SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

Thiago Ramos Ribeiro*

Edilene Pereira Borges Carlos**

Resumo: Atualmente as organizações buscam melhorar os processos que auxiliem

no aumento da produtividade e na redução de custos. A Vale, que trabalha com a
logística de Transporte de Minério de Ferro de Minas Gerais para o porto do Espírito
Santo, através da ferrovia Vitória-Minas, precisa ter um sistema de manutenção Just
in Time nas locomotivas, para não comprometer o transporte que funciona 24h por
dia. A implantação do Sistema Toyota de Produção fez a produtividade crescer,
foram identificadas as atividades desnecessárias que faziam a manutenção demorar
mais tempo, além de consumir mais recursos e mostramos como uma melhor gestão
dos indicadores fez a produtividade aumentar, gerando economia para a empresa. O
objetivo geral do trabalho é verificar os ganhos de produção com a implantação do
Sistema Toyota de Produção na Vale e calcular a redução no tempo da manutenção.
Desta forma definimos alguns objetivos específicos como: apontar as melhorias
encontradas com o novo método de trabalho, identificar a perda de tempo com
atividades que não agregavam valor, pesquisar as melhores práticas para o sistema
melhorar a produtividade e demonstrar a redução de custos na manutenção e com
isso podemos comprovar quais foram às reduções de custo e tempo de manutenção
nas locomotivas da Vale e como maximizar a quantidade de locomotivas atendidas
pela manutenção sem aumentar a jornada de trabalho e o número de funcionários.

Palavras-chave: Sistema Toyota de Produção. Manutenção de Locomotiva.

Logística. Redução de Tempo. Redução de Custo.

Abstract: Currently as organizations seek to improve the processes that assist in

increasing Productivity and Cost Reduction. Vale, who works with Iron Ore Transport
logistics Minas Gerais for port of the Espírito Santo, through the Vitória a Minas,
railroad Must have a maintenance system Just in Time of locomotives, for not

* Thiago Ramos Ribeiro, ribeiro.thiagor@gmail.com.

** Edilene Pereira Borges Carlos, lenemat@uol.com.br.
compromise transport Running 24 hours a day. Toyota System Deployment Did
Production Growing Productivity one, identified as unnecessary Were Activities What
made a Maintenance take more pace Besides consuming more resources and show
How a Better Indicator Management made a Increase Productivity, Generating
Economy for the Company. Work goal and check Production gains System
Deployment Toyota Production at Vale and calculate the reduction in maintenance
time, pointing to improvements found with the new working method, to identify a rate
of loss with activities that do not aggregated value search Best Practices for the
system to improve productivity and demonstrate Cost Reduction in Maintenance and
with that we can prove what were at cost reductions and pace maintenance of Valley
locomotives and as maximize the quantity of locomotives served for maintenance
without increase journey Working and number of Employees.

Keywords: Toyota Production System. Locomotive Maintenance. Logistics. Time

reduction. Cost reduction.

1 INTRODUÇÃO

A Vale após ver o preço do minério de ferro saindo da casa dos 180 dólares a
tonelada para 50 dólares, vem buscando melhorar os processos que auxiliem no
aumento da produtividade e na redução de custos. Ela trabalha com a logística de
Transporte de Minério de Ferro de Minas Gerais para o porto do Espírito Santo
através da ferrovia Vitória-Minas precisa ter um sistema de manutenção Just in Time
nas locomotivas para não comprometer o transporte que funciona 24h por dia.

O Just in Time (DENES, 2008) é uma proposta de reorganização no modo de

executar as atividades a fim de atender a demanda no momento certo, nem mais
rápido e nem mais devagar. Por isso a manutenção foi desenvolvida para liberar as
locomotivas para seguir viagem até as minas de hora em hora para não haver picos
de partidas em conjunto, e momentos ociosos.

Segundo Serapio (2015), com o mercado chinês em expansão, a demanda de

minério de ferro vem aumentando através dos anos e com isso há a necessidade de
sermos cada vez mais eficientes na logística.
Além do crescimento no volume de Minério de Ferro comercializado, a crise vem
atingindo o setor da Mineração e por se tratar de commodities, o preço do minério
despencou e com isso surgiu a necessidade de cortar custos na empresa, portanto,
a redução nos custos da manutenção se tornou cada vez mais importante. Os
commodities são produtos no qual o preço é definido internacionalmente.
Independente de quem produziu, o preço será o mesmo criando nas empresas a
necessidade de serem mais competitivas com a redução de custos de produção e
logística.

Mediante o exposto, caracteriza-se como objeto de estudo, a seguinte questão:

Quais foram às reduções de custo e tempo de manutenção nas locomotivas da Vale,
após a implantação do Sistema Toyota de Produção e como maximizar a quantidade
de locomotivas atendidas pela manutenção sem aumentar a jornada de trabalho e o
número de funcionários?

O objetivo geral deste estudo é: “verificar os ganhos de produção com a implantação

do Sistema Toyota de Produção na Vale".

De forma a alcançar o objetivo geral, foram definidos os seguintes objetivos

específicos:
 Calcular a redução no tempo da manutenção;
 Apontar as melhorias encontradas com o novo método de trabalho;
 Identificar a perda de tempo com atividades que não agregavam valor;
 Pesquisar as melhores práticas para o sistema melhorar a produtividade; e
 Demonstrar a redução de custos na manutenção.

Este trabalho apresenta as reduções de custo e tempo na manutenção de

locomotivas na Vale, como o Sistema Toyota de Produção fez a produtividade
crescer, e como podemos identificar a importância de reduzir perda de tempo com
atividades desnecessárias e uma melhor gestão dos indicadores.

Para realização da pesquisa foi necessário coletar os dados na empresa a ser

estudada e posteriormente realizar o processamento e a análise dos dados obtidos.
Todas as informações pesquisadas foram extraídas de referências bibliográficas,
textos e artigos veiculados na internet para explicar o conceito do Sistema Toyota de
Produção e servir de base para a segunda fase do projeto.

Foi realizado um estudo exploratório por meio de estudo de caso sobre a

manutenção de locomotivas da Vale fazendo um comparativo com as manutenções:
antes e depois de implementar o sistema da Toyota.

Foi utilizada a abordagem qualitativa para levantar os dados sobre a manutenção e

através de uma visita técnica realizada na área de manutenção de locomotivas quem
vivenciaram as mudanças após a implantação do sistema Toyota de produção.

A pesquisa tem caráter exploratório. Neste sentido buscou-se explorar a importância

do desperdício de tempo com atividades que não agregavam valor ao negócio e com
movimentos desnecessários para o processo de manutenção de locomotivas.

A pesquisa é bibliográfica a fim de fundamentar os estudos e questionamentos

levantados por uma pesquisa de campo, para testificar a veracidade da temática
levantada em seus objetivos gerais e específicos em um estudo de caso.

As locomotivas rodam 24 horas por dia para realizar o transporte de MFe (Minério de
Ferro) de Minas Gerais até os portos em Vitória no Espírito Santo e necessitam de
passar por revisões para voltar a rodar.

O sujeito da pesquisa que constitui a população da área observada foi escolhido

pelo pesquisador, não de forma aleatória, mas sim focando em coletar todas as
informações com o responsável que liderou todas as mudanças com a implantação
do Sistema Toyota de Produção.

Esta pesquisa mostrou que através dos conceitos do Sistema Toyota de Produção
qual foi a diminuição do custo e tempo na manutenção de locomotivas, assim como
a redução da perda de tempo com retrabalho ou desperdício de tempo com
movimentos desnecessários, aumentando assim o rendimento (eficiência) da
produção e a satisfação do trabalhador pelo atingimento de suas metas diárias de
produção.
Podemos comprovar quais foram às reduções de custo e tempo de manutenção nas
locomotivas da Vale após a implantação do Sistema Toyota de Produção e como
maximizar a quantidade de locomotivas atendidas pela manutenção sem aumentar a
jornada de trabalho e o número de funcionários.

Ao implantar o Sistema Toyota de Produção nas manutenções das locomotivas

tivemos uma redução do tempo de manutenção, aumentando a quantidade de
locomotivas revisadas por dia e qual foi a redução do custo com a manutenção.

Verificamos os ganhos de produção com a implantação do Sistema Toyota de

Produção na Vale.
• calculamos a redução no tempo da manutenção;
• identificamos as melhorias com o novo método de trabalho;
• identificamos as perdas de tempo com atividades que não agregavam valor;
• demonstrar a redução de custos na manutenção.

2 CONCEITUALIZAÇÃO TEÓRICA

2.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

Segundo Veras (2009, p.2) “o Sistema Toyota de Produção é uma combinação dos
princípios e técnicas de qualidade total, da administração científica e das tradições
culturais japonesas”. Para o autor (2009, p.2), o Sistema Toyota de Produção é
sustentado pelo sistema Just in Time e pela autonomação. Just in Time significa
que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessárias à montagem
alcançam a linha de montagem no momento em que são necessários e somente na
quantidade necessária. A autonomação, que não deve ser confundida com a simples
automação, também é conhecida como a automação com o toque humano.

Para entender melhor a autonomação:

Muitas máquinas funcionam sozinhas uma vez que estejam ligadas. Mas, as
máquinas de hoje possuem tal capacidade de desempenho que pequenas
anormalidades, como a queda de um fragmento qualquer em seu interior
pode, de alguma forma, danificá-la. Quando isso ocorre, dezenas e em
seguida centenas de componentes defeituosos são produzidos e logo se
acumulam. Com uma máquina automatizada deste tipo, a produção em
massa de produtos defeituosos não pode ser evitada (OHNO, 1997 citado
por VERAS, 2009, p.2)
Ainda segundo Ohno (1997), é por isso que a Toyota dá ênfase à autonomação –
máquinas que podem evitar tais problemas “autonomamente” – e não a simples
automação. A ideia surgiu com a invenção de uma máquina de tecer auto ativada
por Toyoda Sakichi (1917 – 1930), fundador da Toyota Motor Company. Significa a
transferência da inteligência humana para uma máquina.

O desenvolvimento desse modelo é uma história que começa nos anos 50, quando
a economia japonesa estava debilitada e a Toyota, uma empresa de pequeno porte,
tinha um programa de produção de 1.000 carros por mês. Se fabricasse mais, não
conseguiria vender (MODEN, 2014).

Nos anos 80 a Toyota fabricava 1.000 carros em poucos minutos e era a terceira
fabricante mundial, atrás da General Motors e da Ford. Como foi feita essa
transição?

Segundo Eiji Toyoda citado Veras (2009, p.2) “a família proprietária da Toyota, e
Taiihi Ohno, o chefe da engenharia da empresa, são os principais responsáveis pelo
conjunto de técnicas de manufatura que se tornou conhecido como Sistema Toyota
de Produção.

Nos anos 50 ambos concluíram que o sistema Ford não poderia funcionar na
Toyota, que era sensivelmente menor e precisava de soluções mais eficientes e
menos dispendiosas.

Ao longo de um período de cerca de 20 anos, Toyoda e Ohno colocaram em prática

os princípios que formam a base do Sistema Toyota de Produção e que são os
seguintes: eliminação de desperdícios e produção de veículos com qualidade. Esses
dois princípios assentam-se numa base comportamental.

2.1.1 Eliminação de Desperdícios

Para Veras (2009, p.3) a eliminação de desperdícios tinha as seguintes

características:

 Nos anos 50, a indústria ocidental tinha muito do que para os japoneses era
desperdício de esforços, materiais, espaço e tempo.
  O mesmo era verdadeiro no caso dos recursos humanos: muita gente
cuidando de planejamento e controle da produção, compras, controle da
qualidade, manutenção.
 A indústria tradicional seguia uma filosofia conhecida como just in case, que
significa manter recursos abundantes, particularmente máquinas e estoques,
em estado de prontidão, para assegurar a produção e enfrentar as flutuações.
 O que os ocidentais enxergavam como precaução, os japoneses enxergavam
como desperdício.
 O primeiro componente do sistema Toyota de administração é a eliminação
de desperdícios, por meio da aplicação da filosofia do just-intime e das
técnicas de racionalização do trabalho, criadas pelo movimento da
administração científica.
 Just in time significa produzir apenas o necessário, no momento certo.
 Kaizen é a palavra japonesa que significa aprimoramento contínuo.
 É usada para designar os esforços sistemáticos de redução de desperdícios,
levados a efeito por meio do procedimento inventado por Taylor: análise de
uma tarefa, proposição da maneira mais eficiente de realiza-la e implantação
da tarefa modificada.

2.1.2 Produção com Qualidade

Para Veras (2009, p.3), a produção com qualidade é um princípio que se assenta
numa base comportamental conforme exemplos:

 Depois dos desperdícios, a segunda inconveniência que a Toyota procurou evitar

foi à maneira tradicional de enfrentar os problemas do processo produtivo.
 Os defeitos são tratados de forma pontual – um a um, sem preocupação de ir às
causas.
 Em primeiro lugar, os trabalhadores receberam a instrução de parar a linha de
produção sempre que encontrassem um problema que não conseguissem
resolver.
 Em segundo lugar, eles deveriam analisar sistematicamente cada erro,
perguntando sucessivamente “por quê?” até chegar à causa fundamental. Essa
metodologia foi chamada de “cinco por quês”.
 No começo, quando esse procedimento foi instalado, a linha de produção parava
a toda hora.
 À medida que eram corrigidos em suas causas fundamentais, os problemas
caíam drasticamente, a ponto de a proporção de veículos fabricados em relação
à produção prevista aproximar-se de 100%.

2.1.3 Produção Enxuta

Segundo Veras (2009, p.3) a produção enxuta continha as técnicas desenvolvidas

na Toyota que foram rapidamente adotadas em outras empresas no Japão. Nesse
processo outros ingredientes foram agregados, originando um conjunto de soluções
que se tornou conhecido como “o modelo japonês de administração”. O conjunto
dessas técnicas e soluções também ficou conhecido como sistema de produção
enxuta, por causa de sua orientação para a economia de recursos. Posteriormente,
a ideia central da produção enxuta “a eliminação de desperdícios” ganhou maior
envergadura e alcançou toda a administração da empresa.

Nos anos 90, a expressão empresa enxuta passou a fazer parte do vocabulário da
administração, já como um elemento que integra os chamados novos paradigmas da
administração.

2.2 JIT (JUST IN TIME)

Segundo Vera (2009, p.4), quando falamos em JIT (Just in Time) - o material certo,
disponível na hora certa, no local certo, no exato momento de sua utilização - não
estamos falando de um conceito exatamente novo.

Esse conceito baseia-se na percepção de que se chegar tarde há paralisação do

processo produtivo, e chegando muito cedo haverá um simples acúmulo de material
sem utilidade naquele momento, requerendo espaço e capital, entre outros.
 Esse tipo de pensamento pode ser considerado natural nas indústrias de
fluxo contínuo. Henry Ford, o propulsor da produção em massa, aplicou
esse conceito já no início do século XX nas suas fábricas de automóveis (o
famoso Modelo 7) onde as linhas de montagem eram concebidas de tal
maneira que de uma estação de trabalho passava-se à seguinte no exato
momento da sua utilização (princípio sequencial) (VERAS, 2009, p.4).

O encadeamento das sub-montagens, do abastecimento de materiais até o

despacho do produto final, todos seguiam esse princípio, que funcionava
perfeitamente.

Segundo Veras (2009, p.4), “dados históricos dão conta que o ciclo de produção do
Modelo T, na década de 1920, montava, em somente quatro dias, número invejável
e muito próximo do que as melhores montadoras japonesas da atualidade
conseguem”.

Onde reside então o segredo? Por que nessa época Ford conseguia o que anos
mais tarde a sua própria indústria não mais conseguiria manter?

A resposta fica na produção em massa. Todos já devem ter ouvido falar da máxima
de Henry Ford a respeito deste Modelo T: "Eles podem tê-Io em qualquer cor que
queiram desde que seja preto!”. Ford fabricava um único modelo, um único produto
sem nenhuma variação, nem de cor!

O entendimento dessa visão do mercado e da abordagem da produção com as suas

consequências está em "O Equívoco Taylorista”. Esse tema, é abordado na
reengenharia, trata o movimento científico de Taylor como um equívoco pelo uso dos
conceitos clássicos na suposição de a realidade do macro ambiente ser imutável,
fato reconhecidamente ilusório.

A indústria ocidental recebeu este duro golpe, que exigiu verdadeiros malabarismos,
com o advento do mercado mais refinado e exigente em termos de modelos, tipos,
padrões de acabamento etc. Isso minou o conceito de produção em massa, pois os
consumidores passaram a exigir lotes menores e diversificados.

O longo tempo de preparo das máquinas, tempo perdido, pois a máquina não está
produzindo - antes era contornado com a adoção de lotes grandes (menos trocas). O
estabelecimento dos famigerados lotes econômicos era um dos citados
malabarismos para minimizar este tempo de preparo a custa de lotes maiores.
Formavam-se estoques de materiais destinados a um uso futuro. Um desperdício
pela superprodução

A atual concepção dada ao conceito Just in Time é o combate aos desperdícios de

maneira contínua (conceito Kaizen).

Segundo Shingo (1996, p.2), oriundo da Toyota Motor Company, identificou sete
categorias de desperdícios.

1 Desperdício da superprodução: os adiantamentos de produção na suposição de

uso futuro são desperdícios. Faça somente o necessário, aquilo que o cliente
deseja. Esse tópico ganha particular interesse para a indústria ocidental, face à
sua característica já citada, de crença da produção em massa.

2 Desperdício de espera: diretamente ligado ao desperdício anterior. Havendo

lotes maiores haverá formação de filas para o processamento do material nas
operações subsequentes. Até esse estágio teríamos somente o desperdício em
função da superprodução. Mas como os materiais são necessários em etapas
do processo, ou setores, posteriores, que ficam aguardando o recebimento do
material para poder iniciar a sua etapa. Essa parada gera um novo desperdício:
o da espera.

3 Desperdício de transporte: a armazenagem de materiais, a organização por

setores funcionais, estoques intermediários derivados da cultura dos lotes,
geram necessidades de transporte, movimentação e arrumação desses
materiais sem beneficiá-los em nada. Não agrega valor, portanto é um
desperdício.

4 Desperdício de processamento: refere-se aos desperdícios que ocorrem no

próprio processo. Envolve o questionamento sobre a real necessidade de se
utilizar um determinado componente: qual a sua utilidade, sua função no
produto? O questionamento da necessidade de determinada etapa do
processo. Essa atividade está diretamente relacionada com a metodologia
chamada de análise de valor.
5 Desperdício de movimentação: refere-se ao questionamento e observação dos
movimentos efetuados pelos operadores na confecção dos produtos.
Movimentos desnecessários como abaixar para pegar uma ferramenta que
poderia estar ao alcance das mãos em local padronizado. O tempo não
aproveitado, e o movimento que, sendo efetuado, não agregam valor ao
produto são desperdícios.

6 Desperdício de produzir peças defeituosas: refere-se à integração com os

programas de qualidade já descritos, pois produzir peças sem a citada
consciência da qualidade é um desperdício de matérias, mão-de-obra e de
equipamento.

7 Desperdícios de estoques: as mesmas razões que levaram ao conceito do

desperdício pela superprodução levaram ao conceito do estoque como
representação da incapacidade do sistema em responder com lotes menores,
efetuar a troca rápida de máquinas (redução do set up – troca rápida),
conseguir uma padronização do fluxo voltada para o que é necessário e não
para o que pode ser feito para manter o equipamento ocupado.

Uma análise objetiva da concepção do Just in Time nos dará conta que havendo
uma produção no conceito JIT (lembre-se, os estoques agora são JIT), e um
fornecimento interno ou externo de componentes com defeitos haverá a parada do
processo. O não cumprimento de uma necessidade produzirá paradas
(desperdícios!), exigindo a presença de um sistema de qualidade total. Portanto,
sem TQC não haverá produção JIT.

A metodologia Just in Time prevê como um sistema de gestão das pessoas:

“Conforme o descrito para a Qualidade Total, para que se garanta a participação, o
comprometimento e não o conformismo do indivíduo”.

As metas colocadas pelo JIT são amplas e ambiciosas. Não são alcançadas da noite
para o dia, mas em um movimento contínuo de aperfeiçoamento – Kaizen (VERAS,
2009, p.6).

• Zero defeitos.
• Tempo zero de preparação (set-up).
 • Estoques zero.
• Movimentação zero.
• Quebra zero.
• Lead time zero.
• Lote unitário (uma peça de cada vez).

Uma produção Just in Time caracteriza-se por profundas alterações no conceito

estrutural. A clássica divisão por funções (pintura, montagem, estamparia etc.) se vê
substituída por células de manufatura, que são áreas de tamanho e formato
variáveis - diretamente relacionadas com o tipo de produto e maquinário requerido e
podendo mesmo serem múltiplas) na fábrica, dedicadas à fabricação de um produto
ou família que tenham o mesmo processo de produção.

Existe basicamente certo número de postos de trabalho, arranjados de tal forma que
as pessoas fiquem muito próximas - formando uma equipe - e dispostos de tal sorte
a permitir que os produtos possam ser fabricados integralmente dentro desta célula
com um mínimo de movimentação de material.

As pessoas que trabalham nessas células têm por característica a

multifuncionalidade - elas sabem executar mais de uma das operações, inclusive o
controle da qualidade e o autocontrole -formando assim uma equipe responsável
pelo seu produto como um todo.

Para isto deve haver uma perenização das transferências e realocações de pessoas
e uma política de pessoal adequada a este modelo (enfoque nas pessoas).

Dotando as células de um sistema de informações, ainda que simples, mas eficiente,

para melhor visualização, e com atualizações constantes (horárias, por exemplo)
relativas aos dados de sua produção e qualidade teremos a função do placar a que
Falconi se referiu na qualidade total, ampliando esse conceito aos demais
indicadores da célula e reduzindo o horizonte temporal para demonstrar
permanentemente a nova situação. Face à pertinência, repetiremos as palavras de
Falconi:

"Você está pensando em qualidade para melhorar seus resultados. Acompanhe

esses resultados mensalmente através de gráficos, mostrando a todos. É necessário
um placar para certificar-se de que você está ou não ganhando o jogo". (FALCONI,
apud VERAS, 2009, p.7)

O próprio conceito de supervisor, com a adoção desse modelo desaparece na sua

forma tradicional. As células são autônomas (até certo ponto) para poderem resolver
os seus problemas, passando a supervisão a agir como instrutor e suporte, e não
mais como o feitor autocrático cobrador de resultados.

2.3 KANBAN

Segundo Veras (2009, p.8) O Kanban, que traduzido significa cartão, é uma das
ferramentas do Just In Time. A sua paternidade é atribuída a Taiichi Ohno, vice-
presidente da Toyota Motors, na qual, a partir de 1961, passou a aplicar o método,
pois acreditava na necessidade de melhorias contínuas, usando como base de
raciocínio a tradição dos samurais que afirma que um guerreiro (gerente) nunca para
de aperfeiçoar o seu estilo (capacidade administrativa) e nunca para de polir a sua
espada (produto ou processo). Ohno (1997) afirma que o “Kanban nasceu da
necessidade de desenvolver um sistema de fabricação de automóveis de muitos
tipos diferentes em pequeno número na mesma linha de montagem".

Enquanto os tradicionais sistemas de organização da logística, tais como a

programação, manual ou por sistema de processamento de dados tipo MRP,
empurravam os materiais, ou seja, cada máquina, setor ou linha, à medida que
terminavam a ordem de serviço recebida "empurravam" o material para o próximo
posto, setor ou almoxarifado.

Segundo Veras (2009, p.8) no conceito Kanban essa visão muda. Não há a emissão
de ordens de serviço predefinidas e consolidadas em um programa baseado no
princípio: "cada um fazendo exatamente o que lhe foi pedido, seja na quantidade
como no prazo, o programa de fabricação de produtos finais estará assegurado,
podendo ser cumprido". Há ordens de serviço com quantidades predefinidas que são
"emitidas" pelo próprio usuário, que irá utilizar este determinado material, toda vez
que for necessário. Temos assim o efeito de "puxar", o que na verdade nada mais é
do que o princípio da reposição - "toda vez que a minha disponibilidade abaixar peço
reposição para continuar o processo sem interrupções".
O conceito de puxar tem o efeito de se nivelar e sincronizar a produção com fluxo
unitário (one piece fIow) com uma minimização dos estoques em processo e,
passando a aplicá-lo também para os fornecedores, obteve uma redução dos
estoques, do inventário todo da empresa de maneira surpreendente.

À época de sua divulgação para o mundo ocidental (fim da década de 1970,

início da década de 1980) as empresas americanas de produção repetitiva,
como a indústria automobilística, giravam o seu estoque dez a vinte vezes
ao ano; enquanto as congêneres japonesas apresentavam performances da
ordem de cinquenta a cem giros por ano (VERAS, 2009, p.8).

O Kanban, como uma ferramenta do Just in Time, não poderia ter conceitos
divergentes desse. Todos os conceitos do Just in Time, mais os de gestão das
pessoas, bem como o enfoque na qualidade lhe são inerentes.

Uma gestão industrial com Kanban não pode prescindir sob pena de paralisar ou ao
menos comprometer o processo produtivo, de um sistema de qualidade total que
assegure ao "cliente" interno a qualidade dos produtos recebidos. (Lembre-se,
estamos com estoques minimizados! Não há material à mão para substituir o
defeituoso).

Podemos entender o sistema Kanban como um meio para controlar os estoques. A

sua preocupação com esses se justifica porque (PACE, 2003, p. 29):

 Os recursos (financeiros) são escassos;

 A administração deve ser criativa para poder realizar muito com poucos
recursos;
 Os recursos das empresas estão muitas vezes disponíveis como investimento
em capital de giro na forma de estoques; o estoque em si é um investimento
improdutivo, pois não agrega valor ao produto, não melhora a sua qualidade,
nem faz com que os custos diminuam;
 Os estoques mascaram os problemas, dada a sua existência, os problemas
são contornados de maneira a não serem percebidos pela Administração.
Desta maneira, a concepção japonesa enxerga os estoques como sendo uma perda,
um desperdício que deve ser eliminado.
Basicamente temos três tipos de estoques nas empresas (VERAS, 2009, p.9):

 Matérias-primas;
 Produto em processo;
 Produtos acabados.

A percepção desses três tipos fez, com a sua análise em termos de real valor, com
que se estabelecesse o estoque em processo como o primeiro a ser atacado, uma
vez que representa a perda maior. Vejamos o raciocínio (VERAS, 2009, p.9):

 O estoque de matérias-primas tem o valor dessas mesmas matérias primas.

Em outras palavras, se tivéssemos de vendê-lo obteríamos provavelmente um
valor muito próximo ao daquele pelo qual compramos as matérias-primas.
 O estoque de produtos acabados tem o valor de mercado destes produtos;
tem o valor pelo qual a empresa irá vendê-los no mercado.
 O estoque em processo tem o valor de sucata, ponto sem dúvida polêmico,
pois pelos conceitos ocidentais de valorização de estoques os semiacabados
costumam ser valorizados pelo critério de custo agregado, custo do material
empregado, mais o custo de mão-de-obra e despesas gerais de fabricação.
Na verdade, porém, se esses semiacabados tiverem de ser vendidos, por se
tratar de materiais específicos para um determinado produto final,
normalmente obtém-se somente o preço da sucata.

Com a constatação de que o estoque de produtos em processo representa o maior

potencial de perda na formação do inventário global, tornou-se alvo prioritário em
termos de eliminação de desperdícios.

Dessa maneira surgiu o sistema ou filosofia, como os seus criadores preferem -

Kanban, que deveria responder com a citada redução e prioridades
complementares:

Redução drástica do estoque (VERAS, 2009, p.10):

 Cumprimento de 100% do programa (necessidade do cliente);
 Qualidade;
 Mão-de-obra comprometida com o melhoramento contínuo;
  Baixo investimento do capital;
 Gerenciamento não burocrático;
 Redução até a eliminação das perdas;
 Estabelecimento de metas a serem sistematicamente superadas;
 Processo controlado pela produção, e é sob essa ótica que o processo se
estabelece.

Há uma inversão das coisas, pensa-se do produto final "para trás" onde cada um
"puxa" o que lhe é necessário para cumprir a sua etapa do processo produtivo.

Há quem compare essa visão à do supermercado onde cada um se abastece, na

exata quantidade daquilo que precisa, ampliando essa visão ao "dono" do
supermercado, que irá repor exatamente só aquilo que foi retirado.

Para operacionalizar o Kanban, além dos conceitos já alinhavados se torna

necessário estabelecer containers, embalagens industriais padronizadas, nas quais
teremos sempre as mesmas peças na mesma quantidade. Estabelecer rotinas de
fluxo para sua execução (definir quem é o cliente e quem é o seu respectivo
fornecedor).

Dessa maneira pode-se dizer que cada caixa ou container seja um cartão, um
Kanban, emitido tantos quantos forem necessários, para assegurar o fluxo, tendo em
vista a quantidade necessária face ao consumo e o tempo de fabricação desses
conjuntos.

Assim, caso um componente, cuja embalagem seja de cem peças, requeira,

conforme pesquisa efetuada, quinhentas peças para assegurar o fluxo, poderão ser
emitidos cinco Kanbans de cem peças cada - um para cada embalagem, os quais
ficarão em circulação entre o fornecedor interno (a fazer) e o cliente (material
disponível).

Toda vez que uma das embalagens for esvaziada será entregue ao fornecedor
(lembre-se do conceito de fornecedor interno) do produto o cartão Kanban, que
constitui uma ordem de serviço para esse fornecedor, autorizando-o a produzir
aquele material na quantidade estabelecida no cartão. Percebe-se que as grandes
quantidades, os lotes, foram eliminadas, e a redução do tempo de preparação (set-
up) é inevitável, pois do contrário o fornecedor terá de efetuar trocas de ferramentas
em profusão.

Os cartões ficam num movimento contínuo de vai-e-vem sendo reutilizados, pois

sempre que o fornecedor completar o que foi solicitado pelo cartão irá colocá-lo de
novo na embalagem padronizada, ficando à disposição do cliente (interno), que após
o uso devolverá o mesmo, reiniciando o ciclo descrito.

Para o funcionamento desse sistema há algumas regras bastante simples, mas que
devem e precisam ser disciplinadamente cumpridas.

2.3.1 Regulamento básico do Kanban

Segundo Veras (2009, p.11) o Kanban segue 6 regulamentos básicos, são eles:

1 Um cartão Kanban para cada recipiente (caixa, container etc.) de materiais, que
serão enviados somente com a certeza da sua qualidade. Não envie material
com defeito.
2 O processo subsequente retira apenas o que necessita "abrindo" assim o
cartão Kanban pertinente (sempre em termos de recipiente, não há
fracionamento), observando-se que a disposição física, o local, seja dos
containers, seja da colocação dos Kanbans, deve ser sempre a mesma.
3 Não é permitido produzir sem um cartão - só se produz na mesma quantidade
do que foi retirado.
4 Sincronizar a produção, deixar disponíveis máquinas, materiais e operários
para que se possam atender os cartões "abertos". A não observação da regra
n°. gera uma retirada não uniforme, sobrecarregando o fornecedor e
desestabilizando o conjunto.
5 O Kanban é um meio de uniformização, como se pretende num sistema
desburocratizado e automático, devendo conter todas as informações
necessárias para que os operários possam executar as suas atividades (ordem
de serviço).
6 Estabilizar e racionalizar o processo ajuda a consolidar e aperfeiçoar as regras
anteriores, o aspecto kaizen de melhorias contínuas.
Para visualizar esse modelo de auto direcionamento da produção costuma-se
colocar os Kanbans para fabricar (com containers vazios, portanto) em um painel
com boa visibilidade, com três cores: verde, amarelo e vermelho.

Definindo quantos Kanbans cada "cor" pode receber, o fornecedor tem a exata visão
da situação de abastecimento de seu cliente.

Enquanto estiver no verde é sinal que está abastecido, no amarelo o alerta de que
irá terminar e no vermelho é sinal de que o cliente está desabastecido, requerendo
providências urgentes, eventualmente até mesmo exigindo suporte de outras áreas.

Essa visualização representa outro fator característico do modelo oriental; fica visível
a todos se há problemas, para que todos, inclusive as chefias, prestem a devida
ajuda, não em termos de cobrança, mas de efetivo suporte ao setor, posto, ou
máquina que o necessitar.

Frequentemente tem-se até indicação luminosa (Andon), acionada pelo próprio

operador, indicando que precisa de auxílio, seja por problemas de qualidade, seja
por falta de material ou necessidade de manutenção corretiva no equipamento.

3 CONCEPÇÃO DO ESTUDO

Neste sentido buscou-se explorar a importância do desperdício de tempo com

atividades que não agregavam valor ao negócio e com movimentos desnecessários
para o processo de manutenção de locomotivas.

Após eu visitar a oficina de locomotiva e observar o processo de manutenção, eu

participei de uma visita técnica pela oficina de locomotivas orientado pelo funcionário
da Vale que foi responsável e atuou durante todo o processo de implantação do
Sistema Toyota de Produção e vivenciou as mudanças após a implantação do
sistema.

Após a visita técnica eu recebi todas as informações de ganhos obtidos na oficina

com dados estatísticos de antes, durante e depois da implantação do STP.
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

A necessidade de melhorar a velocidade em que as locomotivas terminassem a

manutenção e também pelo preço do minério cair mundialmente se tornou
necessário fazer mais com menos, reduzir custos, tanto com mão de obra como com
desperdícios, por isso, a Vale implantou o Sistema Toyota de Produção.

A Vale começou a implantação em 2013 no qual focou as oficinas de Vagões e

Locomotivas e após este foco inicial expandiu para todas as áreas da empresa e
divulgou através de vídeos e treinamentos, os ganhos obtidos com todas as
mudanças.

Começamos um trabalho de 5S para organizar melhor a localização física dos

postos de trabalho, ferramentas e suprimentos para evitar perder tempo procurando
um material ou ferramenta e com longos deslocamentos.

Por exemplo, uma caixa de ferramentas deixa todas elas misturadas demorando em
localizar as mesmas e, muitas vezes algum funcionário deslocar a caixa para outro
local e a pessoa que estiver procurando o material necessário saia procurando pela
outra que levou as ferramentas, gastando muito tempo.

Com a implantação do TPS (Toyota Production System) foram criados locais fixos
com um painel com todas as ferramentas (Figura 1.) no qual o funcionário identifica
em até 3 segundos a ferramenta que irá utilizar, e caso não esteja no local a pessoa
que retirou pendura uma etiqueta com seu nome para ajudar na localização.

Figura 1: 5S Funcional
Fonte: Fassarela, 2015
Outra prática implantada foi a Gestão dos Processos (figura 2), no qual começamos
a fazer a gestão de todos os indicadores e pendurar em local visível para todos os
funcionários da oficina de locomotiva visualizarem o desempenho dos serviços e
buscarem sempre o aperfeiçoamento.

Figura 2: Gestão do Processo

Fonte: Fassarela, 2015

Uma mudança muito importante foi a criação do Kit Delivery e KANBAN (figura 3)
com o abastecimento de matérias. Dessa forma nenhum material chega a acabar no
estoque e a manutenção não atrasa por falta de recursos.

Figura 3: Abastecimento de Materiais

Fonte: Fassarela, 2015
Com a implantação de algumas iniciativas KANBANS conseguimos obter redução de
desperdícios e aumento de produtividade com a implantação de 17 novos postos de
trabalho (figura 4 e 5).

Figura 4: Kanbans
Fonte: Fassarela, 2015

Figura 5: Postos de Trabalho

Fonte: Fassarela, 2015

Todas essas mudanças que a implantação do Sistema Toyota de Produção trouxe,

fizeram a manutenção ganhar produtividade e reduzir desperdícios. Com isso
destacamos algumas ações que juntas trouxeram uma economia no ano de 2015 de
mais de 7 milhões (figura 6).
Figura 6: Economia 1
Fonte: Fassarela, 2015

O quadro a seguir lista os ganhos que tiver separados por segmento como utilização
de matérias, recuperação de componentes, reaproveitamento de agua e óleo,
primarização de serviços e preditiva de vibrações (figura 7).

Figura 7: Economia 2
Fonte: Fassarela, 2015

Conforme (Gráfico 1) MKBF (Milhões de quilômetros antes de falha) é um indicador

que demonstra quantos quilômetros as locomotivas da Vale rodam antes de
apresentar algum problema, podemos notar que após a implantação do TPS nós
dobramos a quantidade percorrida antes de apresentar falhas.
Gráfico 1: MKBF
Fonte: Fassarela, 2015

O (Gráfico 2) QTD Eventos mostra quantos eventos ou falhas foram apresentadas

nas locomotivas e podemos notar uma diminuição constante após a implantação do
TPS, ou seja, é um gráfico inversamente proporcional ao gráfico MKBF pois quanto
menos falhas apresentar mais a locomotiva irá rodar.

Gráfico 2: QTD Eventos

Fonte: Fassarela, 2015

A (figura 8) mostra a quantidade de trabalhadores na oficina de locomotiva, e

podemos perceber que mesmo com os gráficos de produtividade melhorar com o
passar dos anos e número de funcionários só foi reduzido, demonstrando que com
um efetivo menor conseguimos gerar mais produtividade nas manutenções.

Figura 8: QLP
Fonte: Fassarela, 2015
O gráfico de Produtividade IC/IV (gráfico 3) mostra a quantidade de inspeções
chamadas de leve ou rápidas que foram realizadas nas locomotivas e podemos
perceber que as ações como 5S, Kanban na reposição de matérias ajudou a
melhorar a quantidade de inspeções e reduzir o tempo de cada inspeção, toda
locomotiva que passar pelo complexo de Tubarão passar por essa inspeção rápida
antes de seguir viagem novamente.

Gráfico 3: Produtividade IC/IV

Fonte: Fassarela, 2015

O gráfico Produtividade R1/PMU/MD (gráfico 4) mostra a quantidade de

manutenções preventivas que foram realizadas. Essas manutenções são mais
demoradas por trocar várias peças que sofreram desgaste, e evitando que a
locomotiva venha a quebrar, podendo gerar um custo maior na manutenção além de
poder deixar a carga parada no trecho da ferrovia.

Com todas as mudanças implantadas na oficina conseguimos reduzir um turno de

trabalho e manter a mesma eficiência, onde em 2014 tínhamos 2 turnos (24hs) e em
2015 reduzimos para 1 turno (12hs) mantendo a mesma quantidade de
manutenções executadas no prazo.
Gráfico 4: Produtividade R1/PMU/MD
Fonte: Fassarela, 2015

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Mediante o exposto, caracteriza-se como objeto de estudo, a seguinte questão:

Quais foram às reduções de custo e tempo de manutenção nas locomotivas da Vale
após a implantação do Sistema Toyota de Produção e como maximizar a quantidade
de locomotivas atendidas pela manutenção sem aumentar a jornada de trabalho e o
número de funcionários?

Após todas as mudanças implantadas como a criação de mais 17 postos de trabalho

dentro da oficina de locomotiva, podemos notar o aumento de produtividade.
Iniciamos um trabalho de 5S para melhorar a localização física dos postos de
trabalho, ferramentas e suprimentos. Desta forma conseguimos reduzir o tempo com
deslocamentos desnecessários, conseguimos implantar painéis com as ferramentas
utilizadas na manutenção de modo que em 3 segundos o funcionário consiga
encontrar o material que esteja precisando, e caso não esteja no lugar já terá a
identificação de quem está utilizando, assim conseguimos eliminar o tempo gasto
revirando as antigas caixas de ferramentas.

Outra prática implantada foi a Gestão dos Processos, no qual começamos a fazer a
gestão de todos os indicadores por meio de gráficos e planilhas, e pendurar em local
visível para todos os funcionários da oficina de locomotivas visualizar o desempenho
dos serviços e buscar sempre o aperfeiçoamento.
Uma mudança muito importante foi a criação do Kit Delivery e KANBAN com o
abastecimento de matérias, dessa forma nenhum material chega a acabar no
estoque e a manutenção não atrasa por falta de recursos, esta ação é de suma
importância para evitar ociosidade da mão de obra e fazer a fila de locomotivas
aumentar, ou seja, o fluxo da manutenção se manteve constante sem contratempos.

Após essas mudanças tivemos uma redução no efetivo que trabalhava na oficina
passando de 209 funcionários no ano de 2013 para apenas 177 em 2015, além da
redução de 1 turno de trabalho onde no ano de 2014 a oficina trabalhava com 2
turnos de 12 horas, ou seja, a oficina funcionava 24 horas, e em 2015 passou a
funcionar apenas com 1 turno de 12 horas, mesmo com a redução de jornada de
trabalho e com o número de funcionários conseguimos reduzir o número de horas
trabalhadas por plano e aumentar o número de planos trabalhados.

REFERÊNCIAS

DENES, Madson. O que é Just in Time? Administradores, 2008. Disponível em:

<http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/o-que-e-just-in-time/21936/>
Acesso em: 25 set. 2015.

FASSARELLA, José. VPS – Demonstração dos ganhos 2015. VALE, 2016.

MODEN, Yasuhiro. O Sistema Toyota de Produção: uma abordagem integrada ao

just-in-time. Porto Alegre: Bookman, 2014.

OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga

escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.

PACE, Pedro Henrique. O Kanban na prática. São Paulo: Saraiva, 2003.

SERAPIO, Manolo. Minério de ferro despenca 11% na China e atinge menor

cotação em 10 anos. Reuters, 2015. Disponível em:
<http://br.reuters.com/article/businessNews/idBRKCN0PI1I120150708>. Acesso em:
25 set. 2015.

SHINGO, Shingueo. O sistema Toyota de Produção: do ponto de vista da

empresa. Porto Alegre: Bookman, 1996.

VERAS, Carlos M. D. A. Sistema Toyota de produção (Toyota Way). São Luís,

2009. Disponível em:
<http://www2.ifma.edu.br/proen/arquivos/artigos.php/sistema_toyota_de_producao.p
df>. Acessado em: 21 nov. 2015.