GESTÃO DO

DESEMPENHO
HUMANO

Pablo Rodrigo Bes

Gestão do desempenho:
aspectos introdutórios
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Definir desempenho e sua evolução histórica dentro da gestão de

pessoas.
 Distinguir gestão do desempenho de avaliação do desempenho.
 Descrever o papel das lideranças no processo de gestão do desempenho.

Introdução
As empresas sempre apresentaram interesse no desempenho dos
seus trabalhadores, porém, assim como a área de gestão de pessoas e
o próprio entendimento sobre o papel dos sujeitos nas organizações
modificaram-se com o passar do tempo, as finalidades desse gerencia-
mento também mudaram. Se, anteriormente, tínhamos um enfoque
no desempenho que visava muito mais o controle e a fiscalização das
atividades a serem executadas pelos funcionários, hoje em dia, temos
uma ênfase muito maior nas questões formativas, as quais visam desen-
volver as competências dos colaboradores. Para que isso ocorra, a gestão
de pessoas é responsável por aliar tais competências às tendências do
mercado e aos objetivos estratégicos da organização, o que envolve,
necessariamente, ações voltadas à aprendizagem organizacional. Da
mesma forma, se os trabalhadores eram vistos como meros executores
de ordens movidos apenas por interesses econômicos antes, atualmente,
entende-se que as pessoas responsabilizam-se pelo seu crescimento
profissional e preocupam-se com as suas competências e a construção
das suas carreiras.
Neste capítulo, você estudará sobre o conceito de desempenho e a
sua evolução ao longo da história da gestão de pessoas, reconhecendo
elementos importantes para a mudança das suas ênfases. Você também
2 Gestão do desempenho: aspectos introdutórios

aprenderá a distinguir as avaliações de desempenho do processo de ges-

tão do desempenho organizacional, descrevendo o papel das lideranças
com vistas a que essa gestão efetive-se.

1 O desempenho e a sua evolução histórica

na gestão de pessoas
A preocupação com os resultados que o trabalhador produz para a organização
remontam às primeiras teorias de administração e psicologia na esfera do
trabalho, datadas do início do século XX, as quais foram reconfiguradas em
função dos novos entendimentos acerca do papel do indivíduo no ambiente
organizacional e da maneira de conduzir os negócios com o objetivo de acom-
panhar as transformações do mercado ao longo do tempo. No entanto, antes de
tratarmos dos pormenores de algumas dessas teorias, é importante definirmos o
que é desempenho. Segundo o Minidicionário da língua portuguesa, de Bueno
(2016, p. 257), o termo “desempenho” pode ser compreendido como “[...] ato
ou efeito de desempenhar; exercício; representação; execução”. Portanto, o
desempenho remete, diretamente, à forma como os indivíduos realizam as
atividades para as quais foram contratados pelas empresas ou, em outras
palavras, à maneira como exercem os seus cargos com o intuito de cumprir
com as obrigações assumidas perante os seus empregadores.
A evolução histórica das teorias e das práticas de administração de recursos
humanos e gestão de pessoas permite-nos notar que houve uma modificação
considerável na percepção dos indivíduos e do seu desempenho no trabalho,
abrangendo estudos sobre a aprendizagem organizacional, a gestão de com-
petências e a formação de lideranças e equipes que pudessem elevar os níveis
da performance e dos resultados para promover a otimização do desempenho
de todos os trabalhadores. Para que possamos entender como o conceito de
desempenho evoluiu ao longo do século XX até chegar à sua configuração
atual, vamos considerar as seguintes concepções acerca dos indivíduos situados
nas corporações:

 Homo economicus;
 Ênfase nas tarefas proposta por Frederick W. Taylor (1856–1915) e
Henry Ford (1863–1947);
 Relações humanas;
 Gestão do desempenho: aspectos introdutórios 3

 Flexibilidade abordada pelo toyotismo;

 Teoria do capital humano;
 Globalização e gestão;
 Trabalhador empresário de si;
 Aprendizagem organizacional;
 Gestão de competências.

No início do século XX, surgiu a área do conhecimento humano deno-

minada administração. Inicialmente, esse campo do saber pautava-se pelos
princípios da administração científica de Taylor, de modo a enfatizar os
aspectos voltados às tarefas dos trabalhadores das indústrias. Nesse período,
entendia-se que seria possível aumentar a produtividade dos empregados
e, por conseguinte, produzir benefícios a eles e à organização por meio de
estudos sobre o tempo dispendido para a execução de determinados movi-
mentos nas tarefas das linhas de produção, a redução da fadiga no trabalho
e a devida adequação dos trabalhadores aos cargos para as quais foram
contratados, conforme os seus conhecimentos e as suas habilidades. Ao
referir-se a esse momento da história da administração, Kwasnicka (1980,
p. 18) comenta que:

Os princípios estabelecidos pela administração no início do século XX

previam uma administração rígida, onde o chefe ou o proprietário, no caso
de pequena empresa, eram os donos absolutos das decisões, a autoridade
vinha de cima para baixo e as suas atividades principais eram mandar
fazer as tarefas e controlá-las com muito rigor. O objetivo principal da
organização era produzir mais e com maior eficiência para que o lucro
fosse maior.

Essa visão de Taylor, a qual também foi adotada por Ford posterior-
mente, ficou conhecida como taylorismo e, mais tarde, fordismo. De
acordo com esse ponto de vista restritivo, o trabalhador era interpretado
como alguém a ser impelido e supervisionado de modo constante para
que apresentasse o desempenho esperado pelos seus superiores. Ambos
os teóricos fundadores dessa perspectiva associavam o ser humano ao
conceito de homo economicus, segundo o qual o indivíduo seria motivado
apenas pelas quantias em dinheiro que ele poderia adquirir como fruto
do seu trabalho.
4 Gestão do desempenho: aspectos introdutórios

O conceito de homo economicus originou-se no século XIX com os estudos de

economia e, em suma, tratou de converter o ser humano em uma espécie de objeto
de estudo subordinado à ordem da razão e necessário às investigações científicas
da época. Assim, o indivíduo foi reduzido a interesses relacionados à produção e ao
consumo, uma vez que a racionalidade do homo economicus teria como foco exclusivo
a obtenção de riquezas por intermédio do menor esforço possível. Logo, o objetivo
final de todo trabalhador seria receber a maior quantia em dinheiro pelo menor gasto
de energia possível nas suas tarefas.

Ao analisar os efeitos da obra Princípios da Administração Científica,

lançada em 1911 por Taylor, Harvey (2011, p. 121) afirma que ela pode ser
resumida como:

[...] Um influente tratado que descrevia como a produtividade do traba-

lho podia ser radicalmente aumentada através da decomposição de cada
processo de trabalho em movimentos componentes e da organização de
tarefas de trabalho fragmentadas segundo padrões rigorosos de tempo e
estudo do movimento.

Dessa maneira, a administração científica de Taylor concebia os colabo-

radores como sujeitos cujo desempenho seria definido com base nas tarefas
executadas, independentemente do caráter mecânico e repetitivo das mesmas.
Porém, com o advento da teoria das relações humanas, desenvolvida por Elton
Mayo (1880–1949) e demais adeptos do humanismo aplicado à administração
— entre os quais podemos destacar John Dewey (1859–1952) e Kurt Lewin
(1890–1947), ambos citados por Nogueira (2007) —, começou-se a reconhecer
que existiam outros fatores psicológicos que afetavam o funcionamento das
pessoas no trabalho. Averiguou-se que havia potência no trabalho dos grupos
e que os trabalhadores procuravam organizar-se em grupos informais a partir
de critérios de identificação pessoal. Tais noções contribuíram para que o
desempenho fosse compreendido também com fundamentação no trabalho
em grupo, o qual foi reorganizado na proposta das equipes nas organizações
na década de 1990.
 Gestão do desempenho: aspectos introdutórios 5

Já no fim da década de 1960, Theodore Schultz (1902–1998) apresentou a

teoria do capital humano, a qual associava a educação às questões relativas ao
desenvolvimento econômico ao propor que o investimento em educação seria
a solução para otimizar o desempenho das pessoas, pois os problemas sociais
existentes nas nações seriam resolvidos com um grau maior de instrução das
suas populações. A esse respeito, Schultz (1973, p. 23) destaca que:

A instrução tanto pode proporcionar satisfações no presente (prazer imediato

com a companhia dos colegas do colégio) quanto no futuro (capacidade cres-
cente de saborear os bons livros). Quando os benefícios ocorrem no futuro,
a instrução tem as características de um investimento, tanto pode afetar as
futuras despesas como as futuras rendas.

Formulada para ser adotada pelo Estado em um primeiro momento, essa

teoria foi transferida às organizações e, após o início da globalização, aos
sujeitos também (KLAUS, 2017). Assim sendo, a consciência de que todos
somos responsáveis pelos nossos esforços em aprender de modo constante e
progressivo também decorre da teoria do capital humano. Com o processo de
globalização exponencial que se sucedeu durante a década de 1990 em decor-
rência da nova conjuntura político-econômica mundial e da popularização das
tecnologias de informações e comunicação, as organizações perceberam que já
não era possível conduzir as suas atividades somente com base nos preceitos
engessados da administração. Posto isso, eclodiu o conceito de gestão, a qual
era entendida como mais flexível, adaptável, estratégica e sistêmica, dando
conta da reconfiguração do mercado global e das novas exigências.
Ao referir-se à importância de as empresas tornarem-se “organizações que
aprendem”, enfatizando a necessidade de ampliar a visão sistêmica nas práticas
de gestão empresarial, Senge (2018, p. 37) define que essas são:

[...] Organizações nas quais as pessoas expandem continuamente sua capaci-

dade de criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padrões
de pensamentos novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade e
onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas.

Fundamentados nisso, podemos verificar a relevância das práticas direcio-

nadas ao desenvolvimento das pessoas mediante o aperfeiçoamento das suas
habilidades, melhorando a sua performance e, assim, expandindo os resultados
organizacionais. Contudo, isso não deve dar-se de forma coercitiva ou autori-
tária, mas sim a partir da motivação e do interesse dos próprios colaboradores.
6 Gestão do desempenho: aspectos introdutórios

Na contemporaneidade, observamos a decadência do homo economicus em face de

um novo modelo de trabalhador: o empresário de si mesmo. Embora mantenha os
interesses pré-existentes, sobretudo os relacionados ao consumo e à posse de bens
materiais, esse novo modelo de sujeito atuante no mercado de trabalho entende o
seu papel enquanto promotor do seu desenvolvimento e canaliza os seus esforços
para investir em si próprio por meio do aprimoramento das suas competências e do
equilíbrio necessário entre as esferas pessoal e profissional da sua vida.

Impulsionado pela evolução do modelo econômico capitalista e pela po-

lítica neoliberal ao redor do mundo, também na década de 1990, surgiu o
entendimento do trabalhador enquanto empresário de si mesmo, opondo-se
ao homo economicus típico do taylorismo e do fordismo. A partir de então,
o colaborador empreendedor passou a ser responsável pelo seu próprio in-
vestimento pessoal no aprimoramento das suas competências, na elevação
do seu grau de educação formal e na busca pela consolidação das suas novas
experiências e aprendizagens, visando manter tanto a sua empregabilidade
quanto a sua realização profissional ao buscar alcançar as suas ambições
pessoais (SENNETT, 2012).
Com a emergência das práticas de gestão organizacional, as quais incluem a
gestão de pessoas, começaram a ser desenvolvidas pesquisas que enfatizavam
a importância da aprendizagem organizacional, da gestão das competências
dos colaboradores e do desenvolvimento de lideranças capazes de influenciar
as equipes a atingirem a sua melhor performance. Para isso, partia-se do pres-
suposto de que realizar a gestão do desempenho envolve iniciativas voltadas
à aprendizagem que façam com que as organizações possam continuar a
funcionar e a crescer em meio às mudanças econômicas constantes enfrentadas
em cada um dos segmentos nos quais atuam. Ao analisar a complexa rede de
teorias que envolve o conceito de aprendizagem organizacional, Antonello
e Godoy (2011, p. 43) acrescentam que:

Em sua longa história, a aprendizagem organizacional foi caracterizada como

incremento/melhoria do desempenho no decorrer do tempo; fenômeno com-
portamental; fenômeno cognitivo; fenômeno sociocultural; fenômeno com
dimensões reflexivas e emocionais; fenômeno experiencial; e, mais recente-
mente, baseada em práticas.
 Gestão do desempenho: aspectos introdutórios 7

Uma das correntes de pensamento que nos permite compreender como

a gestão do desempenho ocorre em âmbito organizacional hoje em dia é
a aprendizagem baseada na prática, desenvolvida por Gherardi (2003).
Essa perspectiva sociológica rompe com as teorias cognitivistas que de-
fendiam que aprender é, necessariamente, um ato individual, visto que
reforça a relevância dos grupos e do contexto no processo de aprendizagem.
Nesse sentido, Gherardi (2003, p. 352) define que “[...] knowing é um
comprometimento coletivo, o qual depende da extensão da espacialidade e
temporalidade distribuídos em práticas locais encontradas fora do controle
de qualquer organização e com uma rede de relacionamentos”. A gestão
do desempenho dos colaboradores deve considerar esse mecanismo dinâ-
mico e coletivo de produção de conhecimentos compartilhados, trocas e
identidade de equipe.
Fundamentados no que estudamos, podemos perceber que o conceito de
desempenho modificou-se ao longo do tempo, sendo reduzido ao simples
ato de avaliar em alguns momentos e, portanto, distanciando-se das práticas
que buscam a promoção de um desenvolvimento maior e mais integrado dos
colaboradores, conforme averiguaremos em mais detalhes na próxima seção
deste capítulo.

2 Gestão do desempenho versus avaliação

do desempenho
Na seção anterior deste capítulo, esboçamos um breve panorama das reconfi-
gurações pelas quais o conceito de gestão do desempenho passou em função
da evolução da concepção acerca do papel dos trabalhadores no âmbito interno
das organizações. Marras (2012) elucida que esse aspecto acompanhou o
desenvolvimento da área gerencial que enfoca a atuação dos trabalhadores
nas corporações, a qual era identificada como departamento pessoal no
início do século XX, recursos humanos a partir da década de 1950 e gestão
de pessoas mais recentemente, a partir da década de 1990. Essa mudança
na denominação da área está diretamente associada ao entendimento que se
têm sobre as atribuições do ser humano dentro das empresas e a exigência
de profissionalização do setor com vistas à condução dos trabalhadores em
direção ao seu desempenho máximo, ainda que nos termos de diferentes
abordagens ao longo da história.
8 Gestão do desempenho: aspectos introdutórios

Em síntese, essa transformação do entendimento sobre a gestão do de-

sempenho impacta a rotina dos colaboradores das organizações da seguinte
maneira, conforme resumem Knapik (2012) e Marras (2012):

 Departamento pessoal: focado no burocracia e no controle das pessoas.

A empresa apresenta caráter centralizador, e o departamento pessoal
configura-se como o seu órgão fiscalizador.
 Administração de recursos humanos: refere mais dinamismo do que
o departamento pessoal anteriormente, posto que o seu foco reside
no desenvolvimento e na motivação das pessoas. Nesse contexto, a
administração de recursos humanos preocupa-se com os interesses
dos colaboradores.
 Gestão de pessoas: interessa-se pelo gerenciamento em colaboração
com os trabalhadores e voltado a eles, entendendo-os como verdadei-
ros talentos dotados de capacidades, habilidades e intenção de alçar a
empresa ao sucesso.

A partir desse resumo, podemos compreender que, como o foco organizacio-

nal residia nas atividades de controle das pessoas inicialmente, o desempenho
das mesmas era medido de modo individual com a principal finalidade de
aprimorar a produtividade, evitando perdas e desperdícios por parte dos tra-
balhadores. Para isso, as chefias adotavam procedimentos padronizados, com
tarefas repetitivas e mecanizadas nas quais a participação dos empregados era
inexistente, sendo considerados meros executores de movimentos.
Com o advento da administração de recursos humanos, a gestão do de-
sempenho passou a considerar também os aspectos motivacionais intrínsecos
aos sujeitos, o que acarretou a proposição de novos formatos de organização e
distribuição das atividades que possibilitassem o aumento da produtividade em
decorrência dos resultados que os grupos de trabalho apresentavam. Concluiu-
-se que os interesses dos trabalhadores também poderiam ser atendidos na
medida em que essa ação melhorasse o seu nível de desempenho, a qual precisa
ser devidamente medido por meio de práticas de avaliação do desempenho
realizadas pelos líderes organizacionais.
Por sua vez, a gestão de pessoas deslocou a ênfase da gestão do desempenho
para o envolvimento total dos membros da organização com as atividades
relativas ao seu desempenho ao sugerir a ampliação das suas competências
mediante o esforço conjunto da empresa em parceria com os trabalhadores.
Assim, a gestão de pessoas estendeu a ideia de avaliação do desempenho ao
 Gestão do desempenho: aspectos introdutórios 9

conjunto de práticas cujo foco reside, justamente, na gestão do desempenho, o

que implica desenvolver estratégias voltadas à aprendizagem organizacional,
tais como os treinamentos constantes realizados nas organizações (ANTO-
NELLO; GODOY, 2011).
Robbins (2009, p. 60) destaca a relação existente entre o esforço e a mo-
tivação no desempenho dos colaboradores com fundamentação na teoria da
expectativa, segundo a qual “[...] a intensidade da tendência para agir de uma
determinada maneira depende da intensidade da expectativa de que essa ação
trará um resultado e da atração que esse resultado exerce sobre o indivíduo”.
Logo, quando os colaboradores conhecem os critérios de avaliação do seu
desempenho, eles dispõem da possibilidade de participar desse processo de
modo ativo com o intuito de que os seus esforços resultem em uma performance
aprimorada das atividades que já exercem na corporação, pois sabem o que
se espera deles e podem agir de acordo com essa expectativa.
Robbins, Judge e Sobral (2011) explicam que existem muitos tipos de
avaliação do desempenho utilizados nas práticas voltadas ao monitoramento
das competências dos colaboradores hoje em dia. Entre eles, podemos listar
os seguintes métodos:

 Relatórios escritos: considerados o método mais simples de avaliação

do desempenho do trabalhador, os relatórios escritos especificam quais
são os pontos fortes e os pontos fracos dos funcionários, analisando o seu
desempenho anterior e o seu potencial para expor sugestões concretas
com vistas ao seu aperfeiçoamento.
 Incidentes críticos: a atenção do avaliador volta-se à descrição dos com-
portamentos que se mostraram especialmente eficazes ou ineficazes por
parte dos funcionários, os quais são reunidos em uma lista de incidentes
críticos que oferecem um conjunto de exemplos de comportamentos
desejáveis ou indesejáveis que orientem a conduta dos colaboradores.
 Escalas gráficas de mensuração: o avaliador lista uma série de fatores
relevantes à avaliação do desempenho dos empregados, de modo que
esses aspectos funcionam como parâmetros para classificar os funcio-
nários em uma escala incremental.
 Comparações forçadas: avaliam o desempenho de um indivíduo em
relação ao desempenho de uma ou mais pessoas, realizando uma me-
dição relativa entre ambos. As comparações forçadas também podem
envolver a ordenação simples entre os funcionários e os seus níveis de
desempenho.
10 Gestão do desempenho: aspectos introdutórios

Apoiados nessa breve descrição dos principais métodos de avaliação do

desempenho em voga atualmente, podemos concluir que a sua finalidade
principal está relacionada à mensuração do nível de desempenho apresentado
pelos funcionários de uma organização. Porém, essas avaliações por si só
não significam a promoção de mudanças com vistas à melhoria estratégica
requerida pela gestão de pessoas, a não ser que façam parte de um processo
maior de gestão do desempenho. Afinal, a gestão do desempenho organi-
zacional vale-se dos resultados dos métodos de avaliação do desempenho
para fornecer subsídios para que as lideranças da empresa possam tomar
decisões e implementar os programas de treinamento e desenvolvimento
necessários, bem como as práticas de recompensas mais adequadas aos
seus colaboradores.
De acordo com Griffin e Moorhead (2006), podemos fazer uma breve
comparação entre os objetivos específicos da avaliação do desempenho e
da gestão do desempenho para facilitar a identificação das diferenças entre
ambas, conforme apresentado no Quadro 1 a seguir.

Quadro 1. Diferença entre avaliação do desempenho e gestão do desempenho

Avaliação do desempenho Gestão do desempenho

Justificar a destinação de Melhorar o desempenho

recursos. futuro.

Justificar promoções, transfe- Aperfeiçoar o trabalho.

rências, demissões, etc.

Identificar funcionários com Identificar oportunida-

alto potencial. des de treinamento e
Objetivos desenvolvimento.

Validar procedimentos de Desenvolver formas de

seleção. superar obstáculos ao
desempenho.

Avaliar treinamentos já Criar acordos sobre expec-

realizados. tativas entre supervisores e
funcionários.

Fonte: Adaptado de Griffin e Moorhead (2006).

 Gestão do desempenho: aspectos introdutórios 11

O Quadro 1 permite-nos notar que os objetivos específicos da avaliação

do desempenho e da gestão do desempenho diferem entre si, pois a avaliação
prioriza a obtenção de informações sobre o desempenho, ao passo que a gestão
vale-se desses dados para propor ações de melhoria do desempenho requerido
com base no julgamento da performance dos colaboradores. Assim sendo,
podemos dizer que a gestão do desempenho é um processo mais abrangente
que tem a avaliação do desempenho como um dos seus elementos mais im-
portantes. Isso porque é com fundamentação nas informações geradas pelas
avaliações que a gestão do desempenho consegue sugerir ações que produzam
os conhecimentos necessários para desenvolver as habilidades exigidas dos
colaboradores, de modo que eles tornem-se mais eficientes nas suas tarefas e,
assim, alcancem os resultados organizacionais propostos. Para que essas ações
da gestão do desempenho possam ser realizadas, a liderança deve constituir-se
com foco as pessoas e nos seus potenciais, conforme discutiremos na próxima
seção deste capítulo.

Educação corporativa é uma expressão usada para referir as iniciativas organizacionais

que visam realizar a gestão e a produção sistemática de conhecimentos no ambiente
corporativo, podendo envolver os processos de treinamento e desenvolvimento de
pessoas. Além disso, a educação corporativa também pode incluir as universidades
corporativas que algumas empresas públicas e privadas de grande porte possuem e
disponibilizam para a formação dos seus líderes organizacionais.

3 O papel das lideranças na gestão

do desempenho
Conforme estudamos anteriormente, avaliar o desempenho dos colaboradores
é fundamental à constituição de uma gestão do desempenho efetiva, uma
vez que as informações geradas pela avaliação servem de referência para a
elaboração das ações a serem implementadas com vistas a que as atitudes
dos colaboradores correspondam aos objetivos estratégicos definidos pelas
organizações. Por essa razão, Ivancevich (2008, p. 251) define que:
12 Gestão do desempenho: aspectos introdutórios

Gestão de desempenho é o processo por meio do qual executivos, gestores

e supervisores trabalham para alinhar o desempenho do funcionário com as
metas da empresa. Um bom processo de gestão de desempenho adota uma
definição precisa de excelência em termos de desempenho, usa medidas de
desempenho e fornece ao funcionário feedback a respeito do seu desempe-
nho. Portanto, ele define, mede, monitora e oferece feedback. A avaliação
de desempenho é parte crucial do processo de gestão do desempenho de
uma empresa.

Assim sendo, os responsáveis pelo alinhamento do desempenho dos fun-

cionários com as metas e os objetivos estratégicos expressados pela organi-
zação são os sujeitos que ocupam as funções de liderança. Os líderes devem
encarregar-se de fazer com que as etapas definidas na gestão do desempenho
efetuem-se. Griffin e Moorhead (2006) assinalam que essas etapas costumam
envolver alguns elementos específicos, quais sejam:

 Alinhamento das metas com os objetivos estratégicos;

 Ajuste das competências individuais;
 Avaliação do desempenho;
 Análise das informações coletadas;
 Feedbacks;
 Planos de melhoria.

Em outras palavras, cabe aos líderes empresariais alinhar as metas das suas
unidades de negócio com os objetivos estratégicos da organização, os quais
visam resultados a serem atingidos pela corporação a médio e a longo prazos.
Convém esclarecer que, de acordo com Griffin e Moorhead (2006, p. 158):

Uma meta é um objetivo desejável. Na maioria das organizações, as metas

são usadas com duas finalidades. Em primeiro lugar, criam um contexto
apropriado para a motivação. [...] Em segundo lugar, as metas são um instru-
mento de controle eficiente, que é o monitoramento pelos gestores do bom
desempenho da empresa.

As metas referem-se tanto aos aspectos subjetivos relativos aos colabora-

dores como às particularidades das tarefas que eles desempenham conforme
as competências que possuem. É responsabilidade dos gestores ajustar as
competências exigidas dos colaboradores às metas delimitadas pela empresa
para que eles tenham condições de atingi-las. Dessa maneira, tais competências
devem ser observadas desde o recrutamento e a seleção das pessoas, aplicando-
 Gestão do desempenho: aspectos introdutórios 13

-se a todas as políticas de treinamento, desenvolvimento, monitoramento e

recompensa dos funcionários. Vejamos o exemplo a seguir, o qual ilustra como
o líder atua na gestão do desempenho da sua unidade de negócios.

Suponhamos que o gerente de uma empresa que presta serviços de suporte tecno-
lógico realiza algumas das suas operações organizacionais em regime presencial e
outras via telemarketing. Por ocasião de uma pandemia que acometeu o seu país, os
funcionários foram proibidos de abordar os clientes da corporação presencialmente,
de modo que passaram a atendê-los somente em regime remoto. Essa mudança de
cenário obrigou o gerente a implementar um plano de desenvolvimento de compe-
tências para que os colaboradores da organização aprendessem a atender os clientes
pela interface digital, tendo como agravante a realização desse atendimento via home
office. Houve, ainda, a necessidade de contratar novos colaboradores, os quais já foram
selecionados para as respectivas vagas por possuírem as habilidades necessárias ao
uso de aplicativos digitais na rotina de trabalho em home office.

Ao tratarem da gestão de competências, tão necessária às organizações

contemporâneas, as autoras Bitencourt, Azevedo e Froehlich (2013, p. 6,
grifos nossos) destacam o valor da inovação e da tecnologia, esclarecendo
que “[...] o sucesso das empresas depende da implementação de mudanças
organizacionais que possibilitem a reorganização e da velocidade de resposta
às variações da dinâmica do mercado”. Mediante a gestão do desempenho, os
líderes também podem adequar as competências dos colaboradores às novas
exigências tecnológicas e propor novas maneiras de atender os clientes da
empresa, com produtos e serviços inovadores e diferenciados.
Ademais, cabe aos líderes da corporação a devida formulação e a respec-
tiva explicação dos critérios avaliativos, bem como a correta aplicação dos
procedimentos de avaliação do desempenho dos colaboradores que estão sob a
sua orientação. Da mesma maneira, os líderes devem realizar a análise dessas
informações para verificar o nível de desempenho dos trabalhadores. Após a
realização das avaliações do desempenho, sucedem-se etapas igualmente im-
portantes para que a gestão do desempenho efetive-se, entre as quais podemos
mencionar a execução das entrevistas de feedback com os colaboradores. Ao
dar o feedback, os líderes podem estabelecer planos de melhoria individuais ou
coletivos, no caso de equipes, sempre que for necessário. Esses planos devem
14 Gestão do desempenho: aspectos introdutórios

ser condizentes com os aspectos das habilidades avaliadas como necessárias

ao aprimoramento da performance dos trabalhadores.
Ao referir-se à importância da construção de um feedback eficaz fornecido
pela liderança, Moscovici (1997, p. 53) afirma que:

No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, feedback é um

processo de ajuda para mudanças de comportamento; é comunicação a uma
pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua
atuação está afetando outras pessoas. Feedback eficaz ajuda o indivíduo (ou
grupo) a melhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos.

A autora também aponta que o feedback dos líderes organizacionais aos

trabalhadores que eles coordenam deve apresentar as seguintes características
para ser eficaz (MOSCOVICI, 1997, p. 53-55):

 Descritivo em vez de avaliativo;

 Específico ao invés de geral;
 Compatível com as necessidades da corporação;
 Dirigido;
 Solicitado ao invés de imposto;
 Oportuno;
 Esclarecido para assegurar a comunicação precisa.

Embora uma entrevista de feedback por parte dos gestores possa originar-
-se de uma avaliação do desempenho dos trabalhadores já realizada, ela deve
descrever os fatos, uma vez que “[...] quando não há julgamento, apenas o
relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente e assim
o indivíduo pode ouvir e sentir-se à vontade para utilizar aquele dado como
julgar conveniente” (MOSCOVICI, 1997, p. 53). Assim, os líderes devem ater-
-se às habilidades e aos conhecimentos evidenciados ou necessários, evitando
julgamentos sobre o comportamento dos receptores. A objetividade deve fazer
parte do feedback, pois quanto mais específico ele for, maior será a sua chance
de cumprir com os objetivos voltados ao desenvolvimento dos colaboradores.
A objetividade relaciona-se à adequação das necessidades e das motivações
dos envolvidos no processo de feedback e deve considerar tanto o comuni-
cador quanto o receptor. Moscovici (1997, p. 53) acrescenta que o feedback
“[...] pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente às necessidades
do comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor”. O mesmo
pode suceder quando o feedback não ocorre de forma dirigida, sendo que um
 Gestão do desempenho: aspectos introdutórios 15

feedback dirigido é aquele que, ao destacar aspectos que devem ser modificados
no comportamento de uma pessoa ou de um grupo, explicita quais caminhos
podem ser seguidos para a condição apresentada seja revertida. Dessa maneira,
os líderes devem manter um canal de comunicação aberto para que os sujeitos
que se encontram sob a sua lideranças possam solicitar feedbacks quando
sentirem necessidade. A característica de ser oportuno refere-se à orientação
de que o feedback seja realizado mediatamente após a verificação de algum
fato que o exija sempre que possível, tendo em vista a adequação às questões
impostas pelo contexto.
Ao concluir a realização de um feedback, a liderança deve assegurar-se de
que o mesmo foi plenamente compreendido pelos colaboradores da empresa,
analisando se a comunicação foi precisa ou não. Para isso, existem algumas
técnicas que podem ser adotadas pelos líderes, conforme explica Moscovici
(1997, p. 54):

Um modo de proceder é fazer com que o receptor repita o feedback recebido

para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer. Quando o feedback
ocorre num grupo de treinamento, ambos têm oportunidade de verificar com
os outros membros a extensão do feedback: é uma impressão individual ou
compartilhada por outros.

Outra etapa de igual relevância na gestão do desempenho diz respeito ao

desenvolvimento contínuo e sistemático dos colaboradores da organização, o
que envolve o caráter formativo e pedagógico desses sujeitos. Ao contrário da
etapa de avaliação do desempenho, a qual possui caráter meramente somativo
com vistas a mensurar os resultados obtidos em termos de performance para
uma análise posterior, a gestão do desempenho volta-se à implementação de
estratégias de aprendizagem individuais e colaborativas direcionadas aos
funcionários das organizações.
No que concerne ao desenvolvimento de pessoas que visam aprimorar as
suas competências, as organizações têm investido os seus esforços em ações
voltadas à gestão do conhecimento, à gestão de competências, à educação
corporativa, ao treinamento e ao desenvolvimento dos colaboradores, entre
outras práticas que objetivam construir uma cultura organizacional dirigida
à necessidade de aprendizagem contínua por parte dos trabalhadores. Além
disso, os colaboradores têm procurado ajustar-se às tendências do mercado
por intermédio do desenvolvimento de novas aptidões e habilidades para
manter a sua empregabilidade e ampliar as suas possibilidades de exercer um
pensamento inovador e atual.
16 Gestão do desempenho: aspectos introdutórios

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 Gestão do desempenho: aspectos introdutórios 17

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