GESTÃO DA INFORMAÇÃO

E DO
CONHECIMENTO

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 GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO
CONHECIMENTO
ÍNDICE

1) Conceituações Iniciais
– Evolução DADO - INFORMAÇÕES - CONHECIMENTO
2) Informação
– Sistemas de Informação
– Impactos
– O que devem oferecer
– Cuidados
– Gestão
3) O Conhecimento
– Visões Conceituais
– Conhecimento x Percepção
– Histórico
– Origens
– Geração
– Tipos
– Criação
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– Conversão
 GESTÃO DO CONHECIMENTO
ÍNDICE

4) Ativos intangíveis
5) Aprendizagem
6) Aprendizagem Organizacional
– Como as Organizações Aprendem
– Conceituação
– 5 Disciplinas de P. Senge
– Perfil de Organizações que aprendem
– Critérios Essenciais de Aprendizagem Organizacional
– Fatores Facilitadores
– Algumas reflexões
– Algumas conceituações
7) A Gestão do Conhecimento (GC)
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 GESTÃO DO CONHECIMENTO
ÍNDICE

8) A GC no Ambiente Organizacional
– Objetivos
– O Projeto GC
• Passos
• Campanha de Disseminação
• A Gestão do Projeto de GC
– Os Agentes Principais
9) Resultantes das Práticas de GC
10) Diagrama da GC nas Organizações
11) Gestão Estratégica da GC nas Organizações
12) Avaliação de Resultados da GC
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 CONCEITUAÇÕES INICIAIS
Evolução DADO - INFORMAÇÕES - CONHECIMENTO

DADO: Descrição exata de algo ou algum evento. É a matéria-

prima para geração de informação. Sozinho o dado não
tem significado.

INFORMAÇÃO: Dados interpretados, dotados de relevância e

propósito. (Peter Drucker)

CONHECIMENTO: Informação com valor adicionado pela

mente humana - reflexão, síntese e contexto.
“Conhecimento é informação eficaz em ação, focalizada
em resultados (Peter Drucker)

SABEDORIA: ?
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 INFORMAÇÃO

– Entidade tangível ou intagível que reduz a incerteza

acerca de um evento ou estado. ( Henry C. Lucas Jr.)
– Diferentes tipos de decisão demandam diferentes tipos
de necessidades de informação.
– Representa vantagem competitiva estratégica
– Necessita ser contextualizada e orientada
– Precisa agregar valor ao seu receptor

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 SISTEMA DE INFORMAÇÃO (SI)

– São fundamentais para tomada de decisões

– Devem criar condições para suprir o fluxo de
decisões
– Um conjunto de procedimentos executados, que
fornecem à organização informações para
tomada de decisão
( Henry C. Lucas Jr.)

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IMPACTO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

– Obtenção de vantagem competitiva

– Aumento da receita/redução de custos pela

melhoria do desempenho empresarial

– Melhoria da Qualidade através do

aperfeiçoamento dos processos organizacionais

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 O QUE OS “SI” DEVEM OFERECER

– Acesso seguro e atrativo

– Agilidade nas transações
– Utilidade do conteúdo
– Oportunidade e disponibilidade
– Seletividade
– Interoperabilidade/Integração

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CUIDADOS NO DESENVOLVIMENTO DE “SI”

– O que armazenar
– para que armazenar
– Por quanto tempo
– O que, como e quando atualizar
– Que necessidades precisam ser atendidas

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GESTÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

– Estrutura de Suporte
– Gestores
– Regras (atualizações, inserção, depuração...)

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 CONHECIMENTO - VISÕES CONCEITUAIS

– Conhecimento é a informação que muda algo ou alguém, seja

provocando uma ação, seja tornando um indivíduo ou uma
instituição capaz de uma ação diferente ou mais eficiente

– Conhecimento é a informação com valor agregado pela mente

humana. Está sempre atrelado a uma pessoa, que a absorve e o
transmite (compartilhar)

– Conhecimento é poder e diferencial competitivo.

– Conhecimento é a crença verdadeira e justificada. (Platão)

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 CONHECIMENTO - VISÕES CONCEITUAIS
– Conhecimento é um processo de apreensão do objeto por
um sujeito percebedor(Descartes)

– Conhecimento(todo) provém de experiências

sensoriais(David Hume, empirismo inglês)

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 CONHECIMENTO - VISÕES CONCEITUAIS

– Conhecimento é uma mistura de:

• Conteúdo impressões sensoriais
• Categorias conceitos formulados a partir das
impressões sensoriais
• Conhecedor o sujeito transcendental, a unidade
que dá coerência às informações recebidas através dos
sentidos e traduzidos em conceitos(Emmanuel kant,
pensador alemão)

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 CONHECIMENTO x PERCEPÇÃO

– É certeza x Necessita correção

– Estável x Tem que estar estabilizado

– Afirmação da verdade x É variável/temporária

– Inquestionável x É questionável

O conhecimento está além da percepção

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 HISTÓRICO DO CONHECIMENTO
Primeira abordagem.
George Berkeley 1710
“Princípios do Conhecimento”

Primeira vez conhecimento aplicado

Frederick Taylor 1911 ao trabalho.
“Administração Científica”

A. Toffler 1990 “Conhecimento é fonte de poder”

“Organização do Aprendizado”
Peter Senge 1990
Educação continuada.

“Sociedade do Conhecimento”
Peter Drucker 1993
“Trabalhador do Conhecimento”

Ikujiro Nonaka Criação de Conhecimento na

e 1997 Empresa – Conceito de Tácito e
Hirotaka Takeuchi Explícito.

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 ORIGENS DO CONHECIMENTO

CRENÇAS VALORES IDÉIAS INFORMAÇÕES

INTUIÇÃO GENERALIZAÇÕES ASSOCIAÇÕES EXPERIÊNCIA

CONHECIMENTO EM AÇÃO

“Conhecimento é informação eficaz em ação focalizada

em resultados.” Peter Drucker
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 A OBTENÇÃO DO CONHECIMENTO

– Aquisição:
Compra de empresas, contratação indivíduos que possuam
conhecimento, cópias de idéias e conceitos

– Equipes próprias dedicadas:

Times específicos para geração do conhecimento (P&D)

– Fusão:
Equipes multi-funcionais para gerar soluções criativas

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 A OBTENÇÃO DO CONHECIMENTO

– Adaptação:
Variações de cenário, a empresa se movimenta

– Rede de Conhecimento:
Redes auto-gerenciadas para compartilhamento

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 A CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO

Abordagem Japonesa:
• Colher o conhecimento de cada Pessoa
• Acumular este Conhecimento
• Criar conhecimento organizacional a partir do
conhecimento das Pessoas

Abordagem Ocidental (Americana):

• Individualista
• Um “grande” especialista cria solitariamente

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 TIPOS DE CONHECIMENTO

Tácito: É o conjunto de conhecimentos pessoais inerente a

experiência de cada indivíduo (modelos mentais,
crenças e percepções)

Explícito: É o conhecimento sistematizado, documentado,

acessível e transmissível em linguagem formal e
sistemática

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 CONHECIMENTO TÁCITO E EXPLÍCITO
Conhecimento pessoal incorporado à experiência
Tácito Envolve fatores intangíveis sistema de valor,
crenças e perspectivas

Insights, Intuições, Emoções, Habilidades

Conhecimento
Humano
Articulado na linguagem formal facilmente
transmitido e sistematizado

Expressões matemáticas
Explícito Afirmações gramaticais

Palavras, Números, Fórmulas, Princípios

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 CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO

– Conhecimento indivíduos

– Organização não cria conhecimento por si só.

– Compartilhamento chave para evolução/exige confiança

– Conectividade Rede de Pessoas

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 CONVERSÃO DO CONHECIMENTO
Os 4 modos de conversão:

1 - Socialização: Do Conhecimento Tácito em Conhecimento

Tácito
– Compartilhamento de experiências
– Absorção através da prática (observação; imitação)
– Não necessariamente utiliza a linguagem

2 - Externalização: do Conhecimento Tácito em Conhecimento

Explícito
– Articulação dos conhecimentos tácitos em conceitos
explícitos
– Processo de criação do conhecimento perfeito

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 CONVERSÃO DO CONHECIMENTO
3 - Combinação: Do Conhecimento Explícito em Conhecimento
Explícito
– Combinação de conjuntos diferentes de conhecimento
explícito
– Processo de sistematização de conceitos em um sistema de
conhecimento

4 - Internalização: do Conhecimento Explícito em Conhecimento

Tácito
– Incorporação do Explícito em Tácito
– Assimilação do Explícito (conhecimento estruturado)
como modelo mental.

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 CONVERSÃO DO CONHECIMENTO
Espiral do Conhecimento
4 modos de conversão

Socialização Externalização

Compartilhamento de Articulação do conhecimento • DIÁLOGO

• HABILIDADES
TÉCNICAS
experiências tácito em conceitos explícitos
Tácito – Tácito Tácito – Explícito • REFLEXÃO COLETIVA
• KNOW HOW

Internalização Combinação
• CULTURA
• ASSOCIAÇÃO DO
ORGANIZACIONAL Incorporação do Sistematização de conceitos CONHECIMENTO
conhecimento explícito no Explícito – Explícito EXPLÍCITO
• APRENDE FAZENDO
conhecimento tácito
Explícito – Tácito

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 CONVERSÃO DO CONHECIMENTO
Implicações e Barreiras
(Dificuldades)

Tácito para Tácito (Socialização): Menor

Tácito para Explícito (Externalização): Maior

Explícito para Explícito (Combinação): Médio

Explícito para Tácito (Internalização): Menor

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 ATIVOS INTANGÍVEIS
– Capital Intelectual: Soma do conhecimento de todos de uma
empresa. É a capacidade mental coletiva.

– Capital Humano: Fonte da inovação e renovação.

Capacidade individual.

– Capital Estrutural ou Organizacional: Pertence à

empresa como um todo. Conjunto de publicações,
cultura, bancos de conhecimento, tecnologias, patentes,
sistemas, rotinas e procedimentos organizacionais.

– Capital do Cliente ou de Relacionamento: É o valor dos

relacionamentos de uma empresa com as pessoas com
as quais fez negócio (Base de Clientes) e do potencial
destes Clientes.
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 ATIVOS INTANGÍVEIS
– Capital Social: a qualidade e o valor dos relacionados com a
sociedade em geral, através do exercício da cidadania
corporativa da empresa como membro das comunidades
global, regional e local.

– Capital ambiental: o valor do relacionamento com o planeta e

seus recursos, definido através de cálculos dos custos reais dos
recursos consumidos por um empreendimento ou uma
economia e da determinação de sua contribuição para a saúde e
a sustentabilidade do meio ambiente.

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 ATIVOS INTANGÍVEIS

– Capital de relacionamento externo: alianças e relacionamentos

comerciais com clientes, parceiros estratégicos, fornecedores,
investidores, agências reguladoras e governos.

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 ATIVOS INTANGÍVEIS

- Capital Intelectual

• É a soma de tudo que as pessoas de uma empresa

sabem, e que lhe dá uma vantagem competitiva no
mercado.

(Stewart 1991)

31/90
 ATIVOS INTANGÍVEIS

- Capital Intelectual

• É o conhecimento existente em uma Organização que

pode ser usado para criar uma vantagem diferencial.

(Mc Donald 1995)

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 ATIVOS INTANGÍVEIS

- Capital Intelectual

• É o conhecimento que pode ser convertido em valor.

(Edvinsson & Gullivan - 1996)

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 ATIVOS INTANGÍVEIS

- Capital Intelectual

• É material intelectual que foi formalizado, capturado

e alavancado para produzir um ativo de maior valor.

(Klein & Prusak - 1994 )

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 ATIVOS INTANGÍVEIS

- Capital Intelectual

• Primeiro uso do termo.

(John Kenneth Gabbraith 1969)

35/90
 ATIVOS INTANGÍVEIS

- Capital Intelectual. Por que?

• Limitações do sistema contabil tradicional

• Valorização de empresas principalmente as intensivas em
conhecimento (Ativos de informação)

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 ATIVOS INTANGÍVEIS

- Contabilidade Tradicional x Capital Intelectual (CI)

• A Contabilidade trata o tangível

• Mede o Capital Financeiro
• Baseia-se em R x D
• CI é Ativo intangível
• Contribui para aumento de valor da marca, de um
produto e de uma Organização.

37/90
 ATIVOS INTANGÍVEIS

Valoração do CI

• A Disney comprou a ABC por US$ 19 bi.

O balanço US$ 5 bi (1996)
•Microsoft vale US$ 70 bi
O balanço US$ 5 bi

38/90
 ATIVOS INTANGÍVEIS

Valoração do CI
Por que é dificil?

• Os intangíveis (informação e conhecimento

dependem de contexto)
• O conhecimento explicito depende do tácito.
• Os intangíveis representam vantagem competitiva
• Porque não é contábil

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 APRENDIZAGEM

– Possui vários conceitos

• Aprendizagem é a aquisição de informações ou de
habilidades
• Aprendizagem é mudança, relativamente permanente, de
comportamento devido à experiência
• Aprendizagem envolve aspectos emocionais e
inconscientes
• Aprendizagem depende de relacionamentos, experiências
concretas e novos “inputs”

40/ 90
 APRENDIZAGEM
– Três Filosofias subjacentes

• Comportamentalista (Behaviorismo) Ênfase em

comportamentos observáveis (exteriorização)
– Estímulo resposta conseqüência

• Humanista Ênfase na Pessoa

– Liberdade para aprender
– Ensino centrado no aluno

• Cognitivista (Construtivismo) Ênfase na cognição

– Como o ser humano conhece o mundo
– Processos mentais (atribuição de significados, da
compreensão, da transformação, armazenamento e
uso da informação envolvida da cognição)
41/ 90
 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL (A.O.)

– Por que?
– Porque aprender mais rápido que os concorrentes é uma
significativa vantagem competitiva
– Porque o conhecimento é o principal ativo das
organizações
– Porque os negócios estão mais complexos e dinâmicos
– Porque as organizações precisam manter-se em
evolução

42/ 90
 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL (A.O.)
Conceituação

Aprendizagem Organizacional é a capacidade que uma

Organização possui para manter ou melhorar seu
desenvolvimento com base na experiência adquirida

Aprendizagem Organizacional pressupõe certa habilidade

das Organizações para se adaptarem a mudanças (empresa em
movimento)

Aprendizagem Organizacional é um processo para

alavancar o conhecimento nas Organizações

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 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL (A.O.)

Como as Organizações Aprendem

– Não acontece por acaso

– Resulta do desempenho/habilidades específicas
– Necessita ações disciplinadas
– Necessita ambiente propício

O papel da A.O é ajudar as Organizações a superarem seus

limites e tornarem-se melhores

44/ 90
 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL (A.O.)
Organizações que aprendem
5 Disciplinas de P. Senge
– Domínio Pessoal
Aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os
resultados desejados e criar um ambiente empresarial que
estimule todos os participantes a alcançarem suas metas

– Modelos Mentais
Refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que
cada um tem do mundo, a fim de verificar como moldar atos
e decisões

45/ 90
 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL (A.O.)
Organizações que aprendem
5 Disciplinas de P. Senge
– Visão Compartilhada
Estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro que
se procura criar e elaborar os princípios e as diretrizes que
permitirão que esse futuro seja alcançado

– Aprendizagem em grupo
Transformar as aptidões coletivas ligadas a pensamento e
comunicação, de maneira que grupos de pessoas possam
desenvolver inteligência e capacidades maiores do que a
soma dos talentos individuais

46/ 90
 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL (A.O.)
Organizações que aprendem
5 Disciplinas de P. Senge

– Pensamento Sistêmico
Criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever
e compreender as forças e inter-relações que modelam o
comportamento dos sistemas

• A capacidade de forçar e dominar estas 5 disciplinas

caracteriza as Organizações que aprendem

47/ 90
 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL (A.O.)
Perfil de Organizações que aprendem

– A aprendizagem não é reativo, é intencional, eficaz e conectado

a estratégia da Organização
– O aprendizado é oportuno e contínuo e não função de crises
– O aprendizado cria flexibilidade e agilidade para lidar com a
incerteza
– As pessoas se sentem capazes de gerar continuamente novas
formas de criar os resultados desejados
– As mudanças derivadas do aprendizado criam raízes em vez de
serem transitórias

48/ 90
 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL (A.O.)
Critérios essenciais de AO

1 - Transformação
Habilidades, atitudes, valores, comportamentos são
criados/modificados com o passar do tempo
2 - Compartilhamento
Tudo que é aprendido passa a ser propriedade da
coletividade
3 - Preservação
O que foi aprendido deve permanecer na Organização
mesmo com a saída de indivíduos

49/ 90
 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL (A.O.)
Por que as Organizações aprendem
Fatores Facilitadores
1 - Investigação Imperativa
Busca de Conhecimento em ambiente externo

2 - Defasagem de Desempenho
Percepção generalizada de que existe diferença entre
desempenho real e desejado

3 - Preocupação com medição

Discussão de critérios de medição é considerada atividade
de aprendizagem

50/ 90
 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL (A.O.)
Por que as Organizações aprendem
Fatores Facilitadores
4 - Curiosidade Organizacional
A curiosidade propícia a experimentação

5 - Clima de Abertura
Comunicação sem restrições entre Pessoas (Rede)

6 - Educação Continuada
Empenho constante da Organização na manutenção dos
níveis de aprendizagem

51/ 90
 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL (A.O.)
Por que as Organizações aprendem
Fatores Facilitadores
7 - Variedade Operacional
Diversidade de Métodos é apreciada

8 - Defensores Multiplos
Encorajamento à Aprendizagem (multiplicadores)

9 - Envolvimento das Lideranças

Lideranças sustentam ambiente propício a Aprendizagem

10 - Perspectiva Sistêmica
Visão da interdependência entre as áreas organizacionais e
consciência da necessidade de tempo para obter resultados
52/ 90
 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL (A.O.)
Algumas reflexões

– Todas as Organizações são sistemas de Aprendizagem

– A cultura organizacional influi na forma como a Organização
aprende
– Processo contínuo de aprendizagem não garante que a empresa
é aprendiz
– O caminho para a transformação em “Organização Aprendiz”
passa por uma revisão organizacional para o “se ver por
dentro”
– Construir uma “Organização Aprendiz” exige desenvolver
continuamente a capacidade de criar uma visão do futuro
53/ 90
 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL (A.O.)
Como saber se a Organização está aprendendo

– Melhoria de desempenho
– Aumento de visão dos empregados
– Qualidade dos diálogos
– Coletividade prevalece sobre a individualidade
– Fluxo do Conhecimento regulado

54/ 90
 A GESTÃO DO CONHECIMENTO (GC)
Algumas conceituações

1 - “É uma disciplina para o desenvolvimento de métodos

integrados para identificar, capturar, recuperar, compartilhar e
avaliar os ativos de conhecimento de uma organização”
(Gartner Group)

2 - É um processo articulado e intencional, destinado a sustentar

ou a promover o desempenho global da Organização, com
base no conhecimento.

55/ 90
 A GESTÃO DO CONHECIMENTO (GC)

3 - Tem por objetivo capturar, analisar, interpretar, organizar,

mapear e difundir a informação, para que esta seja útil e esteja
disponível como conhecimento

4 - “A única vantagem sustentável que uma Empresa tem é aquilo

que ela coletivamente sabe, aliado à eficiência com que ela usa
esse conhecimento e a aptidão com que ela o adquire”
Davenport e Pruzac
“Conhecimento Empresarial”

56/ 90
 A GESTÃO DO CONHECIMENTO (GC)

5 - “É a arte de criar valor alavancando os ativos intangíveis”

Karl Sveiby

6 - É o processo sistemático de identificação, criação, renovação

e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de
uma Organização. É a administração dos ativos de
conhecimento desta Organização

57/ 90
 A GC NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Objetivo Geral: Continuidade e evolução da Organização

Objetivos Específicos
– Saber o que a Organização conhece (mapeamento)
– Intensificar a utilização do conhecimento especializado
– Compartilhar conhecimento entre pessoas e times
– Facilitar a reutilização de conhecimentos pré-existentes em
novas situações
– Fortalecer a percepção do valor da Organização pelos Clientes
– Facilitar o estabelecimento de um ambiente de aprendizagem
organizacional.
– Reduzir o impacto quando da movimentação das Pessoas
(demissões, aposentadoria, remanejamentos)
58/ 90
 A GC NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
O PROJETO DE GC
1º PASSO: Avaliar o cenário organizacional
• Estrutura funcional Processos
• Componentes estratégicos
• Cultura organizacional (crenças e valores)
• Normatização sobre Propriedade Intelectual
• Clima organizacional
• Conhecimento explicitado existente (BD, Normas, sistemas)
• Disponibilidades de TI

2º PASSO: Definir a estratégia de implantação

• De cima para baixo
• De baixo para cima
• Setorialmente
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 A GC NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
O PROJETO DE GC
3º PASSO: Definir o escopo do projeto e diagramar
• Mapeamento do Conhecimento/Conteúdos
(Necessários X Disponibilidades Individuais)
• Ensino a Distância
• Gestão Documental
• EC - Educação Corporativa
• Banco de Talentos - Gestão de Competências
– Perfis adequados às necessidades
– Perfis das Pessoas dos times
– Formação de substitutos
– Movimentação de empregados
• Melhores Práticas
• Programas de Intercâmbio
• Comunidades externas
• Banco de Narrativas
60/ 90
 A GC NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
O PROJETO DE GC
4º PASSO: Definir Políticas e Diretrizes
5º PASSO: Analisar a estrutura X processos (ou serviços ou
produtos)
6º PASSO: Definir os processos (ou produtos, ou serviços)
• O que é mais importante para o negócio
• O que é mais fácil
• Qual a seqüência
• Qual o aprofundamento

7º PASSO: Desenhar a ÁRVORE DO CONHECIMENTO

• Definir nomenclatura (processo, sub-processo, ramo,
assunto, atividade)
• Definir níveis
61/ 90
 A GC NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
O PROJETO DE GC
8º PASSO: Definir o padrão de registro
9º PASSO: Identificar, selecionar e capacitar os especialistas
• Seleção individual
• Rede de Pessoas (Comunidades)

10º PASSO: Definir os Gestores da Árvore

• Gerenciais (topo)
• Técnicos (ponta)

11º PASSO: Identificar, avaliar e selecionar os títulos de

conhecimentos prioritários
• O que mais importa preservar
• O que é mais urgente
• Profundidade e Amplitude 62/ 90
 A GC NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
O PROJETO DE GC
12º PASSO: Captar e registrar os conhecimentos (padrão)

13º PASSO: Definir Indicadores e pontos de controle

14º PASSO: Definir Cronograma de Avaliação e Ciclo de

Melhorias

15º PASSO: Lançar na Base e disponibilidade

• Facilidade de acesso
• Facilidade de navegação
• Usabilidade
16º PASSO: Avaliar evolução (comparação disponível X
desejado)
63/ 90
 A GC NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
O PROJETO DE GC
Campanha de Disseminação

• O que é o Projeto GC
• Vantagens
• Como contribuir
• Quem são os Agentes
• Informes periódicos
• Vinculação com as estratégias organizacionais

64/ 90
 A GC NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
A GESTÃO DO PROJETO DE GC
Cuidados permanentes

– Compatibilização com o Alinhamento Estratégico

• Mudanças na/da alta Direção
• Mudanças no “Negócio” (funções, vendas, redirecionamento)
• Alinhamento político
– Atualização e Avaliação constante dos conteúdos
(Gestão de Conteúdos - Content Management - CM)
• Integração e compatibilização de conteúdos/mídias
• Fomento à interação entre as Pessoas
• Sobrevivência do repositório de Conhecimento e do Conceito
65/ 90
 A GC NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
A GESTÃO DO PROJETO DE GC
Cuidados permanentes

– Avaliação da motivação dos Gestores e Usuários

• Reuniões com Gestores
• Pesquisa de Satisfação dos Usuários
– Manutenção da disseminação
• Campanha permanente
• Avaliação da disseminação
– Avaliação do nível de sensibilização
• Dependência com relação ao repositório de Conhecimento
• Volume/Qualidade das contribuições
66/ 90
 A GC NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

O trabalhador do Conhecimento
• Alguém que analisa, cria valor e comunica a
informação/conhecimento para otimizar a decisão
• É o facilitador do conhecimento, onde se inclui funções de
Administração e Tecnologia da Informação
• Devem ter combinação de habilidades e atributos
• Hardware (conhecimento estruturado, qualificações
técnicas e experiência profissional)
• Software (claro senso dos aspectos culturais, políticos e
pessoais do Conhecimento)

67/90
 A GC NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Armadilhas do processo

– Prevalência da tecnologia (não garante a criação e o

compartilhamento)

– Iniciativas isoladas

– Excesso de ambição do projeto

– Desprezar a formação da cultura do conhecimento

68/ 90
 OS AGENTES PRINCIPAIS NA GC

– Profissionais do Conhecimento (detentores/geradores)

– Gestores de Processos, Produtos ou Serviços (validadores)

– Líderes ou Gerentes do Conhecimento

– Gestores da Base de Conhecimento (Operadores)

69/ 90
 OS AGENTES PRINCIPAIS NA GC L
Í
Profissionais do Conhecimento D
E
R
E
S
Contribuições D
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S Gestores de Processos, Produtos ou Serviços O
U
Á C
R O
I N
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S Gestores da Base E
C
I
M
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Base N
Acesso T
O

70/ 90
 OS AGENTES PRINCIPAIS DA GC

O novo líder

– Busca o comprometimento
– Participativo/grupal
– Atua como projetista, educador, e regente do grupo
– Visão compartilhada
– Pensamento sistêmico

71/90
 OS AGENTES PRINCIPAIS DA GC

Líder Tradicional x Líder do Conhecimento

Líder Tradicional

– Apóia-se em regras
– Controla tudo
– Cultura de tarefa
– Delega o que fazer
– Motivação: poder e dinheiro
– Poder baseado no cargo
– Trabalho é troca econômica

72/90
 OS AGENTES PRINCIPAIS DA GC

Líder Tradicional x Líder do Conhecimento

Líder do Conhecimento

– Apóia-se nas pessoas, suas capacitações e habilidades

– Controla o mais importante
– Cultura ampla
– Delega como fazer
– Motivação: desafio
– Poder pela competência
– Trabalho é enriquecimento cultural além de troca
econômica

73/90
 RESULTANTES DAS PRÁTICAS DE GC
O que muda na vida das Pessoas

Aprendizagem Organizacional (A. O)

– Educação continuada
– Ensino-aprendizagem propulsão da evolução
– Dez Fatores Facilitadores

Educação Corporativa
– Gerente educador Ex.: AMIL
– Plano Educacional atrelado às estratégias
– Mudança de paradigma Centro de treinamento
Universidade Corporativa

74/ 90
 EDUCAÇÃO CORPORATIVA

É uma disciplina desenvolvida em consonância com as

estratégias empresariais, que visa aumentar o Capital Intelectual
de forma estruturada e sistêmica.

É uma prática educacional estruturada na Organização

com foco na coletividade e nos resultados.

75/90
 EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Mudança de paradigma
CENTRO DE TREINAMENTO UNIVERSIDADE CORPORATIVA

Desenvolver habilidades OBJETIVO Desenvolver as competências

essenciais

Aprendizado individual FOCO Aprendizado organizacional

Tático ESCOPO Estratégico

Necessidades individuais ÊNFASE Estratégias de negócios

Interno PÚBLICO Interna e externo

Eventos Isolados FREQUÊNCIA Processo contínuo de

Aprendizagem

Espaço real LOCAL Espaço real e virtual

Aumentos de habilidades RESULTADO Melhorias de resultados

76/ 90
 EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Objetivo principal

Desenvolvimento e instalação de competências

empresariais e humanas consideradas críticas para
viabilização das estratégias do negócio

77/90
 EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Princípios

– Fornecer aprendizagem como apoio as metas do

negócio
– EC é um processo e não um local
– Capacitar cadeia de valor
– Estimular os líderes a envolver-se e facilitar o
aprendizado
– Ser utilizada para a vantagem competitiva.

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 EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Alguns números

– Das 10 Melhores Empresas para se trabalhar (EXAME

- 2003) 5 tem UC:
Rede Card (2ª), Mc Donald (5ª), Tigre (6ª), Natura (7ª)
Bank Boston (10ª)
– Das 10 empresas mais admiradas no Brasil, 7 utilizam
EC:
Nestlé, Natura, Embraer, Ambev, Mc Donalds,
Petrobrás e Vale do Rio Doce (REVISTA CARTA
CAPITAL)
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 RESULTANTES DAS PRÁTICAS DE GC
O que muda na vida das Pessoas

Educação a Distância
– Ampliação de Oportunidades (capilaridade,
simultaneidade)
– Criação da figura do tutor
– Criação da figura do Gestor Acadêmico
– Criação da figura do conteudista
– Utilização de especialistas de TI

Plano Educacional
– Conceito de Educação Corporativa
– Visão de futuro
– Atrelado às estratégias 80/ 90
 RESULTANTES DAS PRÁTICAS DE GC
O que muda na vida das Pessoas

Banco de Talentos
– Facilidade para obtenção de tutores/instrutores
– Facilidade para atualização dos saberes
– Capacidade de redirecionamento de investimentos em
capacitação (Indicadores)

Comunidades de Conhecimento
– Rede de Pessoas
– Interação constante
– Focos definidos

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 RESULTANTES DAS PRÁTICAS DE GC
O que muda na vida das Pessoas

Gestão Documental
– Preservação da memória da Organização
• moral
• legal
– Facilidade de localização de documentos
– Possibilidade de leitura virtual
– Emissão de relatórios (documentos a eliminar, % de
eliminados/ano, etc...)
Gestão de Processos
– Visibilidade
– Identificação para melhorias
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 RESULTANTES DAS PRÁTICAS DE GC
O que muda na vida das Pessoas

Gestão do Relacionamento com Clientes

– Conhecimento do perfil dos Clientes
• perfil de compras
• comportamento
• padrões de consumo
– Estabelecimento de grupos de Clientes
– Gestão de Reclamações

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 RESULTANTES DAS PRÁTICAS DE GC
O que muda na vida das Pessoas

Programas de Intercâmbio
– Otimização do funcionamento das Comunidades
– Ampliação da Rede de Pessoas (Capital Intelectual)

Melhores Práticas
– Aceleração do aprendizado
– Fortalecimento das Comunidades externas

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 DIAGRAMA DA GC NAS ORGANIZAÇÕES

PROGRAMAS MELHORES
DE PRÁTICAS
INTERCÂMBIO

ATUALIZAÇÃO
COMUNIDADES
e
EXTERNAS
MERCADO

INTERNET
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GESTÃO ESTRATÉGICA DA GC NAS ORGANIZAÇÕES

– Continuidade dos negócios

– Reutilização do Conhecimento

– Mobilidade e Capacidade decisória

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 AVALIAÇÃO DE RESULTADOS DA GC

– Crescimento no volume de conteúdos

– Crescimento no número de acessos
– Maior participação dos profissionais de conhecimento
– Crescimento do número de processos mapeados
– Base GC como caminho crítico
– Atuação das pessoas voltada ao compartilhamento
– Agilidade do processo decisório

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 Bibliografia
• ANGELONI, Mª Terezinha (Coord) - Organizações do
Conhecimento, Editora Saraiva, S. Paulo, 2001
• DAVENPORT, Thomas H. PRUSAK, Laurence - Conhecimento
Empresarial, Editora Campus, Rio de Janeiro, 1998
• DIBELLA, Anthony J. - Como as organizações aprendem, Editora
Edvector, S. Paulo, 1999
• GRAMIGNA, Maria Rita - Modelo de Competências e Gestão dos
Talentos, Editora Makron Books, S. Paulo, 2002
• KLEIN, David A - A Gestão Estratégica do Capital Intelectual,
Editora Qualitymark, Rio de Janeiro, 1998

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 Bibliografia

• MELO, Luiz E. Vasconcelos - Gestão do Conhecimento:

Conceitos e aplicações, Editora Câmara Brasileira do Livro, S.
Paulo, 2003
• MOREIRA, Marco Antonio - Teorias de Aprendizagem, Editora
EPU, S. Paulo, 1999
• NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI, Hirotaka - Criação de
Conhecimento na Empresa, Editora Campus, Rio de Janeiro, 1997
• SENGE, Peter - A 5ª disciplina, Editora Best-Seller, 1990
• STEWART, Thomas A. - Capital Intelectual, Editora Campos, Rio
de Janeiro, 1958

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 Bibliografia

• SVEIBY, Karl Erik - A nova Riqueza das Organizações, Editora

Campos, Rio de Janeiro, 1998
• TERRA, José Claudio C. - Gestão do Conhecimento: o grande
desafio empresarial, Negócio Editora, S. Paulo, 2000
• WAROMAN, Kellie T. - Criando Organizações que Aprendem,
Editora Futura, S. Paulo, 1996

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