PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

Pós-Graduação Lato Sensu em Business Intelligence

Os impactos de Gestão do Conhecimento nos

resultados finais das empresas

Anderson de Freitas

Belo Horizonte
2013
 2

Anderson de Freitas

Os impactos de Gestão do Conhecimento nos

resultados finais das empresas

Trabalho de conclusão do Curso de Business

Intelligence da Pontifícia Universidade Católica
de Minas Gerais, apresentado como requisito
parcial para obtenção do título de Especialista
em Business Intelligence.

Orientador: Prof. Rodrigo Baroni de Carvalho

Belo Horizonte
2013
 3

Anderson de Freitas

Os impactos de Gestão do Conhecimento nos resultados finais das

empresas

Trabalho de conclusão do Curso de Business

Intelligence da Pontifícia Universidade Católica
de Minas Gerais, apresentado como requisito
parcial para obtenção do título de Especialista
em Business Intelligence.
 4

Belo Horizonte, 15 de setembro de 2013

AGRADECIMENTOS

Ao final de mais um trabalho,

fico agradecido a todos que de alguma forma

puderam me ajudar.

A meu orientador que ficou empolgado

com o assunto desse trabalho

que é desafio e aprendizado para mim.

 5

RESUMO

Esse trabalho trata-se de uma pesquisa sobre Gestão do Conhecimento. O foco

principal é a qualidade de gestão de conhecimento pelas empresas, com o objetivo
de propiciar uma visão aprofundada sobre o tratamento de informações pelas
empresas em ambiente corporativo. Gestão do Conhecimento é um tema novo.
Algumas empresas estão aderindo esse assunto em seus trabalhos para
potencializar o diferencial perante o mercado. Mas a qualidade de obteção de
conhecimento entre elas é distinta. O trabalho envolveu o levantamento de
informações necessárias para uma comparação sobre alguns exemplos de
empresas. Ao final foi possível apresentar informações que as empresas podem
utilizar em seus trabalhos para criação de um ambiente propício de Gestão de
Conhecimento com mais qualidade. Este trabalho demonstra exemplos de
ferramentas para criação de um ambiente com qualidade para obtenção de
conhecimento.

Palavras-chave: Gestão do Conhecimento, Business Intelligence, Capital Intelectual.

 6

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: Tendências na sociedade do conhecimento ......................................... 18

FIGURA 2: Estrutura da base de conhecimento organizacional .............................. 19
FIGURA 3: Transformação do conhecimento .......................................................... 22
FIGURA 4: Modelo de estratégia empresarial ......................................................... 25
FIGURA 5: Representação do processo de pesquisa ............................................. 27
FIGURA 6: Sub-ontologia Instrumentos da GC ....................................................... 28
FIGURA 7: Dado X Informação X Conhecimento X Decisão ................................... 30
FIGURA 8: Hierarquia inteligente ............................................................................. 32
FIGURA 9: Satisfação com tratamento com o cliente .............................................. 33
FIGURA 10: Satisfação com atendimento com o cliente ......................................... 33
FIGURA 11: Framework de Inteligência Organizacional ......................................... 34
FIGURA 12: Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva .......................... 35
FIGURA 13: Arquitetura de gestão do conhecimento .............................................. 37
FIGURA 14: Valores M/C da Magnex: julho de 1999 .............................................. 40
FIGURA 15: Modelo conceitual de pesquisa de campo .......................................... 40
FIGURA 16: Resultado pesquisa de campo (I) ........................................................ 41
FIGURA 17: Resultado pesquisa de campo (II) ....................................................... 41
FIGURA 18: Comparação do perfil das respostas sobre as práticas gerenciais entre
os clusters “Empresas que Aprendem” e “Pequenas Atrasadas” ........................... 43
FIGURA 19: Comparação do perfil das respostas sobre as práticas gerenciais entre
os clusters “Empresas que Aprendem” e “Pequenas Atrasadas” (continuação)
................................................................................................................................... 44
 7

LISTA DE TABELAS

TABELA 1: Os quatro modos de conversão de conhecimento .............................. 23

TABELA 2: Valores (M/C) ...................................................................................... 24
 8

LISTA DE SIGLAS

BI – Business Intelligence
CI – Capital Intelectual
DSS – Decision Support System
DW – Data Warehouse
EC – Engenharia do conhecimento
EIS – Executive Information System
GC – Gestão do Conhecimento
IC – Inteligência Competitiva
KW – Knowledge Warehouse
M/C – Relação valor de mercado sobre valor contábil
NBI – New Business Intelligence
TI – Tecnologia da Informação
 9

SUMARIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 10

1.1 Definição do problema ...................................................................................... 11

1.2 Justificativa ......................................................................................................................... 12

1.3 Objetivos ............................................................................................................ 13

1.3.1 Objetivo Geral.................................................................................................................. 13

1.4 Metodologia ....................................................................................................... 14

1.5 Estrutura do trabalho ........................................................................................ 15

2 Gestão do Conhecimento .................................................................................... 16

2.1 Processo de transformação do conhecimento ............................................... 20

2.2 Capital Intelectual .............................................................................................. 24

2.3 Ferramentas ....................................................................................................... 26

3. Business Intelligence .......................................................................................... 29

3.1 Relação GC e BI ................................................................................................. 30

3.2 BI e compreensão do cliente ............................................................................ 32

3.3 BI e inteligência competitiva ............................................................................ 34

4. GC e BI na prática ............................................................................................... 36

4.1 Práticas de empresas brasileiras ..................................................................... 40

4.2 BI e cultura organizacional ............................................................................... 45

5. CONCLUSÃO ....................................................................................................... 46

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 48

 10

1 INTRODUÇÃO

Gestão do conhecimento (GC) pode estar associada às estratégias e tomadas

de decisão, permitindo descobrir boas práticas e conhecimento do trabalho dos
colaboradores de uma organização que não são muito perceptíveis no cotidiano.
Gestão do Conhecimento permite uma análise mais detalhada das informações
contidas nas organizações e evitar que o conhecimento se perca com o tempo, além
de produzir um ambiente colaborativo entre as pessoas.

Se uma organização perder toda uma infra-estrutura, ela sobrevive com o

conhecimento e pode adquirir nova infra-estrutura, mas a organização não sobrevive
se perder todo o conhecimento. Um exemplo disso é o incêndio ocorrido em maio de
2010 no Instituto Butantã em São Paulo, no qual se perderam objetos de estudos
colhidos em 120 anos e não poderão ser recolhidos por completo. O conhecimento
se resume nas amostras de animais, documentos e dados armazenados. Diante
desse cenário, Gestão do Conhecimento (GC) ganha um espaço importante e pode
ser utilizada como fontes de dados para ferramentas internas dos processos de uma
organização, até mesmo um Data Warehouse.

Parrini, Campos, Borges (2000, p. 2) relembram que a tomada de decisão

inclui a investigação de diversas questões e análise de diferentes alternativas
envolvendo uma grande quantidade de dados complexos. Parte significativa do
conhecimento gerado durante este processo é perdida.

Empresas bem-sucedidas são sinônimas de empresas que utilizam a

informação de modo eficiente em suas análises, respondendo rapidamente às
mudanças e oportunidades do mercado. A Gestão do Conhecimento um papel muito
importante no auxílio à tomada de decisão. Terra (1999, p. 1) define empresas como
Xerox, IBM, Apple, Honda e Chrysler como “intellectual holding companies”, ou
“holdings” do conhecimento.

Araujo, Mottin, Rezende (2013, p. 284) destacam que a evolução histórica da

economia e da gestão empresarial passa por profundas transformações que
envolvem a estrutura social mudando a forma de trabalho baseado no conhecimento
e fazendo emergir uma sociedade baseada no capital humano.
 11

Segundo Drucker (1999), a empresa oferece a continuidade de que os

colaboradores do conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a
organização pode transformar o conhecimento especializado do colaborador do
conhecimento em desempenho. A empresa precisa definir as fontes de
conhecimento e torna-lo sustentável. Somente a disposição para aplicar o
conhecimento não basta. Esta disposição é fundamental e questões como as
posturas favoráveis e atitudes baseadas no conhecimento devem ser trabalhadas
com bastante responsabilidade pelas empresas (Figueiredo, 2003).

1.1 Definição do problema

As empresas precisam inovar para se manter no mercado competitivo. As

tecnologias estão acessíveis a todos e uma enorme quantidade de informações é
gerada a todo tempo. As empresas precisam encontrar formas para aprimorar o
trabalho e lidar com as informações

As empresas têm diversas tecnologias de informação e vários modelos de

gestão para implantar, mas muitas vezes não sabem como utilizar eficazmente.
Gestão do Conhecimento e Business Intelligente são soluções que estão sendo
inseridos no ambiente organizacional sem o modo corretamente definido. Em certos
casos, Gestão do Conhecimento é implementado isoladamente de Business
Intelligente.

Todos os dados são reunidos e apresentados os seus resultados em forma de

planilhas, sistemas, ERP (Enterprise Resource Planning), DW (Data Warehouse),
mapas, entre outros. O trabalho pode torna-se um pouco demorado para reunir os
dados coletados até sua apresentação e compreensão.

Torna-se essencial compreender a dinâmica de Gestão do Conhecimento e

Business Intelligence para obter resultados positivos e alcançar lucratividade.
 12

1.2 Justificativa

No século XXI, o conhecimento de uma organização torna-se mais importante

que a própria organização, seja comercial ou não. Ele é um bem intangível poderoso
das empresas. Mas tratar, erroneamente, "o conhecimento como um recurso
estimulou uma série de iniciativas recentes" (PROBST, STEFFEN, ROMHARDT,
2000).

Segundo Terra (1999, p. 2), “A ‘Gestão do Conhecimento’ envolve, pois, a

gestão de todos os processos e funções organizacionais que possam impactar estas
atividades” realizadas pelas pessoas (colaboradores) em ambiente organizacional. A
forma como os colaboradores utilizam o conhecimento interno pode “tornar as
informações corporativas, obtidas a partir de banco de dados operacionais e de
fontes de dados externas à organização, acessíveis para entendimento e uso das
áreas estratégicas de uma organização” através de tecnologias como soluções de
BI, conforme destacam Parrini, Campos, Borges (2000, p. 2).

A competição é um dos principais motivos para controlar o conhecimento de

uma empresa. As empresas devem “apostar na gestão estratégica do conhecimento,
como elemento potenciador de diferenciação e do aumento da produtividade” (Cruz,
Alves, 2003, p. 176). Para as empresas se diferenciarem no mercado além de
tecnologias como BI, “o capital intelectual tem de ser reconhecido enquanto
elemento fundamental de criação de valor” (Cruz, Alves, 2003, p. 176)

Capuano, Casaes, Costa, Jesus e Machado (2009, p. 20) apontam estudos

demonstrando causas de falências de empresas. Os resultados são que 70% dos
casos se devem a um conhecimento incompleto de seu ambiente – clientes,
concorrentes, fornecedores, regulamentação governamental.

Diante desse cenário, a Gestão do Conhecimento ganha um espaço

importante. Com ela, é possível transferir conhecimento entre as pessoas evitando
que ele se perca com o passar do tempo, além de permitir a evolução do
aprendizado das pessoas e suporte para ferramentas de Business Intelligence.

A maioria dos estudos e aplicações relacionados a informações e

conhecimento são direcionados à Gestão da Informação, Business Intelligence, Data
 13

Warehouse. Nesse sentindo, esta pesquisa permite criar uma visão comparativa
para aprofundar mais sobre o assunto. A intenção é a de comparar casos e
apresentar informações de forma analítica e mais compreensível.

Espera-se que esse trabalho seja útil para auxílio em futuras pesquisas de
Tecnologia da Informação (TI) sobre Gestão do Conhecimento.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

Analisar casos práticos de Gestão do Conhecimento existentes na

literatura, verificando a contribuição da GC na tomada de decisões.

1.3.2 Objetivos Específicos

O foco principal do trabalho é demonstrar estudos de casos realizados nas

organizações sobre Gestão do Conhecimento.

Com as informações coletas sobre o assunto, foi feita uma análise sobre os
aspectos apresentados demonsttando-se as vantagens em se ter Gestão do
Conhecimento implantada e os impactos de não se ter o controle do conhecimento
interno das organizações.
 14

1.4 Metodologia

Esse trabalho é uma pesquisa aplicada descritiva sobre a relação entre

Gestão do Conhecimento e Business Intelligence.

Inicialmente foi realizado um levantamento bibliográfico e uma revisão de

literatura sobre Gestão do Conhecimento. Depois foi feito um estudo sobre como as
empresas estão tratando a Gestão do Conhecimento: a estrutura, formas de
trabalho, conhecimento gerado e dados com os quais trabalham. A pesquisa
proporcionou a coleta de informações essenciais para a estrutura-base do trabalho.
Foram realizados comparações entre diferentes empresas em tamanho de
funcionários e representatividade comercial no mercado.
 15

1.5 Estrutura do trabalho

No capítulo 2 é abordada uma revisão de literatura sobre Gestão do

Conhecimento (conceito, dados, tratamento e formas de publicação dos dados).

O capítulo 3 apresenta-se o conceito de Business Intelligence. Busca-se

explicar a razão de sua utilização para aumentar o poder de Gestão do
Conhecimento para as empresas. Também são relatados alguns conceitos
importantes para entender a relação entre os assuntos.

O capítulo 4 apresenta estudo de casos sobre empresas sobre a relação

delas com o tratamento de informação, Gestão do Conhecimento e Business
Intelligence. Ao final, é apresentada uma avaliação geral sobre o assunto.
 16

2 Gestão do Conhecimento

Desde que foi criado o conceito de GC, ele ganhou destaque crescente nas
organizações. Em alguns casos, a utilização mudou a forma de trabalho. Um
exemplo, é a criação de ferramentas internas nas organizações para controlar o
conhecimento dos colaboradores.

Gestão do conhecimento é um conjunto de processos de controle que

permitem encontrar, organizar, selecionar e apresentar informações relevantes de
uma organização (capital intelectual) com o propósito de reter e aumentar a
capacidade produtiva coletiva. Esse controle permite criar novo conhecimento e
auxiliar o rendimento organizacional, como em situações rotineiras de resoluções de
problemas de forma eficiente e proporcionar vantagens competitivas sustentáveis no
mercado.

Segundo Teixeira Filho (2000),

Gestão do conhecimento é uma certa forma de olhar a organização em
busca de pontos dos processos de negócio em que o conhecimento possa
ser usado como vantagem competitiva. Conhecimento útil, oriundo da
experiência, da análise, da pesquisa, do estudo, da inovação, da
criatividade. Conhecimento sobre mercado, concorrência, clientes,
processos do negócio, tecnologia e tudo mais que possa trazer vantagem
competitiva para a organização. (Teixeira Filho, 2000, p. 15)

Segundo Boff (2001),

é resultado da interpretação da informação e de sua utilização para algum

fim, especificamente para gerar novas ideias, resolver problemas ou tomar
decisões. Em outras palavras, o conhecimento existe quando uma
informação é interpretada e suficientemente compreendida por alguém.
Conhecimento é o resultado de nossa aprendizagem, daquilo que
experimentamos e podemos utilizar novamente em diversas situações.
(BOFF, 2001, p. 9)

O conceito de conhecimento se abrange à outras visões analisadas em

ambiente corporativo. O conhecimento é baseado em experiências e registros
podendo ser tácito ou explícito. Para Takeuchi e Nonaka (2004), o conhecimento se
mistura nestas duas formas. "O conhecimento é tanto explícito quanto tácito. O
conhecimento é inerentemente paradoxal, pois é formado do que aparenta ser dois
opostos", conforme destacam Takeuchi e Nonaka (2004, p. 20)

O ganho de ser ter uma Gestão do Conhecimento é o mesmo que a

informática deve no ambiente organizacional. Com avanço da informática, ela
 17

tornou-se um elemento da própria organização auxiliando muito e mudando a forma

de trabalho.

Após a Era da Informação na década de 90, as empresas precisaram se

adequar a nova realidade de mercado da época. Tecnologia, máquinas e recursos
são semelhantes entre elas. As empresas precisavam de um novo diferencial: o
conhecimento: Em paralelo, surge um novo tipo de empregado mais exigente que
não quer apenas seguir ordens e pretende adquirir novos conhecimentos. A antiga
gestão hierarquizada é obrigada a adequar a nova realidade, tornando o ambiente
organizacional mais horizontal e dinâmico.

As habilidades e competências humanas tornam-se essenciais nesse cenário

a ponto de fazer as empresas disputarem mão-de-obra. Esse processo é mais
conhecido como caça de talentos. Os processos seletivos tornam-se mais rigorosos
para encontrar características individuais além da formação acadêmica e
experiências profissionais. As pessoas contratas serão importantes para reutilizar o
conhecimento das empresas, gerar novo conhecimento e transferi-lo através das
pessoas através de socialização, convivência e treinamento.

As empresas evoluíram o modo de pensar para se manter em no mercado

competitivo. Investir em ativos de conhecimento é mais lucrativo que investir em
ativos materiais. Facebook e Google são exemplos de empresas que o valor do
conhecimento vale mais que o bem material a ponto de terem ações valiosas na
bolsa de valores.

Segundo Mendes (2003),

Ter plena compreensão das pessoas como ativos, identificando e

explorando suas diversidades intrínsecas para adicionar valor aos projetos e
resultados organizacionais, é um desafio a ser enfrentado se quisermos
monitorar com competência o potencial e a contribuição que os recursos
intangíveis podem oferecer para o sucesso das organizações. (MENDES,
2003)
 18

Figura 1: Tendências na sociedade do conhecimento.

Fonte: Probst, Steffen, Romhardt, 2000, p. 15.

Na Figura 1, são ilustrados itens que motivaram a necessidade de incluir a

Gestão do Conhecimento na gestão das empresas. Os meios de comunicação
proporcionaram uma expansão exponencial do conhecimento permitindo que ele
esteja espalhado a nível global sem a interferência do ambiente físico. O aumento
exagerado das informações criou um ambiente turbulento, dificultando saber todo o
conhecimento armazenado. Esse ambiente cria riscos para o negócio, envelhecendo
a capacidade de inovação e competitividade. De outro modo, um ambiente com
muitas informações pode gerar oportunidades se a empresa souber gerir o
conhecimento evolvido no seu negócio. Para isso é necessário criar uma visão
focada no que é necessário administrar e que se pretende encontrar de
conhecimento.
Para Boff (2001), as condições ambientais podem alertar as empresas para
considerar a necessidade de atentar sobre o conhecimento:

 “exigem-se cada vez mais respostas rápidas das empresas, tendo em

vista a complexidade e velocidade das demandas de mercado;
 os produtos e serviços possuem no conhecimento seu componente de
maior valor agregado, muito mais que a transformação de matéria-prima
ou de informação;
 a integração mundial dos mercados – a famosa globalização –, mesmo
com certo desequilíbrio de forças, tem derrubado fronteiras e
aumentado as oportunidades de negócios;
 downsizing – uma prática utilizada para diminuir custos e tornar as
empresas mais competitivas – exige dos profissionais que ficam na
empresa maior dedicação e qualificação;
 a mudança na estrutura das empresas – que têm se organizado em
parcerias e grupos virtuais de trabalho – eliminou a dependência
geográfica e a necessidade de centralização;
 19

 a tecnologia da informação tornou-se mais acessível e transparente

para o usuário, os custos de aquisição e manutenção são reduzidos
constantemente e há cada vez mais recursos disponíveis.” (BOFF,
2001, p. 8)

Na Figura 2, é demonstrado o ambiente de aprendizado organizacional de

uma empresa. O meio organizacional recebe dados que são transformados em
informações que, por sua vez, é transformado em conhecimento. O conhecimento é
interagido com os indivíduos, equipes e competências organizacionais.

Figura 2: Estrutura da base de conhecimento organizacional.

Fonte: Probst, Steffen, Romhardt, 2000, p. 22.

Em alguns casos, Gestão do Conhecimento é utilizada para controlar um

determinado trabalho ou processo organizacional. As organizações detêm uma
Gestão do Conhecimento para auxiliar na tomada de decisão e ferramentas de
Business Intelligence. A maioria das organizações que não têm esse conceito
implantado no ambiente de trabalho e têm a tendência, futuramente, ter essa
ferramenta em suas dependências, pelo simples motivo de ter um grande retorno no
trabalho corporativo.

Carvalho (2010) afirma haver muita informação disponibilizada para as

pessoas e pouca formação para interpretar a quantidade de informação
armazenada. Quando se sabe como utilizar a Gestão do Conhecimento com
 20

eficácia, os executivos podem tomar decisões com mais segurança se tiverem

informações e conhecimento com qualidade disponível no momento da decisão.

2.1 Processo de transformação do conhecimento

Facilmente, é possível encontrar uma enorme quantidade de informações em

diversos armazéns de dados como a Internet. Os dados estão em diversas
tecnologias de informações (TI) como notebooks, tablets, smartphones, câmeras
(imagens também são dados), cartões de crédito (informações obtidas em sistemas
de compras), entre outros. Para obter conhecimento eficaz, as empresas necessitam
compreender o processo de transformação de dados em informações que, por sua
vez, transforma em conhecimento.

Dados são qualquer elemento em sua forma bruta que não se é capaz de
compreender por si só. Dados podem representar eventos que aconteceram em
uma empresa de forma desestruturada que as pessoas não conseguem entender
para utilizá-lo da melhor forma possível. Informações são dados estruturados
(tratados, relacionados, analisados, entre outros.) para servirem como suporte para
tomada de decisões.

Boff (2001) define que

Conhecimento é resultado da interpretação da informação e de sua

utilização para algum fim, especificamente para gerar novas ideias, resolver
problemas ou tomar decisões. Em outras palavras, o conhecimento existe
quando uma informação é interpretada e suficientemente compreendida por
alguém. Conhecimento é o resultado de nossa aprendizagem, daquilo que
experimentamos e podemos utilizar novamente em diversas situações.
(BOFF, 2001, p. 9)

Existem duas formas conhecimento: tácito e explícito. Nonaka e Takeuchi

(2004) relatam que o conhecimento tácito e explícito são opostos pelas
características que possuem na transmissão de indivíduo para indivíduo. O
conhecimento explícito é o mais fácil de serem transmitidos por ser o conhecimento
obtido em registros “tecnológicos” diversos como formas de dados, recursos visuais,
sons, números, palavras, papel, manuais ou livros. O conhecimento tácito tem difícil
transmissão de um indivíduo para outro por estar relacionado exclusivamente ao
 21

indivíduo que a possui. O conhecimento tácito não é facilmente visível e explicável.

A interação do intelectual do indivíduo com as informações obtidas do ambiente
externo criam novos conhecimentos que se apoiam em intuições e palpites para
novas descobertas. As experiências e valores pessoais do indivíduo são importantes
para o processo de criação do conhecimento. Resumidamente, conhecimento tácito
são as dimensões da “técnica” relacionada com as habilidades informais definidas
no termo “know-how” e da “cognição”.

Necessariamente, certo conhecimento não é apenas um tipo. Ele se entrelaça

entre as duas formas de conhecimento tácito e explícito. De acordo com o ditado
popular, “os opostos se atraem”. Na eletricidade, as cargas elétricas (prótons e
elétrons) são positivas e negativas a ponto de se unirem para ocasionar movimento.
Os sexo opostos (masculino e feminino) se conectam para a geração de uma vida.
Da mesma forma, o conhecimento tácito necessita do conhecimento explícito para
continuarem se renovando. Conclui-se que se as empresas souberem utilizar
técnicas que englobam as forças em movimento desses conhecimentos, as
empresas serão capazes de encontrar um conhecimento diferencial que sejam
responsáveis por impactarem em resultados internos (financeiros, pessoais, físicos,
entre outros) com a finalidade de focar em um objetivo maior para obter diferenciais
no mercado competitivo. De nada adianta entrar em um mercado cruel, no sentido
de que a competição obriga as empresas sempre se inovarem para se manterem no
mercado; senão cuidar dos seus recursos essenciais como as pessoas para
refletirem nos objetivos finais das empresas.
 22

Figura 3: Transformação do conhecimento.

Fonte: Takeuchi, Nonaka, 2004, p. 24.

Na Figura 3, é sintetizada a criação do conhecimento em uma relação

espiral porque o conhecimento tácito precisa do conhecimento explícito e vice-versa.
Dessa forma, o conhecimento abrange desde o nível individual até o nível grupal e,
então, nível organizacional da empresa. O processo começa com a socialização de
indivíduo para indivíduo que ocorre compartilhamento e criação de conhecimento
tácito através de experiência. A próxima etapa é a externalização que ocorre de
indivíduo para grupo através de diálogo e reflexão, onde se começa a criar alguns
registros do conhecimento. A etapa de combinação eleva o conhecimento do nível
de grupo para a organização através de registros estruturados, onde se gera
informação através do conhecimento criado. A etapa de internacionalização
reinicia o processo de criação transcorrendo o conhecimento registrado para a
organização para o indivíduo. Nessa etapa, o indivíduo pode aplicar na prática o
conhecimento explícito para criar novo conhecimento tácito.

As transformações de conhecimento entre tácito e explícito é a essência da

criação do conhecimento. Nonaka e Takeuchi (2004) relatam a conversão de
conhecimentos entre esses formatos em quatro modos (que podem ocorrer
simultaneamente). Na tabela 1 observam-se essas comparações listadas.
 23

Tabela 1: Os quatro modos de conversão de conhecimento

Modo Definição Indicadores ou facilitadores

Socialização Conversão de parte do (i) Ocorre diálogo frequente e comunicação
conhecimento tácito de uma face a face; (ii) brainstormings, insigths e
pessoa em conhecimento tácito intuições são valorizados, disseminados e
de outra pessoa. Esse tipo de analisados (discutidos) sob várias
conversão também é abordado perspectivas (grupos heterogêneos); (iii)
pelas teorias ligadas à cultura valoriza-se o trabalho do tipo mestre-
organizacional e ao trabalho em aprendiz: observação, imitação e prática
grupo. acompanhada por um tutor; (iv) há
compartilhamento de experiências e
modelos mentais via trabalho em equipe,
redes e comunidades de práticas (formação
espontânea e informal entre pessoas
experientes em determinados temas).
Externalização Conversão de parte do (i) Representação simbólica do
conhecimento tácito do conhecimento tácito em modelos,
indivíduo em algum tipo de conceitos, hipóteses etc. construídos por
conhecimento explícito. Esse meio de metáforas / analogias ou dedução /
tipo de conversão é pouco indução, fazendo uso de toda riqueza da
abordado pelas teorias de linguagem figurada para tentar externalizar
administração. a maior fração possível do conhecimento
tácito; (ii) descrição de parte do
conhecimento tácito por meio de planilhas,
textos, imagens, figuras, regras, (por
exemplo, nos sistemas especialistas),
scripts, design history etc.; (iii) relatos orais
e filmes (gravação de relatos orais e
imagens de ocorrências / ações), registro
de determinada vivência.
Colaboração Conversão de algum tipo de (i) Agrupamento (classificação, taxonomia,
conhecimento explícito gerado sumarização) e processamento de
por algum indivíduo para diferentes conhecimentos explícitos.
agregá-lo no conhecimento
explícito da organização. Esse
tipo de conversão também é
abordado pelas teorias ligadas
ao processamento e tecnologia
da informação.
Internalização Conversão de parte do (i) leitura / visualização e estudo individual
conhecimento explícito da de documentos de diferentes formatos /
organização em conhecimento tipos (textos, imagens etc.); (ii) prática
tácito do indivíduo. Esse tipo de individual (learning by doing); (iii)
conversão também é abordado reinterpretar / reexperimentar,
pelas teorias ligadas à individualmente, vivências e práticas
aprendizagem organizacional. (practices and leassons learned).
Fonte: Takeuchi, Nonaka, 2004, p. 77.

A literatura sobre o assunto aponta que externalização é negligenciada pela

maioria das organizações. Essa etapa é essencial para se compreender o que se
aprendeu e é necessário filtrar e sintetizar para impulsionar a inovação nas equipes
de trabalho.
 24

2.2 Capital Intelectual

Entre 200 a 300 anos, o mundo avançou da Era Industrial para a Era do
Conhecimento. Nas empresas, as pessoas eram limitadas a fazer certo trabalho sem
se preocupar com o processo completo. O indivíduo fazia sua parte no processo e o
próximo indivíduo seguia o processo. Na Era do Conhecimento, torna-se essencial o
conhecimento geral dos processos, participando direta ou indiretamente de outras
etapas do processo. Compreender o processo completo permite refletir e sintetizar o
conhecimento criado.
No atual mundo em que estão inseridas as empresas, têm vantagens
competitivas quem consegue responder rapidamente as mudanças ocorridas a todo
o momento, principalmente, no que diz respeito às informações. Nesse espaço, os
agentes de conhecimento, pessoas mais capacitadas, ganham importância no
ambiente organizacional para impulsionar os resultados das empresas. Não basta
ter informação, precisam-se ter pessoas capacitadas a interpretar a informação.
Rezende (2002) define que

Capital intelectual é, enfim, o conhecimento existente em uma organização

que pode ser usado para criar uma vantagem diferenciada. Quanto mais
inteligente, sofisticada e integrada à nova economia, caracterizada por um
alto grau de diversificação, velocidade e complexidade, mais chances a
empresa terá em sobreviver e crescer. (REZENDE, 2002, p. 78)

Capital intelectual é um bem intangível, mas pode ter um valor acima do bem
material das empresas. Capital intelectual tem valor no mercado é possível ser
calculado como demonstra Joia (2001). A tabela 2 demonstra a relação valor de
mercado e valor contábil (M/C). Nota-se que a Microsoft tem um valor intangível
maior que a IBM.

Tabela 2: Valores (M/C)

Empresa Valor de mercado Valor contábil M/C

IBM US$ 70,7 bilhões US$ 16,6 bilhões 4,25
Microsoft US$ 85,5 bilhões US$ 930 milhões 91,93
Fonte: Joia, 2001, p. 55.

Segundo Joia (2001), o Capital Intelectual tem relação direta com o valor de
mercado. A Figura 4 demonstra a relação dos itens tangíveis e intangíveis que têm
 25

entra no cálculo de valores financeiros da empresa. Para encontrar o valor do

Capital Intelectual, é necessário encontrar o valor de Capital Humano e Capital
Estrutural. Capital Humano não pertence à empresa por ser habilidades e
competências humanas do quadro de funcionários. Capital Estrutural é o
investimento organizacional para manter a base do Capital Humano em movimento
gerando conhecimento significativo para a empresa.

Figura 4: Modelo de estratégia empresarial.

Fonte: Joia, 2001, p. 56.

Alguns estudos apontam que empresas não levam em conta o valor do

Capital Intelectual quando estimam os valores dos produtos e o valor de mercado da
empresa. Para entender o impacto do conhecimento e uma boa Gestão do
Conhecimento em seus resultados é necessário entender o valor de uma informação
no processo e os recursos que se administram, entre eles as pessoas que a utilizam.
Gracioli, Godoy, Lorenzett e Godoy (2012) definem quarto grupos importantes
de ativos das empresas:

 “Ativos de mercado: potencial que a empresa possui em decorrência

dos intangíveis, relacionados ao mercado, tais como, a marca, cliente,
lealdade dos clientes, negócios recorrentes, negócios em andamento,
canais de distribuição e franquias;
 Ativos humanos: os benefícios que o indivíduo proporciona para as
organizações por meio de sua criatividade, conhecimento e habilidade
para resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinâmica;
 Ativos de propriedade intelectual: incluem os ativos que necessitam de
proteção legal, para proporcionar às organizações, benefícios, tais
como: know-how, segredos industriais, copyright, patente e design;
 Ativos de infraestrutura: as tecnologias, as metodologias e os processos
empregados, como cultura, sistema de informação, métodos gerenciais,
 26

aceitação de risco e banco de dados de clientes.” (GRACIOLI, GODOY,

LORENZETT, GODOY, 2012, p. 101)

Observa-se que para a empresa funcionar precisa-se das pessoas (capital

intelectual) em todas as lacunas da empresa, seja direta ou indiretamente, fazendo
que a informação seja analisada em determinado processo ou manuseando
tecnologias através do conhecimento obtido.

2.3 Ferramentas

Com o crescimento e importância da Gestão do Conhecimento, foi necessário

criar ferramentas para gerenciar e facilitar o acesso às informações obtidas pelas
pessoas. A partir da década 90, as tecnologias evoluíram para satisfazerem a
necessidade humana de se comunicar e informação. Os meios de comunicação e
informações tiveram um desenvolvimento acelerado para acompanhar a era da
informação e conhecimento.

As tecnologias permitiram a troca de conhecimento em diversos formatos. A

GC preocupa-se com este compartilhamento de conhecimento através de diversos
dispositivos aumentando a capacidade informacional ao longo do tempo.

Rautenberg, Todesco, Steial (2010) definem que

para a construção efetiva de tecnologias de GC, precisa-se compreender

como indivíduos, grupos e organizações usam o conhecimento. Isso leva a
muitos temas, desafios e problemas que são um “território familiar” da
Engenharia do Conhecimento (EC), onde engenheiros do conhecimento
adaptam, testam e validam métodos e ferramentas em iniciativas reais de
GC. (RAUTENBERG, TODESCO, STEIAL, 2010, p. 164)
 27

Figura 5: Representação do processo de pesquisa.

Fonte: Rautenberg, Todesco, Steial, 2010, p. 165.

A figura 5 ilustra o ambiente do conhecimento. Primeiramente, é necessário

compreender o ambiente em que o conhecimento está inserido. Logo em seguida,
defini os objetivos se almeja com o conhecimento organizacional e transmiti-os
através de tecnologias. A interação entre GC e EC permite localizar os locais e que
tipo de tecnologias estará inserido no ambiente organizacional. As áreas de GC e
EC necessitam estar conectadas para alcançar resultados satisfatórios.

Salienta-se que as tecnologias projetadas combinam “métodos e técnicas de

Inteligência Artificial e bases de conhecimento específicas” (Rautenberg, Todesco,
Steial, 2010, p. 170). As bases de conhecimento abrangem bancos de dados
tradicionais, Data Warehouse ou soluções de BI mais completas. “Sistemas
Especialistas, Raciocínio Baseado em Casos, Agentes Inteligentes, Redes Neurais
Artificiais, Algoritmos Genéticos, Sistemas Imunológicos Artificiais, Descoberta de
Conhecimento em Base de Dados e Descoberta de Conhecimento em Texto são
exemplos de Agentes Computacionais da EC que podem ser empregados nos
Instrumentos da GC.” (Rautenberg, Todesco, Steial, 2010, p. 170). Descobertas de
conhecimento em base de dados podem ser realizadas através de Data Mining
(solução de BI). A Figura 6 esquematiza o uso de tecnologias do conhecimento
 28

como Data Mining associadas com as práticas de GC como repositórios de

conhecimento.

Figura 6: Sub-ontologia Instrumentos da GC.

Fonte: Rautenberg, Todesco, Steial, 2010, p. 165.

O futuro da GC depende da integração de tecnologias às práticas das

pessoas em ambiente corporativo.
 29

3. Business Intelligence

Nos últimos anos, as empresas enxergaram que precisam inovação

constantemente e saber lidar com uma quantidade enorme de informação e utilizar a
tecnologia da informação (TI) a favor de maior competitividade no mercado. A TI tem
papel importante organizacional proporcionando tecnologias para auxiliarem as
pessoas a desenvolverem o Capital Intelectual. O Business Intelligence (BI) é um
dos recursos que ganham detalhe em investimentos empresariais em Capital
Estrutural. Com BI é possível encontrar conhecimentos, a primeiro momento,
imperceptíveis a “olho nu” humano. De outro modo, soluções BI podem ser
alimentadas com conhecimento encontrado em ferramentas de Gestão do
Conhecimento.

De acordo com Jamil (1999, p. 10), por Business Intelligence compreendem-

se técnicas, métodos e ferramentas que possibilitam ao usuário analisar dados e
com base nestas análises emitir respostas que possam subsidiar objetiva e
confiavelmente os processos de decisão numa empresa. Entre estas tecnologias
pode-se citar o uso de Data Warehouses (DW) e Data Marts (armazéns de dados),
Sistemas de Suporte à Decisão (DSS), Sistemas de Informações Executivas (EIS) e
Ferramentas de “mineração” (do inglês mining) de dados.

Para Rosália (2010), as empresas precisam compreender a necessidade

tecnologia das empresas (Business Intelligence) estar relacionado diretamente a
toma de decisão. Para controlar uma grande quantidade de informação é necessário
tecnologias de informações (TI) especificas. Antes de haver Business Intelligence,
precisa haver gestão de conteúdo e documentos.

Carvalho (2000, p. 106) relaciona os quatro modos de conversão do

conhecimento propostos por Nonaka e Takeuchi (2004, p. 69) com Business
Intelligence e conclui que as soluções de BI enquadram-se no modo de
combinação, que realiza a conversão do conhecimento explícito para conhecimento
explícito. A combinação está relacionada à reconfiguração das informações através
da classificação, do acréscimo e da categorização do conhecimento explícito.
Carvalho relembra que Nonaka e Takeuchi (2004, p. 76) enfatiza o uso de bancos
de dados para facilitar esse modo de conversão do conhecimento.
 30

Carvalho (2000, p. 106) classifica a categoria de BI da seguinte forma:

 Funcionalidade essencial: Business Intelligence

 Processo de conhecimento: codificação e transferência de

conhecimento

 Tipo de conhecimento: explícito

 Área de origem dos conceitos: bancos de dados

3.1 Relação GC e BI

Gestão do conhecimento tem uma relação com Business Intelligence pela

contribuição das soluções de BI no processo de transformação do conhecimento. BI
não cria conhecimento, ele auxilia no conhecimento explícito para que se possa ser
criado conhecimento tácito.

Figura 7: Dado X Informação X Conhecimento X Decisão.

Fonte: Primak, 2008, p. 12.
 31

Na Figura 7, é relacionado, indiretamente, Gestão do Conhecimento com

Business Intelligence. GC é representado por conhecimento e BI por decisão. A
figura demonstra como GC é um suporte para que BI auxilie as empresas tomarem
decisão. A etapa final da decisão pode gerar bons ou maus resultados dependendo
da forma como as informações são tratadas. É importante que as pessoas tenham
conhecimento capacitado para compreenderem o ambiente e saibam realizar
decisões certas. O processo de tomada de decisão eficaz inicia-se quando um dado
é incluído no ambiente organizacional e é tratado através das pessoas e
transformado em conhecimento.

As ferramentas Business Intelligence pertencem diretamente a TI por serem

desenvolvidas por ela, mas se analisarmos o ambiente completo de BI, percebe-se
que é essencial englobarmos as pessoas no processo de tomada de decisão eficaz.
O ambiente completo de BI (soluções) envolve, principalmente, ao Capital Intelectual
e as pessoas inseridas nelas com o conhecimento obtido.

O BI tem informações explícitas armazenadas o que não é suficiente para

tomada de decisão adequada. Ao armazenar informações estruturadas ou não,
sempre haverá o conhecimento tácito não armazenado. Mesmo havendo muitas
informações que representem o conhecimento, é necessário haver um processo de
aprendizado e recontextualização. Neste ponto é que se encaixa a GC.

A Figura 8 demonstra a evolução de níveis de maturidades de empresa

referente a conhecimento. Os níveis mais baixos são os dados e informações
padronizadas geram conhecimento através de experiência. Depois de muitos anos
de experiência e lições aprendidas, adquire-se expertise e sabedoria.

Segundo Liebowitz (2009, p. 9), conhecimento e experiência caminham lado a

lado no desenvolvimento de inteligência, especialmente em um ambiente
organizacional. Um certo trabalho que se tenta chegar a um objetivo definido exige
experiência como suporte. A cultura de retenção de conhecimento pode ser
determinada pelos níveis de confiança na organização, que muitas vezes é refletido
em um sentido de propósito comum.
 32

Figura 8: Hierarquia inteligente.

Fonte: Liebowitz, 2009, p. 9.

3.2 BI e compreensão do cliente

As empresas perceberam que cuidar do Capital Intelectual da empresa

impacta nos resultados obtidos através do relacionamento entre seus profissionais e
clientes. As empresas estão investindo mais em saúde organizacional e estimulando
a criação e compartilhamento de conhecimento através de tecnologias. O resultado
é satisfação dos processos de trabalho pelo cliente.
O Business Intelligence é essencial no relacionamento empresa (capital
intelectual) e clientes. Por exemplo, o BI permite compreender o cliente e definir a
forma de aprimorar o comportamento perante a ele. Com o BI é possível prever
quais comportamentos os colaboradores precisam ter para interagirem com os
clientes como aparentar amizade com um perfil de indivíduo ou rapidez e eficácia
nas informações com outro indivíduo. Um determinado produto pode ser oferecido
por mais de uma empresa pelo preço similar, mas o cliente pode optar pela empresa
que teve um tratamento mais próximo do que ele esperava.
A seguir, as Figuras 8 e 9 demonstram resultados de pesquisas realizadas
por Primak (2008) com clientes de algumas empresas (587 empresas entrevistas)
em períodos quando não haviam e após a implantação de BI no ambiente
organizacional.
 33

Figura 9: Satisfação com tratamento com o cliente.

Fonte: Primak, 2008, p. 8.

Figura 10: Satisfação com atendimento com o cliente.

Fonte: Primak, 2008, p. 10.

Observa-se nitidamente nas figuras 9 e 10 que a implantação de soluções BI

para suportar o Capital Intelectual foi essencial para melhorar os resultados com o
cliente. Dessa forma, é possível alavancar os retornos financeiros e aumentar a
lucratividade dos produtos e serviços oferecidos.
 34

3.3 BI e inteligência competitiva

Informação é o elemento principal para desenvolver Inteligência Competitiva

(IC) porque permite a criação de conhecimentos para os usuários através da Gestão
do Conhecimento (GC).
Casaes, Costa, Jesus e Machado (2009, p. 25) relatam uma conexão direta
entre GC e IC ao observar que a IC tem se beneficiado dos avanços de tecnologia e
da elevação da GC para uma função dominante nas empresas. Os autores
argumentam que conhecimento deve ser criado e analisado antes de disseminado e
utilizado. Isto se aplica tanto a dados gerados internamente pela empresa quanto a
gerados pela inteligência em limites corporativos externos.
Segundo Liebowitz (2009, p. 18), as empresas descobriram que utilizar
estratégias de GC como uma estratégia de negócios, permite transferência de
conhecimento e melhores práticas, conhecimento com foco no cliente,
responsabilidade pessoal para a criação do conhecimento.
A Figura 11 ilustra a conexão entre Inteligência Competitiva e Gestão do
Conhecimento com tecnologias da informação, como Business Intelligence e
Inteligência Artificial.

Figura 11: Framework de Inteligência Organizacional.

Fonte: Casaes, Costa, Jesus e Machado, 2009, p. 26.
 35

Business Intelligence é suportado, indiretamente, pela GC através do Capital

Intelectual, ou seja, pelas pessoas. Da mesma forma, o suporte acontece de forma
inversa. BI como ferramentas tecnológicas (TI) suportam as pessoas nos processos
de trabalho. BI conecta dois ambientes organizacionais. GC está relacionado ao
ambiente interno corporativo e Inteligência Competitiva (IC) está relacionado ao
ambiente externo. BI realiza é o elo entre as duas partes para maximizar os esforços
de conhecimento sobre competitiva.
O movimento entre essas três forças é apresentado na Figura 11. Nesse
caso, a infra-estrutura de TI representa soluções de BI que suportando a Inteligência
Competitiva e Gestão do Conhecimento que caminham juntas compartilhando
processos. Os processos de IC e GC são parecidos como visto nos processos
organizar, compartilhar e disseminar.

Figura 12: Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva.

Fonte: Terra, 2013, p. 1.

Determinadas empresas tratam IC e GC isoladamente, o que não quer dizer

que esteja errado. Mas o retorno é maior quando os dois processos caminhando
alinhadamente para um objetivo único: resultados finais da empresa no mercado
competitivo.
 36

4. GC e BI na prática

BI relaciona-se com conhecimento explícito, mas GC abrange em conjunto as

dimensões do conhecimento tácito e explícito. BI e GC promovem aprendizagem,
tomada de decisão e compreensão do meio. GC pode influenciar os resultados de
BI. BI é o papel estendido de GC melhorando o conhecimento retido. É claramente
visível a necessidade de integração entre BI e GC para o sucesso de ambos os
conceitos para resultados satisfatórios para o capital intelectual.

GC está inserida quando há conteúdo desestruturado a fim de melhorar a

capacidade de processar e pesquisar informações relevantes. Ao final, tem-se o
conteúdo estruturado. BI tem objetivo similar, mas com visão diferenciada. BI visa
tomar decisões utilizando o conteúdo já estruturado. GC também fornece os
mesmos serviços de DW. A princípio, necessita de uma fonte de dados em DW,
incluindo diversos formatos de conteúdo. Em seguida, necessita de análise de
conteúdo indutivo e dedutivo com inteligência artificial, feedback e armazenamento
para novos conhecimentos.

Nemati, Steiger, Iyer, Herschel (2002, p. 143) conceituaram Knowledge

Warehouse (KW) como um repositório de conhecimento que é uma extensão ao
modelo de armazém de dados, que não só facilitará a captura e codificação de
conhecimento, mas também melhorará a recuperação e partilha de conhecimento
em toda a organização.

Observa-se na Figura 13 a arquitetura de KW. A arquitetura é semelhante

com a arquitetura de DW. Inicialmente, tem-se a extração de dados. Posteriormente,
tem-se a carga e transformação, passando por outros processos até a divulgação e
utilização pela pessoa.
 37

Figura 13: Arquitetura de gestão do conhecimento.

Fonte: Nemati, Steiger, Iyer e Herschel, 2002, p. 151.

Herschel e Jones (2005, p. 46) afirmam que uma Gestão do Conhecimento

verdadeira em toda empresa não pode existir sem um repositório de metadados
baseado em BI. Na verdade, um repositório de metadados de BI implementa uma
solução técnica que reúne, conserva, analisa e dissemina conhecimento corporativo
para gerar uma vantagem competitiva no mercado. Este capital intelectual (dados,
informação e conhecimento) é ao mesmo tempo técnico e de negócios relacionados.
A maioria das empresas esquece-se desse detalhe importante para o funcionamento
adequado de GC e BI, seja trabalhado separadamente ou em conjunto para
aumentar o valor da informação.

Herschel e Jones (2005, p. 47) destacam que estimativas sugerem que até
80% de informações de negócios não é apenas quantitativo ou estruturado de forma
que pode ser capturado por um banco de dados relacional. Nesse sentido, as
empresas estão utilizando o conceito de mineração de texto como um componente
poderoso em tecnologias de CG e BI. A mineração de texto pode ter elevado o valor
potencial comercial para obter retorno sobre o investimento (ROI).
 38

Considerando que 80% de informações não são capturadas, podendo deduzir

que há somente 20% das informações sendo utilizadas. Sendo assim, há um
ambiente enorme para GC e BI conquistar. Caso as empresas invistam em mais
tecnologias para investigar este “continente desconhecido”, certamente, terá um
retorno grande. Principalmente, as empresas obtiverão grandes retornos financeiros
e vantagem perante o mercado onde ter informação relevante é ter diferencial
competitivo.

O maior valor aos dados desestruturados torna-se visível com GC quando a

mineração de texto converte tais dados em inteligência com BI que pode ser
extraído, fatiado em ferramentas tradicionais de negócios como DW. Quando KM e
BI convergem em NBI (New Business Intelligence) resulta em conhecimentos
inteligentes mais amplos do que somente dados brutos.

Cody, Kreulen, Krishna e Spangler (2002, p. 697) relatam que as tecnologias

de gestão do conhecimento (embora menos desenvolvidas com relação à soluções
BI), são capazes de combinar sistemas de gerenciamento de conteúdo de hoje e
Web. As pesquisas e recursos de mineração de texto melhoraram bastante nessa
combinação para aumentar o valor de informação textual. Os autores acreditam que
as tecnologias de GC e BI irão se mesclar futuramente, compartilhando técnicas uns
dos outros e estimulando novas abordagens que podem analisar os dados e texto.
Definem isso como tecnologia misturada BIKM (Business Intelligence Knowlegde
Management).

A necessidade de abranger a integração de GC e Bi para incluir informações

textuais já existe há algum tempo. O foco atual sobre a integração de informações
em muitas empresas está diminuindo rapidamente a imaturidade das empresas em
tratar as tecnologias isoladamente, e os avanços na aprendizagem de máquina,
recuperação de informação e processamento de linguagem natural estatística estão
sendo aprimorados.

Segundo Herschel e Jones (2005, p. 49), na prática, são cinco importantes

pontos relevantes para GC e BI acontecerem simultaneamente.

 liderança;
 39

 cultura organizacional: pessoas;

 estrutura, funções e responsabilidades;

 infraestrutura de TI;

 medição.

Ambos GC e BI são profundamente influenciados pela cultura organizacional

disseminada pelo líder que é o principal motivador e degelador de tarefas. A
empresa cria o estimulo do compartilhamento de conhecimento e os processos de
tomada de decisão. Segundo Nemati, Steiger, Iyer e Herschel (2002, p. 149), o
objetivo de GC é proporcionar a tomada de decisão com uma plataforma de análise
inteligente que melhora todas as fases do processo de gestão do conhecimento.
Sem o apoio das pessoas nessa cultura, GC e soluções BI são inúteis e acumulasse
recursos desperdiçados com tecnologias de TI. No processo é essencial uma
definição clara e simplificada de cada pessoa no processo. A infraestrutura é
relacionada a ferramentas que fazem GC e BI acontecer. A medição é o controle da
evolução do trabalho realizado.

Herschel e Jones (2005) conceituam

dois fatores que alimentam a emergência do que Intelliseek (empresa)

chama "novo business intelligence" (NBI) são o crescimento da informação
e Internet a evolução das tecnologias que agregam, analisar e relatar os
dados de uma variedade de fontes anteriormente incompatíveis..
(HERSCHEL, NORY, 2005, p. 47)

Muitas empresas que detêm um controle sobre o conhecimento produzido

obtiveram um sucesso considerável nos últimos anos. O sucesso pode se referir na
preferência do cliente por uma marca, desempenho na bolsa de valores, satisfação
dos profissionais e um ambiente organizacional bom, entre outros.

Joia (2001) realizou um estudo sobre o valor do conhecimento da empresa

Magnex em julho de 1999. A Figura 14 demonstra-se este estudo. É perceptível, na
parte pontilhada entre 1998 a 1999, que houve uma elevação de mercado da
Magnex quando ela investiu capital intelectual e inovação.
 40

Figura 14: Valores M/C da Magnex: julho de 1999.

Fonte: Joia, 2001, p. 63.

A seguir, ilustram-se estudo de casos realizados sobre o impacto de Gestão

do Conhecimento.

4.1 Práticas de empresas brasileiras

Realizou-se uma pesquisa sobre Gestão do Conhecimento em empresas

brasileiras. O objetivo da pesquisa era comparar empresas que utilizam GC
eficazmente e empresas que não a utilizam adequadamente.

Figura 15: Modelo conceitual de pesquisa de campo.

Fonte: Terra, 1999, p. nº 9.
 41

A Figura 15 esquematiza-se o modelo conceitual da pesquisa de campo

realizada através de questionário para analisar 41 características de uma efetiva
Gestão do Conhecimento (apresentadas nos resultados). Os resultados da pesquisa
foram separados em três tipos de empresas: empresas tradicionais, empresas que
aprendem e empresas pequenas atrasadas. As Figuras 16 e 17 demonstram o
esquema da separação das empresas por tipo e características comuns
encontradas.

Figura 16: Resultado pesquisa de campo (I).

Fonte: Terra, 1999, p. 11.

Figura 17: Resultado pesquisa de campo (II).

Fonte: Terra, 1999, p. 12.
 42

Os resultados demonstram que quanto mais uma empresa investe em Gestão

do Conhecimento, mais os resultados são satisfatórios aumentando o desempenho
corporativo.

Nas Figuras 18 e 19 ilustram-se os resultados separados por principais

ambientes inseridos do conhecimento, destacando as características analisadas. As
figuras analisam empresas que investem, definidas como "empresas que
aprendem"; e empresas que não investem em Gestão do Conhecimento definidas
como "pequenas atrasadas". Observa-se que o conhecimento contribui para o
desempenho da cultura organizacional (pessoas) e estrutura organizacional que
abrange todos os investimentos proporcionados pelas empresas para estimular o
conhecimento, inclusive, tecnologias da informação como sistemas, ERPs e
soluções BI. Nos resultados há uma separação do ambiente de Sistemas de
Informação para destacar como ele interfere no desempenho organizacional
relacionado ao conhecimento.

A pesquisa demonstra que as empresas que investem em GC tem

porcentagem maior no aumento do market-share, liderança de mercado,
exportações, faturamento. Conclui-se que investimentos em GC estão associados
diretamente a desempenhos empresariais e GC é, aparentemente, mais
influenciável para o mercado externo. A pesquisa aponta necessidade de melhorar o
pensamento sistêmico (físico e tecnológico), a comunicação interna e processos
decisórios para alavancar os resultados obtidos com GC.
 43

Figura 18: Comparação do perfil das respostas sobre as práticas gerenciais entre os clusters
“Empresas que Aprendem” e “Pequenas Atrasadas”.
Fonte: Terra, 1999, p. 14.
 44

Figura 19: Comparação do perfil das respostas sobre as práticas gerenciais entre os clusters
“Empresas que Aprendem” e “Pequenas Atrasadas”. (continuação)
Fonte: Terra, 1999, p. 14.
 45

4.2 BI e cultura organizacional

Projetos de soluções BI são vistos como mais um projeto de TI. Anos

anteriores, as informações eram apenas direcionadas apenas para o setor de CPD;
antecessor do setor de TI. Qualquer tipo de informação era direcionado a esse setor
para retornar os relatórios desejados. Atualmente, percebe-se a importante analítica
pelos colaboradores de todos os setores das empresas. Segundo os analistas da
Gartner (2010), as pessoas precisam visionar os projetos de TI como uma mudança
cultural. Para que GC tenha efeito é necessária a mesma mudança. As empresas
envolvem as equipes e estimulam através de práticas e apoio tecnológico. Os
projetos de BI tem essa preocupação conjunta por trabalharem conectados direta ou
indiretamente.

Gartner (2010) cita três pontos interessantes sobre os projetos de BI:

 Focar os esforços do BI para entregar a informação certa às pessoas

certas. Orientar os processos de negócios para BI que forma horizontal
entre ambiente interno e ambiente externo;

 Mudar a mentalidade de mais informações para a de resposta às

perguntas certas. Estimular o valor do “impacto da decisão”;

 Criar equipes de projeto com base nas necessidades de informação. Focar

em quem tem interesse de conhecimento e não em quem possui os
dados. O conhecimento precisa fluir naturalmente entre as equipes
impactando a empresa como um todo e não isoladamente.
 46

5. CONCLUSÃO

Pensar em Gestão do Conhecimento e Business Intelligence é ter uma visão

do futuro em longo prazo. São investimentos com retornos garantidos se utilizados
da maneira correta. É essencial que GC e BI estejam integrados para obter sucesso
nos resultados corporativos. Há 80% de conteúdo não estruturado que ainda não é
possível descobrir novos conhecimentos. As empresas que conseguem utilizar GC
são empresas líderes de mercado, têm melhor desempenho e boa cultura
organizacional.

A maioria das empresas estão utilizando GC e BI isoladamente, mas é

essencial que as duas tecnologias estejam integradas, pois GC é a bases para que
BI funcione. Ambas precisam da criação de um ambiente propício para que se
desenvolvam naturalmente com o apoio das pessoas. A cultura organizacional é
crucial para que esse ambiente seja adequado. Não basta ter tecnologias recentes e
eficientes se as pessoas não se sentem a vontade no meio inserido e desenvolvem
tarefas com eficácia. As tecnologias são excelentes para impactarem positivamente
nos resultados da empresa, mas podem provocar um impacto negativo se as
pessoas não foram estimuladas para carregar o processo. O líder é o papel principal
para a motivação e satisfação das pessoas.

GC e BI tem processos semelhantes, mas com foco diferenciado. GC está

focado em pessoas e BI em tomada de decisão, apesar de que, uma tecnologia
depende da outra para compartilharem subprocessos. Há boas tecnologias no
mercado para suportá-las e terá sucesso garantido se as pessoas compreendem
claramente os objetivos finais e colocam em prática o “trabalho em time”.

Quando uma empresa percebe a importância de aumentar o valor

agregado das informações que detem, ela aumenta o diferencial competitivo perante
o mercado e alcança resultados satisfatórios. Com anos de experiência trabalhando
adequadamente o conhecimento interno, a empresa adquire expertise, podendo
alcançar ao patamar de “sabedoria”.

Estudos demonstram que empresas com GC e BI são grandes

empresas, líderes de mercado e obtêm melhor desempenho. A Era do
 47

Conhecimento veio para modificar a forma de trabalho das empresas e estimular o

aprimoramento para que se mantenham no mercado mais competitivo. Investir em
tecnologias de informação de GC e BI integradamente resultará em resultados
extraordinários que antes poderiam não ser perceptíveis facilmente.

Não foi possível realizar um trabalho de campo. Houve dificuldade de

encontrar conteúdo nacional mesclando GC com BI. Alguns casos foram
pesquisados em literatura estrangeira. A pesquisa é uma comparação sobre as
técnicas nacionais e internacionais de ambos os conceitos. Sugere-se para
trabalhos futuros realizar um trabalho de campo aprofundado se as empresas
nacionais conseguem utilizar GC com BI eficazmente e quais tecnologias utilizam.
 48

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