A Importância de Avaliar o Clima Organizacional No Setor de Call Center

XI FATECLOG
OS DESAFIOS DA LOGÍSTICA REAL NO UNIVERSO

VIRTUAL
FATEC JORNALISTA OMAIR FAGUNDES DE OLIVEIRA
BRAGANÇA PAULISTA/SP - BRASIL
23 E 24 DE OUTUBRO DE 2020
A IMPORTÂNCIA DE AVALIAR O CLIMA

ORGANIZACIONAL NO SETOR DE CALL CENTER
LAROTIELE CLAUDIA MARQUES
(FATEC ZONA LESTE)
larotiele.marques@fatec.sp.gov.br
JOSÉ ABEL DE ANDRADE BAPTISTA
(FATEC ZONA LESTE)
abel@fatec.sp.gov.br
RESUMO
Com a expansão do mercado de trabalho e do desenvolvimento de novas abordagens nos ambientes corporativos,
é de vital importância avaliar o clima organizacional na percepção dos colaboradores, no caso o setor de
telemarketing, utilizando-se de aspectos pertinentes em busca da compreensão da relação entre clima
organizacional e o turnover que permeia o setor, cerca de 82%, segundo o Dieese (Departamento Intersindical de
Estatística e Estudos Socioeconômicos). O estudo possui caráter exploratório, quantitativo e bibliográfico, no qual,
obteve-se cento e uma respostas de colaboradores que trabalham em empresas prestadores de serviço de
Telemarketing, situadas na Zona Leste de São Paulo. Observou-se nos resultados, que o clima organizacional do
setor é considerado ruim por mais de 50% dos entrevistados, indicando a carência de melhorias, principalmente
no que se refere a gestão de pessoas, pois, é necessária a sapiência que o clima organizacional trata-se de uma
ferramenta estratégica, que permite contemplar questões reputadas por colaboradores, além de aumentar o índice
de retenção de talentos para a organização e reduzir proporcionalmente o índice de turnover.
PALAVRAS-CHAVE: Clima organizacional. Rotatividade. Gestão de pessoas. Call Center.
ABSTRACT
With the expansion of the labor market and the development of new approaches in corporate environments, it is
vitally important to assess the organizational climate in the perception of employees, in this case the telemarketing
sector, using relevant aspects in order to understand the relationship between organizational climate and the
turnover that permeates the sector, about 82%, according to Dieese (Inter-Union Department of Statistics and
Socioeconomic Studies). The study has an exploratory, quantitative and bibliographic character, in which one
hundred and one responses were obtained from employees who work in companies providing telemarketing
services, located in the East Zone of São Paulo. It was observed in the results, that the organizational climate of
the sector is considered bad by more than 50% of the interviewees, indicating the lack of improvements, especially
with regard to people management, because it is necessary to know the organizational climate it is a strategic tool,
which allows contemplating issues reputed by employees, in addition to increasing the talent retention rate for the
organization and proportionally reducing the turnover rate.
Keywords: Organizational climate. Turnover. People management. Call center.
1. INTRODUÇÃO
Para Lima e Albano (2002), o clima organizacional é um agente imprescindível às
organizações e colaboradores. O termo organização é compreendido como sistema, isto é, os
indivíduos cooperam entre si de forma coordenada. Todavia, as organizações são constituídas
por indivíduos que dispõem de conhecimentos e experiências distintas, tornando-os
constantemente influenciáveis, seja pelo ambiente ao qual estão inseridos ou nas relações
XI FATECLOG - OS DESAFIOS DA LOGÍSTICA REAL NO UNIVERSO VIRTUAL
XI FATECLOG
VIRTUAL
interpessoais entre os indivíduos (onde o ambiente torna-se suscetível), logo, entende-se que
uma organização se trata de um organismo vivo e mutável.
Rocha e Aguillera (2015), afirmam que o processo de globalização e do
desenvolvimento das novas tecnologias e formas de trabalho, ganharam visibilidade e são
amparadas pelas demandas de: agilidade e prontidão do mercado. Por consequência, gerou-se
um alto número de empregos, entretanto, aplacou a qualidade de vida no trabalho com o
desenvolvimento dos novos cargos.
Neste ponto, o presente estudo visa analisar o clima organizacional no setor de Call
Center e a sua relação com o turnover, Pois, Silva e Mocelin (2009) afirmam que essa
modalidade de trabalho é denominada por emprego trampolim, além de, evidenciarem por meio
de pesquisas bibliográficas, que o Call Center apresenta essa característica própria do ramo,
sendo geralmente reputada, segundo os autores, de “baixo lucro e pouco valor agregado,
caracterizando empregos com baixos salários, condições precárias de trabalho, mão-de-obra
descartável, alta rotatividade e de aplicação de princípios tayloristas na organização do
trabalho”.
Por conseguinte, ambiciona-se pesquisar a atual problemática: Qual a concepção dos
colaboradores do setor de telemarketing em relação ao clima organizacional das empresas
situadas na Zona Leste de São Paulo? Dada a problemática, este estudo tem por objetivo geral
verificar a percepção dos colaboradores quanto ao clima organizacional das empresas associado
ao índice de turnover no setor.
O setor de telemarketing detém altos índices de turnover, cerca de 82%, conforme dados
apresentados pelo Dieese (Departamento Intersindical de Estatística e Estudos
Socioeconômicos) (2014), índice este variável entre 6,5% a 8% ao mês, tornando-se
indispensável a realização do estudo do clima organizacional, bem como, a aplicação de
pesquisas internas para a análise das perspectivas dos colaboradores, analisado os fatores
fundamentais que deverão ser empregados nas tomadas de decisões gerenciais e na criação dos
planos estratégicos de melhorias nas condições de trabalho e das tratativas com os
colaboradores, para que, haja um o aumento significativo na satisfação no ambiente de trabalho
e aumento de produtividade do colaborador.
2. EMBASAMENTO TEÓRICO
2.1 Clima Organizacional
Há uma grande dificuldade em conceituar claramente o termo clima organizacional
devido a vastidão de significados que possui na literatura da administração, bem como, a sua
correlação com a cultura organizacional e motivação. É perceptível e óbvio que as pessoas
possuem a necessidade de se relacionarem entre si, e que, no mundo corporativo não existe
autossuficiência, uma vez que, para a existência da organização, se faz necessária a combinação
de esforços individuais com o propósito de atingir um objetivo comum, explana Maximiano
(1993).
Em estudos realizados por Elton Mayo entre 1927 e 1933, denominado “Experimento
de Hawthorne”, buscou-se observar aspectos da organização que influenciavam no
comportamento, no desempenho e no rendimento dos colaboradores. Os resultados desse estudo
trouxeram a tona o interesse progressivo e congruente de diversos profissionais do mundo
corporativo, principalmente no ramo de atividade humana, pelo assunto.
Oliveira, Carvalho e Rosa (2012), definem o clima organizacional pelas percepções que
os colaboradores de uma organização detêm sobre o contexto e o ambiente de trabalho que se
encontram inseridos, por outro lado, Chiavenato (2014) aponta que o clima organizacional está
XI FATECLOG
VIRTUAL
diretamente conexo ao nível de motivação dos colaboradores de uma organização e como influi
potencialmente em seu ambiente interno sendo de igual forma influenciado por ele.
Existem alguns indicadores que podem revelar a situação do clima organizacional e
evidenciar de forma objetiva o que realmente necessita de atenção para sua correção. Luz (2003)
os define em seis indicadores, como observadas no quadro 1.
Entende-se que diversos aspectos afetam o clima organizacional, como por exemplo, o
relacionamento interpessoal entre os colaboradores e a liderança, o engajamento da equipe com
os objetivos da empresa e etc. Tornou-se relevante analisar o clima organizacional, a motivação
e a cultura instalada nas organizações atuais, a fim de, auxiliar na gestão estratégica da empresa
e demonstrar possíveis caminhos a serem seguidos pela organização, mitigando a insatisfação
dos colaboradores e a baixa produtividade.
Quadro 1 – Indicadores versus clima organizacional

Indicador Definição
Frequência de entradas e saídas de colaboradores em um curto período
de tempo. Quando o índice é alto, pode significar que as pessoas não
Rotatividade ou Turnover
estão comprometidas com a organização ou que falta algo na empresa
que as satisfaça.
Absenteísmo Alto índice de faltas e afastamentos.
São agressões verbalizadas e críticas direcionadas ao nível hierárquico
Pichações de liderança da empresa, que demonstram a insatisfação do colaborador
perante a gestão.
Método formal que pode evidenciar informações sobre o
desenvolvimento dos colaboradores, bem como, seu estado de ânimo
relacionado a questões pessoais que atrapalham o desenvolvimento e
Avaliação de desempenho
produtividade ou questões organizacionais, que ocasionam a
desmotivação e desanimam o colaborador a permanecer engajado ao
objetivo da empresa.
Revela o desapontamento ou descontentamento em relação a práticas
Greves
da empresa.
Conflitos interpessoais e Volume de conflitos que podem indicar se o clima organizacional é
interdepartamentais tenso ou agradável.
Fonte: Adaptado Luz (2003)
2.2 Motivação
Na década de 50, Maslow ficou conhecido mundialmente pelo desenvolvimento da
pirâmide da hierarquia de necessidades. A teoria, explana as motivações essenciais dos
indivíduos em relação as suas ações que buscam suprir as necessidades fundamentais e
prioritária. É possível identificar na pirâmide de Maslow, fatores que instigam: a satisfação e a
motivação.
Cashman (2011), definiu que a motivação acontece quando experimentamos
emocionalmente razões positivas e persuasivas para fazer algo, isto é, a motivação é mutável e
vária de acordo com as necessidades momentâneas individuais, já que, ao suprir essas
necessidades, as pessoas passam a almejar novas necessidades, e assim, requerendo novos
estímulos, entendido por Santos (2014) como qualquer motivo e/ou situação que possa levar
uma pessoa a praticar uma ação, sendo assim, motivar equivale à um determinado grau de
estimulo ao qual o indivíduo é incitado a agir e/ou reagir de uma maneira desejada.
Chiavenato (2014), o contexto organizacional deve funcionar como uma plataforma
incentivadora, impulsionando os talentos rumo à excelência, não bastando possuir capital
XI FATECLOG
VIRTUAL
humano capacitado e talentoso nas organizações, é necessário proporcionar um ambiente de

trabalho motivacional, incentivador e com perspectiva de crescimento correlato com o
desenvolvimento e crescimento do negócio, pois, uma organização onde o clima é favorável,
impulsiona o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores, na mesma medida em que uma
organização com clima desfavorável ou inadequado, causa sentimentos de fuga, isolamento e
inutilidade, que são extremamente nocivos para ambas as partes, por exemplo.
Segundo Costa (2010) é fundamental que tanto a organização quanto seus
colaboradores, estejam alinhados com a missão, visão e valores da empresa, pois, a empresa
deve estar disposta a motivar, visando além de sua produtividade e ganhos financeiros, o bem
estar e a satisfação de seus funcionários, já que, colaboradores motivados realizam suas funções
com maior eficácia.
2.3 Turnover
Chiavenato (2014) definiu rotatividade, por fluxo constante de saídas (demissões e
desligamentos) e entradas (admissões) de pessoas em uma organização, encontra partida,
Morales (2002) descreve o termo turnover como o ato de flutuar entre o ambiente e a
organização e associa está troca ao volume de entradas e saídas.
Para Fernandez (2006) o índice de turnover trata-se de um grande indicador que detecta
o quão saudável a empresa caminha. Quando o índice de rotatividade de uma empresa é muito
elevado, pode significar que algo na organização não está indo bem, mesmo que essa
rotatividade ocorra por decisão da organização e não de seus colaboradores.
O índice de rotatividade no Brasil, segundo dados apresentados pelo Dieese, é de 82%
para o ano de 2014 com acréscimo de 2% para 2016. Cassino (2014), exprime que os custos
com o turnover exigem uma extensa movimentação do setor de recursos humanos, ocasionando
impactos negativos nos resultados da empresa e no clima organizacional. Pode-se dizer que a
rentabilidade é maior em uma organização que possui um bom clima organizacional, visto que,
trata-se de um dos fatores que influenciam na rotatividade de uma organização seja de pequeno
à grande porte. A observância do índice de turnover é imprescindível, pois, impacta na
vitalidade, na produtividade e nos custos desnecessários que podem ocorrer.
2.4 Call Center

Para IDC (2006) e Maia (2007), a comunicação exerce um papel imprescindível no
desenvolvimento global, no desenvolvimento humano e no desenvolvimento mercadológico,
ou seja, age-se mutuamente entre a atuação da organização de forma estratégica, onde, atende-
se as necessidades dos consumidores. O Call Center trata-se de uma ferramenta que possui
versatilidade e múltiplas funções, capaz de promover possibilidades de negociações que pode
produzir e/ou gerar receitas para a corporação, atuando na garantia de um alto nível na prestação
de serviços, e assim, conquistar a confiabilidade e a fidelidade de seus clientes.
Call Center são centrais de atendimento que combinam telefonia com recursos de
informação do computador e concentram todas as chamadas dos clientes de uma empresa em
um único local. Trata-se de uma central especializada, responsável pelo atendimento ao cliente,
caracterizado por vendas, cobranças e SAC (Serviço de Apoio ao Cliente), visando a resolução
de problemas, satisfação e retenção de clientes (DANTAS, 2000).
Segundo Pacheco (2011) e a ABT (2006) citado por Salles (2008), Telemarketing é toda
e qualquer atividade desenvolvida através de sistemas de telemática e múltiplas mídias,
objetivando ações padronizadas e contínuas de marketing, onde, as organizações atuantes nesse
ramo contam com profissionais que lidam diariamente com seus clientes, transparecendo a
imagem da empresa, logo, para que haja sucesso é necessário que o recursos humanos sejam
XI FATECLOG
VIRTUAL
bem aplicados, por intermédio de treinamentos, desenvolvimentos e motivações aos

colaboradores, executando suas atividades com objetividade, excelência e eficácia.
Há empresas de Call Center que associam ações motivacionais, apenas como ganhos
financeiros, todavia, o conceito de motivação para os colaboradores vai além do seu ganho
mensal. Pacheco (2011), a motivação é intrínseca, isto é, ninguém motiva ninguém, entretanto,
tudo o que as pessoas estão de fora podem fazer é estimular, incentivar, provocar a motivação,
desta forma, observa-se a relevância de uma boa gestão de pessoas, do clima organizacional e
práticas que as empresas podem desenvolver para incentivar e reter o profissional.
O Dieese (2014), explana que um dos maiores motivos do alto índice de rotatividade no
setor se dá pelo fato de que a maioria dos empregados são jovens atuando em seu primeiro
emprego, universitários em busca de melhores oportunidades no mercado de trabalho e devido
ao setor oferecer um alto número de vagas. Revela também que a pressão e a cobrança imposta
pelas organizações do ramo sobre os colaboradores vem a ser um fator que explica esse alto
percentual de rotatividade. Para Pinto (2004), a motivação é um fator vital em uma organização
de Call Center, considerando que os membros que integram as equipes atuantes são a linha de
frente do negócio, lidando diretamente com os clientes da organização. Neste ponto, há a
ressalva que dispor de colaboradores motivados e engajados, pode refletir na permanência
competitiva do mercado.
3. DESENVOLVIMENTO DA TEMÁTICA
Segundo a contextualização de Cervo e Bervian (2007), utilizou-se para a elaboração do
presente estudo a pesquisa bibliográfica em livros, artigos, dissertações, teses, revistas e sites.
O método de pesquisa exploratória é definida por Gil (2007), como sendo, um processo
de investigação que depende de fatores que nem sempre estão sob o controle do investigador,
como o tipo de construção, a disponibilidade dos dados e a falta de conhecimento sistematizado
sobre o assunto. Além, da pesquisa quantitativa que para Malhotra (2012), tem como objetivo
quantificar os dados e generalizar os resultados da amostra para a população de interesse.
A elaboração do questionário foi realizada com o intuito de identificar a percepção dos
colaboradores atuantes em empresas do setor de Call Center da Zona Leste de São Paulo, quanto
aos aspectos relacionados ao clima organizacional e suas expectativas perante a organização. O
questionário foi aplicado a 101 colaboradores de empresas não identificadas do setor que
configuraram o sistema amostral do estudo, sendo 59% do gênero feminino e 41% do gênero
masculino.
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Conforme aponta Cavallini (2012), o setor de telemarketing do país é composto em sua
maioria por colaboradores do gênero feminino, atingindo cerca de 69%. Logo, como exposto
no título 3, confirma-se a predominância do gênero feminino neste setor.
Segundo os dados demográficos, observa-se que a faixa etária dos colaboradores é
composta proporcionalmente por: 77% entre 18 a 26 anos, 21% entre 27 a 37 anos e 2% entre
38 a 48 anos. Mais uma vez, os dados obtidos vão de encontro com dados bibliográficos, pois,
Mocelin e Silva (2008), afirmam que as empresas de Call Center tendem a contratar pessoas
mais jovens por conta da flexibilidade e da destreza para lidar com as frequentes mudanças e
transformações na base operacional e tecnológica, principalmente no que diz respeito a internet
e aos diversos meios tecnológicos.

XI FATECLOG
VIRTUAL
Gráfico 1 – Há quanto tempo você atua nesta empresa?

67
Percentual (%)
30
Menos de 1 ano 1 a 2 anos 3 a 5 anos

Fonte: Autores (2020)
Evidencia-se que os colaboradores mais jovens, ao adquirirem outro nível de formação,

seguem rumo a novos empregos, deixando de atuar no setor de telemarketing. Isso se comprova
com a análise da pequena porcentagem de colaboradores com faixa etária mais avançada e pelo
índice de permanência no emprego. A pesquisa mostra que 67% dos colaboradores estão na
empresa a menos de um ano, 30% entre um e dois anos e apenas 3% permaneceram no emprego
entre 3 e 5 anos.
Gráfico 2 – Estado civil

84
Percentual (%)
12
2 2
Solteiro(a) Casado(a) Divorciado(a) Viúvo(a)

Ao serem questionados quanto ao estado civil, 84% selecionaram a opção solteiro. Isso
pode ser relacionado a faixa etária, pois a maioria dos colaboradores encontram-se em idade na
qual os indivíduos estão em desenvolvimento e ainda não possuem família constituída. Zordan,
Falcke e Wagner (2009) corroboram que o casamento tem sido postergado pelos jovens para
uma fase mais madura, onde os principais requisitos são: realização profissional, estabilidade
financeira e constituição de bens.
Gráfico 3 – Grau de escolaridade
65
Percentual (%)
25
10
Ensino médio completo Superior incompleto Superior completo


XI FATECLOG
VIRTUAL
Quanto ao grau de escolaridade dos participantes da pesquisa, 65% possui nível médio,
enquanto 25% estão cursando ou não concluíram o ensino superior e 10% possui o ensino
superior completo, conforme apresenta o Gráfico 3.
Gráfico 4 – Faixa salarial

57
Percentual (%)
43
Até 1 salário mínimo De 1 a 3 salários

O Gráfico 4 revela a média de remuneração dos colaboradores pesquisados. 57%

disseram ganhar até um salário mínimo e 43% responderam ganhar de 1 a 3 salários mínimos.
Dentre os pesquisados, 54% disseram estar insatisfeitos com o salário atual, 22% pouco
satisfeitos, 15% muito insatisfeitos e 9% consideram-se satisfeitos.
Nichele, Stefano e Raifur (2015) argumentam que a remuneração é um fator
considerável, mas não principal para a retenção de talentos. Ainda assim, pode-se considerar
que este é um fator decisivo para que os colaboradores optem pela mudança de emprego, de
forma a melhorar sua renda e beneficios.
Gráfico 5 – Qual o seu nível de satisfação com a operação de telemarketing em que trabalha?
50
Percentual (%)
30
10
8
2
Muito satisfeito Satisfeito Pouco satisfeito Insatisfeito Muito insatisfeito

Quando indagados sobre o grau de satisfação com a operação de telemarketing em que

atuam, 50% mostrou-se insatisfeito, 30% pouco satisfeito, 10% muito insatisfeito, 8%
consideram-se satisfeitos e apenas 2% mostraram satisfação com a operação de trabalho atual.
No quesito treinamento, 64% dos colaboradores informam ter recebido treinamento
parcial, 23% afirmam não ter recebido treinamento, enquanto 13% afirmam ter recebido
treinamento para a execução de suas funções. Fazendo-se uma relação quanto ao investimento
da empresa na capacitação de seus colaboradores, 83% diz que a empresa não investe em
capacitação e 17% informa que a empresa investe em capacitação.
Quando questionados sobre plano de carreira dentro da organização, 90% dos
respondentes informam que a empresa não oferece plano de carreira para todos os
colaboradores igualmente e apenas 10% afirma que sim, a empresa oferece plano de carreira.
Gráfico 6 – O que você acha que a empresa poderia melhorar para que você se sinta
XI FATECLOG
VIRTUAL
confortável e motivado a continuar no emprego por muito tempo?

Percentual (%) 72 75
24 16
8
Salário Plano de carreira Treinamento e Rotinas de Comunicação

desenvolvimento trabalho interna
Dos itens que geram a insatisfação e possivelmente um pedido de desligamento, os

entrevistados deveriam escolher duas das seis opções disponíveis. De acordo com a pesquisa,
observou-se que o item “relacionamento com a chefia” e a “falta de plano de carreira” são os
itens de maior relevância para os colaboradores do setor, enquanto o item “estrutura física do
setor de trabalho” teve a menor relevância.
Segundo Tachizawa, Ferreia e Fortuna (2006), o salário é um fator relevante e motivador
para os colaboradores de uma organização e que problemas financeiros podem afetar de forma
negativa sua produtividade. O gráfico aponta que dentre as melhorias a serem adotadas para a
motivação e permanência dos colaboradores na empresa, apenas 24% considera o salário como
item relevante. Observou-se a necessidade de melhoria no quesito “plano de carreira”, bem
como no quesito “comunicação interna”. Os itens “rotinas de trabalho” e “treinamento e
desenvolvimento” foram menos relevantes para os pesquisados.
Gráfico 7 – O que você acha do CLIMA da empresa em que trabalha?

68
Percentual (%)
12 16
1 3
Excelente Bom Regular Ruim Péssimo

O reconhecimento é um dos fatores que caracterizam a motivação. Em consequência

disso, as empresas que valorizam seus colaboradores com manifestações de reconhecimento e
motivação, tendem a ter um índice de turnover reduzido. Sabe-se que uma das formas de
reconhecimento no ramo do telemarketing é reputada pela comissão, que trata-se de uma
porcentagem do valor das vendas que é obtida com o alcance da meta estabelecida pela empresa
e posteriormente é paga aos colaboradores e responsáveis pelo cumprimento do objetivo, como
forma de reconhecimento e motivação. Indagados sobre a empresa manifestar outro tipo de
reconhecimento que não fosse financeira, como por exemplo: Feedback, elogios, promoções,
86% dos colaboradores disseram não receber reconhecimento e apenas 14% respondeu que sim,
recebem outras formas de reconhecimento.
Outro grande influenciador da motivação seria o clima organizacional, que é a interação
entre o ambiente de trabalho e seus colaboradores e tem papel fundamental para o
desenvolvimento e motivação. Quando o clima organizacional é reconhecido como bom pelos
XI FATECLOG
VIRTUAL
colaboradores de uma empresa, isso caracteriza um diferencial e influencia diretamente na

retenção de talentos. Ao serem questionados quanto as percepções sobre o clima organizacional
da empresa em que atuam diariamente, 68% disseram considerar o clima como ruim, 16%
considera o clima regular e apenas 12% consideram o clima como bom.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao analisar a percepção de colaboradores do setor de telemarketing quanto a
importância de avaliar o clima organizacional da empresa em que trabalham, a relação entre
clima organizacional e o alto índice de rotatividade do setor, mesmo com amostra diminuta, foi
possível identificar que o clima organizacional necessita de atenção. De acordo com os dados,
o clima organizacional do setor é considerado ruim e esse resultado pode ser explicado por
diversos aspectos pesquisados, como por exemplo, a falta de treinamento, salários baixos e
pouco reconhecimento.
É importante salientar que, um dos itens discutidos na pesquisa foi em relação aos
fatores que os influenciariam à um pedido de desligamento da empresa e, curiosamente, os
fatores mais relevantes para os colaboradores foram relacionamento com a chefia e a falta de
plano de carreira. Em detrimento deste resultado, é possível notar a relevância da gestão de
pessoas para se desenvolver um bom clima organizacional. Compreende-se que, para o sucesso
das empresas, é necessário avaliar o clima organizacional de forma estratégica, através de
ferramentas que possibilitem contemplar as questões reputadas pelos colaboradores e, com isso,
aumentar o índice de retenção de talentos dentro das organizações.
Os resultados do estudo foram relevantes para melhor compreender o clima
organizacional, evidenciando informações importantes para os gestores de empresas quanto aos
aspectos que os colaboradores mais valorizam, aos pontos que exigem olhar clínico quanto ao
momento correto para implementação de mudanças e os aspetos considerados satisfatórios.
Ainda há muitas perguntas sobre o clima organizacional devido a amplitude do tema.
Sugere-se, portanto, um estudo aprofundado, focado na percepção dos gestores sobre pontos
positivos do clima organizacional, pontos negativos da rotatividade para a empresa, além de
planos de ação para mitigar os impactos que tais aspectos causam e propiciar melhorias.
REFERÊNCIAS
CASHMAN, K. Liderança autêntica: de dentro de si para fora. São Paulo: Makron, 2011.
CASSINO, Walbert T. Fatores determinantes do turnover em uma empresa de locação de
veiculos: estudo de caso. 2014. Disponível em: http://www.mestradoemadm.com.br/wp-
content/uploads/2015/06/Walbert-Teixeira-Cassino.pdf. Acesso em: 20 mar. 2020.
CAVALLINI, Marta. Telemarketing emprega 1,4 milhão no país. Disponível em:
http://g1.globo.com/concursos-e-emprego/noticia/2012/10/telemar k eting-emprega-14-
milhao-no-pais-veja-como-e-o-trabalho-no-setor.html. Acesso em: 09 abr. 2020.
CERVO, A. L; BERVIAN, P. A. Metodologia científica. São Paulo: Prentice Hall, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Barueri: Manole, 2014.
COSTA, Paula Cristina. Motivação no Trabalho. 2010. Disponível em:
https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/motivao-no-trabalho-2/. Acesso em: 20 mar. 2020.
DANTAS, Edmundo B. Telemarketing a chamada para o futuro. São Paulo: Atlas, 2000.
DIEESE (Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos).
Movimentação no mercado de trabalho: rotatividade, intermediação e proteção ao emprego.
2017. Disponível em: https://www.dieese.org.br/livro/2017/rotatividade.pdf. Acesso em: 20
mar. 2020.
XI FATECLOG
VIRTUAL
FERNANDEZ, Henrique. A Perda do Conhecimento da Empresa originada pelo Alto

Turnover. 2006. Disponível em: https://administradores.com.br/artigos/a-perda-do-
conhecimento-da-empresa-originada-pelo-alto-turnover. Acesso em: 20 mar. 2020.
GIL, Antônio C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2007.
IDC. International Data Corporation. Report: Brazil call center services 2006. Disponível em:
https://www.idc.com/search/simple/perform_.do?query=call+center&page=1&hitsPerPage=
25&sortBy=RELEVANCY&lang=English&srchIn=ALLRESEARCH&src=&athrT=10&cmp
T=10&pgT=10&trid=74515094&siteContext=IDC. Acesso em 15 mar. 2020.
LIMA, Susi B; ALBANO, Adriana G. B. Um estudo sobre clima e cultura organizacional
na concepção de diferentes autores. Disponível em: https://docplayer.com.br/19755942-Um-
estudo-sobre-clima-e-cultura-organizacional-na-concepcao-de-diferentes-autores.html. Acesso
em: 8 mar. 2020.
LUZ, Ricardo Silveira. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
MAIA, Carmen S. B. Supervisão em Call Center: O Caminho para o Sucesso. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2007.
MALHOTRA, N. K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. Porto Alegre:
Bookman, 2012.
MAXIMIANO, Antônio C. A. Introdução a administração. São Paulo: Editora Atlas, 1993.
MOCELIN, Daniel G; SILVA, Luís F. S. C. O telemarketing e o perfil sócio ocupacional dos
empregados em call centers. 2008. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php
?script=sci_arttext&pid=S0103-49792008000200012. Acesso em: 09 abr. 2020.
MORALES, Mércia. Princípios da administração de recursos humanos: aplicados em
cursos técnicos e de qualificação profissional. São Paulo: Texto novo, 2002.
NICHELE, Juliana; STEFANO, Silvio R; RAIFUR, Léo. Análise da remuneração
estratégica para atrair e reter colaboradores: a visão dos pós-graduandos. 2015. Disponível
em: https://revistas.pucsp.br/ReCaPe/article/viewFile/24911/17789. Acesso em: 18 abr. 2020.
OLIVEIRA, Daniele; CARVALHO, Roberto J; ROSA, Adriano C. M. Clima Organizacional:
Fator de Satisfação no Trabalho e Resultados Eficazes na Organização. 2012. Disponível em:
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos12/37116504.pdf. Acesso em: 20 mar. 2020.
PACHECO, Luana Quintanilha. Motivação nas empresas de call center. 2011. Disponível
em: http://www.inovarse.org/sites/default/files/T11_0452_2161.pdf. Acesso em: 21 mar. 2020.
ROCHA, Edimeire C; AGUILLERA, Fernanda. Rotatividade em call center: para além de
indicadores, um chamado à ação. 2015. Disponível em: https://revistas.pucsp.br/
psicorevista/article/download/25246/21357. Acesso em: 20 mar. 2020.
SALLES, Marcos Aurélio. A relação da motivação para o trabalho com as metas do trabalhador.
Dissertação de mestrado. Faculdade Getúlio Vargas, 2008.
SANTOS, Clezio Saldanha dos. Introdução à Gestão Pública. São Paulo: Saraiva, 2014.
SILVA, Luís F. S. C; MOCELIN, Daniel G. Satisfação com o Emprego em Call Centers: Novas
Evidências sobre o Emprego Trampolim. Revista Psicologia: Organizações e Trabalho,
Florianópolis, v. 9, n. 2, p. 60-71, abr. 2009.
TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor C. P; FORTUNA, Antônio A. M. Gestão com
pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
ZORDAN, Eliana P; FALCKE, Denise; WAGNER, Adriana. Casar ou não casar? Motivos e
expectativas com relação ao casamento. 2009. Disponível em: http://pepsic.bvsalud.org/
scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1677-11682009000200005. Acesso em: 09 abr. 2020.
"O conteúdo expresso no trabalho é de inteira responsabilidade do(s) autor(es)."


A Importância de Avaliar o Clima Organizacional No Setor de Call Center

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

A Importância de Avaliar o Clima Organizacional No Setor de Call Center

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

XI FATECLOG

OS DESAFIOS DA LOGÍSTICA REAL NO UNIVERSO

A IMPORTÂNCIA DE AVALIAR O CLIMA

PALAVRAS-CHAVE: Clima organizacional. Rotatividade. Gestão de pessoas. Call Center.

Keywords: Organizational climate. Turnover. People management. Call center.

Quadro 1 – Indicadores versus clima organizacional

humano capacitado e talentoso nas organizações, é necessário proporcionar um ambiente de

2.4 Call Center

bem aplicados, por intermédio de treinamentos, desenvolvimentos e motivações aos

XI FATECLOG - OS DESAFIOS DA LOGÍSTICA REAL NO UNIVERSO VIRTUAL

Gráfico 1 – Há quanto tempo você atua nesta empresa?

Menos de 1 ano 1 a 2 anos 3 a 5 anos

Evidencia-se que os colaboradores mais jovens, ao adquirirem outro nível de formação,

Gráfico 2 – Estado civil

Solteiro(a) Casado(a) Divorciado(a) Viúvo(a)

Gráfico 3 – Grau de escolaridade

Ensino médio completo Superior incompleto Superior completo

XI FATECLOG - OS DESAFIOS DA LOGÍSTICA REAL NO UNIVERSO VIRTUAL

Gráfico 4 – Faixa salarial

Até 1 salário mínimo De 1 a 3 salários

O Gráfico 4 revela a média de remuneração dos colaboradores pesquisados. 57%

Muito satisfeito Satisfeito Pouco satisfeito Insatisfeito Muito insatisfeito

Quando indagados sobre o grau de satisfação com a operação de telemarketing em que

confortável e motivado a continuar no emprego por muito tempo?

Salário Plano de carreira Treinamento e Rotinas de Comunicação

Dos itens que geram a insatisfação e possivelmente um pedido de desligamento, os

Gráfico 7 – O que você acha do CLIMA da empresa em que trabalha?

Excelente Bom Regular Ruim Péssimo

O reconhecimento é um dos fatores que caracterizam a motivação. Em consequência

colaboradores de uma empresa, isso caracteriza um diferencial e influencia diretamente na

FERNANDEZ, Henrique. A Perda do Conhecimento da Empresa originada pelo Alto

"O conteúdo expresso no trabalho é de inteira responsabilidade do(s) autor(es)."

XI FATECLOG - OS DESAFIOS DA LOGÍSTICA REAL NO UNIVERSO VIRTUAL

Você também pode gostar