita
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cooperação entre as partes, com direitos e responsabilidades específicas comuns, como uma empresa
comum” (Londre, 2009).
Baseado no modelo de Higashi e Okawa (1994), Moreira de Caravelho (2011) aponta as configurações
possíveis das alianças estratégicas e joint ventures, tendo como premissas o grau de flexibilidade da relação
versus a extensão de recursos e funções envolvidas. As parcerias podem assumir-se em acordos de
produção e marketing, alianças estratégicas, I&D conjunto, licenciamento e acordos de produção e
marketing, para além das joint ventures, participações de capital, aquisições e fusões e transações de
mercado, estas últimas com um maior envolvimento estratégico acionista. Para uma reflexão do modelo de
marketing-mix certamente que as primeiras, que pressupõem maior envolvimento na conceção da oferta
de produtos e serviços, serão de maior relevância para os gestores de marketing.
14
Capítulo 3 – Análise Empírica
3.1- Definição do Problema
Ao longo da revisão da literatura ficaram plasmados alguns contributos formulados por diversos
autores, no sentido da reformulação parcial ou total do marketing-mix.
Na revisão teórica mais recente verifica-se que as empresas industriais incorporam cada vez mais os
serviços por forma a criar valor para as empresas e aumentar o valor percebido do produto. Esta
aproximação da área industrial a um campo tradicionalmente dos serviços, coloca a questão da eventual
aplicabilidade dos 3P's do marketing de serviços também ao sector industrial.
O aumento da competitividade e a procura de novas soluções que vão de encontro às necessidades dos
consumidores, têm motivado muitas empresas a estabelecer parcerias que criam valor através da
diferenciação. Esta abordagem tem-lhes permitido acrescentar produtos ou serviços, originalmente fora do
seu core business, atingindo assim novos mercados ou segmentos com consequente aumento de quota de
mercado e vendas.
Este artigo científico analisa estas oportunidades, equacionando uma nova formulação do marketing-mix. A
investigação partiu de duas principais questões:
 H.1. Serão os 3P's do marketing de serviços relevantes para o sector industrial?

 H.2. As parcerias são uma ferramenta de potencial estratégico para as empresas?
Será expectável através desta pesquisa, e dentro do universo a estudar, perceber a importância que o
sector industrial atribui aos P´s usualmente indicados para o marketing de serviços mesmo que o façam de
forma não estruturada e fora do contexto do marketing-mix, bem como a tendência que as empresas
industriais terão ou não para a oferta de serviços agregados ao produto. Será também avaliado em que
medida os gestores valorizam as parcerias e as aplicam ou pretendem aplicar nas suas empresas, bem
como a valorização que lhes atribuem. No caso de confirmação, existirá potencial para uma nova
abordagem baseada em 8P´s que inclua o P das parcerias e a extensão dos P´s dos serviços ao sector
industrial.
Alternativamente poderá ocorrer a não confirmação do valor estratégico destas e/ou um desconhecimento
e desinteresse pelas questões de pesquisa. O universo inquirido poderá considerar que as questões não são
aplicáveis nas atividades da sua empresa.
15
3.2- Dados
De modo a responder às questões de investigação, é pertinente realizar uma análise exaustiva

sobre as perceções atuais do sector empresarial português, tanto no sector secundário como no terciário,
nomeadamente do que diz respeito aos 3 P’s do marketing de serviços e ao P das Parcerias.
Para tal, é possível desenvolver dois tipos de abordagem: a análise qualitativa e/ou a análise quantitativa. A
análise qualitativa procura caracterizar e compreender fenómenos através de uma estratégia indutiva. Por
outras palavras, utilizando métodos de observação ou recolha de pensamentos que formam uma teoria, é
possível estudar aspectos relevantes na tomada de decisão (Aaker et al, 2003). Por sua vez, a análise
quantitativa tem como objectivo obter informação quantificável capaz de ser generalizada à população.
Trata-se, assim, de uma estratégia dedutiva.
Neste artigo, será privilegiada a análise quantitativa e a sua aplicação será baseada em questionários
realizados a 40 empresas portuguesas.
3.3- Metodologia
A população alvo desta investigação são empresas dos sectores industrial e dos serviços. Segundo o
Instituto Nacional de Estatística (INE) existem em Portugal 1 055 813 empresas, sendo que 79.6% estão
ligadas ao sector terciário e as restantes aos sectores secundário (14.9%) e primário (5.5%). Tendo por base
estes indicadores, foi construída uma amostra sob os pressupostos do método de amostragem não causal
por quotas ou estratificada. Como o universo de interesse rejeita as empresas do sector primário, foram
definidos os seguintes pesos nas empresas auscultadas:
 Sector industrial – 20%

 Sector dos serviços – 80%
Na tentativa de compreender adequadamente as percepções de ambos os sectores relativamente ao

desenvolvido na análise teórica e encontrar resposta às questões de investigação, foi elaborado um
questionário de aplicação online à população alvo. Foram inquiridas 43 empresas, embora tenham sido
contempladas em análise 40 empresas, tendo em conta que 3 inquéritos não cumpriam pelo menos um dos
critérios de elegibilidade: taxa de respostas completas superior a 80%, inquirido habilitado a responder
sobre questões de marketing da empresa, e empresa pertencente a um dos universos – serviços ou
indústria.
16
3.3.1. Macro-estrutura
O inquérito inicia-se com uma breve introdução sobre o âmbito da análise referindo que estão em
estudo 40 empresas e que esta se trata de uma investigação académica, sem fins comerciais. Por
conseguinte, o inquirido é informado que todas as respostas são confidenciais e não serão alvo de análises
individuais. O tempo de resposta médio a este inquérito foi de cerca de 5 minutos para as empresas de
serviços e de 14 minutos para as empresas industriais.
As primeiras questões do inquérito tratam-se de questões de elegibilidade, de modo a garantir a fiabilidade

dos dados. O segundo bloco de perguntas refere-se a aspectos de caracterização das empresas, sendo que
o corpo de questões seguintes difere consoante o sector em que a empresa se insere. Às empresas
industriais questiona-se sobre os serviços associados aos produtos, a importância dos colaboradores, dos
processos e das evidências físicas na empresa e, por fim, sobre a relevância das parcerias e integração
destas no Plano Estratégico de Marketing da organização. No que respeita às empresas do sector terciário,
procura-se entender a importância das parcerias e a sua inserção no Plano Estratégico de Marketing.
3.3.2. Micro-estrutura Tronco Comum
O inquérito está dividido em 16 questões para o sector dos serviços e 23 questões para o sector da
indústria. As primeiras duas questões são para aferir elegibilidade: perceber se inquirido está envolvido nas
decisões de marketing; e qual o cargo que ocupa na empresa. A terceira questão permite identificar o
volume de negócios da empresa no último ano, medida através de uma escala nominal de mínimo “até 500
mil euros” e máximo “mais de 4 milhões de euros”. Na quarta questão procura-se reconhecer o sector do
negócio da empresa de entre um conjunto de opções, onde são exemplo a indústria automóvel, hotelaria,
média e retalho. Na questão seguinte, as empresas são levadas a escolher entre o grande grupo da
indústria ou o grande grupo dos serviços.
Seguidamente, apresentam-se questões destinadas apenas a empresas do sector industrial, como descrito
no ponto seguinte. Após esse bloco, surgem itens relacionados com o P – Parcerias, explorando as áreas
mais procuradas, os principais objectivos no estabelecimento de parcerias, o tipo de parcerias
concretizadas, os maiores desafios encontrados neste domínio e a importância percepcionada no
desenvolvimento do negócio.
Para finalizar, é questionado a todos os respondentes se a empresa que representam elabora plano
estratégico de marketing e se as parcerias são um aspecto referenciado no mesmo. A última questão
17
refere-se à percentagem do orçamento da empresa que é alocada ao marketing, excluindo os custos com
recursos humanos.
3.3.3. Micro-estrutura Sector Indústria
As empresas do sector industrial deparam-se com a questão seis em que se pretende analisar se as
indústrias possuem serviços ao cliente final e/ou intermédio associados ao produto. Em seguida, a questão
sete procura perceber se, ao existirem serviços, os mesmos são pagos; enquanto a questão oito nomeia os
serviços oferecidos. O bloco dos serviços ligados à indústria termina com a aferição da relevância global dos
serviços complementares no negócio.
Na questão dez, onze e doze, são analisadas várias dimensões para os diferentes P´s estudados na análise
teórica, respectivamente, Pessoas, Processos e Evidências físicas. Para melhor entendimento, observe-se a
tabela seguinte com todas as dimensões estudadas.
Dimensão Referência
Pessoas Cultura organizacional e imagem Booms & Bitner (1981);
Recrutamento e seleção Magrath (1986); Judd (1987);
Formação Baumgart (1991); Fryar (1991);
Sistema retributivo e incentivos Berry (1991); Heuvel (1993);
Motivação Cowell (1994); Doyle (1994);
Trabalho em equipa Goldsmith (1999); Melewar
Contacto com clientes e fornecedores and Saunders (2000); Grove
Imagem dos colaboradores (2000)
Comportamento dos colaboradores
Processos Fluxos de atividades Booms & Bitner, 1981;
Procedimentos Magrath (1986); Berry (1991);
Formação Cowell (1994); Doyle (1994);
Nível de interação com os clientes Goldsmith (1999); Melewar
Prestação de serviços and Saunders (2000); Grove
Trabalho de equipa (2000)
Pesquisa e desenvolvimento
Evidências Físicas Design das instalações Booms & Bitner (1981);
Estética e funcionalidade das áreas comuns Magrath (1986); Berry (1991);
Estética e funcionalidade Cowell (1994); Goldsmith
Considerações ambientais (1999); Melewar and Saunders
Sinalética (2000); Grove (2000)
Uniformes
Relatórios externos e internos
Cor
Economato
Viaturas
Tabela 1 - Referências questionário versus dimensões estudadas
18
3.4- Hipóteses
Este artigo contempla a formulação de duas hipóteses de pesquisa para cada uma das variáveis explicativas
e materializadas em várias questões complementares a comprovar na análise de dados:
H1: Empresas industriais oferecem serviços complementares aos seus produtos.
Muitas empresas industriais oferecem serviços para proteger ou criar valor aos seus negócios. Tal como
Byron G. Auguste, Eric P. Harmon e Vivek Pandit (2005), defendem no seu estudo “The right service
strategies for product companies”, as empresas industriais querem incorporar serviços e serem bem
sucedidas nesta matéria, dadas as pressões competitivas dos mercados cada vez mais “ comoditizados”. Os
serviços, segundo os autores, irão tornar-se o elemento diferenciador da criação de valor. Já para Ostrom,
as empresas industriais buscam cada vez mais o crescimento através dos serviços para segurar a posição
atual e expandir quota de mercado (Ostrom et al,2010).
No âmbito desta dissertação e com base na fundamentação teórica e de modo a responder à H1 toma-se
por isso com especial relevância a resposta às seguintes três questões: “A empresa oferece algum tipo de
serviço ao cliente final e/ou intermédio associado ao produto?”; “Esses serviços são ou serão pagos?”; e
“Que serviços a empresa oferece ou vai oferecer no futuro?”
H2: A maioria das empresas explora as parcerias nas suas estratégias.
O estudo “ A Report on the Strategic Value of Business Alliance and Compatible Partner Matching” (2014)
levado a cabo pela Business Performance Innovation (BPI) e pela The Chief Marketing Officer (CMO)
Council, citado na revisão teórica, releva que 85% das empresas considera as parcerias vitais para o
crescimento dos negócios e 57% já desenvolvem ou estão a desenvolver parcerias estratégicas. As alianças
estratégicas são cada vez mais um importante elemento, central nas estratégias de muitas das empresas
para criarem e sustentarem as suas vantagens competitivas em ambientes dinâmicos do mercado
(Holmberg, 2009).
Para encontrar resposta à hipótese H2, observa-se preponderantemente as questões: “Em que áreas
entende que as parcerias são ou poderiam ser benéficas para a sua empresa?”; “Quais os principais
objectivos que considera ou consideraria numa parceria com outra empresa?”; “A sua empresa tem
constituídas parcerias formais com outras empresas?”; “A sua empresa tem constituídas parcerias
informais com outras empresas?”; “Quais os maiores desafios que a sua empresa tem encontrado na
pesquisa e desenvolvimento de parcerias?”; e “Qual o grau de importância que as parcerias constituem
para a sua empresa?”
19
3.5- Modelo de Tratamento de Dados
A caracterização da amostra recolhida, ou seja, a definição do perfil do respondente e da empresa

será desenvolvida, primeiramente, através de gráficos de frequências absolutas ou relativas, sendo
indicado sempre que aplicável a classe modal de cada variável.
No que diz respeito à análise dos resultados, estes serão expostos em tabelas de frequências, gráficos de
barras e gráficos circulares. Para a variável “percentagem do orçamento alocada ao marketing” é feita uma
análise de distribuição por box-plot e para a variável “objectivo das parcerias” realizou-se uma análise de
escalonamento multidimensional ponderada a variáveis categóricas, para representar espacialmente as
percepções e experiências das empresas auscultadas quanto à mais-valia da integração de parcerias.
Sempre que necessário, serão utilizados testes de dependência do Qui-quadrado para avaliar a diferença
entre classes. Todos os testes são aplicados sob consideração de probabilidade de erro tipo I (α) de 0.05.
Todo o tratamento estatístico de dados efetuado como suporte à análise quantitativa foi desenvolvido
recorrendo ao software de análise de dados SPSS (v. 20; SPSS Inc, Chicago, IL) como descrito em Maroco
(2007).
20
Capítulo 4 – Resultados
4.1. Caracterização da Amostra
A maioria das empresas respondentes (40%) tem um volume de negócios superior a 4 milhões de
euros, enquanto 30% não ultrapassa os 500 mil euros anuais. Verifica-se, assim, que a dispersão da variável
acentua-se nos extremos, tendo grande peso de valores de faturação muito baixos e muito altos.
Gráfico 1 - Volume negócios universo inquirido
Como se verifica no gráfico 1, 55.5% dos respondentes ao inquérito são chefes executivos, proprietários,
administradores ou diretores gerais da empresa analisada e 20% são diretores de marketing. Daqui se
verifica que todos os respondentes ocupam cargos nos quais se depreende estarem aptos a responderem
sobre questões de marketing.
21
Gráfico 2 - Caracterização dos inquiridos
No gráfico 2 pode-se observar que as empresas respondentes se inserem em variados sectores de

atividade. 10% pertencem ao sector media, enquanto que os sectores tecnologia, publicidade e
relacionados, saúde/medicina e financeiro/banca/seguros contam cada um com 7.5% da amostra
recolhida.
Gráfico 3 - Caracterização dos inquiridos
22
Em suma, consegue-se aferir que 80% das empresas atua no sector dos serviços e 20% insere-se no sector
industrial, como se constata no gráfico 3 em linha com a composição do sector empresarial em Portugal.
Gráfico 4 - Distribuição relativa do universo inquirido por sector
4.2. Análise dos Resultados
Da análise às respostas obtidas, afere-se que todas as empresas do sector industrial estudadas
possuem serviços ao cliente, quer final quer intermédio, associados aos produtos produzidos. A adicionar a
este facto, verifica-se que 62.5% desses serviços são pagos. O serviço mais recorrentemente oferecido
trata-se do apoio técnico (87.5%), seguido de apoio e participação em ações de marketing do cliente
(50.0%).
Sim Não Total
N % n % N %
A empresa oferece algum tipo de serviço ao cliente associado ao

8 100 0 0 8 100
produto?
Esses serviços são pagos? 5 62.5 3 37.5 8 100
Serviços de aconselhamento 2 25.0 6 75.0% 8 100
Integração com a empresa cliente na decisão de compra 1 12.5 7 87.5% 8 100
Apoio e participação em acções de marketing do cliente 4 50.0 4 50.0% 8 100
Serviço de reclamações 3 37.5 5 62.5% 8 100
Apoio técnico 7 87.5 1 12.5% 8 100
Outros serviços 3 37.5 5 62.5% 8 100
Tabela 2 - Oferta de Serviços nas empresas industriais
23
Globalmente, a relevância atribuída aos serviços complementares é bastante alta: 50% dos inquiridos
considera-os importantes e 50% considera-os essenciais. Esta sobreavaliação não difere tendo em conta o
volume de negócios, ou seja, esta última variável não confere uma distribuição significativamente
discrepante em relação ao grau de relevância, como se pode verificar na tabela abaixo.
Relevância atribuída aos serviços
complementares Total
Importante Essencial
1 0 1
Entre 500 mil e 1 milhão de euros
(25.0%) (0.0%) (12.5%)
1 1 2
Entre 2 e 4 milhões de euros
(25.0%) (25.0%) (25.0%)
Volume Negócios
2 2 4
Mais de 4 milhões de euros
(50.0%) (50.0%) (50.0)
0 1 1
Ns/Nr
(0.0%) (25.0%) (12.5%)
4 4 8
Total
(50.0%) (50.0%) (100%)
Tabela 3 - Relevância dos serviços complementares nas empresas industriais
Relativamente à importância dos temas associados às Pessoas na organização, verifica-se na tabela abaixo
que os itens que requerem maior atenção e monitorização nas empresas auscultadas são o contacto com
os clientes e fornecedores (100%), o comportamento dos colaboradores (87.5%) e a cultura organizacional
e imagem (87.5%). De notar ainda que, sempre que uma dimensão é considerada motivo de atenção e
monitorização, o seu grau de importância é sempre superior a 3.
Motivo de atenção e Grau de Importância

monitorização Pouco Importante 2 3 Essencial
7 3 4
Cultura organizacional e imagem 0 0
(87.5%) (42.9%) (57.1%)
6 2 4
Recrutamento e selecção 0 0
(75.0%) (33.3%) (66.7%)
6 4 2
Formação 0 0
(75.0%) (66.7%) (33.3%)
5 2 3
Sistema retributivo e incentivos 0 0
(62.5%) (40.0%) (60.0%)
6 3 3
Motivação 0 0
(75.0%) (50.0%) (50.0%)
6 1 5
Trabalho em equipa 0 0
(75.0%) (16.7%) (83.3%)
8 4 4
Contacto com clientes e fornecedores 0 0
(100%) (50.0%) (50.0%)
5 3 2
Imagem dos colaboradores 0 0
(62.5%) (60.0%) (40.0%)
7 4 3
Comportamento dos colaboradores 0 0
(87.5%) (57.1%) (42.9%)
Tabela 4 - Importância dos itens associados as Pessoas nas empresas industriais
24
No que diz respeito aos Processos e itens associados, todas as empresas inquiridas consideram motivo de
atenção e monitorização os procedimentos (100%), o nível de interação com os clientes (100%) e a
pesquisa e desenvolvimento (100%). Nos procedimentos, 12.5% atribuem-lhe um grau de importância de
nível 2, 37.5% consideram a importância de grau 3 e 50.0% dão-lhe importância essencial. Nos últimos dois
processos mencionados, o grau atribuído é sempre superior a 3.

6 2 4
Fluxos de Atividade 0 0
(75.0%) (33.3%) (66.7%)
8 1 3 4
Procedimentos 0
(100%) (12.5%) (37.5%) (50.0%)
7 1 4 2
Formação 0
(87.5%) (14.3%) (57.1%) (28.6%)
8 1 7
Nível de interação com os clientes 0 0
(100%) (12.5%) (87.5%)
7 3 4
Prestação de serviços 0 0
(87.5%) (42.9%) (57.1%)
7 2 5
Trabalho em equipa 0 0
(87.5%) (28.6%) (71.4%)
8 2 6
Pesquisa e desenvolvimento 0 0
(100%) (25.0%) (75.0%)
Tabela 5 - Importância dos itens associados aos Processos nas empresas industriais
Relativamente aos itens associados às Evidências Físicas, verifica-se que todos os respondentes valorizam,
especialmente, a estética e funcionalidade das instalações (100%) e áreas comuns (100%), as condições
ambientais (100%), a sinalética (100%) e as viaturas (100%). Destes atributos, os que obtêm melhor score
no grau de importância são a estética e funcionalidade das instalações e as condições ambientais, como se
observa na tabela abaixo.

7 1 4 2
Design das instalações 0
(87.5%) (14.3%) (57.1%) (28.6%)
8 1 4 3
Estética e funcionalidade das áreas comuns 0
(100%) (12.5%) (50.0%) (37.5%)
8 1 2 5
Estética e funcionalidade 0
(100%) (12.5%) (25.0%) (62.5%)
8 1 2 5
Considerações ambientais 0
(100%) (12.5%) (25.0%) (62.5%)
8 2 4 2
Sinalética 0
(100%) (25.0%) (50.0%) (25.0%)
6 2 2 2
Uniformes 0
(75.0%) (33.3%) (33.3%) (33.3%)
7 1 2 4
Relatórios internos e externos 0
(87.5%) (14.3%) (28.6%) (57.1%)
6 2 1 3
Cor 0
(75.0%) (33.3%) (16.7%) (50.0%)
7 2 2 3
Economato 0
(87.5%) (28.6%) (28.6%) (42.9%)
8 1 5 3
Viaturas 0
(100%) (11.1%) (55.6%) (33.3%)
Tabela 6 - Importância dos itens associados às Evidências Físicas nas empresas industriais
25
Nas questões associadas às Parcerias, as respostas revelam que 72.5% das empresas auscultadas têm
constituídas parcerias formais com outras empresas e 70% referem que possuem parcerias informais. Mais
de metade dos respondentes (57.5%) afirmam que elaboram, periodicamente, o Plano Estratégico de
Marketing, sendo que 82.6% destes incluem as parcerias nos seus planos (ver tabela 7).
Sim Não Total
n % n % n %
A empresa tem constituído Parcerias formais com outras empresas? 29 72.5 9 22.5 38 95.0
A empresa tem constituído Parcerias informais com outras empresas? 28 70.0 8 20.0 36 90.0
A empresa elabora, periodicamente, o Plano Estratégico de Marketing? 23 57.5 16 40.0 39 97.5

100.
As parcerias fazem parte do Plano Estratégico de Marketing? 19 82.6 4 17.4 23
0
Tabela 7 - Importância dos itens associados às Parcerias
Como se valida no gráfico abaixo, as parcerias são consideradas importantes (67.5%) ou essenciais (27.5%)
pela grande maioria dos respondentes.
Gráfico 5 - Grau de Importância das Parcerias
Neste sentido, são indicadas as áreas em que as parcerias podem ser benéficas entre elas, a possibilidade
de obter produtos ou serviços conjuntos (70%) e de desenvolver ações de marketing conjuntas (70%). Para
avaliar se o sector em que a empresa se insere influencia a percepção das áreas de interesse das parcerias,
recorreu-se ao teste não-paramétrico de Kruskal-Wallis, como descrito em Maroco (2007). Os resultados
revelam que os grupos não são estatisticamente divergentes em nenhuma das variáveis (χ2KW < 5.85;
p>0.01), não havendo evidência estatística de maior valorização de uma área em determinado grupo
sectorial.
26
80
70
60
Percent 50
40 70 70
30
20 37,5 42,5
32,5
10
0
Produtos Acções de I&D Formação Distribuição Outros
ou serviços marketing conjunto
conjuntos conjuntas
Gráfico 6 - Áreas de interesse para Parcerias
Contudo, são encontrados vários desafios na pesquisa e desenvolvimento de parcerias. 70% das empresas
respondentes reconhece que existe dificuldade em encontrar o parceiro adequado e 55% revelam que é
desafiante a criação de parcerias win-win. Estes resultados podem ser confrontados no gráfico seguinte.
Manutenção da parceria activa e mutuamente benéfica 45

Alocação de recursos 15
Criação de uma parceria win-win 55
Negociação e estruturação do acordo 22,5
Procura e levantamento de oportunidades 20
Encontrar o pareciro adequado 70
Protecção do know-how da empresa 32,5
Perceber em que medida os parceiros podem beneficiar o negócio 30
0 20 40 60 80
Gráfico 7 - Desafios na pesquisa e desenvolvimento de Parcerias
Na tabela 8, apresentam-se os principais objectivos que as empresas pretendem atingir na concepção de

parcerias. Os aspectos mais referidos pelas empresas do sector industrial foram a aquisição de novos
clientes (87.5%) e o aumento de notoriedade da marca (87.5%). Por sua vez, as empresas do sector dos
serviços salientam os mesmos itens anteriormente referidos, adicionando-se o aumento de receita (59.4%)
e a expansão geográfica (56.3%).
27
Indústria Serviços Total

n % N % N %
Aquisição de novos clientes 7 87.5 22 68.8 29 72.5

Expansão geográfica 4 50.0 18 56.3 22 55.0
Estender linha de produtos/serviços 4 50.0 12 37.5 16 40.0
Acesso a nova tecnologia 3 37.5 9 28.1 12 30.0
Partilha ou aquisição de recursos 3 37.5 10 31.3 13 32.5
Aumento da eficácia operacional 4 50.0 13 40.6 17 42.5
Upgrade dos produtos ou serviços 2 25.0 16 50.0 18 45.0
Aumento da receita 5 62.5 19 59.4 24 60.0
Aumento da notoriedade da marca 7 87.5 20 62.5 27 67.5
Total Empresas 8 20.0 32 80.0 40 100
Tabela 8 - Objectivos das empresas industriais e de serviços para a constituição de Parcerias
Por conseguinte, a percepção sobre os principais objectivos que as empresas auscultadas têm na
concepção de parcerias foi avaliada por escalonamento multidimensional ponderado. Para a seleção do
número mínimo de dimensões necessárias para reproduzir, de forma parcimoniosa, as distâncias entre os
itens, foi estudado o método scree-plot e dos gráficos das proximidades transformadas versus distâncias.
Daí se retiveram duas dimensões que são
capazes de reproduzir de forma apropriada
(STRESS-I = 0.11; DAF = 0.99) as percepções
observadas. A figura 3 ilustra o mapa de
posicionamento das nove variáveis.
Pode-se, deste modo, referir que a primeira

dimensão (factor 1) mostra uma clara
diferenciação entre o objectivo expansão
geográfica e o acesso a novas tecnologias.
Por seu turno, a segunda dimensão (factor
2) discrimina a eficácia operacional e o
acesso a mais recursos do objectivo “mais
clientes”.
Figura 3 - Mapa de posicionamento dos objectivos de parcerias
28
Com a aplicação deste questionário foi ainda possível descobrir que a maior dispersão das empresas
inquiridas aloca entre 1% a 15% do seu orçamento ao departamento de marketing. De resto, mais de
metade (60%) não despende, em valor relativo, mais do que 5% (ver gráfico 8).
% Dedicada ao marketing
1
Não investe
(2.5%)
7
< 1%
(17.5%)
17
1-5%
(42.5%)
5
6-10%
(12.5%)
4
11-15%
(10.0%)
0
16-25%
(0.0%)
3
> 25%
(7.5%)
3
NS/NR
(7.5%)
40
Total
(100%)
Gráfico 8 - Percentagem do orçamento das empresas dedicado ao marketing
Por fim, importa ainda observar que não existem diferenças estatisticamente significativas (p=0.105) entre
o peso do orçamento de marketing em empresas industriais e de serviços, apesar de as empresas
industriais não ultrapassarem os 10%.
Sectores em que se insere a empresa

Total
Indústria Serviços
0 1 1
Não investimos em marketing
(0,0%) (3,3%) (2,7%)
4 3 7
Menos de 1%
(57,1%) (10,0%) (18,9%)
2 15 17
Entre 1 e 5%
(28,6%) (50,0%) (45,9%)
1 4 5
Entre 6 e 10%
(14,3%) (13,3%) (13,5%)
0 4 4
Entre 11 e 15%
(0,0%) (13,3%) (10,8%)
0 3 3
Mais de 25%
(0,0%) (10,0%) (8,1%)
7 30 37
Total
(100,0%) (100,0%) (100,0%)
P 0.105
R 0.296
Tabela 9 - Peso relativo do orçamento marketing empresas industriais versus empresas serviços
Metade das empresas fornecedoras de serviços (50%) dedica ao marketing entre 1 a 5% do seu orçamento,
como se observa na tabela acima.
29
Capítulo 5 – Conclusões
A proposta deste artigo científico foi equacionar uma nova formulação do marketing-mix, explorando duas
linhas de pesquisa: se os 3P's do marketing de serviços são relevantes para o sector industrial e se as
parcerias são uma ferramenta de potencial estratégico para as empresas, e dessa forma aferir da
possibilidade de uma nova proposta de marketing-mix com inclusão de 8P´s.
De acordo com a revisão da literatura, o marketing-mix é o conjunto de variáveis que os gestores usam na
definição do plano de marketing da empresa ou produto. Um puzzle de variáveis indissociáveis e infinitas
alternativas que determinará a forma como o produto ou serviço é apresentado ao mercado-alvo, em
função dos objectivos de marketing da empresa ou organização. Este puzzle terá de responder à essência
do marketing: satisfazer as necessidades do consumidor-alvo. E para o conseguir os gestores têm de
encontrar o equilíbrio certo entre as ferramentas de marketing e os elementos adequados para entrega do
produto ou serviço, adaptando-se permanentemente às novas exigências e expectativas. O marketing está
desta forma em constante adaptação á mudança. Com essa perspectiva, ao longo das últimas décadas
diversos autores apresentaram diversas propostas de marketing-mix, ajustadas à evolução do mercado e
do consumo.
Nos anos mais recentes, e tal como exposto na revisão da literatura, apesar de existirem claras diferenças
entre o marketing de serviços e marketing de produto - pelas suas características intrínsecas - as linhas
entre ambos estão a esbater-se tendo como consequência o alargamento do palco de atuação da indústria
para os serviços. Verificamos com exemplos o quanto de serviço existe para produzir, distribuir e
comercializar produtos e como as marcas industriais estão a incluir na sua oferta serviços que o mercado
está disposto a pagar, indo ao encontro das necessidades dos clientes e da pressão para a “comoditização”
do mercado.
A pesquisa de mercado materializada na análise empírica, permitiu extrair algumas conclusões preliminares
sobre as hipóteses em análise. Desde logo, verifica-se grande incidência de empresas industriais (62,5%)
que afirma possuir serviços complementares pagos independentemente da dimensão da empresa,
confirmando a hipótese H1: empresas industriais oferecem serviços complementares aos seus produtos.
Entre estes destacam-se o apoio técnico (50%) e participações em ações de marketing (25%).
No inquérito, apenas as empresas industriais foram convidadas a responder a questões relacionadas com
os P´s habitualmente aplicados ao sector de serviços, de forma a serem verificadas as práticas e sua
relevância para o sector. Do universo inquirido, constata-se que nenhuma empresa avalia como “Pouco
Importante” qualquer das questões relacionadas com os P’s Pessoas, Processos e Evidências Físicas, o que
30
revela a sensibilidade que as empresas industriais conferem aos temas. Todas estas questões são avaliadas
pelas empresas industriais como “Importante ou Essencial”, tendo o somatório de importante e essencial
por resposta registado o valor relativo mínimo de 66,7%). Daqui se conclui que para o universo de
empresas estudado os itens incluídos nos P´s dos serviços constituem motivo de atenção e monitorização e
são serviços que as empresas consideram importantes ou essenciais. Acresce o facto de 62,5% das
empresas respondentes afirmarem que elaboram o Plano Estratégico de Marketing.
Outra linha de investigação foram as parcerias e a sua relevância para o marketing-mix. Na revisão da
literatura constamos vários exemplos de empresas que através das parcerias se diferenciaram e criaram
valor no mercado. Numa verdadeira parceria estratégica, as marcas parceiras devem complementar-se e
constituir um programa de marca conjunto, com uma clara definição entre o que cada uma pode aportar
para a parceria e como ambas podem criar valor para o cliente.
Nesta segunda hipótese de pesquisa pretendia-se validar se a maioria das empresas explora as parcerias
nas suas estratégias e aferir se as parcerias são uma ferramenta de potencial estratégico para as empresas.
Nesta fase do inquérito ilustrado na análise empírica a questão voltou a abranger todo o universo amostral
– empresas de serviços e empresas industriais. Os resultados são contundentes: 72.5% das empresas
auscultadas têm constituídas parcerias formais com outras empresas e 70% referem que possuem parcerias
informais, sendo que 95% das empresas considera as parceiras importantes ou essenciais, com destaque
para o desenvolvimento de produtos ou serviços conjuntos, bem como para o desenvolvimento de
atividades de marketing conjunto. Esta constatação é válida independentemente do sector em que a
empresa se insere como se demonstrou através do teste não paramétrico de Krustal-Walls. Estas
conclusões confirmam a hipótese H2 - a maioria das empresas explora as parcerias nas suas estratégias.
Não obstante, apesar de 70% das empresas referirem a dificuldade em encontrar o parceiro adequado,
uma parte significativa das empresas respondentes que elabora periodicamente o plano de marketing
(47,5%) já incluem as Parcerias nos seus Planos de Marketing (82,6%).
Desta investigação preliminar, e com a ressalva das limitações que abaixo se descrevem, resulta para
investigação futura a hipótese de uma nova proposta de marketing-mix para ambos os sectores - industrial
e serviços – composto por 8P´s: Product, Place, Price, Promotion, People, Process, Physical Evidence e
Partnerships.
31
Capítulo 6 – Limitações e Investigação Futura
No presente artigo cientifico e metodologia de investigação, constataram-se alguns constrangimentos que

tal como outros artigos científicos limitam a abrangência da análise efectuada.
A primeira limitação resulta do factor tempo: este artigo está enquadrado na cadeira de Casos de Estratégia
Empresarial com um período de investigação e apresentação de resultados limitado e limitativo de uma
investigação mais exaustiva e profunda relativamente ao tema e à sua complexidade.
A segunda limitação relaciona-se com a dimensão da amostra. Apesar de se tratar de uma amostra causal
por quotas ou estratificada, respeitando a proporcionalidade relativa da indústria e dos serviços em
Portugal, o seu tamanho limita a utilização de métodos paramétricos e restringe a inferência estatística ao
universo empresarial. No entanto permite obter algumas conclusões prévias válidas e abrir caminhos de
investigação futura e a partir desta será importante um reforço da amostra em particular no sector
industrial que dada a quota e proporcionalidade se relevou muito limitativa, bem como um reforço global
da amostra e de cada segmento selecionado.
A terceira limitação refere-se à abrangência geográfica da auscultação de mercado efectuada. Por forma a
podermos aferir e transportar o modelo para o tecido empresarial global será importante em investigações
futuras observar o comportamento em diferentes mercados, com diferentes culturas empresariais, para as
mesmas hipóteses de pesquisas.
Por outro lado, a aplicação de técnicas de cariz qualitativo revelou-se impossível dadas as limitações de
tempo e confidencialidade que as empresas respondentes obrigam.
Em qualquer caso, tal como exposto no Capítulo 3, esta foi considerada a metodologia científica mais
adequada aos objetivos da pesquisa.
32
Capitulo 7 – Implicações na Gestão Empresarial
Em termos científicos o presente artigo contribui para aprofundar o debate em torno do marketing-mix e
da construção do puzzle para melhor atingir os objetivos e público-alvo das marcas. O marketing-mix é uma
das ferramentas mais importante na gestão empresarial.
A eventual extensão dos P´s dos serviços à indústria no contexto do marketing-mix é uma matéria que está
a ser debatida na atualidade por renomados autores citados neste artigo, e utilizada empiricamente por
diversas empresas. Esta abertura poderá permitir às empresas industriais servir melhor as necessidades do
mercado e dos seus clientes, bem como proporcionar novas fontes de receita. Poderá permitir a
diferenciação através da gestão de processos, gestão de pessoas ou evidências físicas ou pela inclusão de
todas elas numa gestão integrada de marketing. Num mundo globalizado onde a diferenciação de produtos
é cada vez mais difícil, abrir os campos de gestão de marketing pode impactar positivamente o produto
final e o serviço ao cliente.
A inclusão das parcerias, apesar de ser uma prática crescente no mundo empresarial global, não tem
reflexo na teoria de marketing. Poucos são os estudos sobre esta matéria e este artigo tenta integrar essa
prática no contexto da gestão de marketing. Como demonstrado, uma boa parceria pode mudar o rumo de
um plano de marketing e transformar empresas em atores mais ativos e inovadores.
Para os gestores de marketing este artigo é uma reflexão e um despoletar de práticas com implicações ao
nível dos planos estratégicos de marketing de empresas, organizações, produtos ou marcas.
33
Agradecimentos
“Há um tempo em que é preciso abandonar as roupas usadas, que já têm a forma do nosso corpo, e
esquecer os velhos caminhos, que nos levam sempre aos mesmos lugares. É o tempo da travessia: e, se não
ousarmos fazê-la, teremos ficado, para sempre, à margem de nós mesmos.” (Fernando Pessoa)
Foi com base neste pensamento que parti. Uma viagem de investigação, reflecção e conhecimento. Mas
também uma viagem de esforço, dedicação e sacrifício.
São sempre os que nos querem melhor os que mais sofrem nestas viagens e aqui agradeço o apoio e
compreensão sem ordem de prioridade:
 À minha mulher, o meu suporte, pela paciência na ausência e sabedoria da palavra no momento
certo;
 À minha filha que é tudo o que um pai pode desejar;
 Aos meus pais pela educação que me deram, que tem sido o farol da minha vida;
 Aos colaboradores da QSP que constituem uma segunda família para mim, e que me apoiaram na
decisão com redobrada dedicação à empresa neste período;
 Ao Professor João Paulo Peixoto pela orientação, motivação e exigência;
 Ao Professor Leonard Berry e ao Professor Hermawan Kartajaya pelo incentivo e sábios conselhos;
 Aos inquiridos do questionário realizado junto de mais de quatro dezenas de empresas, que com
amizade, profissionalismo e rapidez participaram neste artigo científico.
Numa palavra, Obrigado!
34
Referências
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37
Anexos
i. Questionário
Esta pesquisa de mercado tem como objectivo aferir junto de um conjunto de 40 empresas questões
relativas a marketing estratégico e operacional no âmbito uma tese de mestrado no IESF-Atlântico
Business School, com fins académicos e sem objectivos comerciais.
Solicitamos a sua colaboração por cerca de 10 minutos para responder a este inquérito.
As respostas são confidenciais e serão utilizadas apenas no contexto desta pesquisa, com análise de
dados agregados e/ou segmentados.
Questões de Elegibilidade do Inquirido
F1. Na sua empresa, está envolvido nas decisões de marketing e/ou estratégia da empresa?
Sim *→ F3+ Não *→ F2+ Não sei *→ F2+

(seleccione apenas uma opção)
F2. Pode indicar-me alguém envolvido, habilitado a responder, sobre as decisões de marketing e/ou
estratégia da empresa?
Sim [Terminar e recomeçar novo inquérito] Não [Terminar] Não sei [Terminar]
F3. Qual é o seu cargo na empresa?

Chefe Executivo ou Proprietário Administrador
Director Geral Director de Marketing
Director de Marca Director de Comunicação
Director de Research e Estudos de Mercado
Outro envolvido nas decisões de marketing e/ou estratégia da empresa. Por favor,
especifique_____________________________________________________________
Outro não envolvido nas decisões de marketing e/ou estratégia da empresa. Por favor,
especifique_____________________________________________ [Terminar]
38
II. Questionário
I. Caracterização da Empresa
P1. Qual foi o volume de negócios da empresa em 2014?
Até 500 mil euros

Entre 500 mil e 1 milhão de euros
Entre 1 e 2 milhões euros
Entre 2 e 4 Milhões de euros
Mais de 4 milhões de euros
NS/NR
P2. Em qual dos seguintes sectores de actividade se insere a sua empresa (produz/vende produtos ou
serviços)? (no caso da empresa estar em diversos sectores, seleccione a opção que melhor descreve o
negócio principal da empresa)
Bebidas com Álcool Automóvel Vestuário

Entretenimento Saúde/Medicina Governo
Hotéis Media Retalho
Desporto Tecnologia Viagens
Telecomunicações Alimentos / Bebidas sem álcool
Financeiro/Banca/Seguros Outros Serviços
Outra(s) Actividades. Especifique________________________
NS/NR
P3. Em qual dos seguintes sectores se insere predominantemente a sua empresa (no caso da empresa estar
em ambos os assinalados, seleccione a opção que melhor descreve o negócio principal da empresa)
Industria *→ P4+
Serviços *→ P11+
P4. A empresa oferece algum tipo de serviço ao cliente final e/ou intermédio associado ao produto?
Sim Não, mas planeia oferecer Não *→ P7+ Não sei *→ P7+
39
P5. Esses serviços são ou serão pagos?
Sim Não Não sei *→ P7+

P6. De entre os serviços elencados nomeie quais os que a sua empresa oferece ou vai oferecer no futuro?
Serviço de aconselhamento
Integração com a empresa cliente na decisão de compra
Apoio e participação em acções de marketing do cliente
Serviço de reclamações (para além do livro de reclamações)
Apoio Técnico
Outra(s). Especifique____________________________________
NS/NR
(pode seleccionar mais do que uma opção)
P7. Qual a relevância que atribui aos serviços complementares associados ao produto?
Pouco Importante Indiferente Importante Essencial
   
P8. Considere os colaboradores da sua empresa. De entre os itens elencados abaixo assinale aqueles que
são motivo de atenção e monitorização na sua empresa e o grau de importância que cada item constitui.
Considerando 1 - Pouco Importante e 4 - Essencial:
Grau de Importância
Colaboradores 1 2 3 4
Cultura Organizacional e Imagem     
Recrutamento e Selecção     
Formação     
Sistema retributivo e Incentivos     
Motivação     
Trabalho em Equipa     
Contacto com clientes e Fornecedores     
Imagem dos Colaboradores     
Comportamento dos Colaboradores     
40
P9. Considere os processos da sua empresa. De entre os itens elencados abaixo assinale aqueles que são
motivo de atenção e monitorização na sua empresa e o grau de importância que cada item constitui.
Considerando 1 - Pouco Importante e 4 - Essencial:
Processos Grau de Importância

1 2 3 4
Fluxos de Actividades     
Procedimentos     
Formação     
Nível de Interacção com os clientes     
Prestação de Serviços     
Trabalho em Equipa     
Pesquisa e Desenvolvimento     
P10. Considere as Evidências Físicas como componentes tangíveis que facilitam a performance, a
comunicação ou percepção do serviço oferecido afectando positiva ou negativamente a experiência do
consumidor.
De entre os itens elencados abaixo assinale aqueles que são motivo de atenção e monitorização na sua
empresa e o grau de importância que cada item constitui. Considerando 1 - Pouco Importante e 4 -
Essencial: Explicava o que são evidências físicas – pode haver quem não saiba
Grau de Importância
Evidências Físicas 1 2 3 4
Design das Instalações     
Estética e funcionalidade das áreas comuns
    
(recepção, sala de reuniões, etc.)
Estética e Funcionalidade     
Considerações Ambientais     
Sinalética     
Uniformes     
Relatórios Internos e Externos     
Cor     
Economato     
Viaturas     
41
P11. Em que área (s) entende que as parcerias são ou poderiam ser benéficas para a sua empresa?
Produtos ou Serviços Conjuntos

Acções de Marketing Conjuntos
I&D Conjunto
Formação
Distribuição
NS/NR
Outra (s). Especifique____________________________________
P12. Quais os principais objectivos que considera ou consideraria numa parceria com a outra empresa?
Aquisição de novos clientes

Expansão Geográfica
Estender linha de produtos/serviços
Acesso a Nova Tecnologia
Partilha ou Aquisição de Recursos
Aumento da Eficácia Operacional
Upgrade dos Produtos ou Serviços
Aumento de Receita
Aumento da Notoriedade da Marca
Outro
NS/NR

P13. A sua empresa tem constituídas parcerias formais com outras empresas (com contrato celebrado)?
Sim *→ P14+ Não *→ P15+ Não sei *→ P15+

P.14. Em que área?
_____________________________
P15. E parcerias informais? (sem contrato celebrado)
Sim *→ P16+ Não *→ P17+ Não sei *→ P17+

P.16. Em que área?
_____________________________
42
P17. Quais os maiores desafios que a sua empresa tem encontrado na pesquisa e desenvolvimento de
parcerias?
Perceber em que medida os parceiros podem beneficiar o negócio

Protecção do know how da empresa
Encontrar o parceiro adequado
Procura e levantamento de oportunidades
Negociação e estruturação do acordo
Criação de uma parceria win-win
Alocação de recursos
Manutenção da parceria activa e mutuamente benéfica
Outro
NS/NR
P18. Qual o grau de importância que as parcerias constituem para a sua empresa?
Pouco Importante Indiferente Importante Essencial

   

P19. A sua empresa, elabora periodicamente o Plano Estratégico de Marketing?
Sim *→ P16+ Não Não sei

P20.As parcerias fazem parte do Plano de Marketing da sua empresa?
Sim Não Não sei

P21. Que percentagem do orçamento da empresa é dedicada ao marketing (excluindo custos com recursos
humanos alocados ao departamento ou funções de Marketing)
Não investimos em marketing

Menos de 1% Entre 1 e 5% Entre 6 a 10%
Entre 11 e 15% Entre 16 e 25% Mais de 25%
NS/NR (seleccione apenas uma opção)
O seu questionário terminou. Obrigado pela sua colaboração.
43
Apêndice 1 – Resumo Executivo
A atual dinâmica e competitividade de mercado, que coloca o consumidor no centro das estratégias de
marketing empresariais, obrigam a que o marketing se reinvente continuamente e adapte as suas
estratégias aos desafios de mudança na busca pela diferenciação, satisfação das necessidades dos
consumidores e cumprimento de objetivos de mercado. Este permanente desafio que coloca o marketing
no topo hierárquico das empresas, tem como consequência uma constante revisão dos planos estratégicos
de marketing na busca da otimização das variáveis do marketing-mix em função dos desafios de inovação
impostos pelo mercado.
O conceito de marketing-mix introduzido na literatura de marketing nos anos 50, tem sido objeto de
diversos estudos, permitindo uma aproximação contínua à realidade competitiva das empresas, sendo hoje
reconhecido pela comunidade científica, universidades e em grande parte da literatura existente, a
aplicabilidade dos 4P´s tradicionais idealizada por Jerome McCarthy e dos 3P´s defendidos por Booms e
Bitner para o marketing de serviços.
No entanto, a “comodotização” dos produtos tem levado as empresas industriais a incorporarem serviços
pagos na sua oferta de forma a poderem tornar-se o elemento diferenciador da criação de valor. A
possibilidade de extensão dos 3 P´s do marketing-mix por norma associados ao marketing de serviços
(Processos, Evidências Físicas e Pessoas) ao sector industrial, com claras sinergias na oferta integrada de
tangibilidade e intangibilidade, na diferenciação e valor acrescentado ao cliente, equaciona uma nova
abordagem do modelo.
Por outro lado, este aumento da competitividade e procura de novas soluções em resposta às necessidades
dos consumidores, tem motivado muitas empresas a estabelecerem parcerias, criando diferenciação e
maior valor acrescentado. Esta abordagem tem-lhes permitido ampliar a oferta de produtos e/ou serviços
ao seu core business, e em consequência alcançar novos mercados ou novos segmentos, com aumento de
quota de mercado e vendas. As parcerias são cada vez mais um elemento central nas estratégias de
empresas e marcas, como instrumento de criação e sustentação das suas vantagens competitivas em
mercados dinâmicos.
No âmbito deste artigo foi realizada uma pesquisa exploratória junto de 40 empresas, assegurando-se a
representatividade do mercado português, com quotas proporcionais entre o sector secundário (20%) e o
terciário (80%). A pesquisa procurou confirmar a relevância dos 3P's do marketing de serviços para o sector
industrial, assim como confirmar as parcerias como ferramenta de potencial estratégico para as empresas.
44
A pesquisa preliminar confirma: 63% das empresas industriais afirmam comercializar serviços pagos, sendo
os mais relevantes o apoio técnico (80%) e o apoio e participação em ações de marketing do cliente (40%),
como se constata no gráfico abaixo.
Acresce que a relevância

atribuída aos serviços
complementares é bastante
alta: 50% das empresas
considera-os importantes e
50% considera-os
essenciais. Esta
sobreavaliação não difere
tendo em conta o volume
de negócios, ou seja, esta última variável não Gráfico 9 - Oferta de serviços pagos no sector industrial
confere uma distribuição significativamente discrepante em relação ao grau de relevância.
Os resultados para as parcerias formais apontam no mesmo sentido: 72,5% das empresas inquiridas (aqui
inclui-se todo o
universo) afirmam ter
parcerias formais,
privilegiando as áreas
do marketing e
comunicação
(34,5%), e recursos
humanos / formação
(20,7%). As parcerias
Gráfico 10 - Tipos de parcerias formais no sector empresarial
são consideradas
importantes (67.5%) ou essenciais (27.5%) pela grande maioria dos respondentes.
Para avaliar se o sector em que a empresa se insere influência a perceção das áreas de interesse das
parcerias, recorreu-se ao teste não-paramétrico de Kruskal-Wallis. Os resultados revelam que os grupos
não são estatisticamente divergentes em nenhuma das variáveis (χ2KW < 5.85; p>0.01), não havendo
evidência estatística de maior valorização de uma área em determinado grupo sectorial. Acrescenta-se o
facto de 62,5% das empresas respondentes afirmarem que elaboram o Plano Estratégico de Marketing.
45
A importância que as empresas industriais prestam aos itens tradicionalmente associados ao marketing de
serviços é evidente: o contacto com os clientes e fornecedores (100%), o comportamento dos
colaboradores (87.5%) e a cultura organizacional e imagem (87.5%). No que diz respeito aos Processos
assinalam-se os procedimentos (100%), o nível de interação com os clientes (100%) e a pesquisa e
desenvolvimento (100%). Qualquer uma das dimensões associadas ao P de Pessoas ou P de Processos é
sempre considerada pelas empresas-alvo com grau de importância superior a 3. Relativamente aos itens
associados às Evidências Físicas, verifica-se que todos os respondentes valorizam, especialmente, a estética
e funcionalidade das instalações (100%) e áreas comuns (100%), as condições ambientais (100%), a
sinalética (100%) e as viaturas (100%).
Embora uma empresa que comercialize apenas produtos possa entender que uma estratégia de marketing
assente nos 4P´s tradicionais é suficiente, será interessante verificar o quanto de serviço existe para os
produzir, distribuir e comercializar. Apesar das claras diferenças entre o marketing de serviços e marketing
de produto - pelas suas características intrínsecas - a linha entre ambos está a esbater-se, colocando em
questão a aplicabilidade dos P´s dos serviços também ao sector industrial.
Alargar o conceito de marketing-mix e incluir as Parcerias corresponde aos

desígnios atuais das empresas e das marcas. Através de parcerias
estratégicas adequadas as marcas podem amplificar o seu campo de
atuação, afirmar o seu posicionamento, serem mais competitivas e
criarem valor para o cliente. Os 8P´s do marketing-mix contemporâneo
trabalhados de forma dinâmica e inter-relacionada, como peças de um
puzzle em equilíbrio constante, representam a oportunidade para muitas
empresas competirem no mercado global. Figura 4 - Os 8P´s do marketing-mix contemporâneo
Palavras-Chave: Marketing-Mix; Marketing Industrial; Marketing de Serviços; Parcerias.
46
Apêndice 2 – Revisão da Literatura
A escolha do tema deste artigo científico está intimamente ligada à relevância que o marketing e a prática
de estratégias de marketing constituem para as empresas, para as marcas e para os produtos. O marketing-
mix é geralmente percebido como o conjunto de variáveis que os gestores usam na definição do plano de
marketing da empresa ou produto. Um puzzle de variáveis indissociáveis e infinitas alternativas que
determinará a forma como o produto ou serviço é apresentado ao mercado-alvo, em função dos objectivos
de marketing da empresa ou organização.
O conjunto de variáveis que compõem o marketing-mix tem merecido diversas reflexões e contributos de
diversos autores nas últimas décadas, em linha com os ciclos económicos mundiais, estando por isso a
revisão da literatura directamente associada à evolução que esses contributos têm permitido. A reflexão
sobre a composição do marketing-mix, os elementos que o constituem e as atuais necessidades das
empresas e marcas no contexto competitivo, constitui a principal motivação do presente artigo.
i. As Origens do Marketing-mix
A fundação do marketing-mix como um conjunto de técnicas de mercado aplicáveis aos negócios e às

empresas, remonta ao final dos anos 40, através de James Culligton, no estudo “Manufactures Marketing
Costs”, onde o autor destaca o papel do executivo de negócios como um decisor e um artista que mistura
ingredientes – por vezes segue uma receita, noutras adapta a receita aos ingredientes disponíveis e ainda
noutras experimenta novos ingredientes, nunca antes testados (Culligton, 1948). Esses ingredientes
incluíam factores que reconhecemos hoje como a essência do marketing-mix entre os quais o produto, o
preço, os canais de distribuição e a comunicação.
Inspirado nestas ideias, Neil N. Borden (1953) introduziu o termo marketing-mix nas suas aulas e papers.
Estávamos no período pós-guerra e de reconstrução Europeia (1950-1973), altura em que economia global
assistiu a um crescimento sustentado de cerca de 25 anos. Nessa época a orientação para a economia de
mercado torna-se na nova norma de gestão: vendas, mas também conhecimento sobre o mercado, para
produção de produtos que satisfaçam as necessidades sentidas ou intuídas pelos consumidores. É neste
contexto que surge a primeira abordagem de intervenção das empresas no mercado e nas variáveis que o
compõem através da publicação de “The concept of Marketing Mix” (Neil Borden, 1964), elencando 12
pontos com descrição dos procedimentos e políticas a adoptar em função de cada um deles. De forma a
podermos contextualizar a importância deste contributo para a gestão e marketing, e evolução posterior a
que o marketing-mix assistiu, será essencial entender o conteúdo desta primeira abordagem e dos seus
ingredientes:
47
 Product Planning - constituía a política de linha de produtos a apresentar ao mercado e incluía

variáveis como a qualidade, design e os mercados-alvo, caracterizando “quem”, “onde”, “quando”
e em que “quantidade”, bem como programas de pesquisa e desenvolvimento integrados numa
política de lançamento de novos produtos;
 Pricing - variável ao nível do preço a adoptar e respectivas políticas de preço único, variedade de
preços ou manutenção constante de preço;
 Branding - incluía a seleção de marcas e direitos da marca, a política da marca individual ou
categoria, e a marca de produtor ou marca branca;
 Channels of Distribuition - previa os canais entre a produção e o consumo, o grau de seletividade
entre os armazenistas e retalhistas;
 Personal Selling - o peso das vendas diretas e os métodos empregues na organização dos
produtores, distribuidores e retalho;
 Advertising - a indicação do montante de investimento e distribuição em publicidade, imagem do
produto e imagem corporativa, bem como o mix de publicidade dentro do sector e para o
consumidor;
 Promotions - a indicação do investimento necessário na colocação de vendas especiais e a forma de
efectuar a promoção junto dos consumidores ou da indústria (B2B);
 Packing - formulação da embalagem e rotulagem;
 Display - colocação dos produtos no ponto de venda e geração de vendas;
 Servicing - identificação dos serviços necessários à prestação;
 Physical Handling - aponta a logística necessária desde armazenagem, transporte e inventário;
 Fact Finding and Analysis - aborda as técnicas de monitorização e verificação dos dados gerados
para as decisões de marketing operacional.
Como iremos constatar, grande parte dos ingredientes descritos são ainda hoje válidos no marketing-mix
atual.
A partir dos contributos dos autores James Cullinton (1948), Albert Frey (1956) que destacou a eficiência
dos resultados de um programa adequado de marketing-mix, Neil Borden (1958) e Eugene Kelley e William
Lazer (1958) que abordaram a interação entre bens e serviços, distribuição e comunicação como factores-
chave para uma maior eficácia e rentabilidade no mix de marketing, permitiram a Jerome E. McCarthy
(1960) apresentar a primeira versão simplificada dos 4 P´s do marketing-mix: Product, Price, Place and
Promotion, que pela simplicidade de conceitos, apresentação e fácil compreensão, rapidamente se tornou
popular.
48
McCarthy coloca o consumidor no centro das estratégias de marketing, alvo do marketing-mix a

desenvolver para o mercado. Neste contexto, o Product, a nível económico tradicionalmente apelidado de
“bem”, ganha um sentido mais amplo passando a ser considerado como um conjunto de características e
benefícios que proporcionam a satisfação do cliente, incluindo bens, serviços, descontos e financiamento.
Price passa a ser o único elemento do mix gerador de receitas, refletindo mais do que o custo económico
da produção do produto, mas o valor percebido pelo consumidor e a quantia monetária que é cobrada para
a aquisição do bem ou serviço. Place ou Placement abrange a localização onde o produto e/ou serviço são
disponibilizados, e os canais de distribuição e logística para fazer chegar o produto ou serviço ao
consumidor. Promotion passa a ser entendido como o conjunto de atividades de comunicação de
marketing que permitem fazer chegar a mensagem ao público-alvo, destacando entre elas a publicidade, o
marketing direto, a força de vendas, as relações públicas, a promoção de vendas, o e-marketing e word-of -
mouth.
Esta codificação do marketing agrega os conhecimentos de uma forma acessível a todos os gestores.
McCarthy sugeriu ainda que a busca pela satisfação das necessidades dos clientes deve ter em conta as
ofertas concorrentes e as constantes mudanças de preferências dos consumidores, pelo que o contínuo
processo de desenvolvimento de produtos e serviços deve ser uma prioridade, bem como a forma correta
de distribuição, ao preço adequado, com a promoção correta, para o público-alvo definido. Este contributo
de McCarthy sublinha a importância da necessidade de um marketing-mix dinâmico e adequado aos
mercados-alvo.
Esta metodologia obteve um importante contributo através de Philip Kotler e Sidney J. Levy (1969) na
defesa da aplicação do marketing a instituições sem fins lucrativos, bem como a instituições
governamentais. O conceito de marketing-mix foi nessa altura redefinido por Kotler como “o conjunto de
ferramentas que a empresa dispõe para atingir os seus objectivos de marketing no mercados-alvo”.
ii. Contributos mais recentes na evolução do conceito de marketing-mix
Uma revisão aos contributos de vários autores ao longo das últimas décadas, permite referir como
denominador comum o especial carácter intangível dos serviços por contraponto à tangibilidade dos
produtos físicos. Esta intangibilidade que caracteriza a prestação de serviços determinou a evolução para
um marketing-mix específico nos serviços, resultando na introdução de 3P´s adicionais: as Evidências
Físicas, as Pessoas e os Processos (Booms & Bitner, 1981). Os autores demonstram a importância destes
factores envolventes na percepção da qualidade da prestação do serviço:
49
 Evidências Físicas - componentes tangíveis que facilitam a performance, a comunicação do serviço

ou a percepção do serviço oferecido afectando positiva ou negativamente a experiência do
consumidor;
 Pessoas - qualquer indivíduo com participação direta ou indireta no serviço. Intervém na produção
e entrega do serviço ao consumidor final, influenciando a sua formação e desenvolvimento na
excelência da prestação do serviço;
 Processos - os procedimentos e fluxos de atividades, duração e sequência, necessários à
concretização do serviço.
Na história mais recente outros autores submeteram diferentes propostas de novos elementos adicionais
aos 4P´s tradicionais ou uma diferente composição do “puzzle” do marketing-mix, o que demonstra a
relevância da metodologia inicial para o universo académico e empresarial.
Autor Argumentos Proposta

Booms and Reconhecem o carácter especial dos 7P´s - o marketing-mix dos serviços deve
Bitner (1981) serviços; demonstram a importância dos acrescer 3P´s aos 4P´s tradicionais:
factores ambientais (evidências físicas) e Participants; Physical Evidence e Process.
sua influência na percepção de qualidade.
Incluem os participantes (pessoal e
clientes) e os processos de entrega do
serviço como factores adicionais a
considerar no marketing-mix.
Ohmae Não existem elementos estratégicos no 3C´s definem e dão corpo à estratégia de
(1982) marketing-mix. A estratégia de marketing é marketing: Costumers; Competitors e
definida por três factores. Corporation.
Kotler (1984) Factores externos e factores ambientais 6P´s - o mix de marketing deve incluir os
incontroláveis são elementos muito clientes, variáveis ambientais e variáveis
importantes dos programas estratégicos competitivas. 2P´s adicionais aos 4P´s
de marketing. tradicionais: Political Power e Public Opinion.
Magrath Os tradicionais 4P´s do marketing de 7P´s - adicionar ao marketing de produto

(1986) produto não são suficientes para o sector 3P´s: Physical Facilities, Process
de serviços. Management e People.
Judd (1987) Os colaboradores das empresas estão em 5P´s: propõe adicionar o P de People aos
contacto com os clientes. O marketing-mix 4P´s tradicionais.
tem de ser alargado a estes.
Brunner Os elementos dos 4P´s do marketing-mix Concept Mix, Cost Mix, Channels Mix e
(1989) têm de ser alargados de forma a incluir Communication Mix.
outros factores que afectam o marketing
de serviços.
50
Lauterborm Os 4P´s do marketing-mix são orientados 4 C´s devem substituir os 4P´s, indicando a
(1990) para o produto. O sucesso de um plano de orientação do consumidor: Customer Needs,
marketing é baseado em centrar o cliente Convenience, Costs (Costumer´s) e
no planeamento de marketing. Communications.
Robins (1991) Os 4P´s do marketing-mix são muito 4C´s expressam a orientação externa do
orientados para a componente interna. marketing-mix: Costumers, Competitors,
Capabilities e Company.
Baumgart Propõe a extensão do marketing-mix 15 P´s: Product, Place, Price, Promotion,

(1991) tradicional a um conjunto alargado de 11 People, Politics, Public Relations, Probe,
P´s adicionais. Partition, Prioritize, Position, Profit, Plan,
Performance e Positive Implementations.
Fryar (1991) A segmentação e a diferenciação são a O marketing de serviços requer

base do sucesso do posicionamento dos diferenciação baseada na segmentação e
serviços. A relação pessoal com o cliente e posicionamento, contacto com o cliente e
a qualidade do serviço são elementos visão integrada da qualidade.
importantes do marketing de serviços.
Rozenberg Manter os clientes existentes é tão Sugere marketing-mix de retenção: Product
and Czepiel importante quanto adquirir novos. A Extras; Reinforcing; Promotions; Sales-Force
(1992) abordagem para com os clientes atuais Connections; Specialised Distribution e Post-
deve ser ativa, e diferenciada do Purchase Communication.
marketing-mix para retenção de clientes.
Heuvel A interação entre a entrega do serviço e o 5P´s: o marketing de serviços deve
(1993) consumidor é muito importante e tem incorporar People; Product; Place; Price e
efeito direto na perceção da qualidade do Promotion.
serviço. O produto pode ser melhor
demonstrado quando incorpora dois
componentes: primário e secundário bem
como o processo.
Cowell (1994) Justifica a revisão do marketing-mix: foi Adopta o quadro proposto por Booms e
desenvolvido originalmente para as Bitner.
empresas industriais; as evidências
empíricas sugerem que no sector dos
serviços não é suficiente para as
necessidades das empresas.
Vignalli and O planeamento de marketing contribuirá A técnica de mixmap permite o
Davies (1994) para o sucesso organizacional se estiver mapeamento exato dos elementos do
intimamente relacionado com a estratégia. marketing-mix e suas variáveis, permitindo a
O marketing-mix é limitado a questões consistência entre estratégia e táctica.
internas e não estratégicas.
Doyle (1994) Os 4P´s dominam as atividades de gestão 6P´s - dois P´s adicionais devem ser
de marketing. A maioria dos profissionais acrescentados aos 4P´s tradicionais - Service
de marketing deveria acrescentar dois e Staff.
elementos no mix, afim de posicionar os
seus produtos e atingir os objectivos de
marketing.
51
Gr nroos Existem limitações do marketing-mix como O marketing de relacionamento oferece

(1994) paradigma de marketing: obsoleto, todos os ingredientes necessários para se
baseado em condições diferentes em tornar no novo paradigma do marketing,
todos os mercados, orientado para a enquanto o marketing-mix não é adequado
produção e não interativo. para suportar uma abordagem baseada na
relação.
Gummesson O papel dos 4P’s está a mudar dos 30 parâmetros de R(elacionamentos)
(1994, 1997) parâmetros fundadores do marketing para ilustram o papel do marketing como mix de
parâmetros que contribuem para relacionamentos, networking e interação.
relacionamentos, rede e interação.
Bennett Focado nas variáveis internas é uma base 5V´s são o critério dos clientes: Value;
(1997) incompleta para o marketing. Clientes Viability; Varieaty; Volume e Virtue.
estão dispostos a comprar produtos na
direção oposta ao que é sugerido no
marketing-mix.
Goldsmith A tendência para a personalização resultou 8P´s - o plano de marketing deve incluir 4 P´s
(1999) numa contribuição cada vez maior dos adicionais - Personalisation; Personnel;
serviços para a comercialização dos Physical Assets e Procedures.
produtos. Personalização deve tornar-se a
base da trajetória da gestão de marketing.
Yudelson Os 4P´s não são uma base apropriada para 4 P´ são a base em mudança: Product para
(1999) o marketing do século XXI. Os Performance; Price para Pennalty;
desenvolvimentos dos últimos 40 anos Promotion para Perception e Place para
requerem uma nova plataforma flexível, Process.
apesar da simplicidade do velho modelo
continuar a ser atrativo.
Melewar and O sistema de identidade visual corporativa 8P´s - um novo P deve ser adicionado aos
Saunders (CVIS) é a base da diferenciação das 4P´s do marketing-mix e aos 3P`s do
(2000) empresas e o núcleo da identidade visual marketing de serviços: Publications
corporativa.
English O marketing tradicional nunca foi uma 4S´s - um novo quadro emergente:
(2000) ferramenta eficaz para o marketing de Relevance, Response, Relationship e Results.
serviços na saúde.
Patterson O marketing-mix tradicional tem um 4C´s - quatro estratégias de informação

and Ward carácter ofensivo porque as estratégias intensiva formam os novos C´s de
(2000) associadas nos 4P´s tendem a ser marketing: Communications, Customization,
orientadas para fora da empresa. As Collaboration e Clairvoyance.
organizações bem geridas têm mudar a
ênfase na gestão de relacionamentos, por
forma a reterem e aumentarem os seus
clientes base.
52
Grove (2000) O marketing de serviços pode ser Sugere a adição de quatro elementos
comparado a uma produção teatral. A teatrais estratégicos constituem a
forma como é realizado é tao importante experiencia de serviço - Actors; Audience;
como qual o serviço a ser prestado. A Settings e Performance. Estes elementos
experiência do cliente é um facto crítico. O devem ser adicionados ao marketing-mix
marketing-mix tradicional não captura proposto por Booms e Bitner.
adequadamente as circunstâncias
especiais que estão presentes quando se
trata de marketing de um "produto" de
serviço.
Schultz Os marketplaces são orientados para os Consumidor final controla o mercado. O
(2001) clientes. Os 4P´s têm hoje menos sistema de networking deve definir a
relevância. orientação do novo marketing. O novo
marketing-mix é baseado no trio marketeer,
empregado e cliente.
Beckwith O marketing de serviços num mundo em As quatro chaves do marketing de serviços
(2001) mudança requer o foco no aumento da moderno: Price, Brand, Packaging e
satisfação do cliente e a rejeição dos Relationships.
velhos paradigmas de produto e falácias de
marketing.
Healy (2001) O peso da gestão de marketing está O marketing de relacionamento incorpora
claramente a passar para o marketing de os elementos de gestão de marketing
relacionamento como o futuro paradigma identificados pela trilogia do marketing de
do marketing. relacionamento: Relacionamentos,
Marketing Neo-Relacional e Networking.
Shams (2012) Apresenta o conceito Proof - que valoriza a 6P´s - propõe adicionar aos 4P´s tradicionais:
experiência do cliente e outros Proof e Preference.
stakeholders bem como o conceito de
preferência que ilustra a flexibilidade no
cliente ou outros stakeholders.
Figura 5 - Contributos para a evolução do marketing-mix
Adaptação: Constantinides (2006); Muller (2006) e Goi (2009)
Entre os inúmeros contributos são apontadas algumas críticas ao modelo inicial. O facto dos 4P´s
tradicionais não contemplarem o marketing de serviços (Booms & Bitner; Magrath; Judd; Lauterborm;
Fryar; Cowell; Grove; Heuvel) e não contemplarem o marketing relacional (Rozenberg and Czediel;
Gummesson, English; Patterson and Ward; Beckwith; Healy) são as duas críticas mais referidas.
Adicionalmente, outros autores referem o fato do modelo estar mais focado em questões internas (Kotler;
Vignalli and Davies, Robins, Bennett), não considerar elementos estratégicos (Ohame) ou simplesmente
mostrar-se obsoleto (Gr nroos, udelson; Schultz).
No entanto é reconhecido pela comunidade científica, universidades e em grande parte da literatura

existente, a aplicabilidade dos 4P´s tradicionais idealizada por Jerome McCarthy e dos 3P´s defendidos por
53
Booms e Bitner para o marketing de serviços. O marketing-mix tem sido extremamente influente na
informação e desenvolvimento da teoria e prática de marketing (Moller, 2006).
54

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Os 8P´s do Marketing Contemporâneo

Álvaro Rui Sousa Ribeiro

Professor João Paulo Peixoto

IESF – Instituto de Estudos Superiores Financeiros e Fiscais

Temos de nos tornar na mudança que queremos ver

Figura 1 - Os 4P´s do Marketing-mix Tradicional............................................................................................... 8

Tabela 1 - Referências questionário versus dimensões estudadas ................................................................. 18

Gráfico 1 - Volume negócios universo inquirido ............................................................................................. 21

Palavras-Chave: Marketing-Mix; Marketing Industrial; Marketing de Serviços; Parcerias.

No capítulo 2 é explanada a revisão teórica do marketing de produto versus o marketing de serviços, a

Na análise empírica – capítulo 3 – define-se o problema e metodologia de análise, e são colocadas

Capítulo 2 – Revisão Teórica

2.1. Marketing-mix: Marketing de Produto versus Marketing de Serviços

Product Price Place Promotion

Figura 1 - Os 4P´s do Marketing-mix Tradicional

People Process Physical Evidence

2.2. Integração dos Serviços nos Produtos

2.3. A Relevância das Parcerias na Estratégia de Marketing

Em 2007, a LG assistia a um crescente domínio da Apple no segmento de mercado de smartphones. A partir

Capítulo 3 – Análise Empírica

3.1- Definição do Problema

 H.1. Serão os 3P's do marketing de serviços relevantes para o sector industrial?

De modo a responder às questões de investigação, é pertinente realizar uma análise exaustiva

 Sector industrial – 20%

Na tentativa de compreender adequadamente as percepções de ambos os sectores relativamente ao

As primeiras questões do inquérito tratam-se de questões de elegibilidade, de modo a garantir a fiabilidade

3.3.2. Micro-estrutura Tronco Comum

3.3.3. Micro-estrutura Sector Indústria

H1: Empresas industriais oferecem serviços complementares aos seus produtos.

H2: A maioria das empresas explora as parcerias nas suas estratégias.

3.5- Modelo de Tratamento de Dados

A caracterização da amostra recolhida, ou seja, a definição do perfil do respondente e da empresa

4.1. Caracterização da Amostra

Gráfico 1 - Volume negócios universo inquirido

Gráfico 2 - Caracterização dos inquiridos

No gráfico 2 pode-se observar que as empresas respondentes se inserem em variados sectores de

Gráfico 3 - Caracterização dos inquiridos

Gráfico 4 - Distribuição relativa do universo inquirido por sector

4.2. Análise dos Resultados

Sim Não Total

A empresa oferece algum tipo de serviço ao cliente associado ao

Esses serviços são pagos? 5 62.5 3 37.5 8 100

Serviços de aconselhamento 2 25.0 6 75.0% 8 100

Integração com a empresa cliente na decisão de compra 1 12.5 7 87.5% 8 100

Apoio e participação em acções de marketing do cliente 4 50.0 4 50.0% 8 100

Serviço de reclamações 3 37.5 5 62.5% 8 100

Apoio técnico 7 87.5 1 12.5% 8 100

Outros serviços 3 37.5 5 62.5% 8 100

Tabela 2 - Oferta de Serviços nas empresas industriais

Motivo de atenção e Grau de Importância

Motivo de atenção e Grau de Importância

Motivo de atenção e Grau de Importância

Sim Não Total

A empresa elabora, periodicamente, o Plano Estratégico de Marketing? 23 57.5 16 40.0 39 97.5

Gráfico 5 - Grau de Importância das Parcerias

Gráfico 6 - Áreas de interesse para Parcerias

Manutenção da parceria activa e mutuamente benéfica 45

Na tabela 8, apresentam-se os principais objectivos que as empresas pretendem atingir na concepção de

Indústria Serviços Total

Aquisição de novos clientes 7 87.5 22 68.8 29 72.5

Tabela 8 - Objectivos das empresas industriais e de serviços para a constituição de Parcerias

Pode-se, deste modo, referir que a primeira

Figura 3 - Mapa de posicionamento dos objectivos de parcerias

Sim → F3+ Não → F2+ Não sei *→ F2+

Sim → P14+ Não → P15+ Não sei *→ P15+

Sim → P16+ Não → P17+ Não sei *→ P17+