O que o ABS?

? Os princpios fundamentais que norteiam o sistema so: a) fazer para uso; b) eliminar desperdcios; c) as pessoas que fazem acontecer. Por meio da simplificao de processos, conexo com clientes e fornecedores, e melhoria contnua, garantimos a manuteno do ABS. No ABS, todos so responsveis pelo sistema. Isso acontece porque as etapas de produo so claramente visualizadas pelos operrios, sem a necessidade de uma ordem superior. Dessa forma, os funcionrios ganham autonomia, participam mais do processo produtivo e deixam de executar tarefas inconsistentes, na busca constante por oportunidades de melhoria. O ABS na Alcoa Em 1997 algumas unidades fabris da Alcoa nos Estados Unidos comearam a implantar a nova metodologia: a busca constante pela melhoria comeava l e, em pouco tempo, seria exportada para outras unidades. O ABS chegou ao Brasil no final de 1997. A unidade de So Lus (MA) foi uma das primeiras na adoo do modelo de gesto. Em apenas trs meses j pde ser constatado que esse tipo de metodologia traria ganhos substanciais Empresa. As melhorias verificadas no processo de produo do alumnio, na reduo de estoque e custo e na qualidade e entrega foram determinantes para o sucesso do sistema nico de gesto no Pas.

Sala de cubas na Alumar-Consorcio de Aluminio do Maranhao Para os prximos anos, o desafio compartilhar e nivelar cada vez mais as melhores prticas entre as localidades, conscientizando as unidades sobre os benefcios do sistema.

ALCOA ELIMINA DESPERDCIOS COM SISTEMA UNIFICADO DE GESTO

Alcoa Business System-ABS reduz despesas e melhora processo produtivo da Companhia

Reduzir custo, melhorar a qualidade, produzir com segurana, de maneira sustentvel, e manter o cliente satisfeito. Essas premissas bsicas do universo empresarial no so to simples quanto parecem. Para serem colocadas em prtica, exigem muita disciplina, determinao e, acima de tudo, metodologia. A Alcoa enfrentou situao semelhante a essa na dcada de 90, quando esteve procura de um sistema de gesto mundial unificado e que pudesse ser adotado globalmente. At chegar escolha do modelo, dezenas de executivos concentraram seus esforos nesse projeto. Em 1997 algumas unidades fabris da Alcoa nos Estados Unidos comearam a implantar a nova metodologia: a busca constante pela melhoria comeava l e, em pouco tempo, seria exportada para outras unidades. O ABS-Alcoa Business System chegou ao Brasil no final de 1997. A unidade de Extruso de Sorocaba, no interior de So Paulo, foi pioneira na adoo do modelo de gesto. Em apenas trs meses j pde ser constatado que esse tipo de metodologia traria ganhos substanciais Empresa. O engajamento da liderana local foi fundamental para o sucesso do programa, recorda Joo Bayma, diretor de ABS do grupo global de Produtos Primrios da Alcoa. Em seis meses nossos resultados eram superiores aos alcanados pelos Estados Unidos, que utilizavam o processo h um ano e meio, comemora. O executivo lembra que melhorias verificadas no processo de produo do alumnio, na reduo de estoque e custo e na qualidade e entrega foram determinantes para o sucesso do sistema nico de gesto no Pas. Antes da implantao de um modelo como esse, a Alcoa possua vrias ferramentas de qualidade que no estavam diretamente conectadas aos clientes, nem entre si. Com a adoo do ABS, as melhorias foram percebidas rapidamente. Em pouco tempo conseguimos implementar o sistema de gesto com sucesso em todas as unidades no Brasil. Para se ter ideia do xito alcanado pelo sistema baseado no TPS-Toyota Production System mundialmente a Alcoa teve economia anual acima de US$ 1 bilho de 1998 a 2004, eliminando desperdcios, reduzindo custos e melhorando processos. um sistema extremamente eficaz e indispensvel em qualquer companhia que pretenda ter uma atividade sustentvel, observa Joo Bayma. Para os prximos anos, o desafio compartilhar e nivelar cada vez mais as melhores prticas entre as localidades, conscientizando as unidades sobre os benefcios do sistema. Isso significa que o ABS est em processo de melhoria contnua, para identificar e resolver os problemas constantemente, estabelecendo novas metas de excelncia, conclui Joo Bayma.

Para ele, os resultados positivos da Companhia tm relao direta com a aplicao do ABS, que j faz parte da cultura da Empresa, e est presente em todos os nveis da organizao. A filosofia do ABS j est disseminada na Alcoa e todas as fbricas esto mais maduras no entendimento e na sua aplicao, afirma. Saiba mais sobre o ABS Os princpios fundamentais que norteiam o sistema so: a) so as pessoas que fazem a diferena; b) produzir para uso; e c) eliminar desperdcios, com simplificao de processos, conexo com clientes e fornecedores, e melhoria contnua No ABS, todos so responsveis pelo sistema. Isso acontece porque as etapas de produo so claramente visualizadas pelos operrios, sem a necessidade de uma ordem superior. Dessa forma, os funcionrios ganham autonomia, participam mais do processo produtivo e deixam de executar tarefas inconsistentes, na busca constante por oportunidades de melhoria.

Uma questo de valor

A Alcoa conseguiu o que muitas empresas tentaram sem sucesso: copiar o modelo de produo da Toyota e cortar custos
Lidia Rebouas, de

Desde o final da Segunda Grande Guerra, o modelo de gesto e de produo da japonesa Toyota tem sido uma referncia para empresas de todo o mundo. Seu sistema -- baseado em qualidade total, just-in-time, planejamento e responsabilidade de cada funcionrio na melhoria contnua -- foi imitado por milhares de corporaes nos ltimos 50 anos. Poucas, porm, conseguiram chegar perto dos resultados e do desempenho da montadora criada pela famlia Toyoda. H quatro anos, a americana Alcoa, maior produtora mundial de alumnio, liderada pelo brasileiro Alain Belda, decidiu seguir o velho caminho da Toyota, mesmo correndo o risco de ser mais uma a fracassar. No o que est acontecendo -- pelo menos, no at agora. Nesse perodo, o chamado Alcoa Business System (ABS) resultou numa economia mundial de 1 bilho de dlares. Outro bilho em corte de custos deve ser conseguido at 2003. Em muitas de suas 228 fbricas, a empresa reduziu estoques sem comprometer sua capacidade anual de produo, de 4,5 milhes de toneladas. Na Amrica Latina, onde a Alcoa faturou 1,5 bilho de dlares em 2001, a reduo de custos totalizou cerca de 86 milhes de dlares.

Por que sistemas como o da Toyota e o da Alcoa so bem-sucedidos enquanto outros caem no limbo? Talvez a melhor resposta para essa questo esteja na forma como as duas empresas -- e mais especificamente a Alcoa -- encaram a questo dos custos. Ele no um problema pontual, que deve ser resolvido com o uso de uma ou duas ferramentas de gesto. Produzir apenas o que ser vendido, eliminar desperdcios e engajar as pessoas nesse processo formam o trip de sustentao do ABS e esto sendo incorporados aos valores da corporao. "Nosso maior desafio foi criar a cultura de eliminao do desperdcio", diz o paulista Adjarma Azevedo, presidente da Alcoa Amrica Latina. "No tnhamos sequer noo precisa dos custos. Desligvamos os fornos industriais durante dias para fazer alteraes na produo sem ter a menor idia de quanto isso custava." A empresa buscou um modelo de gesto que, de uma s vez, reduzisse os custos de produo, garantisse 100% de qualidade aos produtos e encurtasse o tempo entre a entrada do pedido e o faturamento da mercadoria. Para chegar a esse ponto, foi preciso criar um modelo nico de planejamento e produo, seguido por cerca de 300 unidades de negcios da Alcoa espalhadas em 36 pases. Durante um ano e meio, uma comitiva de executivos da Alcoa, comandada por Alain Belda e Paul O'Neill (ex-presidente da companhia e atual secretrio do Tesouro americano), percorreu vrias fbricas no mundo para diagnosticar os pontos de mudana. Depois, em parceria com a Universidade Harvard e com a consultoria britnica Yomo Consulting, o sistema da Toyota foi adaptado realidade da Alcoa. "Nesse processo, o mais difcil foi dar a partida inicial", diz Azevedo. Foi preciso convencer o cho de fbrica de que havia uma forma diferente de fazer as coisas e explicar aos gerentes de fbricas que tanto as matrias-primas como as informaes gerenciais deveriam seguir um roteiro determinado para garantir ciclos reduzidos. Enfim, especificar minuciosamente todas as tarefas, explicando o que fazer, em qual seqncia, em quanto tempo, para atingir o resultado estabelecido. "Ao seguir tais regras, a empresa foi obrigada a redesenhar as linhas de produo de todas as suas fbricas para que os materiais e os servios seguissem um fluxo simples", diz o engenheiro maranhense Joo Alberto Bayma, responsvel pela implantao do sistema ABS na Amrica Latina. Das 41 fbricas que a empresa possui na regio, 31 esto passando por mudanas que vo desde reformas no layout -- como a transferncia de reas para lugares mais estratgicos em relao s necessidades da produo -- at o fechamento de galpes e a desativao de unidades. A meta criar uma operao flexvel, capaz de fabricar variaes de um produto de maneira eficiente e no menor custo possvel. Esse um processo que exige liderana em todos os nveis. Dos mais de 8 mil funcionrios da Alcoa na Amrica Latina, 70% j passaram por treinamentos focados no ABS. Desses, 800 so considerados lderes. No incio do processo, a remunerao varivel esteve vinculada ao sucesso da implantao do novo modelo de produo e gesto. "Foi uma maneira de estimular as equipes", diz Bayma. "Mas depois de algum tempo o ABS foi incorporado aos valores da empresa." Analise a experincia vivida pelos 890 funcionrios da AFL do Brasil, fbrica de chicotes eltricos automotivos da Alcoa localizada em Itajub, Minas Gerais. No ano passado, eles foram responsveis por 11 mil sugestes de melhorias no processo de gesto. At outubro, 70% delas tinham sido implementadas. "As pessoas tm liberdade de pensar e fazer algo que acreditam que possa melhorar ainda mais a rotina de trabalho", diz o paulista Edson Schiavotelo, gerente-geral da AFL do Brasil.

Os principais ajustes feitos pela AFL ocorreram no layout da fbrica. A rea de cortes dos circuitos eltricos, que ficava no meio da produo, foi deslocada para o incio do carrossel de montagem. "Isso fez a fbrica ganhar 30% em produtividade, alm de eliminar o desperdcio de tempo dos funcionrios que carregavam os circuitos da rea de estoque para a rea de montagem", diz Schiavotelo. Apesar de a montagem do circuito ser um processo em srie, como a de carros, no havia um fluxo contnuo de materiais dentro da fbrica. Depois que ele foi implementado, o ciclo que vai da ordem de pedido entrega da mercadoria, que antes levava uma semana, passou a ser feito em quatro horas. Os estoques foram reduzidos a 50%, gerando uma economia de mais de 10 milhes de dlares nos ltimos trs anos. O maior ganho da AFL, porm, foi o fim da obsolescncia do produto acabado, que em 1999 chegou a representar uma perda de 1 milho de dlares. "No cometemos mais o erro de estocar autopeas que talvez o cliente nunca mais compre", diz Schiavotelo. A fbrica tambm ganhou flexibilidade. Antes, se um cliente quisesse um chicote de um modelo diferente do planejado, era preciso parar a linha durante uma hora. Isso s poderia acontecer uma vez por dia. Atualmente, a empresa pode mudar os modelos dos chicotes quantas vezes for necessrio sem parar uma nica mquina. O exemplo da AFL deixa expostos os trs pilares do Alcoa Business System: a produo vinculada demanda do mercado, a busca pela eliminao dos desperdcios e o envolvimento dos funcionrios. A mesma lgica pode ser replicada em toda a organizao. Vale para as reas administrativas e para uma complexa fbrica de alumnio. Deve ser seguida por profissionais como Jos Carlos Danza rrico, gerente de servios financeiros para a Amrica Latina. Ou pelos funcionrios de cho de fbrica da Alumar, fbrica de alumnio localizada em So Lus, no Maranho. Vamos comear com o caso de rrico, responsvel pelo fechamento das contas de 35 unidades da empresa. At algum tempo atrs, ele consumia pelo menos 50 horas de trabalho antes de enviar a Pittsburgh, sede mundial da Alcoa, o balano mensal no terceiro dia til aps o encerramento de cada ms. Hoje so necessrias apenas oito horas para fazer o mesmo trabalho. "Se voc enxerga uma cadeia de valor, onde existem clientes e fornecedores, voc consegue usar esse modelo na rea administrativa", diz rrico. Passemos, agora, experincia da Alumar, dona de um faturamento de 500 milhes de dlares no ano passado. A empresa sofria com um grande desperdcio de matria-prima, e alguns de seus lingotes de alumnio eram fabricados fora do padro de qualidade, depreciando o produto em at 15%. O processo de fabricao era caro e demorado. Aps a introduo do ABS, o padro mundial para esse tipo de atividade foi introduzido. Desde ento, a Alumar diminuiu seus custos em 35 milhes de dlares. O conceito de produo sob demanda -- algo que vem sendo perseguido em setores to distintos como o de jeans e o de automveis -- revolucionou o funcionamento da fbrica de embalagens PET e de tampas para garrafas de bebidas, em Alphaville, na Grande So Paulo. At 1998, a unidade era incapaz de, por exemplo, trocar rapidamente a cor de uma tampinha. Um pedido como esse poderia levar at um ms para ser atendido. "Trabalhvamos com um mdulo de cor fechado ao longo de todo o ms. Se o pedido do cliente chegasse fora do dia programado para usar a cor que ele desejava, ele era obrigado a esperar", diz Elvis Eduardo Gimenes, gerente da diviso de embalagens da Alcoa. Isso j

no acontece mais. Hoje, a unidade atende a esse tipo de pedido em apenas um dia. A troca de pigmento que antes levava meia hora feita hoje na metade do tempo. O nmero de trocas de cores feitas por ms tambm aumentou 20 vezes. Resultado: o investimento nos estoques de pigmentos passou de 400 mil para 28 mil dlares. "Mudamos nossa mentalidade. Hoje o pedido do cliente que aciona a linha de produo. Ele define o modelo do produto, a cor, o tamanho do lote e a data de entrega", diz Azevedo. A obsesso em eliminar o desperdcio e em melhorar a qualidade e a eficincia um trabalho que nunca acaba. Por trs dela h um objetivo que aproxima empresas como Alcoa e Toyota: querer se tornar a melhor companhia do mundo e algo to especial que nenhum concorrente possa copiar.

Reduza o desperdcio atravs da manufatura enxuta

Comunicao Ietec

Cada vez mais as organizaes se deparam com o desafio de fornecer produtos mais competitivos alinhados com as exigncias de clientes e mercado, a baixo custo. A filosofia e os princpios do Lean Manufacturing, adaptados a partir de metodologias pioneiras adotadas pela Toyota Motor Company, representa um importante diferencial para empresas de manufatura nos dias de hoje. As prticas do Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta) envolvem a criao de fluxos contnuos e sistemas puxados baseados na demanda real dos clientes, anlise e melhoria do fluxo dos produtos e da cadeia de produo, desde a matria-prima at os produtos acabados. Qualquer que seja o ramo de atividade da empresa, a filosofia Lean (como tambm conhecida a manufatura enxuta) comprovadamente o caminho para a melhoria da qualidade, produtividade, reduo dos custos e prazos. Estes objetivos s so alcanados porque o principal ponto atacado no ambiente da manufatura enxuta a diminuio de qualquer fonte de desperdcio: qualidade; movimentao e transporte; estoques elevados de produtos acabados, matria-prima ou material em processo. O Lean Manufacturing hoje est mais para o discurso do que para a prtica. A incorporao da filosofia enxuta aos processos produtivos de uma maneira eficaz mais percebida em empresas de grande porte, porm, com a necessidade de maior competitividade, este caminho tem sido seguido por pequenas e mdias empresas, analisa Jos Igncio Vilella Jnior, coordenador dos cursos da rea industrial do Ietec. O segmento automobilstico o que mais investe no Lean, mas esta realidade tambm pode ser percebida em empresas de outros setores. Como exemplo, temos a Alcoa, que batizou o Lean de ABS Alcoa Business System. A mentalidade enxuta chegou at a construo civil por meio do conceito Lean Construction. Na avaliao de Jos Igncio, a implantao da manufatura enxuta das

organizaes est diretamente ligada postura da empresa e de seus profissionais. A principal reformulao a favor da adoo do Lean nas empresas est nas cabeas da organizao, alta direo, e colaboradores. importante uma mudana cultural com foco no desperdcio zero, explica.

Esab busca excelncia atravs do Lean Manufacturing Desde 2005, a Esab, empresa especializada na produo de aplicaes de soldagem e corte, investe no Lean Manufacturing como sinnimo de qualidade. Antes da adoo do mtodo enxuto de produo, a empresa necessitava encontrar uma filosofia que a levasse estrategicamente a uma maior competitividade no mercado. Para isto, era necessria melhoria na qualidade de produo, reduo de custos do produto final e atendimento s demandas dos clientes. Ao adotar a produo enxuta, a Esab redimensionou seus processos de produo, eliminando estoques. A produo passou a acompanhar as demandas do cliente. O fortalecimento da linha de produo fez com que o processo se tornasse mais confivel, diminuindo, assim, a margem de problemas com retrabalhos. Para Cludia Capanema, a atuao dos profissionais neste processo enxuto fundamental. Ela explica que, alm de workshops e treinamentos internos, a Esab realiza, bimestralmente, auditorias que visam monitorar no s o processo, mas tambm o resultado alcanado com a implementao do Lean Manufacturing. A produo enxuta cada vez mais vem se transformando em filosofia para toda a empresa, da alta gerncia ao cho de fbrica, explica. Ferramentas Diversas ferramentas so essenciais na otimizao e implantao da produo enxuta em uma empresa. Entre elas, Capanema destaca o Kanban, o Kaisen e o programa 5 S Programa Solda: - Kanban: mtodo que controla a produo a partir da demanda. O ritmo de produo determinado pelo ritmo de consumo. Entre as suas vantagens, esto a auto-administrao da linha de produo, reduo de material e aumento da produtividade; - Kaisen: ferramenta de melhoria contnua que busca a excelncia. Sua metodologia traz resultados qualitativamente e quantitativamente em um curto espao de tempo e a um baixo custo; - Programa 5 S (Programa Solda): ferramenta que visa garantir a implantao da qualidade, produtividade e prontido nos servios prestados e melhoria da qualidade de vida dos funcionrios.