Artigo Kanban

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
RELATO DA IMPLEMENTAÇÃO DE UM
SISTEMA KANBAN EM UMA EMPRESA
FABRICANTE DE UTENSÍLIOS
DOMÉSTICOS DE ALUMÍNIO
Josadak Astorino Marçola (UNIP)
josadak@gestareconsultoria.com.br
José Antonio Tonetto (UNIARA)
tonettoja@yahoo.com.br
José Henrique de Andrade (EESC-USP)
jandrade@sc.usp.br
Este artigo tem como objetivo relatar e descrever o processo de

implementação do sistema Kanban na área de Preparação de Blanks
(discos e placas) de uma empresa fabricante de utensílios domésticos
de alumínio. Em decorrência da alteração noo cenário competitivo, as
empresas precisam buscar formas de alinhar sua gestão e atender com
qualidade, baixo custo e rapidez sua demanda. Neste sentido, a
filosofia Just in Time e seus sistemas trazem contribuições
significativas para as empresas no atendimento destes requisitos e na
busca e eliminação de desperdícios. Para consecução do objetivo
proposto foi realizada uma revisão bibliográfica, descrevendo os
elementos principais do sistema kanban, parte integrante da filosofia
Just in Time e um estudo de caso, salientando-se as ferramentas e
metodologias desenvolvidas e adaptadas para o caso em questão.
Como principais resultados foram observados ganhos quantitativos e
qualitativos na empresa e no seu controle de produção com o
estabelecimento de uma produção puxada, tais como redução do
inventário, maior cumprimento dos prazos de entrega e maior
envolvimento dos funcionários de chão-de-fábrica. Por fim, são
listadas algumas ações de melhoria no sistema implementado, as quais
podem originar trabalhos futuros.
Palavras-chaves: Kanban, Just in Time, Produção puxada, Controle da

produção
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão
1. Introdução
O aumento da competitividade no atual cenário empresarial exige que as empresas cada vez
mais racionalizem a utilização de recursos (materiais, humanos, financeiros, estrutura física),
de modo a oferecer ao mercado produtos adequados. Os recursos das empresas industriais, na
sua grande maioria, estão alocados na área de produção.
Nesse sentido, uma correta gestão da produção no dimensionamento dos recursos fabris e
posterior ativação desses recursos no tempo, é fator-chave para manutenção ou aumento da
competitividade da empresa.
Uma filosofia que auxilia grandemente as empresas na busca de competitividade é a melhoria
continua. Melhoria contínua dos produtos, processos e principalmente eliminação dos
desperdícios. Conforme Peinado (1999), quando se trata de desperdícios pode-se aplicar uma
filosofia muito peculiar para este caso, que é o Just in Time (JIT).
Como um subsistema da filosofia JIT, existe o sistema Kanban, que atua basicamente no
controle de produção, auxiliando na eliminação de alguns desperdícios, tais como: excesso de
inventário de produtos acabados e inventário de materiais ou componentes em processo; altos
níveis de lead time; superprodução de alguns itens com baixa demanda; altos níveis de atraso,
devido à quebra repentina de estoque ou outros fatores (BLAGA, et. al., 2007).
Este artigo tem como objetivo relatar o caso da implementação do sistema kanban de
produção no setor de preparação de blanks de uma indústria de utensílios domésticos de
alumínio. A escolha deste setor como protótipo do projeto na empresa ocorreu por esta área
ser abastecedora das demais células de fabricação, ter processo fabril bem delineado e
comportado, sendo também uma área gargalo do processo de fabricação.
2. Just in Time e sistema Kanban
Taiichi Ohno (criador do Sistema Toyota de Produção, forma pela qual também é conhecido o
JIT) desenvolveu uma idéia simples: a eliminação total dos desperdícios. Desperdício é tudo
aquilo que não acrescenta nenhum valor ao produto. Por esta definição são desperdícios: filas
de materiais, excesso de material, produção além do programado, o tempo de espera, a
movimentação de material, preparações de máquina, processos errados e produção de peças
defeituosas (Rossetti et al., 2008).
O JIT é uma filosofia baseada na eliminação de desperdícios no processo de manufatura. O
conceito central é ter as peças certas no lugar certo, no tempo certo, e exatamente na
quantidade certa – nem mais nem menos. O JIT leva a estoques bem menores, custo mais
baixo e melhor qualidade, quando comparado aos sistemas convencionais.
Além de eliminar desperdícios, a filosofia JIT procura utilizar a capacidade plena dos
colaboradores, pois a eles é delegada a autoridade para produzir itens de qualidade para
atender, em tempo, o próximo passo do processo produtivo. De acordo com Rossetti et al.
(2008) em um sistema JIT, onde a qualidade é essencial, o colaborador tem a autoridade de
parar um processo produtivo, se identificar algo que não esteja dentro do previsto. Deverá,
também, estar preparado para corrigir a falha ou então pedir ajuda aos colegas de trabalho.
De acordo com Mukhopadhyay e Shanker (2005), a essência do Just in Time é o kanban, um
termo japonês para registro visual, que direta ou indiretamente, por meio dos seus elementos –
2
cartão, quadro, contentor e modo de funcionamento, governa as operações no chão-de-fabrica.

Segundo Oliveira (2005), o sistema kanban pode ser considerado como uma técnica de
controle visual para o balanceamento da produção. O sistema coloca em prática conceitos
inovadores do Sistema Toyota de Produção a fim de melhorar o nivelamento e controle da
produção e a minimizar os estoques intermediários e finais.
Dessa forma, pode-se dizer que o sistema kanban melhora o planejamento da produção de
acordo com os princípios do Just in Time, produzindo na quantidade certa, no momento certo
aquilo que é necessário.
Corrêa et al. (2001), afirmam que o sistema kanban segue a lógica de puxar a produção,
produzindo somente o necessário, em quantidades e períodos adequados à demanda dos
setores produtivos, consumidores ou de produtos finais.
Segundo Slack et al. (2002), o Kanban é um método de operacionalizar o sistema de
planejamento e controle puxado da produção. Já Alves (1996), afirma que é uma ferramenta
gerencial de controle da produção, com a qual é determinada a fabricação do lote de um setor
produtivo com base no consumo do setor subseqüente.
Á luz destas definições torna-se claro que o sistema Kanban possui mais de uma função nas
empresas, enquadrando-se dentro de diversos objetivos empresariais. Tal assertiva é
corroborada por Peinado (1999) ao afirmar que o Kanban não deve ser considerado apenas
como uma forma isolada de controle de estoques, mas que no seu projeto de implantação
outras necessidades concomitantes são requeridas para o perfeito funcionamento do sistema,
como multifuncionalidade dos operários, qualificação e desenvolvimento dos fornecedores,
sistemas de manutenção das máquinas operatrizes, práticas do sistema de gestão da qualidade
ISO 9000, programas 5S, entre outros.
2.1. Cartão Kanban
Segundo Ribeiro (1989), o cartão kanban é responsável pela comunicação e ativação de todo
o processo de produção. Não existe um modelo padronizado de cartão. Ele deverá conter as
informações necessárias para a perfeita operação, atendendo as características próprias de
cada empresa. O sistema kanban original trabalha com dois cartões: cartão de produção e
cartão de requisição (movimentação). A figura 1 mostra um exemplo de cartão, no qual são
apresentados o código de barra do referido item, seu código, descrição, cor do componente,
quantidade do lote de produção e contentor.
Código: 235555113
Descrição: Prestocolor Disney Montada
Cor: Amarelo Vivo
Quantidade: 4000 pçs/cx
Contentor: B3
3
Figura1 : Cartão Kanban

Fonte: Adaptado de Moura (1996)
Para Tubino (2000), o sistema kanban funciona baseado no uso de sinalizações para ativar a
produção e movimentação dos itens pela fábrica. Essas sinalizações são convencionalmente
feitas com base nos cartões kanban e nos painéis porta-kanban, porém podem ser utilizados
outros meios, para transmitir essas informações. Também, enquadra-se como uma ferramenta
de gestão visual para simplificação do controle de produção.
O autor comenta ainda, que os cartões convencionalmente utilizados são confeccionados de
material durável para suportar o manuseio decorrente da movimentação constante entre os
estoques do cliente e do fornecedor do item. Cada empresa, ao implantar seu sistema kanban,
confecciona seus próprios cartões de acordo com suas próprias necessidades de informações.
De modo geral, o cartão do kanban tem 4 funções no chão-de-fábrica: identificar o item,
acionar a fabricação, autorizar a movimentação e controlar o nível de estoque.
O número de cartões kanban limita os lotes a serem produzidos e não permite que dois ou
mais lotes de um mesmo produto sejam produzidos simultaneamente. Para Aguiar e Peinado
(2007), o número de cartões kanban esta diretamente relacionado com a velocidade de
consumo na linha de montagem e com o tempo de reposição necessário para suprimento dos
lotes. Segundo Kouri et al. (2008), os tamanhos dos lotes são cuidadosamente calculados com
base em exatas necessidades de fabricação e ciclo de produção.
2.2. Quadro Kanban
Segundo Forno et al. (2007), o sistema kanban tradicional emprega painéis ou quadros de
sinalização, chamados de painéis porta-kanban, junto aos pontos de armazenagem espalhados
pela produção, com a finalidade de sinalizar o fluxo de movimentação e consumo dos itens a
partir da fixação dos cartões nesses quadros.
Cada seção e/ou célula de fabricação deve ter seu(s) quadro(s) de Kanban. A orientação é que
eles sejam alocados próximos às células produtivas e às áreas de entrada e saída de material.
Não existe um modelo único de quadro kanban. A figura 2 mostra um exemplo típico de
quadro kanban, identificando os itens a serem produzidos por esta área específica, as faixas de
prioridade de atendimento e a quantidade de cartões por faixa.
Quadro Kanban
A B C D E F G H I J Identificação do
item
Informações
adicionais
4
Urgente
6 Número de
Atenção cartões em cada
faixa
3
Normal
Figura2: Quadro Kanban – Cores
4
Fonte: Adaptado de Moura (1996)
2.3. Contentores
Contentor de estoques é um recipiente padronizado, cuja função é armazenar e transportar as
peças. Cada item é designado para ser colocado em contentores específicos, com um tamanho
de lote calculado e pré-determinado. É uma boa prática identificar a designação do contentor
no cartão Kanban. Igualmente, os contentores devem apresentar uma codificação. Cada cartão
representa um contentor.
2.4. Funcionamento do Sistema kanban controlado por cartão
Para funcionar corretamente deve-se utilizar o conceito de cliente-fornecedor interno. Cada
seção é ao mesmo tempo cliente e fornecedora. Fornecedora quando envia o material
solicitado para a seção cliente e cliente quando recebe o cartão e o contentor para produzir e
alocar o material produzido.
a) Colocação do cartão no quadro
Quando o cliente interno retirar um contentor do estoque para atender uma demanda do
cliente final, deve remover o cartão do contentor e colocar o cartão no seu local pré-
estabelecido no quadro kanban. Ao colocar o cartão no quadro o cliente está automaticamente
solicitando à seção fornecedora a fabricação do material especificado no cartão.
Para a colocação dos cartões no quadro as seguintes regras devem ser observadas:
 A colocação deve ser feita “de baixo para cima”, respeitando a coluna onde ele deve estar
posicionado;
 Primeiro completa-se o total de cartões especificado para a faixa verde; posteriormente
completa-se os cartões relativos à faixa a amarela e; por último são alocados os cartões
pertinentes a faixa vermelha.
b) Retirada de cartão do quadro
Cada cartão é equivalente a uma Ordem de Fabricação. A seção fornecedora deve produzir
somente os itens que possuem cartões colocados no quadro, respeitando a quantidade de
cartões desses itens.
Para retirada dos cartões dos quadros as seguintes regras devem ser obedecidas:
 Esgotar todos os itens que apresentam cartões na faixa vermelha; ou seja, o item de maior
prioridade no quadro;
 Itens que possuem um maior número de cartões na faixa amarela; esgotando-se o quadro
horizontalmente e não verticalmente, atendendo os diferentes itens que no decorrer do
tempo vão se tornando mais urgentes;
 Caso todos os cartões se encontrem na faixa verde, seqüenciar sob o critério de menor
tempo de preparação de máquina;
 Virar o cartão que está sendo produzido, indicando assim que o item está sendo
processado;
 Colocar os componentes fabricados nas caixas vazias que deram origem aos cartões no
quadro; retirar o cartão do quadro, colocar na caixa correspondente e levá-la para o
supermercado de saída.
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3. Estudo de Caso
Metodologicamente, o presente trabalho pode ser classificado como um estudo de caso. De
acordo com Yin (2001, p.32), o estudo de caso “é uma investigação empírica que investiga
um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real”, no qual múltiplas fontes
de evidência são usadas. Este tipo de procedimento envolve o estudo profundo e exaustivo de
um ou poucos objetos de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento
A empresa objeto de estudo pertence ao setor metal mecânico, fabrica utensílios domésticos
de alumínio e está localizada no interior do Estado de São Paulo. A companhia foi fundada
em 1960, conta atualmente com 180 funcionários e produz mais de 600 itens finais
segmentados em 9 linhas de produtos, fabricando 10 mil produtos acabados por dia, que
corresponde a 4 toneladas de alumínio processadas diariamente.
Os principais macroprocessos de fabricação da empresa estudada são mostrados na figura 3,
explicitando sua seqüência, assim como produtos e subprodutos de cada etapa.
(2) Preparação Discos (3) Estamparia

de Blanks Placas
Placas acabadas Corpos e tampas
desbastadas
(4) Polimento
(1) Fundição
Corpos e tampas polidos
Lingotes de (5) Montagem

alumínio
Produto acabado
(6) Embalagem
Produto acabado embalado
Fabricação do Blank Fabricação do Produto Acabado
Figura 3: Macroprocesso de fabricação dos utensílios domésticos de alumínio

Fonte: Elaboração própria
Estes Macroprocessos podem ser sumarizados conforme abaixo:

 (1) Fundição – recebe-se o lingote de alumínio do fornecedor externo e efetua-se a
fundição do material para obtenção das placas brutas;
 (2) Preparação de Blanks – as placas brutas são desbastadas a quente. Posteriormente são
desbastadas a frio. Na seqüência são cortadas e laminadas de acordo com a espessura final
do produto acabado. Dentro desse processo os discos são cortados em prensas de acordo
com o diâmetro necessário;
 (3) Estamparia – Os discos são estampados em prensas hidráulicas para obtenção dos
corpos e/ou tampas dos produtos finais;
 (4) Polimento – Neste processo, os produtos são polidos e lustrados na parte externa e
lixados na parte interna, finalizando-se o acabamento das tampas e corpos;
 (5) Montagem – Em seguida os produtos são encaminhados para o setor de montagem
onde serão adicionados os acessórios, como suportes, cabos, alças, poméis e etiquetas;
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 (6) Embalagem – Por último os produtos são colocados em caixas, direcionados para
almoxarifado de produtos acabados ou expedição.
3.1. Problema
Neste tipo de processo fabril a área de Preparação de Blanks governa toda a produção. Além
de ser o processo mais lento, é área fornecedora interna que supre todos os demais setores da
empresa, também é o recurso gargalo do sistema e é o momento no qual a definição do
produto acabado ocorre.
Foi observado que o método de gestão da produção vigente não era adequado ao ambiente
fabril, o que agravava os resultados finais da operação. O programa de fabricação dos discos
era feito de forma empírica e manual, com supervisor da área baseando-se em listagem de
pedidos em aberto, listagem de itens em falta na expedição e eventualmente verificando-se os
níveis de estoque de produtos acabados, ou seja, a decisões de fabricação eram tomadas de
modo empírico e informal, sem uma sistemática definida. Note-se que a referência era sempre
as necessidades de produto acabado.
Tal situação ocasiona diversos problemas no sistema fabril, tais como: aumento do número
itens faltantes para fechamento de pedidos; aumento do estoque de produto acabado; paradas
não-planejadas de algumas linhas de produção por falta de material; baixa produtividade dos
setores fabris; gestão centralizada na chefia, gerando falta de autonomia e inexistência de
auto-controle por parte dos operários.
3.2. Objetivos da implementação do sistema Kanban
Os principais objetivos a serem atingidos com a implementação do Kanban são:
 Minimizar atrasos dos pedidos;
 Diminuir estoque, principalmente de produtos acabados, que representam o maior valor de
inventário da companhia;
 Melhorar a alimentação e fluxo dos materiais para as áreas subseqüentes do processo de
fabricação;
 Simplificar e desburocratizar o controle do chão-de-fábrica.
3.3. Atividades desenvolvidas para preparação da implementação

Para a implementação do sistema foram levantadas todas as medidas de discos fabricados e os
respectivos produtos fabricados com cada medida. Identificou-se que uma mesma medida
fabrica mais de um produto. Cerca de 220 tipos de discos são utilizados para produzir a gama
de aproximadamente 600 produtos, caracterizando um sistema implosivo de estrutura do
produto, conforme mostra figura 4.
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Produto acabado = 600
Processo de transformação
Discos = 220
Matéria-prima = 01
Figura 4: Caracterização do sistema de produção em relação à transformação do material

Feito isso, levantou-se o consumo mensal de cada medida de disco. Após obtenção desses
dados, os discos foram classificados de acordo com consumo mensal. Foi determinado que
discos com consumo mensal maior ou igual a mil peças seriam fabricados semanalmente;
produtos com consumo mensal menor que mil e maior ou igual a quinhentos seriam
fabricados para duas semanas; e os produtos com consumo mensal menor que quinhentos
seriam fabricados para quatro semanas.
O cartão Kanban desenvolvido para a empresa é apresentado na figura 5 e as informações
contidas no mesmo são detalhadas a seguir.
Disco
390 x 2,10 mole Operação
Desbaste a frio
Descrição
Nome 10
Pressionella 4,5 Litros 20 Guilhotina

Laminador 01
Polida e Antiaderente
Laminador 02
Qte Peso Unitário (gr.)
3.250 679,84 Laminador 03 X
30
Localização Classe (semanas) Laminador 04
Laminador 05
Laminação 1
Quantidade de Placas Laminador 06
597 40 Prensa de corte
Espessura de Desbaste 50 Forno de recozimento
60 Estoque de discos
385
(a) Frente (b) Verso
Figura 5: Cartão Kanban desenvolvido para a empresa

Na parte frontal do cartão são apresentadas as informações técnicas que caracterizam o disco.
São elas:
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 Disco: medida do disco e dureza do material. A gama de mais de 600 produtos da empresa
é fabricada com cerca de 220 medidas diferentes de discos. A informação contida no
cartão identifica a medida do disco e os classifica de acordo com propriedades de dureza
do material (duro, meio-duro e mole);
 Nome: produtos fabricados com esta medida O cartão identifica os produtos que serão
fabricados com cada tipo de medida. Há casos em que a mesma medida é utilizada para
fabricar diferentes produtos acabados. Esta informação é importante para as próximas
áreas do processo produtivo;
 Quantidade (Qte): quantidade de discos que será produzido com este cartão. A quantidade
de discos do cartão indica para o operador o número de discos que será produzido, de
acordo com a quantidade de placas desbastadas;
 Peso Unitário: peso do disco em gramas. Informa o peso em gramas de cada disco. Essa
informação é importante para calcular o lote de placas que será produzida no kanban de
disparo, caso haja pedidos de venda além das estimativas previamente calculadas;
 Localização: setor no qual é fabricado o disco;
 Classe: tempo em semanas que representa o consumo das placas a serem fabricadas. É
utilizado para calcular a quantidade de cartões.
 Quantidade de Placas: quantidade de placas que devem ser desbastadas. O número de
placas a serem desbastadas, é calculado de acordo com o consumo de cada medida. Pode-
se dizer que essa informação funciona como o lote da ordem de produção para o operador
de desbaste, indicando a quantidade que deverá ser produzida;
 Espessura de desbaste: espessura na qual a placa deve ficar ao término deste processo.
Como citado anteriormente, a quantidade de placas funciona como o lote da ordem de
produção do operador de desbaste, já a espessura de desbaste é a especificação do lote e
informa a espessura em milímetros na qual o operador de desbaste deverá deixar a placa
final. A espessura que a placa deverá ser desbastada é definida conforme uma tabela
fornecida pela empresa.
As informações contidas no verso do cartão indicam o roteiro de fabricação dos discos, com
as respectivas operações detalhadas a seguir:
 Operação 10 - A operação inicial é o desbaste a frio, local onde os discos começam a se
diferenciar, de acordo com as informações contidas na parte frontal do cartão;
 Operação 20 – As placas já desbastadas são cortadas na guilhotina com cerca de 20 mm
de sobremetal, para permitir melhor aproveitamento das placas na operação de corte dos
discos;
 Operação 30 – Placas desbastadas e cortadas são movimentadas para o laminador
indicado, onde ocorrerá o processo de laminação até atingir-se a espessura final do disco;
 Operação 40 – Depois de laminadas, as placas são cortadas nas prensas de corte,
assumindo a forma de discos;
 Operação 50 – Os discos são encaminhados para o forno de recozimento;
 Operação 60 – Os discos são paletizados e armazenados no estoque.
Para preenchimento da parte frontal do cartão executou-se os seguintes passos:

 Identificação de todas as dimensões de discos existentes no cadastro de itens da empresa;
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 Relacionamento dos discos (demanda dependente) com seus respectivo(s) produto(s)

acabado(s) (demanda independente), cabendo ressaltar que o mesmo disco pode ser
utilizado por mais de um produto acabado;
 Identificação do consumo médio mensal de cada produto acabado e cálculo da quantidade
de cada diferente tipo de disco consumido por mês;
 Após determinação da quantidade de disco por cartão, aplica-se fórmula matemática que
relaciona peso do disco, quantidade do disco e fator de aproveitamento para calcular o
número de placas (matéria-prima do disco) requerido para fabricação da quantidade de
discos. Essa informação é utilizada pelo operário que realiza a operação de desbaste a frio
(operação 010).
Foi desenvolvido também um kanban de disparo, aplicado para itens com pequeno volume de
produção e não regularmente produzidos. É um cartão na cor azul que autoriza a produção de
uma quantidade determinada de componentes. No final do quadro kanban há uma área
reservada para este tipo de cartão. Processada a quantidade estabelecida no kanban de disparo
os componentes são movimentados para a próxima seção e o cartão é recolhido pela área de
Planejamento e Controle de Produção.
O quadro Kanban desenvolvido para o projeto é mostrado na figura 6. Note-se que é um
quadro monocromático na cor preta, onde os cartões coloridos são inseridos. O cartão da cor
branca, alocado sempre na 1ª coluna, identifica e reserva a localização do item no quadro, ou
seja, determina a linha do quadro que irá receber os cartões daquele determinado item. Os
demais cartões verde, amarelo e vermelho, respectivamente colunas 2, 3 e 4, devem respeitar
tal indexação no momento em que forem alocados no quadro. Essa característica acrescenta
flexibilidade ao sistema, pois permite que itens e seus respectivos cartões de identificação (na
cor branca) sejam retirados do quadro de forma rápida e sem necessidade de refazê-lo.
O quadro, onde estão os cartões de todas as medidas fabricadas, é organizado em ordem
crescente de diâmetro e de acordo com as características de dureza do material: mole, meio
duro e duro. Existe somente um supermercado em todo o sistema produtivo. Esse
supermercado armazena os discos e, fisicamente, esta após a última operação do processo de
fabricação de discos. É nesta área que foi fixado o quadro, facilitando assim a gestão visual
por parte dos colaboradores que operam o sistema.
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Figura 6: Quadro Kanban desenvolvido

O funcionário responsável pela operação de laminação em desbaste retira duas vezes por dia
os cartões vermelhos e/ou amarelos do supermercado de discos, e leva-os para o quadro de
cartões de sua máquina. Com auxílio do programador da produção e supervisor de chão-de-
fábrica, procede o seqüenciamento das tarefas, ordenando os cartões de acordo com a
prioridade de alimentação das demais áreas internas e atendimento de pedidos.
Cabe ressaltar que o cartão acompanha fisicamente a peça durante todo o processo de
fabricação, indicando próximas operações e seu respectivo grupo de máquina,
desempenhando as funções de ordem de fabricação e identificação da peça, até ser finalizada
a fabricação e dar entrada no supermercado de discos, como mostra o mapo-fluxograma
representado na figura 7.
Os cartões foram desenvolvidos de acordo com as necessidades específicas da produção de
discos, não havendo a necessidade da utilização de contentores, uma vez que os discos
fabricados são paletizados e armazenados no estoque.
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Carimbadeiras
Quadro Kanban
Estoque de Discos
Forno de Recozimento Laminador
de Desbaste
Laminador
de Acabamento
Guilhotina Tesoura Guilhotinas

Rotativa
Prensas
Laminadores de Acabamento
Figura 7: Mapo-fluxograma da fabricação de discos na área de Preparação de Blanks

3.4. Implantação
A fase de implantação durou dois meses, e requereu maior dispêndio de tempo da equipe do
projeto. Todos os funcionários do setor de Preparação de Blanks participaram das diversas
seções de treinamento, com entregas de apostilas explicativas e simulações no próprio local
de trabalho. Reuniões semanais sistemáticas foram realizadas entre a equipe de projeto, o
supervisor da área e principais operadores do kanban no chão-de-fábrica. Procedimentos
operacionais foram escritos e divulgados a todos os funcionários envolvidos com o sistema
Kanban. Por último, houve acompanhamento direto do Planejamento e Controle da Produção
a fim de garantir a disciplina do funcionamento do sistema.
As principais dificuldades encontradas durante o processo de implantação foram:
 Resistência do supervisor da área em substituir as planilhas do programa de produção
diária pelos cartões kanban;
 Não obediência ao tamanho do lote fixado para cada item, fabricando quantidades
diferentes das especificadas;
 Troca constante do funcionário responsável pela última operação do processo de
fabricação, cuja incumbência é alocar cartões junto aos discos processados, para posterior
movimentação para o supermercado de discos.
4. Resultados
Após seis meses de operação na empresa, a aplicação do sistema kanban trouxe resultados
visíveis. Abaixo são descritos os principais resultados quantitativos e qualitativos obtidos.
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a) Quantitativos:
 Diminuição do número de produtos faltantes para fechamento dos pedidos em 30%,
principalmente pela mudança de filosofia, ao transformá-lo num sistema puxado a
partir do almoxarifado de produtos acabados;
 Aumento da produção dos Blanks (discos e placas) em 14% por meio da melhoria da
alimentação;
 Diminuição do estoque de produtos acabados em 20%;
 Aumento do giro de estoque de 10 para 12 vezes ao ano.
b) Qualitativos:
 Simplificação do processo de coordenação do chão-de-fábrica, pois os diversos
documentos anteriormente utilizados (planilhas, programa e folhas de processo) foram
substituídos pelo kanban;
 Maior envolvimento dos funcionários na produção, pois entenderam a delegação de
autonomia dada a eles para funcionamento do sistema, aumentando sua satisfação e
comprometimento com o trabalho;
 Aumento de contribuições e sugestões dadas pelos funcionários para melhoria do
sistema, no tocante a identificação, movimentação de materiais, incorporação de
outras informações no cartão;
 Melhoria do fluxo de materiais, com a segregação de áreas específicas para alocação
dos diferentes tipos de discos e placas.
5. Conclusões
Apesar de estar numa fase inicial de desenvolvimento e implantação na empresa, requerendo
uma série de aprimoramentos e melhorias, o sistema Kanban se mostrou extremamente útil
para realização das atividades inerentes ao controle de produção no chão-de-fábrica.
Os aspectos relativos à melhoria da coordenação, autocontrole, simplificação do processo de
gestão e desburocratização de algumas atividades se mostraram muito mais relevantes do que
os resultados quantitativos advindos da sua implementação.
Os próximos passos são:
 Expandir o kanban para demais setores produtivos da empresa;
 Identificar o ferramental utilizado para fabricação no verso do cartão, suprindo uma
necessidade de informação do chão-de-fábrica, com simplicidade, sem a criação de novos
formulários e documentos;
 Trabalhar maçicamente na redução do tempo de preparação das máquinas operatrizes;
 Controlar fisicamente o inventário em processo.
Referências
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XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Este artigo tem como objetivo relatar e descrever o processo de

Palavras-chaves: Kanban, Just in Time, Produção puxada, Controle da

cartão, quadro, contentor e modo de funcionamento, governa as operações no chão-de-fabrica.

Figura1 : Cartão Kanban

Figura2: Quadro Kanban – Cores

Fonte: Adaptado de Moura (1996)

b) Retirada de cartão do quadro

(2) Preparação Discos (3) Estamparia

Lingotes de (5) Montagem

Produto acabado embalado

Fabricação do Blank Fabricação do Produto Acabado

Figura 3: Macroprocesso de fabricação dos utensílios domésticos de alumínio

Estes Macroprocessos podem ser sumarizados conforme abaixo:

3.3. Atividades desenvolvidas para preparação da implementação

Produto acabado = 600

Figura 4: Caracterização do sistema de produção em relação à transformação do material

390 x 2,10 mole Operação

Pressionella 4,5 Litros 20 Guilhotina

Figura 5: Cartão Kanban desenvolvido para a empresa

Para preenchimento da parte frontal do cartão executou-se os seguintes passos:

 Relacionamento dos discos (demanda dependente) com seus respectivo(s) produto(s)

Figura 6: Quadro Kanban desenvolvido

Guilhotina Tesoura Guilhotinas

Figura 7: Mapo-fluxograma da fabricação de discos na área de Preparação de Blanks

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