Victor Cláudio Paradela

Maria Cristina Drumond e Castro

Débora Magalhães Kirchmair

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od V
(ORGANIZADORES)

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visã R
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C
PESSOAS E
Editora CRV - versão para revisão do autor - Proibida a impressão

ORGANIZAÇÕES
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 Copyright © da Editora CRV Ltda.
Editor-chefe: Railson Moura
Diagramação e Capa: Editora CRV
Revisão: Os Autores

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DADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO (CIP)
CATALOGAÇÃO NA FONTE

visã R
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P568

Pessoas e organizações / organizadores Victor Cláudio Paradela, Maria Cristina Drumond e

C
Castro, Débora Magalhães Kirchmair. - 1. ed. - Curitiba [PR] : CRV, 2019.
244 p. (Pessoas e organizações. v. 1)

Editora CRV - versão para revisão do autor - Proibida a impressão

Bibliografia
ISBN COLEÇÃO 978-85-444-0000-0
ISBN VOLUME 978-85-444-3221-1
DOI 10.24824/978854443221.1
ra
1. Administração de pessoal. 2. Recursos humanos. 3. Comportamento organizacional.
4. Psicologia industrial. I. Paradela, Victor Cláudio. II. Castro, Maria Cristina Drumond e. III.
Kirchmair, Débora Magalhães. IV. Série.
a re

19-55650
CDD: 658.3
ito

CDU: 005.95
par

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E

2019
Foi feito o depósito legal conf. Lei 10.994 de 14/12/2004
Proibida a reprodução parcial ou total desta obra sem autorização da Editora CRV
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 PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
Volume 1 191

10 DESAFIOS E PROPOSTAS PARA

A IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DO
DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES

r
Victor Cláudio Paradela

V
Débora Vargas Ferreira Costa

uto
Neste capítulo vamos estudar uma atividade que possui grande impor-

R
a
tância para as organizações: a gestão do desempenho de seus funcionários.
Essa atividade, quando bem realizada, proporciona aos gestores não apenas
informações sobre a adequação do desempenho que vem sendo mantido pelos

do
funcionários, como também sinaliza o quão adequadas têm sido as práticas
Editora CRV - versão para revisão do autor - Proibida a impressão

aC
de gestão com pessoas. Os resultados alcançados possibilitam o desenvolvi-
mento de ações que contribuam para o aprimoramento profissional de cada
são
trabalhador e para o aperfeiçoamento do modelo de gestão adotado.
Infelizmente, porém, muitas organizações ainda não possuem modelos
adequados para o desenvolvimento dessa atividade. A maioria, aliás, não
desenvolve qualquer esforço nesse sentido. Outras, por sua vez, aplicam
i
rev

metodologias avaliativas burocráticas, que pouco contribuem para o alcance

dos objetivos que deveriam ser perseguidos. Talvez uma das razões que ex-
or

plicam esse problema seja a dificuldade que muitos parecem sentir em avaliar
outras pessoas. Sendo a avaliação uma etapa fundamental para a gestão do
desempenho, todo o processo acaba por ser comprometido.
ara

Por que, afinal, a dificuldade em avaliar o desempenho dos funcionários,

se o tempo todo fazemos esse tipo de avaliação de modo informal? Pense
t

bem: você não avalia a qualidade do atendimento de um garçom quando vai

i

ao restaurante? Não avalia o desempenho dos jogadores do seu time de fute-

op
d

bol a cada partida? Quando vai a um médico, não avalia a forma como ele o
atendeu? Essa é uma atividade natural do ser humano, que também pode ser
exercida nas organizações de trabalho, onde constantemente avaliamos nossos
E
sã

supervisores, colegas, liderados e fornecedores, dentre outros.

A fonte das dificuldades que muitos sentem quando precisam avaliar
de forma oficial e sistemática pode ser, principalmente, a má qualidade dos
ver

processos avaliativos.
Quando não ficam claros os objetivos que estão sendo perseguidos com
tal processo; quando se cultiva uma cultura de medo, relacionado a punições
que podem ocorrer ao baixo desempenho; quando a organização possui uma
192

cultura avessa ao relacionamento aberto entre as pessoas, dentre outros proble-

mas, surgem as dificuldades. Então, aquilo que deveria ser apenas o registro
sistemático de algo que fazemos naturalmente, passa a ser uma atividade que
gera desconforto, induzindo à ocorrência de desvios no processo avaliativo
que comprometem profundamente os resultados alcançados.
A superação de tais barreiras é o primeiro passo. Não basta, todavia,
alcançar uma avaliação eficaz. É preciso que tenhamos uma política de gestão

r
V
com pessoas capaz de proporcionar a característica fundamental da gestão do

uto
desempenho que é, como se vê, mais do que a simples avaliação.
Essa diferenciação, por sinal, deve ficar bem clara desde já. Como você
verá, nosso foco é na gestão do desempenho e não apenas na avaliação, que

R
é uma de suas partes. Em algumas seções, enfocaremos aspectos específicos

a
da avaliação. Mas o processo como um todo é gestão do desempenho, que
representa uma ferramenta mais completa.

do
Neste capítulo, buscaremos um melhor entendimento das diversas questões

Editora CRV - versão para revisão do autor - Proibida a impressão

afetas à gestão do desempenho e das medidas que podem ser adotadas para
aC
superar as dificuldades que costumam surgir na sua aplicação.
Começaremos conceituando e destacando os principais objetivos e a
são
relevância da adoção dessa ferramenta pelas organizações.
A segunda seção está dedicada à apresentação dos métodos tradicional-
mente utilizados na avaliação de desempenho. Veremos, também, as principais
i

distorções que podem ocorrer na aplicação de tais métodos, prejudicando os

rev

resultados obtidos.
Em seguida, estão destacadas diversas medidas que podem ser adotadas
sã tor

como forma de aprimorar os processos avaliativos. As ações ali propostas

revelam um efetivo potencial de contribuição para a superação de alguns dos
ara

principais obstáculos que precisam ser enfrentados pelas organizações que

pretendem implantar ou aperfeiçoar a gestão do desempenho.
A quarta seção trata de uma metodologia que tem sido adotada por um
número crescente de organizações: a avaliação 360 graus. Essa é, como ve-
i
op

remos, uma importante opção para a constrição de sistemas mais maduros e

d

abrangentes e a minimização de algumas distorções frequentemente associadas

à avaliação tradicional.
Na quinta seção, são destacadas diversas questões que afetam o desem-
E

penho, incluindo desde questões pessoais dos funcionários a características da

organização na qual trabalha e do ambiente externo onde essa está inserida.
ver

Como veremos, muitas vezes o baixo desempenho é uma consequência de

fatores que fogem ao controle dos avaliados.
A sexta seção apresenta um roteiro que pode ser utilizado para implan-
tação de um sistema de gestão do desempenho. Sempre lembrando que não
 PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
Volume 1 193

existem modelos prontos, aplicáveis a todas as organizações sem as devidas

adaptações, pareceu-nos interessante oferecer um exemplo concreto de como
pode ser operacionalizada essa atividade.
Em seguida, temos um resumo da teoria denominada A Janela de Johari.
O modelo de análise das características de personalidade de cada indivíduo
proposto em tal teoria pode ser bastante útil no entendimento das dificuldades
envolvidas em qualquer processo avaliativo, como veremos.

r
V
No final, fazemos uma síntese do capítulo, destacando os principais

uto
pontos abordados em cada seção.

Conceito, objetivos e relevância da gestão do desempenho

R
a
A gestão do desempenho representa um conjunto de técnicas direcionadas

do
para a obtenção e análise de informações que possam caracterizar a qualidade
da contribuição que cada funcionário tem oferecido à organização, completada
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aC
pela adoção de medidas que favoreçam seu constante aprimoramento. Esse
é o conceito que adotaremos no presente capítulo.
são
Não se trata apenas, portanto, de avaliar o desempenho. Devem ser iden-
tificadas as causas dos eventuais problemas e deficiências, determinando-se
meios eficazes para superá-las. Da mesma forma, devem ser estudados os
pontos fortes verificados, de modo a que os mesmos possam ser maximizados
i
rev

e que o potencial de crescimento individual possa ser estimulado.

A seguir, relacionamos os principais objetivos da gestão do desempe-
or

nho e desenvolvemos um breve comentário sobre cada um deles, destacando

sua relevância:
ara

• Identificar o estágio atual de desenvolvimento e as potencialidades

t

profissionais de cada empregado – por meio dos processos ava-

liativos, podemos identificar as principais competências que cada
i

pessoa possui, verificando os conhecimentos e habilidades que

op
d

demonstram ter incorporado e as atitudes mantidas no ambiente

de trabalho, bem como projetar o potencial de aprimoramento, que
pode ser desenvolvido.
E
sã

• Favorecer a adequação dos indivíduos aos cargos e à organização

– O feedback proporcionado por um bom sistema de gestão do
ver

desempenho oferece ao funcionário uma excelente oportunidade

para buscar a superação de suas deficiências, aproveitar ao máximo
as qualidades que já possui e desenvolver suas potencialidades.
194

Com isso, mais facilmente ele se adaptará ao cargo que ocupa e à

organização onde trabalha.

• Indicar as eventuais necessidades de recolocação profissional – os

processos avaliativos podem revelar a inadequação de uma determi-
nada pessoa ao cargo que ocupa. Isso ocorre principalmente quando
se verifica que o desempenho insatisfatório observado não decorre de

r
V
fatores circunstanciais, que possam ser objeto de melhorias e sim de

uto
um perfil pessoal e profissional que não se adequa satisfatoriamente
ao exigido pelas funções desempenhadas. Em alguns casos, a trans-
ferência para outro setor ou a mudança de cargo resolve o problema.

R
Em outros, porém, faz-se necessária a busca da recolocação em outra

a
organização. A segunda possibilidade ocorre, principalmente, quando
a inadequação verificada não diz respeito às exigências do cargo e

do
sim da organização, estando relacionada a fatores como a cultura

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corporativa e o estilo de trabalho adotado, por exemplo.
aC
• Gerar subsídios para a estruturação de programas de treinamento e
são
desenvolvimento de pessoal – quando se tem um correto diagnóstico
do estágio de desenvolvimento profissional em que se encontra cada
pessoa, pode-se, com muito mais facilidade, efetuar um planeja-
i

mento eficaz das ações de capacitação e desenvolvimento de pessoal

rev

da organização. Não raro, vemos programas de treinamento que,

embora interessantes, pouco acrescentam em termos práticos, uma
sã tor

vez que não estão fundamentados nas necessidades específicas da

organização na qual foram implementados. Quando os resultados da
ara

avaliação do desempenho alimentam o diagnóstico de necessidades

de treinamento, o foco dos investimentos em capacitação tende a
ser bem mais preciso.
i
op

• Proporcionar o levantamento de indicadores que favoreçam a de-

d

finição das pessoas com maior potencial para serem promovidas

– conforme anteriormente destacado, um bom sistema de gestão
do desempenho não contempla apenas a aferição do estágio atual
E

de desenvolvimento de cada pessoa, abrangendo também a proje-

ção do potencial de crescimento que possui. Quando os processos
ver

de promoção são bem conduzidos, reduz-se o risco de ocorrência

de problemas de adaptação ao novo cargo. É muito desagradável
verificar-se que um bom funcionário, que se destacou ao ponto de
ser lembrado para ser promovido, acabou por fracassar na nova
 PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
Volume 1 195

posição assumida. A consequência desse problema costuma ser uma

baixa produtividade, acompanhada de insegurança e desmotivação
da pessoa promovida, ou a demissão, nos casos mais graves.

• Avaliar a eficácia dos procedimentos de recrutamento e seleção –

os resultados obtidos na avaliação de desempenho permitem que
seja verificada a existência de eventuais deficiências nos processos

r
V
seletivos adotados pela organização. Quando se verifica que uma

uto
parte significativa dos funcionários revela-se inadaptada e pouco
produtiva, um dos possíveis motivos para tal desajuste é a falta
de critérios consistentes na seleção de tais funcionários. É claro

R
que nenhum método de recrutamento e seleção é imune a falhas.

a
Há sempre uma significativa margem de erro quando julgamos
que uma pessoa revela-se adequada para ocupar um determinado

do
cargo. Quando, porém, grande parte das pessoas julgadas aptas nos
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processos seletivos apresentam baixo desempenho posteriormente,

aC
alguma coisa precisa ser revista na dinâmica de tais processos.
são
• Avaliar a pertinência da modelagem de cargos adotadas – da mesma
forma que ocorre em relação aos processos de recrutamento e seleção,
a avaliação do desempenho pode contribuir para o aprimoramento
i

da gestão de cargos. Um dos fatores que podem levar a uma baixo

rev

desempenho é a existência de cargos mal desenhados, com tarefas que

possuam baixa compatibilidade entre si, por exemplo. Se a descrição
or

adotada para um determinado cargo, ou seja, o conjunto de tarefas a

ele atribuídas, for deficiente, mesmo pessoas bem preparadas podem
ara

apresentar baixo desempenho. Outra atividade que pode ocasionar

problemas de desempenho é a especificação de cargos, que consiste
t

na determinação dos requisitos mínimos (escolaridade, experiência

profissional, características de personalidade, dentre outros) que
i
op

devem ser possuídos pelos ocupantes de cada cargo. Sendo essa uma
d

das fontes básicas para a estruturação de processos seletivos, pode-se

concluir, em alguns casos, que as deficiências no desempenho que
vêm sendo observadas não se originam na seleção em si, mas nos
E
sã

subsídios por ela extraídos das folhas de especificação de cargos,

parte integrante dos planos de cargos e salários.
ver

• Avaliar a adequação dos sistemas de recompensa da organização

– por vezes, o baixo desempenho não deriva de incapacidade pro-
fissional ou de inadequação da pessoa ao cargo, sendo proveniente
196

principalmente da falta de motivação para o trabalho. Sendo uma

das possíveis fontes de desmotivação a insatisfação com os sistemas
de recompensa adotados, esses podem ter a avaliação de sua per-
tinência subsidiada pelos resultados da avaliação de desempenho.

• Avaliar o modelo de gestão adotado – outra possível fonte de proble-

mas de desempenho é a insatisfação dos funcionários com o modelo

r
V
de gestão adotado pela organização. A forma como os processos

uto
produtivos são estruturados, o estilo de liderança predominante, o
sistema de comunicação interna, dentre outros fatores, são exem-
plos de elementos referentes ao modelo de gestão que podem gerar

R
descontentamento nos funcionários, dificultando seu desempenho.

a
Como vemos, diversas são as possibilidades de melhoria que podem

do
ser proporcionadas pelos sistemas de gestão do desempenho. Muito além

Editora CRV - versão para revisão do autor - Proibida a impressão

da simples aferição do desempenho de cada pessoa, tais sistemas devem se
aC
direcionar para a avaliação dos diversos fatores que influenciam na satisfação
dos trabalhadores e, em consequência, na produtividade alcançada.
são
Na próxima seção, abordaremos os métodos de avaliação de desempenho
tradicionalmente utilizados nas organizações, destacando suas vantagens e
limitações. Veremos, também, os principais problemas que podem ocorrer nos
processos avaliativos, gerando distorções nos resultados obtidos.
i
rev

Métodos tradicionais de avaliação do desempenho e

sã tor

distorções que podem ocorrer no processo avaliativo

ara

A efetivação da avaliação se dá por meio da utilização de algum método

que viabilize o levantamento das informações que caracterizam o desempenho
observado em cada avaliado. Dentre os métodos mais utilizados destacam-se
os seguintes (BERGAMINI; BERALDO, 1998; LUCENA, 1992).
i
op
d

Medidas objetivas
E

Este método tem como base a utilização de indicadores objetivos, ex-

pressos em números, que podem contribuir para a aferição do desempenho
profissional, tais como:
ver

• Absenteísmo – Uma taxa elevada de faltas ao trabalho é um in-

dicador simples e objetivo da existência de problemas com os
empregados. É, no entanto, um método limitado, que não distingue
 PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
Volume 1 197

as ausências ocasionadas por desmotivação daquelas geradas por

motivo de doença ou outros impedimentos independentes da von-
tade do empregado.

• Produtividade – Constitui outro indicador bastante objetivo do

desempenho. Muitas vezes, porém, torna-se difícil separar os pro-
blemas de produtividade diretamente relacionados à performance

r
do trabalhador daqueles ocasionados por deficiências da estrutura,

V
das máquinas, dos sistemas de informação e outros que independem

uto
do empregado. Além disso, nem sempre é possível separar-se a pro-
dução individual de cada trabalhador, uma vez que muitos produtos
e serviços são fruto de esforços coletivos.

R
a
O receio e despreparo em trabalhar com aspectos subjetivos, somado à
atração que nossa sociedade tem por dados quantitativos, costuma induzir à

do
busca de referenciais objetivos. As medidas objetivas vão, portanto, ao encontro
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aC
dessas características. Embora possam ser utilizadas de forma complementar
a outros métodos, não devem, no entanto ser adotadas como única ou mesmo
são
como principal fonte de referência, dadas as limitações aqui impostas.

Escalas gráficas
i
rev

Esse método, bastante utilizado nas organizações, baseia-se na adoção de

fatores de avaliação previamente definidos e graduados e dispostos em formulário
or

próprio. Cada fator (interesse, cooperatividade, criatividade etc) é colocado em

uma reta, no sentido horizontal, que representa a intensidade com que o fator
considerado está presente em cada empregado avaliado, numa escala crescente,
ara

da esquerda para a direita. O avaliador marca na escala o ponto correspondente

à situação de cada operário. São três os tipos básicos de escalas gráficas:
i t

a) Escalas Gráficas Contínuas – Neste modelo, são definidos apenas os

op

pontos extremos da escala, podendo a marcação ser efetuada em qualquer

d

ponto intermediário, conforme exemplo a seguir:

E
sã

CRIATIVIDADE: 1 5
| |
Não é criativo. Limita- É Bastante criativo. Procu
ver

se a cumprir as deter- ra sempre descobrir novas

minações recebidas. formas de trabalhar
198

b) Escalas Gráficas Semi contínuas – Diferenciam-se das contínuas por

terem assinalados pontos intermediários entre o mínimo e o máximo, conforme
demonstrado no exemplo a seguir:

CRIATIVIDADE: 1 2 3 4 5
| | | | |
Não é criativo. Limita- É Bastante criativo. Procu
se a cumprir as deter- ra sempre descobrir novas

r
V
minações recebidas. formas de trabalhar

uto
c) Escalas Gráficas Descontínuas – Neste modelo, são definidas pre-
viamente as opções que poderão ser assinaladas pelo avaliador, conforme

R
a
exemplo a seguir:

do

Editora CRV - versão para revisão do autor - Proibida a impressão

CRIATIVIDADE: 1 2 3 4 5
aC
| | | | |
são
Não é criativo. Limita-se a

mas poderia desenvolver-

algum tipo de inovação

Apresenta bom nível de

novas soluções para os

É razoavelmente criativo,

descobrir novas formas

criatividade, buscando,
geralmente, encontrar
buscando raramente

procurando sempre
É bastante criativo,
É pouco criativo,

se mais nesta área

cumprir as ordens

de trabalhar
i
problemas
rev
recebidas

sã tor
ara

Das três opções, a que nos parece mais adequada é a última, porque
reduz a possibilidade de haver divergências de interpretação do significado
de cada grau que pode ser atribuído pelos avaliadores e facilita a tabulação
dos resultados.
i
op
d

Escolha forçada

Consiste na utilização de frases descritivas de determinadas alternativas

E

de desempenho. Em cada bloco de frases, o avaliador deve escolher apenas

aquela que mais se aplique ao avaliado ou, numa variação deste método, pode
ver

ser solicitada a marcação da frase que menos se aplique. É, portando, similar

aos testes de múltipla escolha.
A vantagem dessa metodologia em relação às escalas gráficas é que não
é necessário colocar-se as diferentes possibilidades de resposta em ordem
 PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
Volume 1 199

crescente ou decrescente. Com isso, podem ser mesclados conceitos mais

positivos com outros mais negativos, o que faz com que o avaliador tenha
que, necessariamente, ler com atenção as sentenças, no lugar de assumir
uma posição cômoda de, por exemplo, considerando o avaliado um bom
funcionário, marcar um determinado grau em todos os indicadores, sem uma
adequada reflexão.

r
V
Frases descritivas

uto
Similar ao método da escolha forçada, diferencia-se deste pelo fato de
não trabalhar com blocos de frases e sim com sentenças isoladas, que devem

R
receber marcação positiva ou negativa.

a
Nesse caso, ao invés de uma múltipla escolha, o avaliador tem que
posicionar-se sobre cada sentença em separado. Como vantagens desse mé-

do
todo temos a maior atenção que exigirá do respondente e a possibilidade
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aC
de que sejam feitas, posteriormente, análises cruzadas dos respostas dadas,
verificando-se se houve coerência entre elas.
são
Incidentes críticos

Este método está baseado na crença de que existem certas características

i

extremas no comportamento humano capazes de levar a resultados positivos

rev

ou negativos. Solicita-se aos supervisores que observem e registrem situações

or

observadas ao longo do período avaliativo que indiquem as principais qualida-

des e deficiências de seus liderados. As primeiras indicam as potencialidades
que poderão ser exploradas e as segundas os defeitos a serem corrigidos.
ara

Trata-se de um método que, assim como ocorre com as medidas objeti-

vas, deve ser utilizado apenas de forma complementar a outras metodologias.
t

Avaliar uma pessoa com base apenas em suas manifestações extremas pode
i

induzir à perda da qualidade do processo, valorizando-se as situações que,

op

na verdade, são exceções.

d

Autoavaliação
E
sã

Este método parte da percepção dos funcionários sobre o próprio de-

sempenho, o qual pode ser descrito através de questionários estruturados
ver

(perguntas objetivas com respostas pré-definidas), de questionários com

perguntas abertas ou de entrevistas. Deveria ser sempre empregado como
método auxiliar, possibilitando um maior entendimento de diversas questões
que podem ser melhor explicadas pelos próprios avaliados.
200

Este método também não deve ser utilizado isoladamente. É importante

que a opinião de cada pessoa sobre o próprio desempenho seja checada a partir
de outros fatores. Além de haver uma tendência natural no ser humano de
valorizar-se, preservando sua autoestima, alguns podem “mascarar” as respos-
tas, com medo das consequências que podem advir de uma avaliação negativa.

Observação direta

r
V
uto
Neste método, os avaliadores observam a forma como os avaliados
estão trabalhando, comparando-a com os padrões desejáveis. É bastante uti-
lizado na avaliação de cargos que envolvem atendimento ao público. Podem
ser contratadas pessoas de fora da organização para se fazerem passar por

R
a
clientes e oferecer, posteriormente, um feedback sobre a qualidade do aten-
dimento recebido.

do
A observação direta tem como principais limitações o constrangimento
que pode gerar quando o funcionário tem ciência de que está sendo monito-

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aC
rado e a possibilidade de que os momentos observados sejam atípicos, não
refletindo de forma significativa o padrão de desempenho dos avaliados.
são
Entrevistas

Nesse método, os avaliadores são entrevistados por um grupo de pessoas

i
rev

especialmente treinadas, capacitadas na área de gestão com pessoas. Nas

entrevistas são formuladas questões a respeito do desempenho dos avaliados
sã tor

em cada fator considerado.

Esse é um método bastante eficaz, possibilitando um maior aprofun-
damento das respostas e o esclarecimento das dúvidas que venham a ser
ara

suscitadas. Apresenta, todavia, algumas dificuldades. Além de exigir a dispo-

nibilidade de pessoas qualificadas para a condução das entrevistas, leva um
tempo maior para ser implementado.
i
op
d

Avaliações não estruturadas

É importante destacar que não há necessidade de trabalhar-se, sempre,

E

com instrumentos formais e padronizados de avaliação de desempenho.

Tais instrumentos (formulários, escalas etc) podem mesmo contribuir para
ver

empobrecer a metodologia de avaliação. Uma possibilidade alternativa é a

realização de avaliações de modo desestruturado, ou seja, livre dos padrões
e das limitações impostas pelos sistemas padronizados. Em organizações de
grande porte, onde há necessidade de uma comparação matemática de de-
sempenho para fins de promoção, faz-se necessária a adoção de instrumentos
 PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
Volume 1 201

padronizados de aferição de desempenho, ao menos periodicamente. Quando,

porém, não for necessário o estabelecimento de tais comparações, mostra-se
recomendável a flexibilização não só da escolha dos quesitos que devem ser
considerados na avaliação como da maneira de aferi-los e graduá-los.
Cada método exposto apresenta, como vimos, apresenta vantagens e
limitações próprias. Independente do escolhido, no entanto, podem ocorrer
algumas distorções que tornarão os resultados alcançados menos fiéis à rea-

r
V
lidade. Dentre tais distorções, destacam-se as seguintes:

uto
• Leniência – Lenir significa abrandar. Portanto, leniência é a tendência
que algumas pessoas possuem de abrandar o julgamento que fazem

R
dos avaliados, atitude popularmente conhecida como “colocar panos

a
quentes nos problemas”. Vários fatores podem induzir os avaliadores
a incorrerem nesse problema. Há pessoas que evitam assumir críticas

do
aos outros, seja por insegurança ou comodismo, seja por questões
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políticas, encontradas em organizações que possuem cultura pater-

aC
nalista ou onde as críticas são interpretadas como manifestações de
crise e de desunião do grupo.
são
• Efeito de halo – É a tendência de nivelar o julgamento de uma pessoa
por cima ou por baixo. Assim, quando um empregado é mal visto
pelo avaliador, por ter sérias deficiências em alguns aspectos, pode
i

acabar sendo mal avaliado em quesitos nos quais ele não tenha
rev

problemas. Por outro lado, aqueles que são vistos como bons em-
pregados podem acabar recebendo nota alta em todos os quesitos,
or

mesmo naqueles onde deixem um pouco a desejar.

• Obstáculos políticos – Ocorrem quando o avaliador distorce a avalia-
ara

ção por interesses de caráter político, visando, por exemplo, manter

uma boa imagem do seu setor ou ficar bem com algum superior que
t

seja padrinho de algum empregado avaliado.

• Obstáculos interpessoais – Ocorrem quando o avaliador se deixa
i
op

levar por simpatias ou antipatias pessoais, não conseguindo disso-

d

ciar a qualidade do relacionamento que mantém com o avaliado do

julgamento do desempenho profissional do mesmo.
• Diferentes graus de rigor – Essa distorção manifesta-se quando
E
sã

alguns avaliadores são mais rigorosos em seu julgamento do que

outros. Dessa forma, pode acontecer dos empregados de melhor
ver

desempenho receberem avaliações menos favoráveis, enquanto

outros com desempenho mais baixo obtém conceitos melhores.
Se a avaliação de desempenho estiver diretamente relacionada à
ascensão funcional, como ocorre em muitas organizações, essa
202

distorção causará prejuízos graves aos funcionários avaliados com

maior rigor, gerando sentimentos de injustiça e insatisfação.
• Recenticidade – Ocorre quando o avaliador prende-se muito aos fatos
mais recentes relacionados ao desempenho do avaliado, no lugar
de atribuir conceitos tendo como base todo o período considerado.
• Erro de similaridade – Manifesta-se quando o avaliador concentra
sua atenção especialmente nos comportamentos que mais percebe

r
V
em si mesmo (REIS, 2000). Se, por exemplo, o avaliador se consi-

uto
dera uma pessoa muito organizada e disciplinada, tende a valorizar
bastante essas características nas pessoas por ele avaliadas, sendo
mais favorável àquelas que também revelam-se fortes nesses aspec-

R
tos e desfavorável às que não os manifestam de forma significativa.

a
• Estímulo à competição interna – a maioria das organizações possui
modelos de gestão de inspiração mecanicista, nos quais um dos

do
valores centrais é a constante busca da observância dos padrões

Editora CRV - versão para revisão do autor - Proibida a impressão

aC
estabelecidos pelos dirigentes. Em decorrência, a avaliação de
desempenho tende a ser associada à ideia de classificação da su-
são
perioridade de uma pessoa em relação às demais, o que acaba
por estimular a competição interna e degradar o relacionamento
interpessoal (ROCHA-PINTO et al., 2003).
• Estímulo à passividade – além de induzir a competição, a visão
i

mecanicista que impregna muitos modelos avaliativos acaba por

rev

induzir os funcionários a adotarem atitudes passivas, assumindo os

sã tor

padrões de comportamento estabelecidos pela organização. Com

isso, a criatividade, a iniciativa e a ousadia, qualidades essenciais
para um bom desempenho em ambientes corporativos complexos,
ara

acabam por ser desestimuladas (ROCHA-PINTO et al., 2003).

Não existem maneiras de eliminar totalmente as distorções aqui citadas.

i

Podemos, entretanto, minimizá-las por meio da conscientização e treinamento

op

dos avaliadores. Devem ser explicados em detalhe os critérios a ser utilizados

d

no processo de avaliação e explanadas as distorções mais comuns. O aprimo-

ramento do modelo de gestão adotado e o desenvolvimento de uma cultura
E

de valorização da avaliação também são fundamentais para a obtenção de

resultados mais consistentes.
Devemos ter em mente, também, que a avaliação de desempenho é
ver

mais uma questão de atitude do que de técnica. Quando se cria uma cultura
favorável ao recebimento de críticas e à busca do autodesenvolvimento, os
membros da organização buscarão, naturalmente, participar de forma positiva
 PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
Volume 1 203

dos processos avaliativos, reduzindo bastante a possibilidade de ocorrência

de distorções (BERGAMINI; BERALDO, 1998).
A próxima seção apresenta algumas medidas concretas que poderão
contribuir significativamente para o aprimoramento dos processos avaliativos
e a minimização das distorções.

Como aprimorar a avaliação de desempenho?

r
V
uto
Sabemos que em gestão com pessoas não devem ser buscadas “receitas
de bolo”, ou seja, fórmulas prontas que possam ser aplicadas em qualquer
situação. É necessário que cada organização construa uma metodologia adap-

R
a
tada às suas características e necessidades. Podemos, no entanto, relacionar
algumas características que se revelam importantes de serem consideradas,

do
conforme a seguir destacado:
Editora CRV - versão para revisão do autor - Proibida a impressão

aC
• Definir claramente o que se pretende avaliar – como vimos em se-
ções anteriores, há uma série de objetivos que podem ser alcançados
são
por meio dos sistemas de gestão de desempenho. Cada organização
poderá priorizar alguns desses objetivos, desconsiderando ou atri-
buindo menor importância a outros. Tal decisão depende de diversos
fatores, como a cultura corporativa ou as necessidades decorrentes
i
rev

do modo de produção adotado.

or

• Sensibilizar os avaliadores e os avaliados – Conforme destacamos

no início deste capítulo, a despeito da avaliação ser uma atividade
comum no nosso dia a dia, muitas vezes encontramos dificuldades
ara

no momento em que precisamos fazê-la de forma oficial e sistemá-

t

tica. Diversos são os problemas que podem levar os avaliadores e

os avaliados a temerem se posicionar de forma genuína. Um dos
i

principais equívocos que ocorrem na implantação dos processos

op
d

avaliativos em organizações que não os possuíam anteriormente

é o temor de que a avaliação ocasione demissões. O que costuma
ocorrer, no entanto, é justamente o oposto: se há uma boa sistemática
E
sã

de avaliação, os funcionários recebem informações consistentes

sobre o quão adequados estão ao que a organização espera, podendo
ver

empreender esforços para superar suas eventuais limitações. Para

romper com esse e outros preconceitos, o trabalho de sensibilização
é fundamental.
204

• Garantir o oferecimento de feedback adequado aos avaliados – há

organizações em que os resultados da avaliação de cada pessoa
ficam arquivados nos seus assentamentos funcionais sem antes ser
conhecidos pelo próprio avaliado. Quando isso acontece, perde-se
uma grande oportunidade de favorecer o aprimoramento profissional,
pois se o funcionário desconhece o grau de satisfação atribuído ao
seu desempenho, como poderá buscar melhora-lo. Essa situação

r
V
contribui, também, para o agravamento das resistências que costu-

uto
mam surgir por parte dos avaliados, que ficarão temerosos do que
lhes pode acontecer, uma vez que assuntos tratados em sigilo tendem
a ser encarados como potencialmente perigosos ou desagradáveis.

R
a
• Manter sigilo sobre informações de terceiros – a transparência
desejável ao processo avaliativo não deve implicar no acesso ir-

do
restrito de todos os envolvidos às diversas informações geradas.

Editora CRV - versão para revisão do autor - Proibida a impressão

aC
É aconselhável, por exemplo, que os funcionários não saibam a
comparação do seu desempenho com o obtido pelos colegas de
são
serviço ou os comentários positivos e negativos feitos sobre outras
pessoas (BERGAMINI; BERALDO, 1998).

• Avaliar os fatores intervenientes no desempenho – o desempenho

i
rev

alcançado não é resultante apenas da capacidade possuída e do

interesse demonstrado pelo indivíduo, fatores esses que costumam
sã tor

ser o foco central da atenção dos processos avaliativos. Como vere-

mos em uma das próximas seções, há uma série de condicionantes
organizacionais e pessoais que afetam de modo significativo o
ara

desempenho, devendo, portanto, ser considerados.

• Perceber a avaliação como um processo contínuo – a maioria das

i

organizações promove a avaliação de desempenho apenas perio-

op
d

dicamente (normalmente, uma vez por ano). O mais adequado,

no entanto, seria o desenvolvimento de uma cultura favorável à
avaliação contínua. O ato de avaliar e dar feedback ao avaliado
E

deve ser uma prática inerente ao dia a dia do relacionamento entre

os gerentes e seus liderados. A adoção dessa prática evitará o surgi-
mento de muitos conflitos e oportunizará a resolução de problemas
ver

antes que se agravem.

• Contemplar a autoavaliação – a autoavaliação deveria ser incluída

em todos os programas de avaliação do desempenho. Isso garantiria
 PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
Volume 1 205

uma visão mais ampla dos problemas e das potencialidades dos

avaliados. Ninguém conhece melhor uma pessoa do que ela mesma.
Além disso, a adoção deste tipo de processo contribui para o ama-
durecimento do grupo e para a busca mais efetiva do autodesenvol-
vimento. A participação na própria avaliação proporciona, também,
uma maior tranquilidade em relação ao processo de avaliação e uma
melhor aceitação dos resultados.

r
V
uto
• Adotar a avaliação em “mão-dupla” – por que a avaliação de de-
sempenho é vista unicamente como instrumento para os gerentes
julgarem os seus liderados? É muito importante que os trabalhadores

R
também tenham a oportunidade de avaliarem seus supervisores.

a
Embora a adoção deste tipo de “avaliação em mão- dupla” possa
causar reações não muito favoráveis no início (gerentes inseguros

do
e liderados com medo de expressar suas opiniões), os resultados
Editora CRV - versão para revisão do autor - Proibida a impressão

serão bastante positivos para a organização. Além da avaliação dos

aC
gerentes pelos funcionários sob sua supervisão podem ser inseridas
no processo avaliativo outras pessoas, como os colegas e os clientes
são
internos e externos. Essa é a essência da chamada “avaliação 360
graus”, da qual trataremos na próxima seção.
i

• Evitar indicadores em excesso – é comum encontrarmos instru-

rev

mentos de avaliação de desempenho com dezenas de indicadores

que devem ser considerados. Essa prática gera dois problemas:
or

induz a um menor cuidado na atribuição dos conceitos, devido ao

cansaço do avaliador e causa dificuldades na tabulação e análise
ara

dos dados levantados, por serem em volume excessivo. Se pen-

sarmos, por exemplo, em um gerente que têm sob sua supervisão
t

direta cinquenta funcionários e precisa avaliar cada um deles em

relação a vinte distintos indicadores, esse avaliador estaria diante
i
op

de mil posicionamentos que precisará tomar. Será que terá tempo e

d

disposição para cumprir com essa tarefa de modo adequado, refle-

tindo sobre as respostas que vai dar às questões apresentadas? Os
gestores do sistema avaliativo, por sua vez, conseguirão analisar
E
sã

com propriedade a grande massa de dados gerada pelas repostas

obtidas na avaliação do conjunto de funcionários da organização?
ver

É recomendável, portanto, que seja utilizado um número restrito de

indicadores para a avaliação, escolhendo-se aqueles que se revelem
mais relevantes às necessidades e interesses da organização.
206

• Admitir indicadores diferenciados – cada setor da organização

possui características e necessidades diferenciadas, que precisam
ser consideradas no momento da escolha dos indicadores que serão
adotados na avaliação de desempenho. É recomendável, portanto,
prever que alguns fatores avaliativos possam ser escolhidos pelos
setores nos quais serão aplicados, ainda que outros sejam gerais
para a organização.

r
V
uto
• Prever diálogos entre avaliadores e avaliados no decorrer do período
de avaliação – os ciclos avaliativos dos processos de avaliação de
desempenho têm, normalmente, duração de um ano, ao final do

R
qual são coletadas as informações que caracterizarão o desempenho

a
observado em cada pessoa. O ideal é que sejam previstos diálogos
entre avaliadores e avaliados no decorrer desse período, facilitando,

do
assim, a correção dos eventuais problemas detectados a tempo de

Editora CRV - versão para revisão do autor - Proibida a impressão

que sejam revertidos antes do registro final da avaliação.
aC
• Como muitos fatores avaliativos possuem interpretação subjetiva,
são
podem ocorrer divergências de interpretação, fazendo com que os
avaliados sintam-se surpresos ao saber o conceito de seu desem-
penho atribuído por seus avaliadores. Os diálogos intermediários
i

contribuem para o esclarecimento dessas diferenças de interpretação,

rev

contribuindo, assim, para reduzir a insatisfação com os resulta-

dos alcançados.
sã tor

• Antecipar-se nas ações necessárias para evitar que o desempenho

ara

seja desviado dos resultados esperados – conforme anteriormente

destacado, devemos estruturar sistemas de gestão e não simples-
mente de avaliação do desempenho. Por isso, é necessário que os
avaliadores, em especial os supervisores, permaneçam atentos às
i
op

deficiências que podem se manifestar no desempenho dos avaliados,

d

procurando corrigi-las por meio do aconselhamento ou de outras

medidas cabíveis, conforme o caso. Desse modo, serão criadas
oportunidades para que tais deficiências não se agravem a ponto
E

de comprometer o desempenho dos funcionários.

ver

• Manter o foco no valor agregado – uma das deficiências encontra-

das em muitos sistemas de avaliação de desempenho é a adoção de
indicadores direcionados apenas para a verificação da adequação do
comportamento dos funcionários aos padrões estabelecidos. Fatores
 PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
Volume 1 207

como pontualidade e assiduidade, por exemplo, indicam apenas o

quando o avaliado demonstrou ser disciplinado, mas pouco acres-
centam à verificação do desempenho efetivamente alcançado. Em
um ambiente de crescente competitividade, é fundamental que o foco
principal da avaliação repouse sobre indicadores que caracterizem
o chamado valor agregado, que representa a contribuição oferecida
ao alcance dos objetivos da organização.

r
V
uto
Apresentadas as principais medidas que podem contribuir para o apri-
moramento do processo avaliativo vamos, na próxima seção, estudar uma
das formas mais modernas e eficazes para a estruturação de tais programas:
a avaliação 360 graus.

R
a
Avaliação 360 graus

do
Editora CRV - versão para revisão do autor - Proibida a impressão

aC
A avaliação 360 graus é uma modalidade em que cada avaliado recebe
feedback de seus supervisores, liderados, colegas de setor, clientes internos e
são
outros públicos que sejam considerados relevantes. Trata-se, portanto, de uma
significativa ampliação no número de avaliadores tradicionalmente adotado.
A rede de pessoas que participam da avaliação de cada funcionário
deve incluir os indivíduos com os quais ele mantém uma constante interação
i
rev

profissional e sobre os quais tenha impacto significativo. Nesse grupo devem

estar pessoas de fora da organização, como os fornecedores e os parceiros
or

de negócios (ROCHA-PINTO et al., 2003). Podemos, ainda, acrescentar à

relação de possíveis avaliadores os clientes atendidos pelo funcionário, desde
que com ele mantenham relações constantes, a ponto de saber distinguir com
ara

clareza suas qualidades e deficiências.

t

Um número crescente de organizações têm adotado sistemas de avaliação

desse tipo. Há, todavia, aquelas que o fazem sem ter clareza dos limites e pos-
i

sibilidades desse instrumento e criam uma expectativa exagerada em relação

op
d

aos resultados que podem ser alcançados. Como ocorre com tantas outras
boas ideias administrativas, quando a avaliação 360 graus é vista como uma
panaceia (remédio para todos os males) ou é adotada por simples modismo,
E
sã

acaba por gerar frustração no lugar dos resultados esperados (REIS, 2000).
É preciso que se considere que, a despeito de tratar-se de uma
ver

metodologia moderna e, a princípio, muito positiva, nem todo contexto é

adequado para sua adoção.
Um dos principais aspectos que precisam ser considerados no momento
de se decidir pela adoção dessa metodologia é a forma como tende a ser
percebido o fato de que os gerentes serão avaliados por seus liderados. Há
208

organizações cuja cultura é bastante avessa a esse tipo de manifestação, que

pode ser entendida como uma espécie de insubordinação, uma ameaça à hie-
rarquia. Em alguns trabalhos de consultoria que desenvolvemos, encontramos
a impossibilidade de sua adoção por esse motivo, com alegações do tipo: “os
funcionários vão se aproveitar para se vingar dos gerentes” ou “não é certo
um subordinado avaliar seu superior”. As próprias expressões “subordinado”
e “superior” utilizadas nos discursos aqui reproduzidos revelam o tipo de

r
V
cultura encontrada nas organizações em questão.

uto
É uma pena, no entanto, que esse tipo de resistência ocorra. Estudos
realizados em companhias que adotam há mais de uma década esse tipo
de avaliação revelaram que os funcionários costumam ter uma percepção

R
muito acurada do seu gerente. Mostraram, também, que os impactos gerados

a
na organização eram predominantemente positivos, proporcionando uma
significativa contribuição para o desenvolvimento do corpo gerencial. Quando

do
os gerentes comparavam os resultados das avaliações feitas por seus liderados

Editora CRV - versão para revisão do autor - Proibida a impressão

com as suas próprias percepções, tendiam a ser envolvidos em processos de
aC
reflexão que lhes proporcionavam um maior nível de consciência sobre o
impacto dos seus atos sobre as outras pessoas (REIS, 2000).
são
Dentre os fatores que contribuem para o sucesso da implantação da
avaliação 360 graus podem ser destacados os seguintes:
i

• Alinhamento sistêmico – qualquer medida na área de gestão com

rev

pessoas que venha a ser implantada de forma isolada, com baixa

compatibilidade com a cultura da organização e os demais proce-
sã tor

dimentos adotados, tende a gerar problemas e a oferecer resultados

modestos. Usando uma metáfora proposta por Jesus Cristo nos
ara

Evangelhos, não se deve “colocar remendo novo em pano velho”.

Há situações em que precisamos trocar todo o pano ou o remendo
novo que for colocado acabará por rompê-lo. Dessa forma, ou inves-
i

timos em processos de mudança cultural ou mantemos metodologias

op

avaliativas menos ousadas.

d

• Sensibilização de todos os participantes – em qualquer processo

E

avaliativo faz-se necessária a sensibilização dos envolvidos, para

que sejam reduzidas as resistências que naturalmente surgem. No
caso da avaliação 360 graus, a necessidade de que esse cuidado seja
ver

tomado é ainda maior, mesmo se houver uma cultura mais favorável

à sua implantação.
 PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
Volume 1 209

• Manutenção de sigilo sobre os conceitos de cada avaliador – com

exceção de organizações com cultura muito aberta, nas quais a prá-
tica de feedback é uma constante e as críticas costumam ser feitas
abertamente, na grande maioria dos casos recomenda-se esse cui-
dado. Para viabilizá-lo, é preciso que se tenha um número mínimo
de avaliadores, de tal modo que não fique evidente quem emitiu
que conceitos. Cada pessoa recebe, nesse caso, uma síntese de sua

r
V
avaliação, não tendo acesso, no entanto, aos relatórios individuais

uto
dos avaliadores.

• Disponibilidade de recursos para a tabulação dos dados levantados

R
– com a ampliação do número de avaliadores, aumenta proporcio-

a
nalmente a quantidade de dados que precisarão ser manipulados.
É necessário, portanto, que se tenha capacidade para a efetivação de

do
uma correta tabulação, sem o que não será possível o bom aproveita-
Editora CRV - versão para revisão do autor - Proibida a impressão

mento dos resultados obtidos. Em organizações com maior número

aC
de funcionários, é aconselhável que seja adquirido ou desenvolvido
um software especializado, que facilitará bastante esse trabalho.
são
• Adotar indicadores diferenciados por categoria de avaliador – os
diversos avaliadores envolvidos no processo: supervisores, lidera-
i

dos, colegas de setor, clientes internos etc, possuem características

rev

específicas, que recomendam a diferenciação dos aspectos que cada

um irá avaliar. Mesmo no caso de indicadores que podem ser atribu-
or

ídos a mais de um grupo, o ideal é que a gradação de cada um seja

diferenciada de acordo com sua relevância para a qualidade do rela-
cionamento profissional envolvido na relação avaliador x avaliado.
ara
t

Da mesma forma que costuma ocorrer com as metodologias inovadoras

de uma forma geral, a avaliação 360 graus exige, como se vê, que sejam to-
i

mados diversos cuidados para que os resultados obtidos sejam satisfatórios.

op
d

É preciso, também, que tenhamos uma percepção adequada das limitações

típicas de qualquer processo avaliativo.
A operacionalização da avaliação pode ser feita de diferentes modos,
E
sã

destacando-se, na maioria das organizações o preenchimento de formulários

e as entrevistas individuais com os avaliadores. No primeiro caso, são dispo-
nibilizados formulários (eletrônicos ou não) que depois são tabulados, por um
ver

programa próprio ou por uma pessoa responsável. Na segunda metodologia,

um profissional especialmente treinado fica incumbido de realizar entrevistas
individuais com os avaliadores e depois faz um resumo das respostas obtidas,
consolidando um relatório para cada avaliado. Essa opção revela-se mais
210

favorável à obtenção de informações mais consistentes, embora exija um

maior cuidado na sua preparação e aplicação. Tal tarefa deve ser alocada,
preferencialmente, a um consultor externo, pois ao ser entrevistado com
alguém de fora da organização, percebido como neutro em relação aos jogos
de poder internos, os avaliadores tenderão a se sentir mais a vontade para
emitir opiniões.
O resultado final desejado quando adotamos uma metodologia de ava-

r
V
liação, como a 360 graus, é o desenvolvimento profissional, proporcionado

uto
pela mudança comportamental estimulada. Devemos nos lembrar, porém,
que esse tipo de mudança costuma ser limitada pelo contexto organizacional
e pelas características individuais.

R
É preciso que se considere, também, que o recebimento de feedback de

a
múltiplos avaliadores é uma experiência que tende a ser acompanhada de
intensa mobilização emocional. Com isso, muitas pessoas podem não estar

do
preparadas para recebê-los e utilizá-los de forma produtiva com a mesma

Editora CRV - versão para revisão do autor - Proibida a impressão

intensidade (REIS, 2000).
aC
Complementando a ampliação do número de avaliadores estudada nesta
seção, veremos a seguir a importância de outra medida que pode contribuir
são
para o aprimoramento do processo avaliativo: a consideração dos fatores
intervenientes no desempenho.
i

Fatores que afetam o desempenho

rev
sã tor

Para um melhor entendimento do desempenho alcançado pelos funcio-

nários avaliados, devemos considerar a existência de uma série de fatores que
o influenciam, como os a seguir abordados.
ara

Um dos principais fatores que influenciam no desempenho é o modelo

de gestão adotado. Partindo da definição de um modelo como aquilo que
serve de exemplo ou norma em determinada situação, podemos perceber que
i

as decisões tomadas e as práticas adotadas nas organizações não ocorrem de

op
d

forma isolada. Por trás das convicções que mantemos sobre as medidas que
julgamos mais adequadas no nosso dia a dia profissional estão paradigmas
que, mesmo sem perceber, foram por nós adotados como referência (FER-
E

REIRA et al., 2005).

Como exemplo, podemos considerar uma organização que adote um
ver

modelo de gestão predominantemente mecanicista, ou seja, inspirado nas

características de funcionamento de uma máquina, valorizando a padronização
de procedimentos, a impessoalidade e a passividade, dentre outras atitudes.
Como poderiam os funcionários de tal organização sentir-se estimulados a
agir de forma autônoma, a revelar iniciativa e flexibilidade, por exemplo?
 PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
Volume 1 211

Por isso, antes de julgar uma pessoa que não manifesta uma característica
considerada desejável no seu dia a dia profissional, devemos nos perguntar
se o modelo de gestão da organização onde ela trabalha não a estimula a agir
exatamente como tem agido.
Outro aspecto que deve ser considerado á a cultura organizacional. Uma
cultura pode ser definida como um conjunto de pressupostos básicos que
um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a

r
V
lidar com os problemas de adaptação externa e de integração interna, e que

uto
funcionou bem o bastante para serem considerados válidos e ensinados aos
novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação
a esses problemas (SCHEIN, 2001).

R
A cultura influencia o desempenho de maneira similar ao modelo de

a
gestão adotado. A ocorrência de um baixo desempenho por parte dos funcio-
nários pode ser uma consequência não de incapacidade ou desinteresse e sim

do
da adesão a uma cultura inadequada.
Editora CRV - versão para revisão do autor - Proibida a impressão

Além do desempenho individual, o processo avaliativo em si também

aC
recebe influências que vão desde a definição dos principais objetivos que
serão buscados até a forma como os resultados obtidos serão recebidos, pas-
são
sando pela metodologia escolhida e pela aceitação ou não da existência de
múltiplos avaliadores.
Devemos sempre considerar a cultura para definirmos processos que não
i

se revelem opostos a ela. Há casos, porém, que mostra-se necessária uma mu-
rev

dança, pois alguns traços culturais existentes revelam-se prejudiciais ao bom

funcionamento da organização. A gestão do desempenho pode fazer parte de
or

um conjunto de esforços planejados para a implementação de tais mudanças.

Não deve, todavia, ser implantada de forma isolada, sem articular-se com
ara

outras medidas evolutivas, sob pena de fracassar.

Devemos também considerar que sempre que avaliamos o desempenho
t

de uma pessoa somos influenciados pelos valores que possuímos. Os valores

individuais formam a base de direcionamento do comportamento, adotada
i
op

pelas pessoas para realizar seus anseios e sentir-se seguras e confortáveis.

d

Tais valores concorrem com a cultura organizacional em termos das influên-

cias percebidas no comportamento de cada indivíduo. Mesmo após anos de
E
sã

convivência com uma determinada cultura corporativa, deve-se considerar

que o passado, a tradição da raça e do povo, vivem nas ideologias de cada
indivíduo e só lentamente cedem às influências do presente, no sentido de
ver

novas mudanças. Um determinado comportamento que resulta na atribuição

de conceitos desfavoráveis nos processos avaliativos pode ser percebido pelo
indivíduo como positivo e desejável.
212

As tecnologias produtivas adotadas, os equipamentos e insumos dispo-

níveis representam outros fatores que influenciam o desempenho. Em orga-
nizações que apresentam problemas de obsolescência e inadequação nesses
aspectos, fica, naturalmente, difícil a manutenção de uma produtividade
elevada. Vendo fracassar seus esforços para cumprir as metas de produção
estabelecidas, diante de tais limitações, os funcionários tendem a sentir-se
desmotivados, dificultando ainda mais a obtenção de um bom desempenho.

r
V
O estilo de liderança predominante é mais um fator com influência

uto
significativa no desempenho. A autocracia, praticada em grande parte das
organizações, induz à passividade e desestimula a reflexão crítica sobre os
problemas que afetam o trabalho. Com isso, o desempenho tende a ser pre-

R
judicado, em especial em organizações cuja natureza das tarefas requer um

a
maior comprometimento e mobilização dos funcionários. A adoção de modelos
participativos, em contraposição, tende a favorecer a elevação do desempenho.

do
O ambiente imediato no qual a organização está inserida, constituído

Editora CRV - versão para revisão do autor - Proibida a impressão

por seus clientes, fornecedores, distribuidores e parceiros de negócio, dentre
aC
outros, também influencia o desempenho. Em mercados muito competitivos,
por exemplo, os funcionários são estimulados, muitas vezes de forma exces-
são
siva, a lutar pela constante superação de metas. Os exageros cometidos nas
estratégias adotadas por algumas empresas para a superação dos concorrentes
podem acabar favorecendo atitudes descompromissadas da ética ou induzir à
i

competição interna, prejudicando a qualidade do relacionamento interpessoal.

rev

A qualificação profissional possuída pelos funcionários é outro fator in-

terveniente no desempenho por eles alcançado. Dois tipos de problema podem
sã tor

gerar prejuízos: a falta de qualificação e a superqualificação. No primeiro

caso, que ocorre com mais frequência, o despreparo gera dificuldades que
podem ser confundidas com desinteresse ou outros problemas. A articulação
ara

da gestão do desempenho com os programas de educação corporativa revela-

-se fundamental, portanto.
O segundo caso ocorre quando o funcionário possui um nível de quali-
i

ficação profissional muito superior àquele exigido pelo cargo que ocupa. Em
op
d

épocas em que o desemprego alcança altos índices, é comum que algumas

pessoas se disponham a ocupar cargos bem abaixo de suas aspirações, apenas
para não permanecerem à margem do mercado de trabalho. Com o passar do
E

tempo, no entanto, se não consegue ascender a cargos mais elevados, tende

a se desmotivar, prejudicando, em consequência, o desempenho. Um recru-
tamento e seleção criterioso, descartando candidatos superqualificados ajuda
ver

a evitar esse problema.

Os problemas de ordem pessoal exercem, naturalmente, influência sobre
o humor e a disposição para o trabalho do indivíduo. Doenças, decepções
amorosas, perda de entes queridos, dificuldades financeiras, dentre outros,
 PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
Volume 1 213

costumam levar à tristeza ou, em casos mais profundos, à depressão, com

a consequente perda da capacidade produtiva. Há casos em que o contrário
ocorre: diante dos problemas pessoais que está vivendo o funcionário pode
dedicar-se de forma obsessiva ao trabalho, tornando-se um workaholic como
forma de fugir da realidade, de manter-se distante de suas angústias pessoais.
Esse tipo de dedicação excessiva ao trabalho costuma, porém, acabar em
fracasso, pois, como ocorre com tudo o que é feito de forma obsessiva, gera

r
V
distorções. O estresse, uma das principais consequências dessa disfunção,

uto
compromete a criatividade e o relacionamento interpessoal, levando, assim, à
perda gradual da qualidade nas tarefas desempenhadas, a despeito da grande
energia a elas direcionada.

R
Como vemos, antes de julgar como incompetentes ou descompromissados

a
os funcionários que apresentam baixo desempenho, devemos investigar os
motivos que os levaram a perder a capacidade produtiva nos níveis desejáveis.

do
A gestão do desempenho precisa, portanto, agir não apenas sobre o indivíduo,
Editora CRV - versão para revisão do autor - Proibida a impressão

mas sobre os diversos fatores que afetam o seu desempenho.

aC
Essa constatação reforça a complexidade envolvida na construção de
sistemas de gestão do desempenho. A próxima seção apresenta as ações que
são
devem ser adotadas para que tais sistemas possam ser mais eficazes, divididas
em etapas de forma ordenadas em uma sequência lógica, podendo servir de
roteiro para sua implantação. Devemos sempre ressalvar, todavia, que não
i

existem modelos adequados a todas as organizações, fazendo-se necessária

rev

a adaptação das ações sugeridas às peculiaridades de cada caso.

or

Etapas para a implantação de sistemas

de gestão do desempenho
ara
t

Conforme anteriormente destacado, a avaliação representa uma parte do

processo de gestão de desempenho, normalmente a que mais aparece, mas
i

não a única. Para que o processo seja completo e conduzido de forma eficaz,
op
d

é preciso que sejam tomados diversos cuidados e adotados procedimentos

adequados na condução das atividades envolvidas, como a seguir descrito.
E
sã

1. Definição dos objetivos a alcançar – é preciso que estejam claros

para os responsáveis quais os principais objetivos a ser perseguidos.
ver

Podem, por exemplo, ser priorizados o levantamento dos empregados

que serão promovidos, a geração de subsídios para os programas
de capacitação ou a obtenção de uma maior adesão às metas esta-
belecidas para a organização. A metodologia que se revela mais
214

adequada para a operacionalização do processo dependerá do tipo

de interesse considerado mais relevante.

2. Escolha dos avaliadores – como vimos, existem diversos modelos

no que tange ao número de pessoas que atuarão como avaliadores.
Enquanto algumas organizações optam por manter apenas os super-
visores avaliando seus liderados, outras fazem a chamada “avaliação

r
V
em mão-dupla”, incluindo também os liderados, a autoavaliação ou,

uto
ainda, a avaliação 360 graus, a mais ampla de todas. Recomendamos
que seja adotado o maior número de avaliadores possível, pois com
isso tenderá a haver menos distorções no processo avaliativo.

R
a
3. Seleção dos indicadores – a organização deve escolher que indica-
dores utilizará para proceder a avaliação de desempenho, dentre as

do
diversas opções existentes. Essa escolha deve guardar coerência com

Editora CRV - versão para revisão do autor - Proibida a impressão

as prioridades estratégicas e a cultura organizacional. Os indicadores
aC
podem focalizar aspectos relacionados à produtividade alcançada,
à manifestação de comportamentos e competências profissionais
são
desejáveis e à observância de padrões estabelecidos. Recomenda-se
que seja escolhido um número reduzido de indicadores, para que
possam ser avaliados com mais propriedade. Também é interessante
i

prever-se a possibilidade de cada setor eleger alguns fatores espe-

rev

cíficos, de acordo com suas peculiaridades.

sã tor

4. Escolha dos instrumentos de avaliação – trata-se da escolha de um

ou mais dentre os diversos instrumentos que podem ser utilizados
ara

como, por exemplo, as escalas gráficas ou as frases descritivas.

Como vimos, cada instrumento possui características diferenciadas,
devendo ser adotados aqueles que se revelem mais adequados à
cultura da organização e aos objetivos pretendidos.
i
op
d

5. Promoção de palestras de sensibilização – para minimizar a ocor-

rência de distorções na avaliação, é de grande importância que
sejam promovidas palestras de apresentação do sistema avaliativo
E

adotado. Nessas palestras, além da explanação dos objetivos alme-

jados, devem ser destacadas as vantagens proporcionadas para a
ver

organização e para os próprios funcionários. Algumas organizações

costumam preparar cartilhas explicativas que são distribuídas aos
funcionários, o que representa uma medida positiva, que facilitará
o processo de sensibilização.
 PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
Volume 1 215

6. Treinamento dos avaliadores – devido à possibilidade de ocorrência

das diversas distorções anteriormente apontadas, é fundamental que
as pessoas que atuarão como avaliadores passem por um treinamento
preparatório. Além de apresentar os instrumentos adotados, podem
ser efetuadas simulações que favoreçam um melhor entendimento
dos procedimentos avaliativos e destacados os principais erros que
precisam ser evitados. Dentre os objetivos que devem ser buscados

r
V
nesse treinamento destacam-se: promover uma clara ligação entre

uto
a estratégia e os objetivos corporativos com os objetivos da gestão
do desempenho; explicar detalhadamente a técnica a ser utilizada
e contribuir para a manutenção de um clima de tranquilidade na

R
organização (BERGAMINI; BERALDO, 1998).

a
7. Esclarecimento dos parâmetros – cada gerente deve reunir-se com

do
seus liderados para esclarecê-los a respeito dos parâmetros que
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serão utilizados para proceder a avaliação de cada indicador ado-

aC
tado. Esse cuidado faz-se necessário em função da subjetividade
que caracteriza muitos indicadores, tornando-se recomendável que
são
fique claro o entendimento de seus respectivos significados e formas
de avaliação.
i

8. Negociação de metas – para tornar mais claros os parâmetros ava-

rev

liativos adotados, é interessante que sejam estabelecidas metas, em

comum acordo entre os gerentes e suas equipes. É certo que nem
or

todos os indicadores podem ser traduzidos em metas, mas, quando

isso é possível, torna-se bem mais fácil a condução do processo,
ara

reduzindo-se a subjetividade da avaliação.

t

9. Acompanhamento – uma das qualidades desejáveis dos processos

avaliativos é a incorporação de um caráter contínuo e não episó-
i
op

dico. Os avaliadores devem ser estimulados, portanto, a realizar

d

um constante acompanhamento do desempenho dos avaliados,

oferecendo-lhes feedback sempre que necessário.
E
sã

10. Reuniões de pré-avaliação – os gestores devem também ser estimu-

lados a realizar reuniões com os funcionários ao longo do período
ver

avaliativo, apresentando-lhes uma avaliação parcial do desempenho

mantido. Com isso, são oferecidas oportunidades para revisão de
procedimentos considerados inconvenientes e correção de desvios
216

que venham a ser observados, facilitando a obtenção de concei-

tos positivos.

11. Registro da avaliação – ao final do processo, os conceitos atribu-

ídos devem ser registrados, de modo a garantir a preservação da
memória do desempenho alcançado no período. Esse procedimento
contribuirá para a busca da melhoria contínua, sendo fundamental

r
V
na gestão do desempenho.

uto
12. Feedback e esclarecimentos – cada pessoa deve receber uma cópia
do resultado de sua avaliação. O ideal é que os gerentes procedam a

R
entrega desse documento em entrevista pessoal com cada liderado,

a
na qual poderão ser esclarecidas as dúvidas que venham a ser susci-
tadas e recolhidas sugestões para o aprimoramento do desempenho.

do

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13. Definição de medidas a adotar – os gestores devem definir as me-
aC
didas que serão adotadas para que o desempenho seja aprimorado
são
nos próximos períodos avaliativos. O ideal é que cada funcionário
participe dessa definição, o que pode ser feito na mesma reunião em
que é dado feedback sobre os conceitos alcançados. A adoção desse
procedimento é fundamental para que se caracterize o processo de
i

gestão e não apenas de avaliação do desempenho.

rev
sã tor

14. Implementação de estratégias e ações de melhoria de desempenho

– os gestores devem formular e implementar estratégias e ações que
viabilizem a adoção das medidas de desenvolvimento profissional
ara

recomendadas para os funcionários. Implantação de programas de

treinamento, mudanças de lotação funcional e revisão de processos
de trabalho são exemplos de ações que podem ser empreendidas,
i

dependendo das necessidades percebidas.

op
d

A gestão do desempenho inclui, como se percebe, uma série de procedi-

mentos que se complementam para viabilizar o diagnóstico da situação atual,
E

revelada pela avaliação e a indicação das medidas que deverão ser tomadas
para o aprimoramento dos funcionários. A execução criteriosa de cada uma
das ações aqui relacionadas facilitará o alcance dos objetivos pretendidos
ver

pela organização.
Na próxima seção, apresentamos uma teoria que pode trazer uma re-
levante contribuição para o entendimento das diferenças de percepção que
ocorrem no momento da avaliação. Como veremos, a personalidade de cada
 PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
Volume 1 217

indivíduo é bastante complexa, podendo haver diferenças significativas de

julgamento, em decorrência.

A Janela de Johari

Essa teoria foi criado pelos psicólogos Joseph Luft e Harry Ingham,

r
sendo, portanto, o título que recebeu uma junção do nome de seus propo-

V
nentes. Trata-se de um modelo que revela a complexidade encontrada na

uto
personalidade e no comportamento de cada indivíduo, destacando que a forma
como nos percebemos não é igual à como somos percebidos pelas pessoas
que convivem conosco.

R
a
Tendo em vista que a gestão do desempenho envolve avaliações subjeti-
vas, é útil conhecer e aplicar teorias como essa que facilitam o entendimento

do
das diferenças de percepção.
O oferecimento de feedback é, conforme destacado na seção anterior, uma
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aC
importante etapa do processo avaliativo. Esse procedimento também pode se
beneficiar do entendimento proporcionado pela Janela, como veremos a seguir.
são
A Janela é construída promovendo-se o cruzamento entre as dimensões
conhecidas e desconhecidas por nós mesmos com aquelas conhecidas ou
desconhecidas pelas outras pessoas, são constituídas quatro distintas áreas
de percepção que recebem os nomes de: aberta, cega, oculta e desconhecida,
i

conforme demonstrado na figura a seguir.

rev
or

Figura 1 – A Janela de Johari

CONHECIDA DESCONHECIDA
ara

POR SI MESMO POR SI MESMO

t

CONHECIDA
Área Área
i

PELOS OUTROS
op

aberta cega
E d
sã

DESCONHECIDA Área Área

PELOS OUTROS oculta desconhecida
ver

Fonte: Fritzen, 2012, p. 12.

218

As diferentes áreas não possuem o mesmo tamanho, sendo a divisão

simétrica retratada na figura apenas um exemplo para fins didáticos. A dimen-
são assumida em cada área dependerá das características de cada indivíduo,
variando também de relacionamento para relacionamento.
A área aberta abrange, como se vê, os aspectos que são igualmente
conhecidos por nós e pelos que conosco convivem. Nela estão, portanto, as
características de personalidade que se revelam mais evidentes em nosso

r
comportamento. Quanto maior for a abertura que a pessoa demonstra para

V
receber feedback e sua extroversão, maior será essa área. A ampliação da área

uto
aberta favorece o aprimoramento pessoal, pois sendo as características nela
contidas de pleno conhecimento do indivíduo e das demais pessoas, podem
mais facilmente ser aceitas ou modificadas, se for o caso.

R
a
A área cega contém os aspectos percebidos pelas demais pessoas e
ignorados pelo indivíduo. Quando seu tamanho revela-se grande, ou seja,

do
estão nela inseridas muitas características de personalidade, manifesta-se
uma maior tendência à ocorrência de conflitos e desajustamentos. Isso ocorre,

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aC
por exemplo, quando alguém é visto como egoísta pelo grupo com quem
trabalha. Quando a própria pessoa não se percebe assim, não fará esforços
são
para rever o seu comportamento, tornando-se alvo de críticas e enfrentando
dificuldades no relacionamento interpessoal. Da mesma forma, o indivíduo
que possui uma qualidade percebida pelos demais que ele próprio não tem
consciência, perderá oportunidades de exercitá-la e deixará de se beneficiar
i
rev

com ela. A abertura ao feedback é a melhor maneira de reduzirmos nossa área

cega, contribuindo, assim, para nosso crescimento e para o estabelecimento
sã tor

de relações interpessoais mais positivas.

A área oculta contempla, como demonstra a figura, características de per-
sonalidade que temos consciência que possuímos, mas procuramos esconder das
ara

demais pessoas por insegurança, timidez ou falta de confiança, dentre outros

fatores. O tamanho dessa área varia bastante conforme a pessoa com quem
nos relacionamos, tendendo a reduzir-se à medida em que vamos ganhando
i

intimidade e nos sentindo mais seguros para expor nossa personalidade. Em

op
d

ambientes de trabalho, no entanto, é preciso que exista uma atitude prudente

em relação aos aspectos que damos a conhecer aos demais. Por um lado, não
é agradável conviver com pessoas extremamente reservadas, que não se dão
E

a conhecer aos colegas, pois isso dificultará o relacionamento informal, que

facilita bastante a construção de um clima organizacional positivo. Por outro
ver

lado, uma abertura radical pode causar alguns constrangimentos e levar o

indivíduo a uma exposição excessiva, contribuindo para a geração de desa-
venças e a manifestação de sentimentos de desaprovação. Devemos, portanto,
ser cuidadosos, sabendo dosar o quanto podemos nos expor, considerando
 para isso o tempo de convivência, a cultura da organização e a personalidade
de nossos colegas, dentre outros fatores.
A área desconhecida compreende nossos traços de personalidade igno-
rados tanto por nós como pelas outras pessoas. Abrange, portanto, aspectos
latentes, inexplorados. Todos nós possuímos algumas características nessa

r
od V
área as quais, embora não sejam conscientemente conhecidas, influenciam

uto
diretamente o nosso comportamento, estando dispostas no nosso subconsciente
ou mesmo no inconsciente.
É importante que tenhamos consciência de que podemos alterar a forma

visã R
como apresentamos as características de nossa personalidade nos diferentes

oa
quadrantes da Janela de Johari. Uma das medidas básicas nesse sentido é a
promoção de processos de autoexposição, através dos quais a pessoa revela
às demais informações sobre si mesma, transferindo, assim, informações da
C
área oculta para a área aberta. Outra importante questão é a abertura ao fee-
dback, a disposição para receber críticas sem tornar-se reativo a elas. Essas
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duas posturas vão contribuir decisivamente para a ampliação de nosso auto-

conhecimento e a construção de relacionamentos mais sadios.
Compreendendo como a Janela de Johari reflete nossas relações in-
terpessoais, poderemos aprender a trabalhar em direção a comunicações
ra
mais abertas e mais eficazes, alcançando um sucesso maior, tanto pessoal
como profissionalmente.
a re

A Janela revela-se bastante útil, também, como apoio ao oferecimento de

feedback a outras pessoas. Explicando essa teoria para a pessoa a quem vamos
ito

direcionar uma crítica, podemos alertá-la de que os problemas que vamos

descrever situam-se, provavelmente, na área cega, não sendo percebidos por
par

ela própria, embora estejam evidentes para os outros. Essa estratégia costuma
minimizar a tendência natural do indivíduo a adotar uma postura defensiva
frente às críticas. Evita, também, que se estabeleça uma infrutífera discussão
entre as duas pessoas envolvidas (a que dá e a que recebe feedback) sobre
d

quem tem ou não razão, quando alguém não se percebe da forma como está
são

sendo criticado.
E

Para concluir
ver

A gestão do desempenho representa, como vimos, uma importante ferra-

menta, podendo contribuir para uma melhor performance dos trabalhadores,
favorecendo o seu desenvolvimento pessoal e profissional, além do aprimo-
ramento dos modelos e práticas de gestão de pessoas adotados.
220

Precisamos, no entanto, entender sua real dimensão, não devendo ser

confundida com uma simples avaliação. Além do desempenho observado em si,
precisam também ser consideradas algumas questões que o antecedem, como
os padrões de referência avaliativa adotados, fruto da cultura e dos modelos
de gestão das organizações. Outras importantes dimensões situam-se após a
avaliação, complementando o processo por meio da adoção de medidas que
poderão impulsionar o aprimoramento do desempenho.

r
V
Devemos, também, estar atentos em relação a uma série de obstáculos

uto
que precisam ser superados para que tenhamos um sistema eficaz de gestão
do desempenho. Tais problemas incluem desde a resistência que muitas pes-
soas manifestam a avaliar ou ser avaliadas até a falta de iniciativas concretas

R
para reverter os problemas detectados na avaliação, passando pela adoção

a
de metodologias inadequadas e a manifestação de conhecidas distorções nos
processos avaliativos, dentre outros.

do
Existe uma série de medidas e cuidados que, uma vez adotados, podem

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facilitar a superação desses obstáculos. Sensibilizar as pessoas envolvidas,
aC
treinar os avaliadores, negociar metas de desempenho, promover diálogos entre
avaliadores e avaliados e ter clareza dos principais objetivos que queremos
são
alcançar foram alguns dos conselhos que oferecemos nesse sentido.
A avaliação 360 graus, na qual os avaliadores são bastante ampliados
é, como vimos, uma excelente opção para a implementação de um processo
i

avaliativo adequado ao que entendemos ser uma gestão do desempenho eficaz.

rev

Incorporando diversas qualidades atribuíveis às metodologias de avaliação,

esse modelo tem sido adotado com sucesso em diversas organizações.
sã tor

É importante que consideremos que o desempenho de cada pessoa não

depende somente dela própria. Muitas vezes vemos funcionários que tiveram
ara

uma performance abaixo da esperada serem injustamente punidos, uma vez

que tal performance pode ter sido influenciada por diversos fatores como a
cultura da organização, seu modelo de gestão ou características do ambiente
competitivo onde ela está inserida, dentre diversos outros.
i
op

A teoria denominada de Janela de Johari auxilia-nos, também, no melhor

d

entendimento da complexidade encontrada nos processos avaliativos, em

decorrência da complexidade da personalidade de cada indivíduo. Compreen-
dendo que cada um de nós possui duas dimensões distintas: a que conhecemos
E

sobre nós mesmos e a que os outros conhecem, vemos que, do cruzamento de

tais dimensões resultam distintas áreas. A mais problemática, sem dúvida, é
ver

a chamada área cega, na qual estão as qualidade e defeitos que são ignorados
por nós mesmos, mas percebidos por aqueles conosco convivem. O estudo
da Janela nos proporciona, também, uma clara visão sobre a importância da
disponibilidade para dar feedback e da abertura para recebê-lo.
 PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
Volume 1 221

Podemos concluir, enfim, que a gestão do desempenho é fundamental para

o sucesso das políticas de gestão com pessoas, mas precisa ser desenvolvida
com muitos cuidados para que não ocorram problemas que vão comprome-
ter os resultados alcançados ou reduzi-la a uma avaliação do desempenho
burocrática e desfocada.
Esperamos que o que você estudou neste capítulo lhe auxilie, caro leitor,
no entendimento de todas essas questões aqui destacadas e sirva de estímulo

r
V
para a implantação de um bom modelo de gestão de desempenho nas organi-

uto
zações em que trabalha ou vier a trabalhar.

R
a
do
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aC
são i
rev
or
ara
di t op
E
sã
ver
222

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V
de Janeiro: Fundação Getulio Vargas, 2005.

uto
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Atlas, 1992.

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SCHEIN, Edgar H. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de

Janeiro: José Olympio, 2001.
sã tor
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