MARKETING PARA O

TERCEIRO SETOR

autor do original
LUNA FEROLA

1ª edição
SESES
rio de janeiro  2015
Conselho editorial  durval corrêa meirelles, luiz alberto gravina belmiro,
ornella pacífico

Autor do original  luna ferola

Projeto editorial  roberto paes

Coordenação de produção  rodrigo azevedo de oliveira

Projeto gráfico  paulo vitor bastos

Diagramação  fabrico

Revisão linguística  aderbal torres bezerra

Imagem de capa  nome do autor  —  shutterstock

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

F367m Ferola, Luna

Marketing para o terceiro setor / Luna Ferola.
Rio de Janeiro : SESES, 2015.
166 p. : il.

ISBN: 978-85-5548-099-7

1. Marketing. 2. Terceiro setor. 3. Posicionamento de

mercado. 4. Estratégia. I. SESES. II. Estácio.
CDD 658.8

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário

Prefácio 7

1. Entendendo as Organizações do Terceiro Setor 10

Origens e evolução do Terceiro setor 11

A filosofia do Marketing 27

2. Marketing no Terceiro Setor 42

Marketing no Terceiro Setor 43

As Ferramentas de Marketing 50

3. Planejamento de Marketing e
Posicionamento de Mercado 70
O planejamento de marketing 71
Posicionamento de Mercado 80

4. Comunicação e Elaboração de Projetos 100

Estratégia de comunicação 101

5. Execução e Avaliação da Estratégia 130

Execução do Plano Estratégico 131

A Importância da Comunicação na Implementação da Estratégia 141
Avaliação da Estratégia 143
Prefácio
Prezado(a) aluno(a)

Certamente, em algum momento, você já ouviu falar do Terceiro Setor, seja

por meio das notícias que ouvimos ou lemos, por conhecer algum trabalho
ligado ao voluntariado ou às organizações sem fins lucrativos. Ou ainda talvez
você mesmo atue nessa esfera da sociedade, dedicando tempo e trabalho no
desenvolvimento de ações que visam o interesse público. Mas a que se refere
exatamente o Terceiro Setor? Quando ele surgiu e em quais espaços da socie-
dade ele atua? Você sabia que este é um termo sociológico para designar um
espaço especifico da sociedade?
Pensemos um pouco agora sobre a gestão das organizações que fazem par-
te do Terceiro Setor. Será que as ferramentas utilizadas pelos administradores
são exatamente as mesmas das empresas privadas, da gestão pública ou há
uma demanda específica por teorias e técnicas que contemplem as peculiari-
dades do setor? Nesta disciplina iremos ver que toda a parte de gestão e em es-
pecial o marketing devem ser realizados de uma forma adequada às demandas
de gestão desse tipo de organização.
Discutiremos mais a fundo como aplicar, de forma adequada, algumas
ferramentas de marketing, no intuito de trazer à organização benefícios como
ampliação da captação de recursos, diversificação das fontes de financiamen-
to, fortalecimento da identidade organizacional, construção e manutenção de
relacionamentos duradouros, dentre outros.
O estudo dessa disciplina pretende abordar Terceiro Setor e sua complexi-
dade. Nosso objetivo será não apenas compreender estas definições, mas prin-
cipalmente lhes sensibilizar sobre a importância deste segmento de mercado
sob as várias perspectivas estudadas. Conforme o material que será estudado,
analisaremos o Terceiro Setor e sua complexidade, conjugando uma visão teó-
rica à prática.
O consumidor mudou, conceitos como solidariedade, sustentabilidade e
coletividade estão cada vez mais presentes em todas as camadas da população
e o mercado não pode ignorar isso. Os clientes estão cada vez mais conscien-
tes de que o ato de consumir não se resume à mera satisfação de suas neces-
sidades individuais ou corporativas, mas também como forma de promover
transformações sociais, culturais e ambientais. O fato é que o sucesso dos ne-

7
gócios depende diretamente de altos padrões de conduta legal, ética e social.
As empresas mais admiradas do mundo, além de trabalharem visando uma
performance de excelência e alta lucratividade, servem também aos interesses
da sociedade.
No primeiro capítulo entenderemos o conceito de Terceiro Setor, abordan-
do suas origens e desenvolvimento, bem como aspectos de gestão das organi-
zações ali inseridas.
No segundo capítulo aprenderemos como as principais ferramentas de
marketing podem e devem ser utilizadas para trazer benefícios às organizações
do Terceiro Setor.
No terceiro capítulo estudaremos mais detalhadamente as ferramentas de
planejamento e posicionamento de marketing nas organizações do Terciro Setor.
No quarto capítulo abordaremos as estratégias de comunicação e de elabora-
ção e gestão de projetos para organizações do Terceiro Setor.
No quinto e último capítulo compreenderemos a importância das etapas de
execução e avaliação das estratégias planejadas.

Bons estudos!

Prof.ª Luna Marquez Ferolla

 1
Entendendo as
Organizações do
Terceiro Setor
1  Entendendo as Organizações do
Terceiro Setor

Começaremos esta disciplina abordando as origens e a evolução do Terceiro

Setor. Inicialmente será apresentada uma conceituação do termo, seguida da
diferenciação entre o mesmo e o Primeiro e o Segundo setores. Iremos falar um
pouco da origem e da evolução do Terceiro Setor no Brasil, para então contex-
tualizá-lo em um contexto local e global. Finalizamos a primeira parte apresen-
tando informações acerca da movimentação financeira promovida e o mercado
de trabalho em questão.
Na segunda parte do capítulo será abordada a filosofia do Marketing para o Tercei-
ro Setor. Começaremos analisando as formas de atuação de instituições do Tercei-
ro Setor, para então abordar o modelo de autogestão. Finalmente, diferenciamos
o marketing tradicional daquele utilizado nas organizações não-governamentais.

OBJETIVOS
•  Identificar as origens e a evolução do Terceiro Setor;
•  Analisar os fatores que concorreram para o surgimento do Terceiro Setor;
•  Definir o Terceiro Setor num contexto local e global;
•  Conceituar Primeiro, Segundo e Terceiro Setor;
•  Traçar um panorama da movimentação financeira promovida pelo Terceiro Setor, bem
como seu mercado de trabalho;
•  Analisar a forma de atuação de instituições do Terceiro Setor;
•  Identificar um modelo de gestão aplicado ao Terceiro Setor;
•  Conceituar o marketing para o Terceiro Setor.

REFLEXÃO
Você se lembra de participar em campanhas de doação de alimentos, roupas ou brinquedos?
Já atuou de forma voluntária em alguma instituição? Será que a filantropia e o voluntariado
são as características principais do Terceiro Setor? Convido você a conhecer e refletir sobre
a diversidade de organizações que compõem esse conceito, aprendendo algumas de suas

10 • capítulo 1
definições, apontando suas principais características, a partir de uma retomada histórica e da
observação do seu desenvolvimento. Vamos lá?

1.1  Origens e evolução do Terceiro setor

Conceituar Terceiro Setor não é uma tarefa fácil. O próprio tamanho e a diver-
sidade desse setor dificultam a compreensão de todo o seu conjunto. Afinal,
são variados os tipos de organizações não governamentais, assim como são di-
versos e, às vezes, até opostos também os seus interesses. Como agrupar sob
o mesmo nome entidades religiosas, agremiações esportivas, meio ambiente,
habitação, saúde, etc.? Ou seja, sendo tão variado esse cenário, é possível agru-
pá-lo sob um mesmo nome? O que define uma instituição do Terceiro Setor?
Rubem Fernandes (1997), aponta quatro razões que podem servir como
pontos unificadores do que é o Terceiro Setor. Assim, em vez de destacarmos as
diferenças entre as organizações não governamentais, vamos apontar o que as
identificam, o que as assemelham e que acabam por justificar a sua nomeação
como parte do Terceiro Setor. Vamos a elas.

1.  Fazem contraponto às ações do governo

Nesse ponto se defende a ideia de que o bem estar em uma sociedade
também é resultado de uma série de iniciativas particulares e não ape-
nas da atuação do Estado. Algumas áreas são típicas da ação governa-
mental, tais como: saúde, educação, geração de renda e de trabalho,
meio ambiente, cultura, esporte, tecnologia, ciência, comunicação, tan-
to que há, por parte da ação do governo, a constituição de ministérios e
secretarias para criar e gerenciar políticas públicas para essas áreas. Mas
isto não significa que a sociedade civil e suas organizações não possam
também desenvolver projetos específicos para essas atividades que, em
princípio, seriam apenas responsabilidade da ação governamental. Isso
é feito pelas organizações do terceiro setor.

2.  Fazem contraponto às ações do mercado

A iniciativa individual é chamada a participar dos interesses coletivos.
Sabemos que as instituições religiosas assumiam para si parte dessa ta-
refa: transformavam em prestação de serviços à comunidade os apoios

capítulo 1 • 11
 recebidos. A política também é uma área que sempre contou com o
apoio do trabalho voluntário, seja pela militância individual, partidária,
seja pela doação de recursos. Mas, o desenvolvimento do Terceiro Se-
tor na sociedade moderna implica em outros tipos de participação do
indivíduo. Nos casos do trabalho voluntário que era realizado nesses
exemplos citados, a participação do indivíduo era sempre mediada por
grandes instituições, como a Igreja e o Estado, a quem cabiam decidir e
gerenciar os interesses coletivos atendidos. Com o desenvolvimento do
Terceiro Setor, cabe aos indivíduos e às empresas a pergunta sobre sua
responsabilidade e participação nas áreas de interesse comum.

3.  Emprestam um sentido maior aos elementos que as compõem

Quando pensamos a organização da sociedade apenas a partir governo
e das organizações privadas, temos a tendência em enxergar sua con-
figuração e seus problemas a partir de uma visão dicotômica. Ou seja,
criamos uma oposição entre Estado e mercado e passamos a definir esta
sociedade e as ações dos seus cidadãos a partir destas únicas perspec-
tivas. O surgimento e crescimento do Terceiro Setor transformam este
cenário, rompendo com essa divisão dicotômica. As ações voluntárias
passam a ser vistas tanto a partir do seu valor político quanto econômi-
co. Ajudar ao outro, desenvolver e praticar ações que visam o interesse
comum ganha sentido na formação de um cidadão e, também, nas prá-
ticas das empresas que são, então, estimuladas a desenvolverem, entre
suas atividades, a filantropia empresarial, buscando, com isso, adquirir
um maior valor em longo prazo.

4.  Projetam uma visão integradora da vida pública

Para Fernandes, o Terceiro Setor possibilita a face integradora da vida
pública, pois enfatiza a complementaridade que existe ou deveria existir
entre as ações públicas e privadas. Este é um ponto fundamental para
entendermos as atividades e ações que são realizadas pelas práticas das
organizações não governamentais, pois o fortalecimento desse setor da
sociedade não significa que os elos da sociedade civil com o Estado e
com o mercado devam ser minimizados. Apontamos como o Terceiro
Setor é formado por uma diversidade de atores sociais, de organizações
e interesses distintos. Mas, pense bem: seria possível, diante de tal mul-

12 • capítulo 1
tiplicidade, que este setor regulamentasse a si próprio, que definisse as
normas gerais, comuns a todos os agentes que integram o seu conjun-
to? Por certo, isso não seria possível, pois não há uma representação ge-
ral dos interesses desse setor. Este papel cabe, portanto, ao Estado e ao
sistema legal que constitui. É, dessa forma, o sistema legal instituído e
mantido pelo aparelho estatal quem define as ações voluntárias consi-
deradas legitimas ou não. Este gesto é necessário, pois nem toda inicia-
tiva voluntária é reconhecida pela lei ou é guiada por um valor legitimo.
Ao mesmo tempo, um dos focos centrais de interesse das organizações
sem fins lucrativos é a fiscalização e cobrança de ações do governo na
execução dos serviços públicos. Ou seja, enquanto cabe ao Estado regu-
lamentar as ações e atividades das ONGs e de todo o conjunto de organi-
zações filantrópicas, cabe a estas organizações, por sua vez, a cobrança
para que o Estado cumpra seu papel no bem estar da sociedade.
Complementando a correlação entre os três setores que possibilita uma
visão integradora da sociedade, temos a relação do Terceiro Setor e do
mercado. O Terceiro Setor só apresenta as características que lhe valem o
nome graças a existência do mercado. Ele é e pode ser um grupo de ativi-
dades sem fins lucrativos porque pressupõe a existência do lucro em ou-
tro plano. Se não houvesse a autonomia do mercado, não haveria a auto-
nomia das organizações sem fins lucrativos. Assim, enquanto o mercado
se caracteriza pela propriedade privada e pelo uso intensivo do capital,
as organizações sem fins lucrativos se definem exatamente pelo contrá-
rio. Isto é, ao invés dos investimentos financeiros intensivos, o Terceiro
Setor se caracteriza pelo uso extensivo do trabalho e de sua dimensão vo-
luntária. A riqueza oferecida pelo Terceiro Setor se dá muito mais por sua
dimensão simbólica do que propriamente pelos seus resultados quan-
titativos, embora estes também façam parte do universo das atividades
sem fins lucrativos. Dessa forma, o raio de atuação das organizações sem
fins lucrativos é complementar à dinâmica do mercado. Ou seja, marca
as limitações, abusos e insuficiência que podem ocorrer e ocorrem neste
setor, ao mesmo tempo em que assimila e absorve as inovações trazidas
pelo mercado e as direciona a áreas excluídas ou ignoradas por ele.
Você percebe, então, que para caracterizar o Terceiro Setor, para definir
as ações das organizações que o compõem, precisamos compará-los aos
outros dois setores e às atividades realizadas por eles e os princípios que

capítulo 1 • 13
 o norteiam? Só podemos compreender o Terceiro Setor e seu papel na
sociedade moderna a partir do momento em que compreendemos, tam-
bém, o papel do Estado e do mercado nessa mesma sociedade. Isso nos
possibilita entendermos, inclusive, os limites de cada um deles e a im-
portância da possibilidade de correlação entre suas ações na formação
de uma sociedade mais justa. Está nessa possível integração uma das
faces mais importantes do Terceiro Setor.

1.1.1  Primeiro Setor, Segundo Setor e Terceiro Setor

Terceiro Setor é, antes de qualquer coisa, um conceito, uma expressão de lin-

guagem. Os estudiosos e pesquisadores, de uma maneira geral, afirmam que
a definição de Terceiro Setor surgiu na segunda metade do século XX, nos Es-
tados Unidos, em referência às práticas filantrópicas adotadas por parte das
empresas americanas ao longo da história. Em seguida, o termo foi adotado
também pelos estudiosos europeus.

ATENÇÃO
O termo filantropia tem origem grega e significa “amor à humanidade”, o desejo em ajudar ao
outro e à sociedade. O conceito de filantropia é utilizado, sobretudo, para designar as ações
altruístas e desprendidas praticadas por uma pessoa, um grupo ou instituição e é um contra-
ponto moderno e humanista à ideia da caridade religiosa.

O termo “Terceiro Setor” surgiu, então, como uma tradução da expressão in-
glesa Third Sector, que já era amplamente utilizada na sociedade norte-america-
na ao lado de outras expressões como “organizações sem fins lucrativos – ONGs”
e “organizações voluntárias”. No Brasil e na América Latina, apenas a partir dos
anos 1970 este conceito se difundiu, sendo inicialmente confundido, em alguns
momentos, com outras definições e significados. Vamos explicar melhor este
ponto. Tradicionalmente, dividimos a economia de um país em três setores:
•  Setor Primário: refere-se às atividades ligadas à Agricultura.
•  Setor Secundário: refere-se às atividades ligadas à Indústria.
•  Setor Terciário: refere-se às atividades ligadas ao Setor de Serviços.

14 • capítulo 1
 Se somarmos às definições acima expostas a utilização dos recursos finan-
ceiros, teremos a caracterização desses setores na seguinte ordem:
•  Primeiro Setor: recursos financeiros públicos para fins públicos; ativida-
des e fins que visam o caráter público.
•  Segundo Setor: recursos financeiros privados para fins privados; atuam
em benefício próprio ou particular que comporta as iniciativas e investi-
mentos privados com finalidade pública e social.
•  Terceiro Setor: recursos financeiros privados para fins públicos. É o es-
paço institucional da ação social voltada ao bem público.

Nessa curta caracterização entre o que seriam os três setores que compõem
a sociedade moderna, temos, então, que estão nas origens dos agentes (organi-
zações, instituições, associações etc.) e das finalidades de suas ações os princi-
pais fatores que caracterizam cada um deles. No primeiro setor, representeado
pelo governo e pelo Estado, os agentes são públicos e as finalidades de suas
ações é também o bem público. O segundo setor, por sua vez, caracteriza-se
pela origem privada e por ter como finalidade, também os interesses privados
de seus agentes. Já o terceiro setor pressupõe a existência desses dois outros
setores e se concentra, justamente, na relação entre as ações públicas e as pri-
vadas. Sendo assim, são as ações que se originam no âmbito privado, mas cujos
propósitos são aqueles de interesse público.
Neste momento, já é possível dimensionar o espaço ao qual se refere o Ter-
ceiro Setor e a diversidade de atores sociais que dele fazem parte. Até aqui já
falamos de conceitos como sociedade civil, filantropia, voluntariado, ONGs,
etc., para tentar desenhar o quadro no qual estão inseridas as atividades desse
setor. Numa definição sucinta, Thompson (1997, p. 41) afirma que “se trata de
todas aquelas instituições sem fins lucrativos que, a partir do âmbito privado,
perseguem propósitos de interesse público”.
Os principais personagens, ou melhor, atores deste setor são as associações
e entidades beneficentes, fundações e ONGs, cooperativas, as entidades filan-
trópicas e doadoras, os fundos comunitários, as entidades de assistência social
e, também, as Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPs).
São, enfim, as organizações voltadas à prestação de serviços nas áreas da saúde,
educação, cultura e bem estar social ou, então, na defesa de direitos de grupos
específicos (como as mulheres, negros, indígenas, crianças); na proteção ao
meio ambiente; na promoção do esporte e do lazer.

capítulo 1 • 15
 Você deve estar percebendo o quão complexo e diversificado é o universo
de atuação do Terceiro Setor, tanto no que se refere ao conjunto de instituições
que o movimenta, quanto aos problemas sociais com os quais se preocupa.
Se, por um lado, a diversidade de agentes e problemas sociais não nos permite
olhar para o Terceiro Setor como um conjunto homogêneo, por outro lado, as
características inerentes das instituições que dele fazem parte possibilitam que
possamos agrupá-los em um único conjunto. O terceiro setor é composto pela
sociedade civil e, por isso, distingue-se das ações do Estado e do Mercado. Além
disso, a ação nesse setor tem sempre como finalidade social o bem estar social.

1.1.2  Origem e evolução do Terceiro Setor no Brasil

No Brasil, as bases do que conhecemos como Terceiro Setor são bastante an-
tigas, vistos os trabalhos de caridade e intervenção social realizado no âmbito
das igrejas e de outras instituições. Para termos uma ideia, já nos primeiros os
anos do século XX, as autoridades governamentais reconheciam a existência de
pessoas e de certas instituições, consideradas como “utilidade pública”.
A existência de entidades ligadas à caridade e à doação tem origens bastan-
te remotas na sociedade brasileira, assim como em outros países, sobretudo
por meio das ações caridosas exercidas pelas entidades religiosas. Mas as en-
tidades não governamentais, dotadas das características e especificidades que
temos apontado no decorrer desta apostila, é um fenômeno mais recente na
história da civilização.

ATENÇÃO
O termo “utilidade pública” já era, desde a segunda metade do século XIX, reconhecido em
alguns países da Europa. Na sede da Cruz Vermelha Internacional, em Bruxelas, desde sua
fundação em 1863, havia o registro de que aquela era uma instituição criada pela Sociedade
Genebrina de Utilidade Pública. Havia no Brasil, então, uma expectativa quanto à existência e
importância de entidades de “utilidade pública” sem, no entanto, nenhuma prerrogativa legal
que assegurasse seus direitos e deveres.

Em diferentes partes do mundo, o Terceiro Setor se desenvolveu respeitan-

do as condições sociais, políticas, culturais e econômicas de cada realidade,
buscando, inclusive, responder às necessidades impostas por tais realidades.

16 • capítulo 1
 No caso brasileiro, o crescimento do Terceiro Setor por meio do surgimento
das ONGs ganhou força nos anos do regime militar, acompanhando um padrão
típico da época onde o período autoritário conviveu com a modernização do
país. Assim, é interessante observarmos que exatamente quando a sociedade
brasileira mais sofria, em termos de liberdade, por conta da repressão política
imposta pela Ditadura Militar, há um movimento de organização de alguns ex-
tratos desta mesma sociedade, baseado nas ideias de autonomia com relação
ao Estado. Nesse sentido, a organização da sociedade civil tende-se a se con-
fundir com oposição política, dando um viés também político e ideológico ao
surgimento das ONGs.
Esta feição característica da origem das ONGs vai, no decorrer do tempo e do
próprio desenvolvimento da sociedade, se transformando e as entidades com
fundo político passam a compartilhar espaço com outras organizações sem ne-
nhum viés ideológico partidário. A medida, então, que se cria, amplia, fortalece
e diversifica o campo das associações civis, também a representatividade das
organizações do Terceiro Setor é ampliada. Este fenômeno, historicamente,
inicia-se nos anos 70, progredindo sensivelmente pelas décadas seguintes.
Apesar de existir empiricamente há um longo tempo, legalmente podemos
considerar que o terceiro setor é recente no Brasil. A mais recente Constituição da
República do Brasil, a qual estamos submetidos legalmente, foi a promulgada em
1988, a primeira a reconhecer a existência do Terceiro Setor, razão esta que, soma-
da a outras, justifica o fato desta ser conhecida como “Constituição Cidadã”.

ATENÇÃO
Quanto maior for a diversidade e desenvolvimento da sociedade civil, maior diversificação
quanto aos objetivos será observada na constituição do Terceiro Setor. Sendo assim, em
sociedades governadas por regimes totalitários, a tendência é que as entidades se formem,
primeiramente, a partir de um viés político ideológico, podendo assumir novas feições a me-
dida em que esta sociedade se democratiza.

Dos artigos que dialogam, em alguma medida, sobre as ações do Tercei-

ro Setor temos o artigo 3º que versa sobre os objetivos fundamentais da so-
ciedade brasileira na construção de uma sociedade mais justa, com redução
das desigualdades sociais e erradicação da pobreza. O bem estar dos cida-
dãos também consta no texto do artigo por meio da ideia de uma sociedade
mais solidária, livre, sem preconceitos ou discriminação.

capítulo 1 • 17
 Em 1982, o cenário brasileiro vivenciou um período de grande expansão
das organizações não governamentais devido, sobretudo a dois fatores. De um
lado, as forças políticas se reorganizavam em blocos partidários, lutando pelo
acesso ao poder, através da ocupação de postos nas Assembleias e Câmaras Le-
gislativas. Por outro lado, as práticas do governo direcionavam-se a desestati-
zação de suas políticas. Este último ponto é fundamental. Na medida em que o
próprio Estado deixa de assumir parte das políticas que lhe caberiam, abre-se
um espaço para a atuação da sociedade civil nessas questões.
Ampliando um pouco mais a compreensão deste cenário, Tachizawa (2007)
analisando o histórico da origem de parte dessas fundações, sobretudo daque-
las que tiveram início nos anos 70 afirma que 20% delas surgem próximas às
entidades religiosas e aos movimentos comunitários (de bairro, periferia, sin-
dicais). No entanto, nos anos seguintes novos atores são incorporados a este
cenário. Formam-se, então, novas entidades, compostas por ativistas de outras
trajetórias, com questões renovadas. Assim, começam a surgir organizações
que tem como agentes fundadores pessoas vindas da Universidade, de órgãos
governamentais, de entidades beneficentes, assessorias, partidos políticos,
grupos ligados à cultura, à ecologia etc.
Outro fenômeno que se verifica nesse cenário de surgimento das ONGs é
a fragmentação de algumas delas, criando novas entidades especializadas em
alguma atividade. Ou seja, a partir de uma entidade cujo foco é a discussão dos
problemas sociais, podem “nascer” outras com finalidades sociais ainda mais
especificas, direcionadas a grupos ou questões particulares, como, por exem-
plo, defesa e garantia dos direitos das mulheres, dos negros, dos homossexu-
ais, etc. Podem, ainda, desembocar, em questões sociais especificas: campa-
nha contra a fome, questões ambientais e outros.
Logo, o que percebemos é que o crescimento das organizações não governa-
mentais vem ao encontro de expectativas dos cidadãos no desenvolvimento de
projetos e atividades que não encontram espaço nos meios convencionais de
atuação oferecidos pelo Estado e pelo mercado.

1.1.3  Terceiro Setor num contexto local e global

O contexto Europeu
Lester Salamon, diretor do Center for Civil Society Studies da Johns Hopkngs Uni-
versity, afirma que a participação dos cidadãos na busca por soluções aos pro-

18 • capítulo 1
blemas sociais, a organização, enfim, da sociedade civil no debate e ação das
questões de interesse comum, é algo que vem crescendo desde a segunda meta-
de do século XX, sobretudo no período pós-guerra. O resultado dessa participa-
ção é, pois, visto por meio do crescimento das organizações sem fins lucrativos
em várias partes do mundo.
Na França, por exemplo, no final da década de 1980 haviam sido criadas
mais de 54 mil organizações, enquanto nesse mesmo país, na década de 1960,
havia algo em torno de 11 mil organizações e associações sem fins lucrativos.
Também na Itália, o maior crescimento do setor foi constatado nesse mesmo
período: numa pesquisa realizada em 1985 apontava que 40% das ONGs tinham
sido criadas a partir de 1977. Estimativas mais recentes apontam que no Reino
Unido, por sua vez, as organizações em fins lucrativos respondiam por cerca de
5% do PIB (Produto Interno Bruto) do país.
As razões para a formação deste cenário são apresentadas pelo presidente
do Centro Espanhol de Fundações, Antônio Saenz de Miera. De acordo com ele,
no início do século XX, por conta da Revolução Industrial e de todos os proble-
mas derivados dela, o papel do Estado na vida dos cidadãos cresceu intensa-
mente. Nos países da Europa, os governos assumiram poder e responsabilida-
des sociais como nunca haviam tido antes em toda a história. O Estado, assim,
desenvolvia fortemente ações e políticas públicas, visando minimizar os efei-
tos causados pelas transformações econômicas que ocorreram nesse período.
Especialmente a partir da década de 30, por conta da crise na Economia que
abalou grande parte das nações (Grande Depressão, em 1929), o Estado amplia,
ainda mais, seu papel, assumindo o controle pelo bom funcionamento do mer-
cado e pela defesa dos direitos dos cidadãos nas áreas da saúde, educação e
alimentação. É o período do wefare state.
Dessa perspectiva, até os anos 1960, tempos de paz e crescimento sem igual
na história europeia não havia, de fato, espaço ou necessidade para o desen-
volvimento das associações e organizações que formam o Terceiro Setor. Essa
ideia vem reforçar, então, os argumentos que vimos no capítulo anterior e que
relacionam, entre outras coisas, o crescimento das atividades das organizações
sem fins lucrativos à falência do Estado no gerenciamento das políticas públi-
cas. Assim, enquanto as instituições governamentais conseguiam garantir o
mínimo exigido pelos cidadãos, não se podia falar, em contrapartida, de um
desenvolvimento pleno das fundações e organizações não governamentais na
maioria dos países europeus.

capítulo 1 • 19
 Tal cenário seria revertido a partir do crescimento econômico nos anos 50,
quando aumenta o nível de qualidade de vida dos cidadãos e, como consequência,
também de suas exigências. A influência desse novo contexto na origem e cresci-
mento das fundações foi decisiva e estas associações passaram a desempenhar um
papel cada vez mais importante e significativo nas sociedades europeias.
Anos mais tarde, com os primeiros sinais da crise do estado de bem estar
social, passa-se a valorizar e reconhecer a importância dessas instituições no
desenvolvimento geral das sociedades.
É interessante observarmos que as grandes fundações filantrópicas euro-
peias nasceram, justamente, das doações de heranças por parte de famílias
que tiveram a história devastada pelas guerras mundiais. Você percebe, então,
como as particularidades de cada nação interferem na constituição e desenvol-
vimento do Terceiro Setor? Vamos continuar entendendo melhor essa relação,
mantendo nosso foco ainda no desenvolvimento do Terceiro Setor em alguns
países do continente europeu.
A diversidade das organizações e fundações que compõem o Terceiro Setor
é um dos elementos que o caracterizam, de uma maneira geral, conforme já foi
destacado aqui. As fundações europeias não fogem a essa regra. Não podemos,
dessa forma, caracterizá-las como um único conjunto homogêneo, pois, além
do fato de serem muito numerosos, os sistemas legais que as regulamentam
variam de país para país.
O termo “fundação” é conceito aplicado usualmente para definir as insti-
tuições que compõem o Terceiro Setor nos países europeus. Em termos prá-
ticos, este conceito não se distingue do que conhecemos aqui como ONGs.
As fundações europeias são também instituições não lucrativas e não gover-
namentais. Mas não podemos classificá-las como um conjunto homogêneo
de organizações. No processo político e econômico que unificou parte dos
países europeus na “União Europeia”, as fundações não foram inseridas,
ainda que tal processo afete diretamente cada uma delas. Assim, cada país
europeu tem um desenvolvimento especifico do Terceiro Setor, a partir das
normas, legislação e cultura próprios.
Dessa forma, a partir das particularidades de cada país, as organizações fi-
lantrópicas e não governamentais se desenvolvem de maneira distinta, confor-
me as condições e necessidades de cada nação. Vamos continuar seguindo a
abordagem oferecida por Saenz de Meira para entendermos o desenvolvimento
do Terceiro Setor em alguns países do continente europeu.

20 • capítulo 1
O contexto Norte-Americano
Já nos Estados Unidos, o Terceiro Setor desempenha um papel bastante sólido,
por conta da tradição histórica que o trabalho voluntário e a filantropia possuem
no país. Uma das principais consequências desse histórico cultural na sociedade
americana, é que o Terceiro Setor encontra-se bastante desenvolvido pelo con-
junto da sociedade e assume algumas características próprias, quando compara-
do aos outros países.
Vejamos, por exemplo, um dos aspectos mais decisivos da ação da socieda-
de civil organizada no continente norte-americano. O Terceiro Setor já nasce
nos Estados Unidos como uma tentativa de demarcar a diferença e ressaltar a
independência deste espaço de atuação da sociedade civil organizada dos ou-
tros setores que compõem a sociedade. Não surge, dessa forma, sob o signo
da parceria, das relações intersetoriais, como é o caso do Brasil e da América
Latina. Isso, claro, não significa que as organizações não governamentais nas
sociedades norte-americanas não desenvolvam trabalhos e atividades em con-
junto com os dois outros setores da sociedade. Significa, antes, que o desen-
volvimento de um Terceiro Setor se fez, desde sua origem, de forma autônoma
com relação, sobretudo, a dependência financeira e política do Estado.
Há algumas consequências desse fato que caracterizam as organizações fi-
lantrópicas e não governamentais na sociedade norte-americana. Uma delas é
ideia de “eficiência” nos serviços prestados à sociedade por essas instituições.
A designação clara das finalidades, a responsabilidade pelo cumprimento dos
objetivos previamente traçados são fatores que permitem às organizações da-
quele país ser aceitas e possuírem credibilidade perante a sociedade e, tam-
bém, ante as instituições do governo e do mercado.
A credibilidade, então, do Terceiro Setor norte-americano encontra raízes
nos valores tradicionais da cultura americana, mas também na confiança de
que as organizações que compõem este espaço institucional serão capazes de
gerenciar os objetivos e finalidades para os quais foram criados.

ATENÇÃO
Essa ideia de eficiência é levada ao extremo pelo Terceiro Setor norte-americano e é co-
mum que algumas organizações filantrópicas e não governamentais operem de forma mais
comercial, cobrando taxas pelos serviços, atividades ou pelo bem público produzido, o que

capítulo 1 • 21
gera protestos por parte do setor empresarial que questiona, então, as isenções fiscais que
desfrutam essas organizações.

O contexto Brasileiro
Tachizawa (2007), apresenta algumas informações bastante interessantes para
que possamos compreender o espaço de atuação das entidades sem fins lucra-
tivos no Brasil. Quando relaciona as áreas e modo de atuação com o perfil dos
beneficiados, temos que as ONGs brasileiras se caracterizam muito mais pela
atividade com coletivos organizados, do que pela prestação de serviços. Assim,
a educação assume a dianteira dos interesses sociais das entidades sem fins
lucrativos no Brasil, seguida pelo apoio aos movimentos populares, em média
38,2% das ações sociais.
A participação voluntária é outro dado importante na composição do Ter-
ceiro Setor em nosso país. A ONU (Organização das Nações Unidas) aponta que
25% dos brasileiros exercem algum tipo de trabalho voluntario. No conjun-
to das entidades sem fins lucrativos, essa força de trabalho era utilizada pela
maioria das organizações: 62,8% dizem contar com os voluntários na execução
de suas ações sociais.
As principais áreas de atuação das entidades não governamentais no Brasil são:
•  Educação – 52%
•  Organização e participação popular – 38,27%
•  Justiça e promoção dos direitos – 36,73%
•  Fortalecimento de outras ONGs sem movimentos populares – 26,02%
•  Relação de gênero e discriminação sexual – 25%

Entre os beneficiários, por sua vez, as organizações populares e os movimen-

tos sociais aparecem como sendo o maior grupo ao qual se destinam a maioria
das ações realizadas pelas entidades sem fins lucrativos. A análise deste cená-
rio nos leva à conclusão de que o Estado deixou de ocupar o posto principal
como agente responsável pela implementação das políticas sociais, firmando
parecerias com a sociedade civil e delegando, dessa forma, às organizações não
governamentais a responsabilidade por parte desta ação.
No que diz respeito às fontes de recursos dispostas às entidades não gover-
namentais, uma pesquisa conduzida pela Abong traz algumas informações
bem significativas. A primeira delas é que não há uma fonte única de recursos.
Assim como é a tendência no desenvolvimento do Terceiro Setor pelo mundo,

22 • capítulo 1
a sobrevivência das entidades não governamentais e o alcance de suas ações
estão intimamente ligados à diversificação das fontes e recursos que subsidiam
suas atividades. Depender de uma única fonte pode colocar em risco a execu-
ção de seus objetivos, pois, diante de qualquer eventualidade, a fonte geradora
pode optar pelo corte do subsidio.
Os resultados sobre as origens dos investimentos em atividades realizadas
pelas entidades não governamentais apontam que a principal fonte doadora de
recursos são as agências internacionais de cooperação. Quase 80% das entidades
pesquisadas pela Abong afirmaram que receberam verbas de agências internacio-
nais. Apenas 12% do montante de verbas tinham origem em doações particulares.

CONEXÃO
O site da Abong (Associação Brasileira de Organizações Não-Governamentais) traz infor-
mações sobre o desenvolvimento e áreas de atuação das organizações não governamentais.
Saiba mais em: www.abong.org.br

Mesmo que se evidencie o peso das agências internacionais como as prin-

cipais financiadoras das atividades das entidades não lucrativas, chama a
atenção de qualquer forma, a participação das instâncias do governo nessas
atividades. Os órgãos federais são a terceira principal fonte de recursos das or-
ganizações do Terceiro Setor, o que evidencia uma aproximação do Estado das
atividades realizadas pelas ONGs, de uma maneira geral. O crescimento desta
participação é evidente em 1993, as estimativas indicavam que os órgãos liga-
dos aos três governos respondiam apenas a 3,2% do total de recursos recebidos
pelas entidades sem fins lucrativos.
Na atualidade, podemos dizer que no Brasil, há organizações de todos os ti-
pos e tamanhos, sendo que entidades ambientalistas e ecológicas formam um
dos grupos mais fortes no conjunto de atuação do Terceiro Setor, tendo com
frequência, a atuação amplamente reconhecida pela sociedade e pelos meios
de comunicação.
Sintetizando as informações da Abong sobre as atividades realizadas pe-
las organizações não governamentais temos, claramente, o predomínio da
educação como a principal área de interesse das entidades que formam o
Terceiro Setor. Certamente este fato revela um dos problemas sociais consi-
derados mais importantes pela sociedade, local de onde partem as iniciati-

capítulo 1 • 23
vas de envolvimento com as questões públicas. Mas se olharmos com mais
atenção este quadro, veremos que ele apresenta outro fato interessante: a
importância da ideia da “educação para a cidadania” convivendo nos mes-
mos patamares que a ideia de “educação popular” (educação tradicional),
área que teve sua força, sobretudo, nos anos 70 e 80. Dessa forma, se o po-
pular permanece como uma das atividades centrais das atividades das enti-
dades sem fins lucrativos, a ideia de cidadania ganha ênfase na atuação das
ONGs, demarcando este espaço como o local da construção e fortalecimen-
to da sociedade civil.

ATENÇÃO
É interessante observar também o espaço ocupado pelas ONGs de Assessoria a Movimen-
tos Populares que, aliás, representam a principal atividade exercida pelas organizações não
governamentais. Você sabe quais os focos de ação destas entidades? As entidades não go-
vernamentais que prestam assessoria a movimentos populares são formadas, basicamente
por profissionais liberais que se unem em torno de um tópico ou de uma especialidade e criam
‘escritórios técnicos’, prestando apoio e serviços a outros grupos e organizações. Os objetivos
principais das atividades dessas instituições são a transmissão de conhecimento e qualificação
técnica ou, ainda, a capacitação de profissionais envolvidos em determinadas atividades.

1.1.4  Movimentação financeira e mercado de trabalho

É possível que, ao pensar em Terceiro Setor, em um primeiro momento você se

lembre de voluntariado e doações, pensando que falar movimentação financei-
ra e o mercado de trabalho não façam muito sentido nessa área. Pelo contrário!
O setor movimenta grandes quantias de dinheiro e tem se mostrado cada vez
mais promissor para aqueles que desejam desenvolver carreira.

Movimentação financeira
Identificar o tamanho da participação do conjunto de organizações não gover-
namentais num cenário não é uma tarefa fácil, tampouco precisa, visto a abran-
gência e multiplicidade de seus atores e instituições. Vale destacar que, mui-
tas vezes, algumas ramificações da atuação de entidades não governamentais,
como as instituições religiosas, pequenas organizações ou, ainda, ações volun-

24 • capítulo 1
tárias individuais acabam não fazendo parte das estatísticas oficiais por desen-
volverem suas atividades na própria comunidade, num âmbito local ou, então,
por não serem formalmente constituídas. Por isso, é comum que até mesmo
nos anos mais recentes quando, enfim, o Terceiro Setor é alvo de pesquisas de
institutos como o IPEA (Instituto de Pesquisa e Economia Aplicada) e o IBGE
(Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), ao falarmos sobre as atividades
realizadas pelo conjunto do Terceiro Setor, falamos sempre em estimativas.
No início desta última década, as estimativas com relação ao Terceiro Setor
no Brasil, indicavam que havia, entre fundações, unidades assistenciais, insti-
tutos, associações e ONGs, algo em torno de 540 mil entidades, gerando, pelo
menos, 2,5% de todos os postos de trabalho do país. O movimento em termos
de investimento e renda gerados por estas instituições do Terceiro Setor não é
pouco considerável: cerca de US$ 10 bilhões de dólares, ou algo equivalente a
1,5% de todo o PIB do país.
Para que possamos ter um parâmetro de comparação, os investimentos
sociais no México representam 0,5% do PIB, na Argentina 0,3%, no Peru 2% e
na Colômbia 2,1%. Os números demonstram que o Brasil equipara-se, de um
modo geral, ao que é investido na área social pelos nossos vizinhos. Entretanto,
quando a comparação é com um país desenvolvido, o cenário é outro. Na Bélgi-
ca, por exemplo, os investimentos no desenvolvimento das áreas sociais giram
em torno de 9,5% do PIB.
Tachizawa (2007) apresenta alguns outros dados, a partir de pesquisas con-
duzidas pelo IPEA, que indicam que das 780 mil organizações privadas do país
– regiões Sul, Sudeste e Nordeste – mais da metade, 59%, tinham algum grau
de investimento destinado ao atendimento de comunidades carentes, o que
representava R$ 5 bilhões dedicados por estas empresas às atividades sociais
ligadas à saúde, educação, esporte, alimentação, cidadania.
A distribuição destas empresas que praticavam algum tipo de contribuição
social indicava que a grande maioria desses investimentos era conduzida por
organizações da região sudeste, algo em torno de 67%. Mais ainda: dessas orga-
nizações, 90% delas havia declarado nunca ter interrompido seu atendimento
social e, pelo menos, 60% não alteraram o nível de investimentos, nem mesmo
em período de crise econômica. Os dados demonstram, assim, que o investi-
mento social passava a integrar a agenda das empresas privadas do mercado,
resultado não apenas da tomada, por parte dessas empresas, do seu papel na
melhoria das condições de vida da comunidade que as cerca, mas, também,

capítulo 1 • 25
como uma forma de tentar minimizar as deficiências causadas pela ineficiên-
cia da ação do Estado em áreas específicas.
Você percebe as causas desta relação? Senão, vejamos: as estimativas trazidas
pelo GIFE apontam que dos investimentos das empresas do setor privado são,
majoritariamente, destinados à educação: 72%. Isso significa que o empresário
está preocupado com este aspecto social? Por certo que sim. Mas revela, por ou-
tro lado, uma atitude pragmática desse empresariado. O nível de escolaridade do
brasileiro é bastante baixo: 3,5 anos, contra 8,7 dos argentinos. Logo, o gesto do
empresariado, especificamente neste caso, revela a preocupação social de suas
ações, mas, também, a tentativa de minimizar as consequências no desenvolvi-
mento de seus negócios, resultado de uma mão de obra desqualificada.

Mercado de trabalho
O fortalecimento e crescimento do Terceiro Setor nas últimas décadas é um
fato inegável. Logo no início dos anos 1990, o conjunto das organizações sem
fins lucrativos, empregava mais de 1 milhão de pessoas, o que colocava o setor
como a terceira maior categoria na geração de empregos no país.
Se pensarmos no universo do trabalho que aí se realiza, temos o trabalho vo-
luntário como o principal meio de realização das ações, por meio do qual os in-
divíduos exercem a solidariedade através da doação de tempo, trabalho e talento
para as diferentes causas sociais para as quais a ação do Terceiro Setor se volta.
Embora o trabalho voluntário seja um dos pilares das organizações que
formam o Terceiro Setor, é importante destacar que este espaço institucional
também gera e abriga trabalhadores remunerados. De acordo com Landin e Be-
res, em 1995, havia 1,45 milhão de pessoas ocupando algum posto de trabalho
em ONGs e demais entidades filantrópicas, entre trabalhadores remunerados
(1,12 milhão) e voluntariado (0,33 milhão).
Esses postos de trabalho, remunerado ou voluntário, eram gerados e acolhi-
dos pelas mais de 200 mil organizações sem fins lucrativos existentes no início
da década de 1990, compostas por associações atuantes em diferentes setores:
beneficentes e assistenciais, recreativas e esportivas, culturais, científicas e
educacionais, museus e bibliotecas.
Para Fernandes (1997), esses números dão uma ideia da dimensão do Tercei-
ro Setor no contexto brasileiro. Entretanto são dados incompletos de todo o cená-
rio de atuação das organizações não governamentais. Eles não levam em conta,
por exemplo, o trabalho social feito sob iniciativa das igrejas e templos religiosos.

26 • capítulo 1
1.2  A filosofia do Marketing

As organizações sem fins lucrativos são constituídas de maneira distintas e

atuam em diversas áreas da sociedade: saúde, habitação, segurança, direitos
humanos, assistência social, ciência, tecnologia, meio ambiente, geração de
renda, etc. Delimitar as áreas de cada atuação, sua importância no desenvolvi-
mento da sociedade e a definição e classificação de suas atividades são fatores
que, muitas vezes, geram polêmicas ao se tentar conceituar esse espaço da ação
social. Afinal, clubes desportivos, sindicatos, partidos políticos, organizações
de combate à fome, de fiscalização às práticas do Estado, entre outras, são con-
sideradas, igualmente, organizações não governamentais. Há uma identidade
única entre todas essas formas de associação?

1.2.1  Forma de atuação de instituições de Terceiro Setor

Vejamos algumas definições e abordagens oferecidas pelos estudiosos do

Terceiro Setor, acerca das organizações não governamentais. Ioschpe (2000),
afirma que o Terceiro Setor é dotado de uma identidade própria: é o conjunto
composto por organizações sem fins lucrativos, cujo papel principal é a parti-
cipação voluntária, fora da esfera governamental, voltadas à garantia do direito
de cidadania da sociedade. O Terceiro Setor, nos diz a autora, dá suporte às prá-
ticas de caridade, filantropia e mecenato que encontram nos meios disponí-
veis, as formas de garantia da cidadania.

ATENÇÃO
Nas definições de Ioschpe:
Caridade remete “à memória religiosa medieval e enfatiza o aspecto da doação (de si, para o
outro)”. Filantropia é “o contraponto moderno e humanista à caridade religiosa”.
Mecenato: “é o apoio generoso às artes e às ciências.
Investimento Social: “pressupõe um investimento e, portanto medidas de monitoramento, busca
de resultados, mensuração de impacto”.
Assim, embora todos os termos coexistam na lógica do Terceiro Setor, é o “investimento social”
quem melhor representa a complexidade deste setor, de acordo com a autora

capítulo 1 • 27
 Complementando seu argumento, Ioschpe nos diz que o Terceiro Setor são
todas as instituições sem fins lucrativos que a partir do âmbito privado perse-
guem propósitos de interesse público. Na definição de Landin e Beres (1999,
p.08), o Terceiro Setor deve ser entendido como um conjunto diversificado de
organizações, ao mesmo tempo em que representa “um espaço de afirmação
de valores e práticas sociais, que não pertencem ao terreno do mercado”.

Sintetizando essa questão, Araújo (2009, p. 04) constata que:

[...] Sejam sindicatos, associações, igrejas, cooperativas ou quaisquer outras organiza-

ções que fazem contraponto ao capital, que não distribuem seu patrimônio aos associa-
dos, que ajam independentemente do Estado e de forma autônoma em relação a este,
são organizações do Terceiro Setor.

O que, muitas vezes, passa despercebida nas definições sobre o Terceiro Se-
tor é que, ao lado da importância da origem das ações, é necessário considerar
também, como parte da identidade desse espaço institucional, os beneficiários
pelos serviços oferecidos por estas organizações. É a partir da perspectiva dos
grupos atendidos que podemos diferenciar o que são “interesses públicos” de
“interesses coletivos”.

Sobre esta diferenciação, leia atentamente o trecho abaixo.

O espaço criado pelo Terceiro Setor se configura, então, como aquele de iniciativas de
participação cidadã. As ações que se constituem neste espaço são tipicamente exten-
sões da esfera pública não executadas pelo Estado e caras demais para serem geridas
pelos mercados. Começa então o papel do cidadão que, agente ativo da sociedade
civil, a organiza de modo a catalisar trabalho voluntário em substituição aos serviços
oferecidos pelo Estado via taxação compulsória, e a transformar em doação a busca
por lucro do mercado. É importante explicar que “benefícios coletivos”, que compõem
a caracterização do Setor, não correspondem necessariamente a “benefícios públicos”.
Muitas organizações do Terceiro Setor visam promover benefícios icoletivos privados.
Este caso corresponde ao de organizações visando ajuda mútua que pretendem defen-
der interesses de um grupo restrito de pessoas, sem considerável alcance social.

28 • capítulo 1
 As organizações de caráter público, de outro lado, estão voltadas para o atendimento
de interesses mais gerais da sociedade, produzindo bens ou serviços que tragam bene-
fícios para a sociedade como um todo. (SILVA; AGUIAR, 2011, p. 3).

Podemos distinguir interesses públicos de interesses coletivos, seguindo,

então, a seguinte premissa: se o beneficiário da ação for a sociedade, o cará-
ter da organização que pratica essa ação, é o caráter público. Por sua vez, se o
beneficiário for uma coletividade ou um grupo especifico, o caráter do serviço
oferecido será coletivo.

Tanto as ações de interesse público quanto as ações de interesse coletivo

compõem o conjunto do Terceiro Setor, formando em seu interior uma subdi-
visão. As organizações que atuam efetivamente em ações sociais, tendo como
finalidade os interesses públicos são aquelas mais qualificadas no auxilio e fis-
calização das atividades exercidas pelo Estado, mais capacitadas em identificar
as desigualdades sociais e a ineficácia do Estado em determinados assuntos.

As organizações do terceiro setor não têm fins lucrativos?

A existência ou não do lucro é fator importante nas definições das atividades
das organizações não governamentais do Terceiro Setor e, portanto, também
na definição da identidade dessas associações. Sobre este ponto, vamos anali-
sar como se comportam os três setores com relação a isso.
O Estado, ou primeiro setor, tem como principal fonte de receita a tributa-
ção as atividades econômicas das pessoas físicas e jurídicas. O valor que é ex-
traído dessa tributação serve a este setor na implantação e manutenção dos ser-
viços públicos, essenciais à coletividade, como a educação, saúde e segurança,
assegurando a todos o direito a esses benefícios, independentemente do valor
com o qual cada um contribui. Isso permite com que o Estado garanta o acesso
aos serviços essenciais a todos os cidadãos, indiscriminadamente.
O mercado, por sua vez, segundo setor, distribui o lucro entre aqueles que
investiram capital ou trabalho na empresa como forma de recompensar esse
investimento e, também, de aumentar o capital investido. O lucro, nas orga-
nizações privadas do mercado, é sempre monetário e resultado do retorno
positivo das operações realizadas pelas entidades desse setor. A finalidade
dessa operação é, sempre, aumentar a riqueza do dono do capital investido
em determinada empresa.

capítulo 1 • 29
 Chegamos, finalmente, ao Terceiro Setor, no qual as organizações que o
compõem apresentam duas características especificas que as diferem dos dois
outros setores: 1. Não estão sujeitas ao controle estatal, como as organizações
do setor público; 2. Não distribuem lucros, como fazem as organizações do se-
tor privado. Estas características, por si só, não são suficientes, entretanto, para
que se entenda o papel do lucro no âmbito das organizações do Terceiro Setor.
Devemos lembrar que uma das nomenclaturas utilizadas na designação das
organizações não governamentais, é, justamente, a expressão “sem fins lucrati-
vos”. Segundo Machado (1994, p 197):

Não ter fins lucrativos não significa, de modo algum, ter receitas limitadas aos custos
operacionais. Elas [as organizações] na verdade podem e devem ter sobras financeiras,
até para que possam progredir, modernizando e ampliando suas instalações. O que não
podem é distribuir lucros. São obrigadas a aplicar todas as suas disponibilidades na
manutenção de seus objetivos institucionais (grifo nosso).

O lucro, portanto, faz parte das atividades do Terceiro Setor, ocupando, po-
rém outro plano. O que difere as organizações não governamentais das entida-
des dos outros setores, é que nelas, quando há lucro, ele deve ser integralmente
reinvestido na própria organização e não distribuído entre seus membros. O
fato de serem atividades “sem fins lucrativos” não pressupõe que estas empre-
sas não necessitem de uma disciplina de lucro financeiro. O lucro, nesse caso,
é um meio para atingir objetivos institucionais e não um fim.
Além disso, devemos levar em conta as que as instituições do Terceiro Setor,
na sua grande maioria, não contam com grandes investimentos de capital e sua
eficácia é medida muito mais no plano simbólico do que quantitativo. O bom
gerenciamento de seus recursos financeiros é, dessa forma, um aspecto que es-
sencial na manutenção de suas atividades.

Características e desafios das organizações não governamentais

Apesar da diversidade de organizações não governamentais e de suas finalidades,
percebemos que é possível falar em uma identidade do Terceiro Setor por meio
do reconhecimento de características que são comuns a todas essas entidades,
em maior ou menor grau. Resumindo esse quadro temos, então, que as organiza-
ções que fazem parte do Terceiro Setor apresentam as seguintes características:

30 • capítulo 1
 •  São organizações estruturadas: Ou seja, possuem regras e procedimen-
tos ou algum grau de organização que conduzem e amparam suas ações.
São excluídas desse rol, portanto, as organizações que não apresentam
algum nível de estrutura interna formal.

•  São organizações privadas: As organizações que formam o Terceiro Se-

tor não possuem nenhuma relação institucional com o Estado e suas
repartições. Podem estabelecer relação com os órgãos governamentais
e, até mesmo, receber recursos destes, mas são independentes na sua
configuração, tomada de decisões, objetivos, etc, enfim, não integram o
aparelho governamental.

•  Não distribuem lucros: Como vimos, o que configura a ação das organi-
zações governamentais do Terceiro Setor não é o fato de não gerarem lu-
cro ou de não possuírem fins lucrativos. O que as diferencia das demais
organizações da sociedade é que todo o lucro resultante de suas ações
deve, necessariamente, ser dirigido às finalidades da entidade. Não po-
dem, portanto, ser repartidos entre seus proprietários, dirigentes ou co-
laboradores. Nas organizações do Terceiro Setor o lucro é um meio para
atingir os objetivos institucionais e não um fim.

•  São autônomas e autogerenciáveis: No Terceiro Setor, as organizações e

associações controlam sua própria gestão, não dependendo de nenhum
agente ou entidade externos. São organizações que desfrutam, dessa for-
ma, de um alto grau de autonomia.

•  Voluntárias: As organizações não governamentais podem empregar al-

gum trabalho remunerado. Entretanto, sua estruturação e forma de ação
envolvem um alto grau de participação voluntária que pode variar de or-
ganização para organização, mas que faz parte, em maior ou menor grau,
de todas elas.

Como forma de romper com alguns mitos e permitir que o Terceiro Setor
desempenhe o seu papel como realidade, é preciso enfrentar, pelo menos qua-
tro desafios que rondam o universo do Terceiro Setor. Quais são esses desafios?

1.  Desafio da legitimidade

É necessário disseminar amplamente as informações básicas sobre o con-
junto de organizações do Terceiro Setor, possibilitando, com isso, uma

capítulo 1 • 31
 visão legal mais clara da natureza dessas organizações, seus direitos e de-
veres e os limites de sua atuação. Aqui o campo jurídico adquire importân-
cia especial, pois a legitimação se dá também pelas mãos da legislação. A
legitimação deve assumir uma forma legal. Com isso, pode-se exigir das
organizações sem fins lucrativos transparência nas ações, códigos de éti-
ca, prestação públicas das contas e, ao mesmo tempo, possibilitar que as
condições para o seu funcionamento sejam mais simplificadas.

2.  Desafio da eficiência

É igualmente importante que o Terceiro Setor mostre a capacidade e a com-
petência de suas organizações. Para tanto, é necessário a capacitação dos
administradores e a criação de instituições de infra-estrutura aptas a garan-
tir as atividades das organizações não governamentais em longo prazo.

3.  Desafio da sustentabilidade

O grande desafio das organizações sem fins lucrativos é a sua sustentabi-
lidade tanto em termos financeiros quanto do capital humano do setor.
Com relação à sustentabilidade financeira é necessária a busca por fontes
de renda diversas na esfera pública (Estado); na esfera privada (empresas
do mercado) e na filantropia. Mas, ao mesmo tempo, é importante o de-
senvolvimento da auto-sustentabilidade, por meio de algum produto ou
prestação de serviço. Com relação à sustentabilidade do capital humano, é
preciso consolidar a noção do Terceiro Setor como possibilidade de carrei-
ra profissional, evitando, assim, que os profissionais deste setor troquem
este por algum serviço na esfera governamental ou empresarial.

4.  Desafio da colaboração

Neste ponto, é necessário o desenvolvimento de parcerias que aprimorem
o relacionamento entre o Terceiro Setor e o Estado; entre o Terceiro Setor
e as empresas privadas do mercado; e, finalmente, entre as próprias orga-
nizações sem fins lucrativos que compõem este setor, que devem estabele-
cer uma frente comum para superar os desafios que são próprios ao setor,
pleitear incentivos fiscais, fundamentar uma base legal, etc.

32 • capítulo 1
1.2.2  Modelo de gestão para Terceiros Setor

A origem da ideia e prática de autogestão remonta ao final dos anos 1960, quan-
do a ideia de autogoverno passou a fazer parte das discussões políticas em di-
versos países. Sobretudo nos países mais industrializados, grupos de pessoas
passaram a dividir suas experiências cotidianas e começaram a administrar
diretamente a vida comunitária.
Mas, aos poucos, esse movimento começou a ganhar novos contornos. A
ideologia e as ideias políticas que os orientava perderam força. O movimento
de se autogovernar, de gerenciar o próprio grupo ou a comunidade foi se trans-
formando e o comportamento político dessa ação cedeu espaço para o atendi-
mento das necessidades mais básicas de saúde, educação, moradia e trabalho
daquela determinada comunidade, espaço onde justamente a ação governa-
mental era ausente. Carvalho explica as consequências:

Em menos de uma década, esses grupos alcançaram um patamar de organização que

os distinguia das entidades políticas e sociais que haviam até então sido veiculo de
participação e da integração da cidadania nas malhas da sociedade civil clássica. Essas
ONGs ou organizações de base estabeleceram-se por volta dos anos 70 nos países
desenvolvidos e rapidamente se espalharam por todo o mundo, como uma expressão
avant la lettre da crise de governabilidade em seguida instalada no sistema mundial.
(CARVALHO, 1995, p. 88).

Notem que esses grupos já se formam, na tentativa de responder as deman-

das de governabilidade de seus membros, que não se viam atendidos pelos
canais governamentais. A lógica de autogestão é, assim, intrínseca ao funcio-
namento das organizações não governamentais; é parte de sua base desde o
princípio da sua formação.
Como esses grupos já se formaram tendo as ações estatais como modelo
ineficaz de atuação, uma vez que o quadro geral já indicava a ausência das polí-
ticas públicas do Estado em vários níveis, as organizações não governamentais
acabaram se constituindo em um modelo oposto ao modelo estatal. A caracte-
rística antiburocrática prevaleceu como elemento que direciona as ações nessa
esfera. Da mesma maneira, a busca pela identidade comum entre os associados

capítulo 1 • 33
e as diversas possibilidades de intercâmbio entre eles e as entidades constituí-
ram-se elementos que caracterizam essas organizações e o seu gerenciamento.
Outro fator importante nas organizações dessas entidades é a ausência da
figura da autoridade, ou melhor dizendo, da estrutura de decisões baseadas
num modelo de pirâmide, onde a grande base é comandada por um pequeno
grupo; as regras vêem de cima para baixo. Nas organizações não governamen-
tais prevalece a assembleia como forma de decisão. Dessa forma, líderes e lide-
rados obedecem as regras vindas de baixo para cima.

ATENÇÃO
A assembleia é o modelo predominante de tomadas de decisões nas organizações não gover-
namentais. Assim, a ideia de que a autoridade não se concentra em uma única pessoa, mas, sim
no grupo, fundamenta as bases de decisões das organizações do Terceiro Setor.

Para Camargo, Suzuki et al este contexto acaba revelando outro dado impor-
tante: o próprio indivíduo passa a assumir a responsabilidade pelos aspectos
que norteiam a sua vida, o seu cotidiano. A conscientização por parte da socie-
dade de valorizar as iniciativas de ação ajudaria a resolver essa questão, fazendo
do protagonismo do cidadão o fator decisivo daquilo que emergiria como Ter-
ceiro Setor. Na gestão das organizações não governamentais o poder é, então,
constituído de forma horizontal, ao passo que nos sistemas tradicionais do Es-
tado, o poder é sempre vertical.

É nos Estados Unidos que essa forma de governabilidade das organizações não go-
vernamentais ganha contornos, determinando os processos de gestão em todas as
entidades do Terceiro Setor, independentemente de sua origem. O que se experimen-
tava, nesses anos iniciais de atividades das ONGs era um sentimento generalizado de
autogoverno. Sem ter a real consciência desse fato, as organizações não governamen-
tais norte-americanas, ao adotarem igualmente formas participativas de democracia e
a horizontalidade da autoridade interna, acabaram criando e tomando para si o modelo
das organizações não governamentais internacionais (CARVALHO, 1995, p. 14).

34 • capítulo 1
 De maneira sucinta as organizações autogovernadas compreendem os se-
guintes aspectos:
•  Envolvem em uma filiação voluntária intrinsecamente associada aos ob-
jetivos da organização;
•  São ligadas pela solidariedade;
•  Lidam com um ambiente imprevisível;
•  Para ser ajustarem a esta imprevisibilidade são formadas por estrutura
flexíveis;
•  Possuem centros múltiplos de contato. Assim, são mutuamente influen-
ciadas o tempo todo;
•  A autoridade nestas organizações é horizontal, ou seja, é regida pelo
princípio que as pessoas têm o direito de decidir sobre os principais as-
suntos relacionados a ela;
•  Ao compartilhar uma tomada de decisão o sentido de sua participação
não é individual, mas sim como membros da organização.

1.2.3  Marketing para o Terceiro Setor

Já sabemos que os modelos de gestão tradicionais, desenvolvidos para o setor

privado, e mesmo aqueles voltados à administração pública, não podem sim-
plesmente ser transferidas para o terceiro setor. Nas organizações sociais fatores
como a predominância do trabalho voluntário, a não distribuição de lucros, a au-
sência da figura do “dono”, a participação e o foco na satisfação das necessidades
atendidas são fatores que demandam ferramentas de gestão específicas. (CAM-
POS, SILVEIRA, MARCON, 2007). Assim também acontece com o marketing, que
apesar de extremamente importante para as organizações sociais, deve ser adap-
tado para suas especificidades. Genghini et al (2012) mencionam ainda:

[...] a necessidade da profissionalização da gestão das organizações do Terceiro Setor,

especialmente nos aspectos relativos ao marketing, para a construção da imagem, a
obtenção e utilização dos recursos que viabilizem a expansão do valor agregado ao
cliente final, ampliação de atendimento, promoção de bem-estar social, perpetuação da
organização e a transparência quanto à prestação de contas aos agentes financiadores;
enfim, para seu desenvolvimento sustentável no longo prazo.

capítulo 1 • 35
 Wolf (1999), sugere a seguinte adaptação do composto mercadológico
quando aplicado ao terceiro setor:
•  Produto à programas e serviços oferecidos
•  Promoção à comunicação realizada para promoção dos programas e
serviços
•  Preço à custo para realização dos programas e serviços
•  Praça/ponto à onde são prestados os serviços ou realizados os programas

Kotler e Keller (2010, p. 165), apresentam um resumo do modelo de marke-

ting que precisa ser construído para um projeto social:

ELEMENTO DE MARKETING MODELO DE NEGÓCIO SOCIAL

Segmentação Base da pirâmide

Definição do alvo Comunidades com muitas pessoas

Posicionamento Negócio social

Diferenciação Empreendedorismo social

MIX DE MARKETING
Produtos que ainda não são acessíveis à popu-
- Produto
lação de baixa renda

- Preço Acessível ou gratuito

- Promoção Boca a boca

- Praça Distribuição na comunidade

VENDA EMPREENDEDORES SOCIAIS

Marca Ícone

Serviço Básico

Processo De custo baixo

Um fator importante a ser levado em conta quando falamos de marketing

para o terceiro setor é a disputa acirrada por financiamento, o que demanda
ações assertivas das organizações no sentido de captar recursos, fortalecer a
marca e gerenciar o relacionamento com seus patrocinadores, visando finan-
ciamento a longo prazo.

36 • capítulo 1
 Campos, Silveira e Marcon (2007), lembram que, antes de realizar ações volta-
das para o mercado, a organização precisa estruturar sua área de captação de re-
cursos: elaborar um orçamento detalhado das receitas necessárias para cobrir os
custos planejados; determinar prazos; definir as pessoas envolvidas na captação
e suas respectivas responsabilidades. É importante também conhecer o histórico
de captação da organização: de onde vinham os recursos anteriormente, quais
públicos estão envolvidos com a causa, quem são os parceiros ainda ativos.
Estruturadas tais questões, deve-se, então, começar por conhecer os possíveis
interessados em patrocinar a organização, ou projetos específicos: quem são os
públicos com recursos disponíveis e que se identificam com a causa em questão. A
diversificação do grupo de financiadores evita a dependência em uma única ou em
poucas fontes, o que seria arriscado. São várias as fontes de financiamento dispo-
níveis: patrocínios permanentes, venda de produtos, doações esporádicas, partici-
pação em editais, parcerias, dentre outros. (CAMPOS, SILVEIRA, MARCON, 2007).
A partir de então são implementadas as ferramentas de comunicação para
diversos fins: desde a divulgação da marca e da causa abordada até a prestação
de contas para parceiros. Os autores apontam de diversas pesquisas compro-
vam a efetividade da utilização de conceitos como segmentação de mercado e
marketing de relacionamento para ampliação da quantidade de recursos anga-
riados, bem como da sustentabilidade financeira da organização, pela criação
de alianças duradouras. Além disso, destacam a importância da comunicação
não apenas com foco na captação de recursos, mas como instrumento de me-
lhoria contínua da imagem da organização.
Nesse contexto, percebemos que as ações de marketing são distintas daquelas
tradicionalmente empregadas no âmbito privado, pois estas últimas são voltadas
predominantemente aos clientes, enquanto as primeiras almejam atingir finan-
ciadores, sejam eles governamentais, instituições privadas ou mesmo pessoas
físicas. Uma campanha que visa angariar doações, ou construir alianças com
patrocinadores é bem diferente de outra que vise vender algum bem ou serviço.
Existem também aquelas ações de marketing voltadas à promoção de alguma
causa social ou ambiental, na qual o objetivo principal é divulgar informações
que ampliem a conscientização da população acerca do problema tratado.
Podemos perceber que as ações de marketing realizadas por organizações do
terceiro setor expandem-se para além do gerenciamento de relações com clien-
tes e fornecedores, estando mais voltado para questões institucionais de geren-
ciamento de marca, demandando, portanto, metodologias específicas. Isso não
quer dizer que as ferramentas tradicionais não sejam úteis, apenas que devem

capítulo 1 • 37
ser feitas as devidas adaptações. Elementos e teorias como segmentação e posi-
cionamento de mercado, marketing de relacionamento, gestão de marca e endo-
marketing são frequentemente utilizados por organizações do terceiro setor.
.
ATIVIDADE
1. O que significa Terceiro Setor?

2. Dê exemplos de diferentes organizações que constituem o terceiro setor.

3. O que diferencia a gestão de organizações do terceiro setor daquela utilizada nas organi-
zações tradicionais?

4. Quais são as principais particularidades do marketing para organizações do terceiro setor,

em relação ao marketing tradicional?

REFLEXÃO
Em uma análise feita pelos pesquisadores Sylvio Bandeira de Mello e Silva, Barbara-Christine
Nentwig Silva e Maina Pirajá Silva sobre o desenvolvimento do Terceiro Setor e o desenvol-
vimento social de uma região, algumas questões se revelaram bem interessantes, como a
relação entre a presença de entidades do Terceiro Setor e o aumento do IDH (Indice de
Desenvolvimento Humano), além da renda per capita, taxa de natalidade e mortalidade, etc.
Veja as conclusões dos autores: A análise da organização social no Brasil e nos estados
brasileiros em sua relação com os desequilíbrios e desigualdades revela importantes ques-
tões que merecem ser destacadas, indicando futuros desdobramentos.
A primeira destas é a de que há uma grande variedade na distribuição dos indicadores
de organização social que precisaria ser explicada através de uma geografia histórica forte-
mente apoiada na análise econômica, sócio-cultural e política. Os estados do Sul e Sudeste
estão em melhor situação, com relação ao capital social, que os do Centro Oeste e Nordeste
e, principalmente, com o Norte do País, com exceções.
Já nas comparações decorrentes das relações entre pessoas por fundações e associa-
ções sem fins lucrativos com diversos indicadores (PIB per capita, índice de Williamson, índi-
ce de Gini e taxas de mortalidade infantil) observa-se uma grande diversidade de situações

38 • capítulo 1
apontando, entretanto, para relações que destacam a importância da organização social para
a obtenção de melhores indicadores econômico-sociais.
Com efeito, as análises demonstraram que oito estados apresentavam boas relações
com pelo menos três variáveis e três com quatro variáveis das cinco que foram pesquisadas.
O grande destaque é para o Estado de Santa Catarina, o 1° em pessoas por FASFIL e em
quatro variáveis, PIB/capita, índice de Gini, IDH e taxa de mortalidade infantil, ocupa a 4ª, a 1ª,
a 2ª e a 3ª posição hierárquica, respectivamente. E também o que apresenta o maior número
de correlações entre pessoas por FASFIL e variáveis.
Há, portanto, um potencial de análises e reflexões que merece ser explorado em diferen-
tes escalas e contextos tentando aprofundar o conhecimento sobre a relação entre organi-
zação social e desenvolvimento econômico-social no Brasil.
Fonte: Mello e Silva; Nentwig Silva; Pirajá Silva. Desenvolvimento sócio-econômico e
capital social no Brasil: em busca de correlações. 12 Encuentro de Geógrafos de América
Latina. (2009)

LEITURA
RAMPASO, R. F. Entenda o Terceiro Setor: teoria e prática. São Paulo: Novo Século, 2010.

Trata-se de um manual desenvolvido para consulta e estudo, que traz respostas sobre o tema,
além de modelos, orientações teóricas e informações atualizadas sobre discussões afetas
a este Setor, contribuindo com todos aqueles que trabalham no Terceiro Setor ou que nele
pretendem ingressar, destacando informações para promoção de condutas legais e formais
das organizações sem fins lucrativos no Brasil, de maneira que possam desenvolver-se de
forma sustentável e incentivar este mesmo desenvolvimento organizado. 

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARAÚJO, Osório Cavalcante. Contabilidade para organizações do Terceiro Setor.
São Paulo: editora Atlas, 2009.

CAMARGO, M; SUZUKI, F; et al. Gestão do Terceiro Setor no Brasil. São Paulo: Futura, 2001.

CAMPOS, L. M. S.; SILVEIRA, R. B.; MARCON, R.. Elementos de marketing na captação de

recursos. Revista de Administração Mackenzie. Florianópolis, v.8, n.3, p.104-127, 2007.

capítulo 1 • 39
CARVALHO, Nanci. Autogestão. O nascimento das ONGs. São Paulo: Brasiliense, 1995.

FERNANDES, Rubem César. O que é terceiro setor? In. 3º Setor. Desenvolvimento So-
cial Sustentado. São Paulo: Paz e Terra, 1997.

GENGHINI, L. A. et al. Planejamento E Plano de Marketing De Organizações Do Terceiro

Setor. 2ème Congrès TRANSFORMARE 19‐20 mars 2012, Paris.

IOSCHPE, Evelyn. Terceiro Setor: o desafio da conceituação. 2000. Disponível em

http://www.fIoschpe.org.br/conceito4.html). Acesso em 20/09/2014.

KOTLER, P. KELLER, K. L. Administração de Marketing. 14ª ed. São Paulo: Pearson

Prentice Hall, 2010.

LANDIM, L; BERES, N. Ocupações, despesas e recursos. As organizações sem fis lucra-

tivos no Brasil. Rio de Janeiro: NAU, 1999.

MACHADO, H. B. Curso de direito tributário. Malheiros: São Paulo, 1994

SILVA, Eduardo Marcondes; AGUIAR, Marianne. Terceiro Setor- Buscando uma concei-
tuação. Disponível em http://www.fIoschpe.org.br/conceito9.html. Acesso em 20/09/2014.

TACHIZAWA, Takeshy. Organizações não governamentais. São Paulo: Editora Atlas, 2007.

THOMPSON, A. Do compromisso à eficiência? Os caminhos do terceiro setor na Amé-

rica Latina. In: IOSCHPE, Evelyn Berg (org.). 3o setor: desenvolvimento social sustentado. Rio
de Janeiro, Paz e Terra, 1997, p. 41-48.

NO PRÓXIMO CAPÍTULO
O segundo capítulo da disciplina começa com um panorama geral do Marketing no Terceiro
setor, analisando o movimento do consumo consciente e explicando os conceitos de Marke-
ting holístico e Marketing de causas. Em seguida é feita uma avaliação do terceiro setor em
relação ao mercado, para então discutirmos como o marketing contribui para a construção
de marcas de projetos.
Passamos então para uma análise mais específicas das ferramentas do composto de marke-
ting, abordando produto, preço, praça e promoção, sendo que para cada um destes elemen-
tos será realizada uma discussão acerca das adaptações necessárias para que as teorias e
práticas tradicionais sejam aplicadas de forma efetiva nas organizações de terceiro setor.

40 • capítulo 1
 2
Marketing no
Terceiro Setor
2  Marketing no Terceiro Setor
O segundo capítulo da disciplina começa com um panorama geral do Marke-
ting no Terceiro setor, analisando o movimento do consumo consciente e expli-
cando os conceitos de Marketing holístico e Marketing de causas. Em seguida
é feita uma avaliação do terceiro setor em relação ao mercado, para então dis-
cutirmos como o marketing contribui para a construção de marcas de projetos.
Passamos então para uma análise mais específicas das ferramentas do com-
posto de marketing, abordando produto, preço, praça e promoção, sendo que
para cada um destes elementos será realizada uma discussão acerca das adap-
tações necessárias para que as teorias e práticas tradicionais sejam aplicadas
de forma efetiva nas organizações de terceiro setor.

OBJETIVOS
•  Analisar o consumidor e o movimento do consumo consciente e entender como este afeta
a concepção de produtos e serviços. 
•  Conceituar o Marketing Holístico e a forma de gerir o projeto visando todas as etapas do
processo, bem como o consumidor, os funcionários, a concorrência, assim como a sociedade.
•  Identificar o Marketing de causas como forma de impulsionar o Terceiro Setor. 
•  Avaliar o Terceiro Setor e o Mercado. 
•  Definir como o Marketing pode contribuir para a construção de marcas em projetos de
Terceiro Setor.
•  Identificar as ferramentas de Marketing e sua aplicação junto ao Terceiro Setor.
•  Avaliar o uso das ferramentas de Marketing pelas organizações e a sua importância para
interação com o mercado, bem como da construção de sua imagem junto ao mercado.
•  Avaliar o uso das ferramentas de Marketing como forma de ajustar suas ações as de-
mandas do mercado.

REFLEXÃO
Você se lembra de receber ligações de alguma instituição solicitando doações? Ou de ver
propagandas de organizações não governamentais, seja na televisão ou em mídias impres-
sas? Essas são algumas das formas utilizadas para comunicação das organizações do ter-
ceiro setor, como parte das ações de marketing, especificamente falando de publicidade e

42 • capítulo 2
propaganda. Mas será que o marketing no terceiro setor se resume a isso? E será que ele
é idêntico ao marketing tradicional, executado nas organizações privadas? Iremos discutir
um pouco sobre essas questões neste capítulo. Vamos lá?

2.1  Marketing no Terceiro Setor

2.1.1  O movimento do consumo consciente

Desde a Revolução Industrial, iniciou-se um movimento crescente de consu-

mismo exacerbado, estimulado pelos valores do capitalismo. As empresas bus-
cavam redução de custos e com isso conseguiam aumentar a acessibilidade
a seus produtos, por oferecerem preços mais baixos. Consequentemente, as
pessoas compravam mais. Além desse fator, é relevante mencionar também o
conceito de obsolescência – que ocorre quando algo se torna obsoleto, antigo,
não serve mais. Pode ser porque realmente não funciona mais, ou pode ser por-
que está considerado “ultrapassado”, frente às novas versões ou tecnologias.
Acontece aqui o que chamamos de obsolescência programada – as empresas
desenvolvem produtos já com a ideia de que durem pouco, que se tornem rapi-
damente obsoletos, assim sendo logo substituídos por novos produtos.

ATENÇÃO
De quanto em quanto tempo você troca seu celular? E seu carro? E seus móveis e ele-
trodomésticos? Agora pergunte a seus avós, ou pessoas mais velhas que você conheça,
quanto tempo essas coisas costumavam durar antigamente. É mais provável que os móveis
que são ou foram de seus avós durem mais do que móveis que você comprou há alguns
anos. É o resultado da obsolescência programada, estratégia das empresas para incentivar o
consumo exacerbado.

Tal movimento tem consequências problemáticas, como a produção exage-

rada de lixo (especialmente lixo eletrônico), a má distribuição de renda e mes-
mo distúrbios psicológicos ligados ao consumismo. No entanto, apesar dessas
questões serem reais, atuais e preocupantes, emerge nesse mesmo contexto
um movimento contrário, do consumo consciente.

capítulo 2 • 43
 Focado não apenas na redução do consumo, indicando que as pessoas com-
prem somente aquilo que é necessário, o movimento do consumo consciente
busca também a conscientização dos indivíduos quanto à origem daquilo que
elas compram: de onde veio a matéria prima utilizada? Como acontecem os
processos de produção e distribuição, até que o produto chegue até mim? E
depois do consumo, o que acontece com as embalagens, os restos ou mesmo o
produto como um todo? Essas são perguntas que devem ser respondidas antes
da escolha da compra. Tal preocupação vem ao encontro da crescente respon-
sabilização dos cidadãos em relação a seu papel na melhoria dos problemas
socioambientais atuais.
Nesse contexto abre-se espaço para que as empresas vinculem suas marcas
a causas sociais e ambientais, além de serem transparentes em relação a seus
processos produtivos e mesmo à cadeia de produção e distribuição. Tucci, Bar-
ros e Mello (2011), complementam:

Neste sentido, o fato de consumidores decidirem ativamente pagar mais caro por um
produto em função de uma preocupação social ou ecológica ou boicotar uma empresa
em função de alguma prática que desaprovam, desafia a noção de compra tradicional.
Uma compra tradicional seria aquela descrita pela economia clássica: o consumidor
decide racionalmente por produtos da melhor qualidade possível, dentro de suas restri-
ções financeiras. A escolha recairia, normalmente, pelo produto mais barato dentro de
um escopo de utilidade esperada.

CONEXÃO
Praticar o Consumo Consciente significa consumir com consciência de seu impacto sobre
o próprio indivíduo, as relações sociais, o meio ambiente e a economia, buscando também
mobilizar outras pessoas na mesma direção.
Fonte: “Como e por que os brasileiros praticam o consumo consciente?, Instituto Akatu, 2007
Leia a pesquisa completa em: http://www.akatu.org.br/Content/Akatu/Arquivos/file/Publi-
cacoes/5-sumarioConclusoes_p7.pdf

44 • capítulo 2
 O Instituto Akatu publicou os “12 princípios norteadores do consumo cons-
ciente”:
•  Planeje suas compras. Não seja impulsivo nas compras. A impulsividade
é inimiga do consumo consciente. Planeje antecipadamente e, com isso,
compre menos e melhor.
•  Avalie os impactos de seu consumo. Leve em consideração o meio am-
biente e a sociedade em suas escolhas de consumo.
•  Consuma apenas o necessário. Reflita sobre suas reais necessidades e
procure viver com menos.
•  Reutilize produtos e embalagens. Não compre outra vez o que você pode
consertar, transformar e reutilizar.
•  Separe seu lixo. Recicle e contribua para a economia de recursos natu-
rais, a redução da degradação ambiental e a geração de empregos.
•  Use crédito conscientemente. Pense bem se o que você vai comprar a cré-
dito não pode esperar e esteja certo de que poderá pagar as prestações.
•  Conheça e valorize as práticas de responsabilidade social das empresas.
Em suas escolhas de consumo, não olhe apenas preço e qualidade. Valo-
rize as empresas em função de sua responsabilidade para com os funcio-
nários, a sociedade e o meio ambiente.
•  Não compre produtos piratas ou contrabandeados. Compre sempre do
comércio legalizado e, dessa forma, contribua para gerar empregos está-
veis e para combater o crime organizado e a violência.
•  Contribua para a melhoria de produtos e serviços. Adote uma postura
ativa. Envie às empresas sugestões e críticas construtivas sobre seus pro-
dutos/serviços.
•  Divulgue o consumo consciente. Seja um militante da causa: sensibilize ou-
tros consumidores e dissemine informações, valores e práticas do consumo
consciente. Monte grupos para mobilizar seus familiares, amigos e pessoas.
•  Cobre dos políticos. Exija de partidos, candidatos e governantes propostas
e ações que viabilizem e aprofundem a prática do consumo consciente.
•  Reflita sobre seus valores. Avalie constantemente os princípios que
guiam suas escolhas e seus hábitos.

O Instituto Akatu realiza periodicamente pesquisas buscando conhecer

mais profundamente o movimento do consumo consciente no Brasil, levantan-
do perfil, preferências, valores e ações dos indivíduos. Para eles, os consumido-

capítulo 2 • 45
res são atualmente melhor informados e também mais maduros, consideran-
do que não basta que as empresas cumpram sua função convencional de gerar
empregos e promover desenvolvimento, sendo necessário ir além. Na pesquisa
publicada em 2005, foi apontado que as principais demandas trazidas pelos
consumidores conscientes e comprometidos são, nessa ordem: emprego, res-
peito, inclusão social e justiça nas relações de trabalho.
Como resposta a tais demandas, as empresas passam a incluir em suas
estratégias práticas de responsabilidade socioambiental, em busca não só da
sustentabilidade, mas da melhoria da imagem da marca perante seus stakehol-
ders. Aspectos como melhor escolha e relacionamento com fornecedores, par-
ceiros e consumidores, atenção ao meio ambiente e Às comunidades próximas,
bem como ação protagonista na conscientização acerca das causas valorizadas
pela organização são cada vez mais frequentes na gestão privada. Muitas vezes,
sem recursos ou interesse em realizar projetos próprios, as empresas financiam
organizações do terceiro setor que atuam nas causas defendidas em comum.
Essa “terceirização” da responsabilidade acontece, segundo Instituto Akatu,
com maior frequencia do que as atividades diretamente ligadas aos processos
internos das empresas, como racionalização de energia e água, ou reciclagem.
Você consegue enxergar aqui as oportunidades para ações do terceiro setor? Os
consumidores valorizam as marcas de empresas que praticam responsabilidade
social e as empresas respondem a essa demanda destinando capital para tanto.
Mas ao invés de dedicar-se a desenvolver projetos próprios, posicionam-se como fi-
nanciadores de terceiros, que já têm estrutura, conhecimento e histórico para lidar
com os problemas considerados críticos, sejam sociais ou ambientais. As organiza-
ções do terceiro setor podem utilizar ações de marketing para divulgar a organiza-
ção e as ações realizadas, na busca de chamar a atenção destas empresas que têm
recursos disponíveis para investir e procuram alguém para “por a mão na massa”.
Para compreendermos melhor essa relação que pode ser estabelecida entre
empresas privadas e organizações do terceiro setor, quando há causas comuns
sendo defendidas, é relevante conhecermos os conceitos de marketing holísti-
co e marketing de causas.

46 • capítulo 2
2.1.2  Marketing holístico, Marketing de causas e Marketing Social

Quando falamos de marketing para o terceiro setor, é essencial abordar

dois conceitos: marketing holístico e marketing de causas. Ambos são desen-
volvidos pensando nas empresas tradicionais, mas são importantes também
para as organizações sociais.
Com as frequentes mudanças sociais, o marketing tem sido exigido em no-
vas práticas para atuar em seus negócios e no relacionamento com os parceiros
e clientes. A abordagem do marketing holístico é reconhecer que “tudo é im-
portante”: o consumidor, os funcionários, outras empresas, a concorrência e a
sociedade como um todo.

ATENÇÃO
Holístico (holismo), segundo o dicionário online Priberam, é a “concepção, nas ciências hu-
manas e sociais, que defende a importância da compreensão integral dos fenômenos e não
a análise isolada dos seus constituintes.

Para Kotler e Keller (2013), o marketing holístico (ou marketing integrado)

engloba integrar as diversas atividades envolvidas no processo de satisfazer às
necessidades do cliente, buscando construir relacionamentos de longo prazo
com os interessados, de forma a garantir satisfação mútua. Os profissionais en-
volvidos nessas atividades devem gerenciar uma cadeia de valor superior, em
busca de proporcionar um atendimento ágil e com alto nível de qualidade. Para
os autores, o marketing holístico trata das seguintes questões:
1.  Exploração de valor: como uma empresa pode identificar novas oportu-
nidades de valor.
2.  Criação de valor: como uma empresa pode criar de forma eficiente no-
vas ofertas de valor promissoras.
3.  Entrega de valor : como uma empresa pode usar suas capacidades e in-
fraestrutura para entregar as novas ofertas de valor com mais eficiência.

capítulo 2 • 47
 O marketing holístico possui quatro temas que caracteriza a abrangência
das atividades e a complexidade do marketing (figura 1):

Quatro Ps
Áreas funcionais • Bens e serviços
• Departamento de marketing • Canais
• Outros departamentos • Comunicações

Marketing Marketing
Interno Integrado

Marketing de
Holístico

Marketing
Marketing de
Socialmente
Relacionamento
Responsável

Papel Social Focos de Relacionamento

• Ética • Clientes
• Meio ambiente • Canais
• Legalidade • Fornecedores
• Comunidade • Outros parceiros

Figura 1 – O marketing holístico e seus temas

Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Kotler e Keller, (2006, p. 16).

Em organizações do Terceiro Setor, mostra-se especialmente importante

que os profissionais de marketing tenham essa visão holística, do todo, com-
preendendo as interrelações entre as ferramentas e entre os públicos endereça-
dos, de modo a garantir ações que fortaleçam uma imagem única da organiza-
ção, alinhada a seus valores, cultura e missão.
Temos também como importante o conceito do marketing de causas, que
relaciona as contribuições da organização em prol de causas específicas, liga-
das direta ou indiretamente às suas atividades principais, de acordo com te-
mas valorizados por seus stakeholders. Atividades como filantropia estratégica
e estímulo ao voluntariado estão incluídas aqui. Segundo Kotler e Keller (2013):

48 • capítulo 2
 Um programa bem-sucedido de marketing de causas pode melhorar o bem-estar so-
cial; geral posicionamento de marca diferenciado; criar fortes laços com consumidor;
aprimorar a imagem pública da empresa; produzir boa reputação; elevar o moral interno
e incentivar os funcionários; impulsionar vendas; e aumentar o valor de mercado da
empresa. Os consumidores poderão desenvolver um vínculo forte e singular com a em-
presa, que transcende as transações normais de mercado.
Alguns dos meios específicos pelos quais os programas de marketing de causas po-
dem criar brand equity entre os consumidores são: (1) desenvolver conscientização, (2)
melhorar a imagem da marca, (3) aumentar a credibilidade da marca, (4) evocar sen-
timentos em relação à marca, (5) criar um senso de comunidade de marca e (6) obter
compromisso com a marca.

CONCEITO
Brand equity significa valor agregado conferido a bens e serviços de determinada marca;
patrimônio de marca;

Os autores diferenciam o marketing de causas (adotado por empresas pri-

vadas para apoiar determinada causa) de marketing social (adotado por organi-
zações sem fins lucrativos para promover uma causa). No entanto, percebemos
que as organizações do terceiro setor podem valer-se dos benefícios menciona-
dos trazidos pelo marketing de causa para estabelecer parcerias com empresas
cujos valores se assemelhem aos seus.
Enquanto as organizações do terceiro setor utilizam-se do marketing so-
cial, as empresas privadas aplicam o marketing de causas. Mas, desde que as
causas sejam comuns, podem surgir daí parcerias. O objeto de divulgação das
ações de marketing de causas de uma empresa privada pode ser a própria orga-
nização do terceiro setor. Por exemplo: uma rede de supermercados ter ações
ambientalmente sustentáveis e apoia a “causa” da reciclagem. Pode estabele-
cer parceria com uma associação de catadores, passando a eles todas as emba-
lagens que forem descartadas nas lojas da rede. E juntas as duas organizações
podem divulgar as ações realizadas pela parceria, configurando como marke-
ting de causa para o supermercado e marketing social para a associação.

capítulo 2 • 49
 Como se pode perceber, o ambiente de marketing social é diferente do de marketing
relacionado a causas. Enquanto este promove transferência de recursos da iniciativa
privada para os seguimentos sociais menos abastados, através de uma relação de sim-
ples troca, aquele induz a transformação social através do resgate e geração de valo-
res. Um continua operando no mercado comercial, o outro no mercado social. E neste
mercado social, os produtos são o conhecimento, as atitudes e as práticas que são
trocadas entre os atores; o lucro não beneficia apenas o fornecedor, mas a sociedade
como um todo.
Outro aspecto a considerar e que bem diferencia os dois conceitos está no fato de que
os autores das ações de marketing social, geralmente, são organizações da sociedade
civil sem fins lucrativos ou entidades governamentais, o que não quer dizer que as em-
presas não possam empreender estas ações. Aliás, não só podem como devem, desde
que, como chama atenção Credidio (2005), visem exclusivamente a multiplicação das
soluções e dos impactos sociais referentes à adoção de comportamentos, atitudes e
práticas que promovam o fortalecimento e a implementação de políticas públicas, a
promoção de causas sociais relevantes e a transformação social. A adoção desta orien-
tação de marketing não pode estar atrelada a ganhos de imagem, à revitalização da
marca, nem tampouco objetivar aumento de share de mercado. Nesse sentido, ao se
aceitar que as práticas de marketing social possam e devam fazer parte do cotidiano
das organizações tanto do primeiro, quanto do segundo e TS, precisa-se entender que
tais práticas não podem se restringir apenas à apropriação de métodos e técnicas do
mercado comercial para o social. Mas, fundamentalmente, devem promover uma nova
forma de ver e experimentar as questões sociais, através de intervenções promotoras
de transformação social positiva.

2.2  As Ferramentas de Marketing

O trabalho de marketing segue um conjunto de atividades logicamente enca-

deadas e executadas para alcançar resultados (trocas, gerar valor, satisfazer o
cliente e atender os objetivos da empresa). As etapas do processo podem incluir
atividades de pesquisa de mercado, análise da concorrência, definição de posi-
cionamento e desenvolvimento de produtos. É didático analisar o processo de
marketing baseado em três partes: análise do contexto de marketing, gestão
estratégica de marketing e ges-tão do composto de marketing. A representa-
ção do processo de marketing está na Figura 2.

50 • capítulo 2
 Análise do contexto de
Contexto Interno Contexto Externo
Marketing

Segmentação de
Posicionamento
mercado
Gestão estratégia de

Sistema de informação de marketing

marketing
Seleção de Estratégias
mercado-alvo competitivas

Gestão do composto de marketing

Produto
Preço
Distribuição
Promoção

Valor percebido e
satisfação do cliente

Desempenho Empresarial

Figura 2 – Componentes principais

Fonte: Urdan, Urdan (2006).

O contexto de marketing reúne aspectos do ambiente (contexto externo) e

da organização (contexto interno) com impacto social sobre as decisões, os ob-
jetivos e as ações da mesma em relação ao mercado, abrangendo agentes, fatos,
mudanças e tendências ligadas aos seguintes domínios: economia, política, le-
gislação, sociocultural, tecnologia, concorrência, fornecedores, distribuidores
e clientes (consumidores). Como essas variáveis que afetam o ambiente estão
fora do controle da organização, elas são chamadas de variáveis incontroláveis
e podem mudar a todo instante. O contexto interno refere-se a planos, cultura,
recursos e competências internas.

capítulo 2 • 51
 Já as decisões estratégicas estabelecem os objetivos e as ações amplas que
direcionam os objetivos e as decisões tático-operacionais. Na gestão estratégica
de marketing estão as definições estratégicas da organização perante o mer-
cado: segmentação de mercado, seleção de mercado-alvo, posicionamento e
estratégias competitivas.
Por último, mas não menos importante, temos a gestão do composto de
marketing, que abrange questões táticas relacionadas ao mix de marketing
(usualmente representado pela sigla 4 Ps):
•  Produto: as decisões envolvem identificação de oportunidades de lan-
çamento de produtos, serviços e marcas, a adequação deste às necessi-
dades e desejos dos clientes, a formulação das estratégias de produto e
linhas de produtos e o gerenciamento do ciclo de vida do produto. No
caso do Terceiro Setor, como vimos, trata-se da definição dos programas,
projetos e serviços que serão oferecidos.
•  Preço: as decisões contemplam a seleção da estratégia de preço que gere
vantagem competitiva e diferenciação para cada um dos produtos e li-
nhas de produto e que maximize a rentabilidade para a empresa e os de-
mais parceiros do canal de distribuição. No caso do Terceiro Setor, trata-
se de calcular o custo de realização das ações propostas, que será o valor
solicitado aos financiadores.
•  Praça ou ponto de distribuição: as decisões da variável distribuição en-
globam a identificação e a escolha dos canais de marketing para que o
produto/serviço esteja no lugar certo, no momento certo, de forma que
o cliente possa realizar a compra e atender aos seus desejos e necessi-
dades. No caso do Terceiro Setor, trata-se de planejar onde e como os
serviços serão oferecidos e as ações realizadas.
•  Promoção: as decisões de promoção dizem respeito aos investimentos
em estratégias e atividades de comunicação e promoção de vendas. É um
dos elementos mais importantes para o Terceiro Setor, pois é por meio
das ações de promoção que será realizada a captação de recursos e o es-
tabelecimento de parcerias.
Vamos estudar mais detalhadamente cada um dos elementos do composto
de marketing e refletir sobre como eles devem ser abordados pelas organizações
do Terceiro Setor? Antes disso, vale lembrar que enquanto no marketing tradi-
cional utilizamos muito o termo “clientes” para designar compradores e consu-
midores, ou seja, aqueles que compram e aqueles que efetivamente utilizam os

52 • capítulo 2
produtos, no Terceiro Setor temos como “clientes” dois grupos distintos: os be-
neficiários dos serviços prestados e os financiadores das operações da organiza-
ção. Podemos comparar com uma situação na qual uma pessoa dá um presente à
outra: o comprador (quem presenteia) seria o financiador (que transfere recursos
à organização), aquele que pagou pelo produto, enquanto o consumidor (quem
recebe o presente) seria o beneficiário, aquele que efetivamente o utiliza.

2.2.1  Produto

Um produto é algo que pode ser oferecido a um público para apreciação, aquisi-
ção, uso ou consumo e para satisfazer uma necessidade ou desejo. Os produtos in-
cluem bens físicos, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades,
organizações, informações e ideias (KOTLER; ARMSTRONG, 2003). Ao planejar
sua oferta ao mercado, o profissional de marketing precisa pensar nos atributos,
nos benefícios e nos custos para quem irá utilizá-los, sendo que os clientes focali-
zam, de forma geral, os benefícios e os custos do produto (URDAN; URDAN, 2006).
Para entender melhor o que é um produto, há necessidade de compreender
que não se trata somente bens (aqueles algo tangíveis, palpáveis, físicos, que
compramos e levamos para casa). Muitas vezes o produto é um serviço, como
as férias em um hotel fazenda, um show de rock, uma consulta médica, uma
aula. A empresa pode ainda oferecer aos clientes uma combinação de bens e
serviços. Podemos dizer, então, que bens e serviços se misturam enquanto pro-
dutos, na medida que um complementa o outro (ALMEIDA, 2008).
Os serviços ocupam cada vez mais importância na relação dos bens tangí-
veis. O setor de serviços é hoje o maior responsável pelo crescimento dos novos
empregos. É um setor muito diversificado, com uma ampla gama de atividades
diferentes, e, quanto maior a renda per capita, maior é o crescimento dos servi-
ços oferecidos e prestados, daí a importância da prestação e do Marketing de
Serviços. No Terceiro Setor a proeminência dos serviços em relação aos bens
tangíveis é ainda mais gritante. Existem organizações não governamentais que
comercializam produtos físicos, como artesanato e alimentos orgânicos, mas a
maioria delas está voltada para a prestação de serviços ambientais como con-
servação do meio ambiente e reciclagem ou sociais, voltados à cultura, educa-
ção, esporte, distribuição de renda, assistência social, dentre outros.
Segundo Churchill e Peter (2000), para o marketing, bens e serviços não são
muito diferentes, pois ambos são produtos que se destinam a oferecer valor aos

capítulo 2 • 53
clientes em uma troca. Sendo assim, o marketing é utilizado da mesma forma,
usando vários tipos de comunicação para atingir os mercados-alvos de bens e
serviços. É preciso, portanto, coletar e interpretar informações sobre o que os
clientes valorizam, quer ofereçam bens ou serviços.
A organização deve considerar quatro características especiais do serviço ao
elaborar seus programas de marketing: intangibilidade, inseparabilidade, va-
riabilidade e perecibilidade, conforme mostra a Figura 3.

Não podem ser vistos, tocados,

Intangibilidade
sentidos, ouvidos ou cheirados
antes da compra.
Não podem ser separados de seus
Inseparalidade
provedores.

Qualidade depende de quem os

Variabilidade executa e de quando, onde e
como são executados.

Não podem ser armazenados para

Perecibilidade
venda ou uso posterior.

Figura 3 – Quatro características dos serviços

Fonte: Kotler e Armstrong (2003) .

Intangibilidade
Os serviços são intangíveis, logo é impossível que os clientes os experimen-
tem (sentir, ver, ouvir ou cheirar) antes de comprá-los. Eles só podem saber
se são bons ou se irão satisfazer suas necessidades depois que forem exe-
cutados. Pensando nisso, como podemos comunicar os serviços? Almeida
(2008), destaca que a maneira ideal de comunicar os serviços é mostrar os
seus benefícios, já que estes sim são tangíveis. Um programa de comunicação-
de uma empresa precisa retratar os benefícios derivados de seus serviços, em
vez de enfatizá-los. Os clientes percebem os serviços como algo subjetivo e os
descrevem utilizando expressões como experiência, confiança, tato e seguran-
ça. Logo a comunicação deve tentar passar essas sensações para irem ao encon-

54 • capítulo 2
tro das expectativas dos clientes.
No caso de organizações do terceiro setor, a amenização do problema da
intangibilidade deve ser feita especialmente quando a comunicação é voltada
para os investidores, já que os beneficiários têm maior contato com os presta-
dores de serviço. Para quem financia, é importante mostrar claramente quais
os benefícios das ações e projetos que estão sendo propostos e realizados.
Mas como fazer isso? Como facilitar a avaliação de um serviço para o cliente
por meio dos seus benefícios? Almeida (2008), mostra que o segredo está na
utilização de uma evidência física concreta. As empresas podem utilizar quatro
estratégias de comunicação para sugerir os benefícios de um serviço:
1.  A estratégia de visualização utiliza imagens que expressam os benefí-
cios do serviço. Por exemplo, uma empresa de viagens representa os
benefícios dos seus cruzeiros com anúncios que mostram pessoas dan-
çando, jantando, jogando.
2.  A estratégia de associação visa combinar o serviço com um bem tangível
a uma pessoa, objeto ou lugar. Por exemplo, a companhia aérea austra-
liana Quantas usa um coala carinhoso em suas propagandas para pro-
jetar uma imagem quente e amistosa da Austrália.
3.  A estratégia de ambiente físico utiliza argumentos físicos para repre-
sentar os benefícios. Por exemplo, a American Express usa as cores ouro
e platina para seus serviços de cartões de crédito, simbolizando riqueza
e prestígio; cadeias de fast-food, companhias telefônicas e muitas ou-
tras empresas vestem seus representantes de serviços com uniformes
limpos e distintos para enfatizar sua visibilidade, asseio e confiança.
4.  A estratégia de documentação utiliza documentos ou fatos que possam
dar suporte a declarações de confiança e desempenho. Por exemplo,
as companhias aéreas falam de seus equipamentos em seus anúncios
para dar suporte a declarações de confiança, desempenho, tratamento
com passageiros e segurança.

Inseparabilidade
É possível separar o serviço do seu criador ou executor? É claro que não! Eles, ti-
picamente, não podem ser separados do criador, do vendedor do serviço, já que
muitos serviços são criados, administrados e consumidos simultaneamente.
Os clientes recebem e consomem os serviços no local de produção, na “fábri-
ca” das empresas, por assim dizer. Consequentemente, a opinião dos clientes

capítulo 2 • 55
a respeito dos serviços, frequentemente, é formada por meio de contatos com
a produção, com o pessoal do escritório e com as impressões dos arredores fí-
sicos da “fábrica”.
Para a área de Marketing, essa característica significa que o único canal de
distribuição possível para este serviço é a venda direta e, sendo assim, um único
vendedor é incapaz de vender em muitos mercados, limitando a escala de ope-
rações. Um mecânico, por exemplo, pode consertar apenas determinado nú-
mero de carros por dia, de acordo com o tamanho do problema e sua agilidade.
A única exceção em relação a esta característica se refere ao fato de que alguns
serviços podem ser feitos por representantes do seu “criador/vendedor” – um
agente de viagem ou um corretor de seguros que representam e ajudam a pro-
mover os serviços vendidos pelas empresas que os produzem (ALMEIDA, 2008).
No caso de organizações do terceiro setor, temos o agravante de que quem
paga pelos serviços (os financiadores) não é a mesma pessoa que recebe (os
beneficiários). Assim, normalmente os recursos são disponibilizados antes de
que as operações sejam realizadas e a simultaneidade se dá na prestação do
serviço, para o público-alvo.

Variabilidade
A variabilidade é outra característica dos serviços. É impossível a padronização
da produção de serviços. Cada unidade de serviço sempre será um pouco dife-
rente de outras unidades do mesmo serviço. Uma complicação adicional decor-
rente da variabilidade dos serviços é que, na maioria das vezes, fica difícil julgar
a qualidade de um serviço ou mesmo prevê-la antes que ele seja adquirido.
Mas como saber se será bem atendido numa consulta médica ou se um cur-
so será bom? É preciso “pagar para ver”. Como os serviços requerem a participa-
ção das pessoas no processo de produção e entrega, o aspecto de variabilidade
segue as características básicas, ou seja, um serviço a um cliente não é exata-
mente o mesmo serviço para o próximo cliente, uma vez que a relação social en-
tre as duas situações é diferente. Dessa forma, isso cria um dos maiores proble-
mas no gerenciamento dos serviços, ou seja, manter uma qualidade uniforme
que possa ser percebida e entregue aos clientes. Apesar de ser uma dificuldade,
manter a qualidade e um padrão mínimo é importante, especialmente quando,
nas organizações do terceiro setor, foi apresentado um planejamento ao finan-
ciador, que posteriormente poderá solicitar prestações de contas para verificar
se o dinheiro fornecido foi gasto realmente no que foi proposto, oferecendo
tudo o que estava planejado.

56 • capítulo 2
 Para evitar problemas relacionados à variabilidade, Kotler e Keller (2013),
sugerem as seguintes ações: investir em bons processos de contratação e trei-
namento; padronizar o processo de execução do serviço em toda a organização;
acompanhar a satisfação do cliente.

Perecibilidade
A perecibilidade é outra característica atribuída aos serviços, pois são os mes-
mos não podem ser armazenados. Vamos citar alguns exemplos para facilitar a
compreensão: tempo de telefone não usado, cadeiras vazias num estádio e um
mecânico desocupado em uma oficinarepresentam negócios perdidos “para
sempre”. A combinação de perecibilidade e demanda flutuante oferecem desa-
fios nas etapas de planejamento de produto, fixação de preço e desafio comu-
nicação para os executivos de serviços.
Embora os serviços não possam ser armazenados ou mantidos em estoque,
as empresas podem tentar manter os clientes em estoque. Se um restaurante
estiver cheio, é sempre possível tentar manter o cliente aguardando no bar até
que uma mesa esteja vaga. O agendamento de horários é outra maneira de con-
trolar a demanda, assim como a automatização de parte do serviço, contando
com a participação ativa do cliente. A prestação de serviços à distância (virtual-
mente, como nesse curso) também pode colaborar nesse sentido.
Finalmente, os serviços não resultam em propriedade de nada. Por exem-
plo, quando se utiliza o serviço de uma empresa aérea, adquire-se o direito ao
transporte de um lugar a outro, mas, quando se chega ao destino, não há nada
além do canhoto da passagem e do cartão de embarque. Oferecer bens tangí-
veis ao cliente, com a logomarca e as cores da empresa, pode ajudar a minimi-
zar a sensação de que “falta alguma coisa”.

2.2.2  Preço

Em empresas tradicionais, o cliente vai comparar todos os custos em que ele vai
incorrer na aquisição do produto e comparar com o valor percebido por ele, que
é subjetivo e dependente de suas características pessoais, informações dispo-
níveis e ações dos concorrentes. Ele só vai se sentir seguro para efetivar a com-
pra se, na sua percepção, a relação custo-benefício lhe for favorável. Neste mo-
mento, é necessária a realização de pesquisas para se obter essas informações.

capítulo 2 • 57
Qual é um preço justo? Qual o valor percebido de diferentes características e
atributos do produto? Quais suas percepções de custo? Como elas variam entre
diferentes segmentos de mercado?
No terceiro setor, normalmente quem “paga” pelos serviços prestados é o fi-
nanciador, enquanto quem “consome” é o beneficiário. Ainda assim é possível
falar em preço, se o considerarmos como o custo para que as ações planejadas
possam ser realizadas, que vai ser pago por aquelas pessoas ou empresas que se
identificam com a causa e decidem patrocinar a organização.
Hoje, com a crescente competição, muitas empresas estão partindo do mer-
cado e de sua percepção de valor para definir o preço que podem praticar e, a
partir daí, desenvolvem seu produto de modo a atingir o custo máximo que per-
mita obter seus objetivos de rentabilidade. Essa estratégia permite à empresa
se colocar mais próxima do mercado, mas não devemos esquecer que o preço
ideal deve ser aquele que consegue o equilíbrio entre os três fatores: ele deve co-
brir os custos e se posicionar em relação aos concorrentes, além de estar com-
patível com as percepções de valor do mercado (ALMEIDA, 2008). Essa noção é
totalmente aplicável ao terceiro setor, no qual também há enorme concorrên-
cia pela captação de recursos: os valores almejados devem cobrir os custos do
projeto, sendo ao mesmo tempo razoáveis em relação ao que outras organiza-
ções “pedem” para realizar o mesmo tipo de ação, fazendo sentido ainda para o
financiador, em relação a custo-benefício.
De acordo com Kotler e Armstrong (2003), as decisões de preço tomadas por
uma empresa são afetadas tanto por fatores internos a ela quanto por fatores
ambientais externos, conforme mostra a figura 4.

Fatores internos Fatores externos

Objetivos de marketing Natureza do mercado
Estratégia de mix de e demanda
marketing Decisões Concorrência
Custos de preço Outros fatores ambientais
Considerações (economia, revendedores,
organizacionais governo)

Figura 4 – Fatores que afetam as decisões de preço

Fonte: Kotler e Armstrong (2003) .

58 • capítulo 2
 Dentre os fatores internos, destacam-se:
•  Objetivos de marketing: sobrevivência; maximização do retorno; maxi-
mização da participação de mercado; skimming ou desnatação do mer-
cado; estratégia de mix de marketing de acordo com o posicionamento
(marcas e produtos que investem em alta qualidade devem ter preços al-
tos, compatíveis com a imagem que querem passar, e vice-versa).
•  Custos: o piso do preço deve ser o quanto se gasta para produzir e distri-
buir os produtos e serviços ofertados – a partir daí, devem ser realizados
os ajustes de acordo com a rentabilidade desejada, bem como os valores
considerados adequados em comparação com a concorrência e a dispo-
nibilidade de pagamento dos fornecedores.
•  Considerações organizacionais: deve-se ter claro de quem é a responsa-
bilidade final pela definição do preço e qual o processo a ser seguido para
chegar nos valores finais, levando em conta as peculiaridades de cada or-
ganização. Condições de negociação também devem ser determinadas:
vendas a prazo, descontos, pacotes, dentre outros, devem ser definidos
de acordo com as estratégias pré-determinadas.

Skimming - Nesta estratégia adotam-se inicialmente preços mais altos, para que aquela ca-
mada disposta a pagar mais pelo produto seja atingida; a seguir, o preço vai sendo reduzido
gradativamente, de modo a que novas camadas, cada vez mais sensíveis a preço, tenham a
oportunidade de consumir o produto. Esta estratégia pode apresentar melhores resultados
quando a empresa domina tecnologias ou recursos que permitam criar barreiras competiti-
vas para manter os concorrentes afastados do mercado por um certo período.

Já dentre os fatores externos que influenciam na definição do preço, se

destacam:
•  Mercado e demanda: quantas pessoas tem interesse e disponibilidade
para adquirir o produto? Deste público potencial, qual é a possibilidade
de market share que a empresa pode “abocanhar”, ou seja, de todo o mer-
cado, qual parte irá comprar da sua organização? Existe sazonalidade?
Existe algum outro fator que causa variação da demanda?
•  Concorrência: quais outras organizações oferecem ao meu cliente os
mesmos benefícios que eu? Quais são as semelhanças e diferenças de
seus produtos? Quais suas políticas de preço e negociação? Quais os di-

capítulo 2 • 59
 ferenciais que cada um dos meus concorrentes apresenta? E qual o meu
diferencial em relação a todos os competidores
•  Fatores do ambiente geral: questões relacionadas a economia, política
e outros elementos do macroambiente também podem influenciar na
definição de preços da organização.

É importante lembrarmos que apesar de haver o sentimento de cooperação

entre as organizações do terceiro setor, na prática existe sim uma concorrência
pelos recursos financeiros disponíveis para financiamento dos projetos, já que
são escassos. Você, como gestor de marketing de uma organização do terceiro
setor, deve estudar a melhor maneira de definir os custos de suas operações
para oferecer um custo-benefício adequado aos financiadores e assim angariar
recursos para sua organização.

2.2.3  Praça ou Ponto

Os canais de distribuição, também chamados de canais de marketing, podem

ser definidos como sendo “um conjunto de organizações interdependentes
envolvidas no processo de tornar o produto ou serviço disponível para o uso
ou consumo” (STERN; EL-ANSARY, 1992). Assim, os canais de distribuição são
estruturas funcionais que, mediante suas operações, geram a movimentação
de produtos e serviços entre os membros participantes de um mercado. Estas
estruturas são indispensáveis para o processo de distribuição, pois criam as uti-
lidades de tempo, de lugar e de posse atendendo às necessidades da demanda.
Além disso, as operações feitas através de canais de distribuição permitem
economias e eficiência para empresas que pertencem a estes canais, pois elimi-
nam o número de contatos que seriam necessários se cada empresa tivesse que
atender diretamente cada cliente em todos os níveis do processo distributivo.
Neste contexto, de acordo com Stern e El-Ansary (1992), além de suas funções
de suprir os produtos e os serviços no lugar certo, em quantidade, qualidade e
preços adequados para satisfazer uma demanda existente, um canal de distri-
buição pode agir, também, como estimuladores desta demanda.
Para estudar o sistema de distribuição, é preciso primeiramente analisar
três personagens pincipais envolvidos (ALMEIDA, 2008):
•  Produtor: É a pessoa que se preocupa em criar produtos de acordo com
as exigências e as necessidades do consumidor e fazer com que eles este-
jam disponíveis no maior número possível de pontos de venda.

60 • capítulo 2
 •  Distribuidor: É a pessoa que se organiza para oferecer ao consumidor
uma variedade de produtos coerentes tanto com a política da empresa
quanto com o público-alvo escolhido.
•  Consumidor: É a pessoa que, em função de exigências específias, prefere
comprar somente em determinados pontos de venda e consumir apenas
certos tipos de produto.

Mas por que a utilização de intermediários de marketing? O uso de inter-

mediários resulta de sua maior eficiência em oferecer os bens disponíveis para
os mercados-alvo, devido a contatos, experiência, especialização, escala de ope-
ração. Conseguem, normalmente, oferecer mais do que a empresa conseguiria
alcançar, conforme mostra a figura 5. Observa-se pela figura (a) como o uso de
intermediários pode gerar economias. A figura 5.a mostra três fabricantes, cada
qual usando marketing direto para atender três clientes. Esse sistema requer
nove contatos diferentes. A figura 5.b mostra os três fabricantes trabalhando
com um distribuidor que faz o contato com os três clientes. Esse sistema requer
apenas seis contatos. Deste modo, os intermediários reduzem o trabalho que
deve ser executado por fabricantes e clientes (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).

2
3 1 4

4
LOJA
5 2 5

6
7 6
3
8
9

a. Número de contatos sem um distribuidor b. Número de contatos com um distribuidor

FxC=3x3=9 F+C=3+3=6

LOJA
= Fabricante = Cliente = Distribuidor

Figura 5 – Como um intermediário de marketing reduz o número de transações entre canais.

Fonte: Kotler e Armstrong (2003).
capítulo 2 • 61
 O canal de distribuição não deve ser considerado apenas como um meio
através do qual ocorre o escoamento dos produtos fabricados por uma determi-
nada empresa, mas como um mecanismo de articulação onde estão presentes
também outros tipos de fluxos. Isto significa que, muito mais do que apenas
uma estrutura montada, o canal de distribuição se constitui em um sistema
complexo caracterizado pelo relacionamento entre o fabricante, seus interme-
diários e consumidores finais (ALMEIDA, 1999).
Neves (1999), afirma que os membros dos sistemas de distribuição mantêm in-
terligação direta com seus consumidores e com seus fornecedores, mediante nove
fluxos, sendo executados e monitorados pelos agentes dos canais de distribuição:
1.  Posse física: refere-se ao fluxo físico do produto do fabricante até o con-
sumidor. É a parte em que predomina a logística.
2.  Propriedade: é ter o direito de propriedade sobre o produto (quase to-
dos assumem, exceto agentes e representantes).
3.  Promoção: é a atividade realizada com o objetivo de criar demanda, pois
os participantes do canal são os responsáveis pelos contatos.
4.  Negociação: existe em todas as etapas do canal.
5.  Financiamentos: são formas de pagamentos e de fluxos financeiros li-
gados ao custo de capital, principalmente o de carregar estoques no
sistema.
6.  Riscos: são envolvidos nos fluxos, abrangendo aqueles advindos de ob-
solescência, enchentes, incêndios, sazonalidade, crescimento da com-
petição, problemas econômicos, “recalls” dos produtos e baixa aceita-
ção destes, entre outros.
7.  Pedidos: fluxo de pedidos de produtos.
8.  Informações: comunicação adequada entre os agentes, contendo as
percepções de cada um sobre os produtos e serviços, e, principalmente,
a informação que parte dos consumidores fiais, de fundamental impor-
tância para todos os agentes.
9.  Pagamentos: fluxo dos pagamentos existentes no sistema.

É mais fácil visualizar a importância da rede de distribuição quando pensa-

mos em bens tangíveis. No caso do Terceiro Setor, no qual a maioria dos pro-
dutos é na verdade a prestação de serviços, as características já mencionadas
de inseparabilidade e perecibilidade, especialmente, dificultam a utilização de
intermediários para a distribuição dos produtos. Mas a definição do(s) local(is)

62 • capítulo 2
nos quais os serviços serão oferecidos é importante e faz parte do elemento
“ponto ou praça”, do mix de marketing.

2.2.4  Promoção

O marketing moderno exige mais do que desenvolver um bom produto a um pre-

ço atraente e torná-lo acessível. As empresas precisam também se comunicar com
as atuais e potenciais partes interessadas e com o público em geral. Toda empresa
tem, inevitavelmente, que assumir o papel de comunicadora e promotora, saben-
do exatamente o que dizer, para quem dizer e com que frequência fazê-lo.
Com a proliferação dos novos tipos de mídia, da gradativa sofisticação dos
consumidores e da globalização, vem se consolidando uma tendência no meio
publicitário: a comunicação integrada de marketing (CIM). Esse fenômeno
advém da necessidade de que as empresas transmitam uma mensagem coesa,
independentemente da ferramenta de comunicação utilizada. O principal ob-
jetivo é gerar consistência na campanha de marketing, com chance de atingir
os clientes certos, no momento e local certos, com as mensagens certas em um
processo comunicacional eficiente. Para tanto, a comunicação integrada pres-
supõe não apenas um diálogo produtivo, mas um planejamento conjunto. O
processo de tomada de decisões, que deve incluir outras áreas da empresa que
não as vinculadas especificamente à comunicação, deve ser compartilhado.
Portanto, a integração das atividades será possível pela ação conjunta de
profissionais de várias áreas, em ações conjugadas, garantindo coerência da
linguagem, racionalizando atividades e, ao mesmo tempo, respeitando as di-
ferenças e especificidades de cada setor. Os objetivos das ações integradas de
comunicação são (ALMEIDA, 2008):
•  Fixar o produto na mente do consumidor.
•  Criar uma imagem única e consistente sobre o produto.
•  Construir uma imagem de marca diferenciada e sustentável na mente do
consumidor.
•  Oferecer informações e incentivos para o consumidor adquirir o produto
ou serviço da empresa.
•  Gerar atitude favorável dos diversos segmentos de público que intera-
gem com a empresa.

capítulo 2 • 63
 As organizações que não distribuem lucros também utilizam a comunicação
para atingir suas metas. A Comunidade Solidária (um programa de ação social
coordenado pelo governo em parceria com a sociedade), por exemplo, utiliza
anúncios para atrair voluntários, enquanto que as Casas André Luiz (organização
social ligada ao movimento espírita) os utilizam para pedir donativos (ALMEIDA,
2008). O importante é identificar cuidadosamente todos os públicos interessa-
dos e planejar ferramentas de comunicação adequadas para cada um deles. Veja-
mos a seguir algumas etapas da comunicação integrada de marketing:

1.  Identificação do público alvo: qual o perfil social, quais são hábitos, seus
costumes e desejos regionalizados. Isto é essencial para melhor posi-
cionar o processo de comunicação integrada de marketing. É preciso
lembrar-se que este estudo deve ser cuidadoso, tendo como premissa o
respeito à privacidade, o que permitirá determinar a melhor forma de
comunicação com os clientes.
2.  Determinação dos objetivos: Após identificar o mercado-alvo e suas pre-
missas, o comunicador de marketing define a resposta desejada com
base no público e no plano global de marketing. A organização pode
procurar uma resposta focada em maior atenção, conscientização e co-
nhecimento da marca, que são aspectos cognitivos; pode buscar des-
pertar o interesse, o desejo e a preferência pela solução gerada, que são
premissas afetivas; ou então a compra ou experimentação, que consti-
tui o estágio comportamental.
3.  Elaboração da mensagem: O comunicador mercadológico tem o papel
de criar uma mensagem que aumente a atenção, reduza a dispersão e
anule os ruídos, buscando uma resposta positiva dos consumidores. A
mensagem, além de atrair a atenção, deve manter o interesse do recep-
tor, mediante uma linguagem dirigida para cada audiência-alvo, bus-
cando despertar o desejo de compra do produto ou serviço. É preciso
lembrar que a eficácia da mensagem depende tanto da estrutura quan-
to do seu conteúdo e formato.
4.  Seleção da Mídia: Definida a estratégia da mensagem, deve-se buscar os ca-
nais de comunicação/mídias mais eficientes para sua veiculação. Para isto,
são necessários alguns critérios básicos de análise para melhor escolha.

64 • capítulo 2
 O composto de comunicação combina vários elementos para criar a estra-
tégia geral da comunicação de marketing, dentre os quais se destacam: pro-
paganda; publicidade; promoção de vendas; merchandising; relações públi-
cas; marketing direto; assessoria de imprensa; venda pessoal. Cada empresa
escolhe que elemento ou elementos vai utilizar, de acordo com o objetivo de
comunicação que possui. Além disso, algumas estratégias podem ser mais efe-
tivas junto a determinado público-alvo, enquanto outras não. Por isso, algumas
análises devem ser feitas antes da escolha do elemento certo.
Percebemos que os elementos do composto de marketing são importantes
também para as organizações do Terceiro Setor, desde que os gestores saibam
fazer as adaptações necessárias, lembrando que seus “clientes” são tanto os fi-
nanciadores quanto os beneficiários das ações e projetos realizados. Mendon-
ça (2007) completa:

É interessante observar que gradativamente o marketing passa a ser visto como uma
metodologia de trabalho que pode perfeitamente ser utilizada a serviço das ideias, ati-
tudes e práticas voltadas para a transformação social. E isto casa com o fato de que
as organizações contemporâneas sejam do primeiro, segundo ou TS, têm pelo menos
alguma coisa em comum: todas operam em um ambiente global dinâmico, sujeito a mu-
danças constantes de valores e orientações, e enfrentam toda a sorte de dificuldades
econômicas, políticas, sociais e ambientais.
Porém, essas operações guardam características específicas que merecem ser desta-
cadas. No primeiro setor, as relações têm como objetivo a obtenção do poder através do
voto do eleitor (admitindo-se a simplificação). O marketing político veio para otimizar este
processo; no segundo, o objetivo final é a efetiva e eficiente troca de bens ou serviços
por dinheiro que por sua vez será trocado com o acionista de forma a atingir resultados
positivos. Esta relação é administrada com as ferramentas do marketing tradicional em
todas as suas variações. Já no terceiro, não acontece uma troca efetiva. Quando o fi-
nanciador investe numa organização, a troca não acontece diretamente. Inúmeras são
as razões de troca indireta que podem ser motivadas a partir de uma indignação, por
valores morais, religiosos e até por motivos não éticos. Assim, considerando o elemento
fundamental de troca da ajuda/contribuição, como sendo a satisfação e o valor dado
pela sociedade ao compartilhar dos objetivos que a organização propõe atingir, o marke-
ting social se apresenta com ferramenta ideal para estas relações. (SAMPAIO, 2004).

capítulo 2 • 65
 ATIVIDADE
1.  Como o movimento do consumo consciente influencia as organizações?

2.  Porque as empresas privadas que praticam o marketing de causas podem ser vistas como
parceiras em potencial para as organizações do terceiro setor?

3.  Comente as peculiaridades que devem ser observadas em cada um dos elementos do
composto de marketing, por organizações do terceiro setor:
a) Produto
b) Preço
c) Praça
d) Promoção

REFLEXÃO
Apesar das organizações do Terceiro Setor não terem clientes como no mercado
privado, que compram e consomem um produto, elas têm clientes que finan-
ciam suas organizações e que são beneficiados por suas ações. Assim, os gesto-
res desse contexto devem compreender as ferramentas de marketing disponíveis
para lidar adequadamente com esses clientes, compreendendo suas necessida-
des e elaborando propostas para satisfazê-las da melhor forma possível. A gestão
cuidadosa do composto de marketing por organizações não governamentais traz
benefícios como a elaboração de produtos condizentes com as necessidades dos
beneficiários, a definição de orçamentos plausíveis e valorizados pelos poten-
ciais financiadores, a escolha de estruturas adequadas para a realização de suas
operações e a comunicação eficiente de todas essas escolhas com os diversos pú-
blicos interessados, garantindo satisfação e relacionamentos duradouros.

66 • capítulo 2
 LEITURA
MANZIONI, Sydney. Marketing para o Terceiro Setor. Novatec Editora. 2006.

O Terceiro Setor evolui no Brasil por meio da presença de entidades de grande porte, com
níveis de profissionalismo que se comparam à iniciativa privada, mas, também, pela atuação
de pequenas entidades fundadas nos princípios da boa vontade e da caridade, muitas vezes
sem uma estrutura adequada. Independentemente de seu porte, para atingirem seus objeti-
vos, as instituições beneficentes precisam cada vez mais se estruturar e fazer uso de técnicas
de gestão. Uma ferramenta possível de ser usada na gestão das entidades do Terceiro Setor
é o marketing, que, na maior parte das vezes, é inacessível a elas. 
Este livro faz, de maneira clara e didática, uma adaptação dos conceitos do marketing
clássico, a fim de que sirvam às organizações do Terceiro Setor. Gestores de ONGs ou de
entidades sociais encontrarão nesta obra um manual de aplicação de marketing, rico em
procedimentos e exemplos, que podem ser aplicados sem altos investimentos. Também pode
ser de interesse para estudantes, professores, voluntários, interessados e profissionais liga-
dos ao Terceiro Setor.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALMEIDA, A. R. M. Material de aula da disciplina Administração mercadológica do prof.
Dr. Ricardo Almeida, UNIRG, 2008. Disponível no site: http://www.ricardoalmeida.adm.br/
index.php

ALMEIDA, A.M.P. de. Sistemas de canais de distribuição: um estudo de caso na indús-

tria alimentícia mineira. Caderno de pesquisas em administração. São Paulo v.l., m8, p. 51-60,
1º Trim/1999

CHURCHILL JR, G.A.; PETER, J.P. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo:
Saraiva, 2000.

KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 9ª ed. São Paulo: Prentice Hall,
2003.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane.  Administração de Marketing: A Bíblia do

capítulo 2 • 67
Marketing. Prentice Hall Brasil, 2013

NEVES, M.F. Um modelo para planejamento de canais de distribuição no setor de

alimentos. 1999. 297 f. Tese (Doutorado em Administração). Faculdade de Economia, Admin-
sitração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo.

SAMPAIO, R. Propaganda e A a Z: como usar a propaganda para construir marcas e em-

presas de sucesso. Rio de Janeiro: Campus 2004.

Stern, L. W., & El-Ansary, A. I. Marketing Channels (4th ed.). Englewood Cliffs, New Jersey:
Prentice-Hall, 1992.

TUCCI, F; BARROS, D; MELLO, A. A denegação do Consumo: a Ética do Consumo Cons-

ciente. Revista Ética e Realidade Atual (ERA). 2011.

URDAN, F.T,; URDAN, A.T. Gestão do composto de marketing. São Paulo: Atlas, 2006.

NO PRÓXIMO CAPÍTULO
No próximo capítulo abordaremos dois conceitos muito importantes para garantir os bons
resultados das ações de marketing: planejamento e posicionamento. Começamos definindo
a importância do planejamento estratégico, para então apresentarmos os elementos de um
plano de marketing. Falaremos também da importância da definição da visão, da missão e
dos valores da organização.
Na segunda parte abordaremos as importantes técnicas da segmentação e do posiciona-
mento de mercado, começando pela identificação e seleção de mercados-alvo, seguida pela
definição de diferenciais competitivos e finalmente pela comunicação da imagem da marca.

68 • capítulo 2
 3
Planejamento de
Marketing e
Posicionamento de
Mercado
3  Planejamento de Marketing e
Posicionamento de Mercado

Neste capítulo abordaremos dois conceitos muito importantes para garantir

os bons resultados das ações de marketing: planejamento e posicionamento.
Começamos definindo a importância do planejamento estratégico, para então
apresentarmos os elementos de um plano de marketing. Falaremos também
da importância da definição da visão, da missão e dos valores da organização.
Na segunda parte abordaremos as importantes técnicas da segmentação e do
posicionamento de mercado, começando pela identificação e seleção de mer-
cados-alvo, seguida pela definição de diferenciais competitivos e finalmente
pela comunicação da imagem da marca.

OBJETIVOS
•  Definir o planejamento de Marketing e sua importância como ferramenta gerencial.
•  Identificar os fatores mercadológicos que afetam a gestão de uma empresa.
•  Analisar o impacto da definição de missão, visão e valores para o sucesso de uma empresa.
•  Relacionar os quatro pontos que definem um bom planejamento de Marketing.
•  Identificar a estratégia de posicionamento como ferramenta fundamental para a constru-
ção de marcas sólidas em projetos de Terceiro Setor.
•  Analisar a definição do público-alvo e da segmentação de mercado para o sucesso das
ações de posicionamento.
•  Conceituar diferencial competitivo como forma de garantir um posicionamento de mercado
claro de uma marca junto ao mercado.

REFLEXÃO
Você se lembra de algum slogan publicitário que ouviu e leu muitas vezes e talvez nem exista
mais, mas continua na sua memória? As grandes marcas conseguem ter uma identidade forte,
que é reforçada continuamente por ações de comunicação, sempre alinhadas ao posicionamento
competitivo escolhido estrategicamente pela organização, de modo a deixar claro ao mercado
qual ou quais os diferenciais competitivos de seus produtos e serviços. Convido vocês a analisar a
aplicabilidade dessas ferramentas de marketing pelas organizações do Terceiro Setor. Vamos lá?

70 • capítulo 3
3.1  O planejamento de marketing

Na fase de planejamento estratégico são definidos os caminhos a serem tri-

lhados pela organização. Também são montados cenários para avaliação dos
resultados favoráveis ou desfavoráveis para o funcionamento das atividades
previstas. Observam-se aspectos da organização no tocante à missão, objetivos,
metas e indicadores de desempenho.
A função do marketing estratégico é seguir a evolução do mercado de
referência, identificar os diferentes produtos-mercado e segmentos atu-
ais ou potenciais, na base da análise de necessidades a satisfazer, e orien-
tar a organização para as oportunidades existentes ou criar oportunidades
atrativas, ou seja, bem adaptadas aos seus recursos e ao seu saber-fazer, que
oferecem um potencial de crescimento e rentabilidade (ZENONE, 2007).
O marketing estratégico tem o importante papel de interagir com a estru-
tura organizacional de forma a possibilitar à organização o alinhamento de
seus objetivos em relação ao seu intento estratégico. Isso significa que o plane-
jamento estratégico em marketing pode ser compreendido como um agente
catalisador que, por intermédio do monitoramento constante das variáveis de
influência externas do mercado, irá alavancar as ações estratégicas da organiza-
ção. Isso equivale a dizer que o marketing estratégico também tem o papel de
responder às contínuas mudanças nas exigências dos clientes e nas condições
do mercado. Isto inclui todas as outras aptidões para entregar valor ao cliente –
do projeto dos produtos à execução do pedido, além de uma estrutura organiza-
cional adaptável e todos os sistemas de suporte, controles, medidas e políticas
de recursos humanos. (ALMEIDA, 2008).
As estratégias de marketing, de modo geral, baseiam-se nos estudos deta-
lhados das variáveis controláveis, ou relativamente controláveis, e das variáveis
incontroláveis. As variáveis controláveis são aquelas passíveis de gerenciamen-
to, que podem ser redimensionadas ou modificadas conforme as necessidades
organizacionais e as exigências do mercado: Políticas de Produto ou Serviços,
Políticas de Preço, Políticas de Distribuição e Políticas de Comunicação.
As variáveis incontroláveis se dividem em forças macroambientais e micro-
ambientes e não podem ser gerenciadas por nenhuma organização, pois são for-
ças externas que influenciam as ações de marketing de todos os competidores
do mercado. O microambiente inclui a organização em si, os clientes, os forne-
cedores, os concorrentes, os intermediários de marketing e os públicos. Kotler

capítulo 3 • 71
(2000), identifica as principais forças macroambientais como sendo: ambientes
demográfico, econômico, natural, tecnológico, político-legal e sociocultural.
Em resumo, o planejamento de marketing visa responder às seguintes
questões:
•  Qual é nosso mercado? Em que área atuamos?
•  Quem é nosso cliente? Que irá nos financiar e quem usufruirá dos servi-
ços que prestamos?
•  O que quer o consumidor? O que essas pessoas esperam da nossa orga-
nização
•  Que produtos podemos criar para atender às necessidades de nosso pú-
blico-alvo?
•  Quais são nossos concorrentes? Quais outras organizações atuam na
mesma área que nós e oferecem serviços semelhantes?
•  Qual é o nosso diferencial? Porque as pessoas irão procurar nossa orga-
nização e não as outras que oferecem benefícios semelhantes?

Nas organizações do Terceiro Setor todas essas questões são válidas, desde
que estejamos atentos para as especificidades já estudadas: quando pensar-
mos em cliente ou consumidor, devemos ter em mente tanto os financiadores
de nossas atividades quanto os beneficiários das mesmas, sendo que cada um
deles tem diferentes necessidades. Quando falamos em concorrentes, sabe-
mos que apesar do espírito de cooperação inerente a tais organizações, existe
grande competição pelos recursos disponíveis. Assim, é igualmente importan-
te, para organizações privadas ou do Terceiro Setor, que planejem bem suas
ações de marketing de modo a conhecer seu mercado, sabendo como oferecer
os serviços adequados e comunicar-se com seus stakeholders de modo a garan-
tir uma correta percepção da organização e seus produtos.

3.1.1  Elementos do Plano de Marketing

O Planejamento de marketing resulta em um documento chamado Plano de

marketing. Este enfatiza mais estreitamente um produto/mercado e desenvol-
ve os planos e as estratégias detalhadas de marketing para atingir os objetivos
dos produtos no mercado.
Westwood (1996), define o plano de marketing como uma parte do plano
corporativo e por esta razão precisa ser executado como uma parte do plane-

72 • capítulo 3
jamento global da organização e do processo de elaboração do orçamento. Os
planos de marketing são o instrumento central para direcionar e coordenar o
esforço de marketing. Basicamente, o plano de marketing está diretamente
relacionado com a análise de mercado e a estratégia de marketing. A análise de
mercado envolve os seguintes itens:
•  Avaliação quantitativa e/ ou qualitativa dos produtos;
•  Estudo de segmentação do mercado;
•  Dimensionamento do mercado (estimar o tamanho do mercado atual, pro-
dutos e vendas, e estimar o crescimento futuro ou potencial do mercado);
•  Avaliação dos pontos fortes e ameaças dos produtos e serviços em rela-
ção ao mercado;
•  Análise da concorrência (identificação e comparação).

O plano de marketing opera em dois níveis (ZENONE, 2007):

1.  Plano estratégico de marketing: desenvolve os objetivos e as estratégias
amplas de marketing, baseados na análise da situação e das oportunida-
des atuais de mercado. É relativo às funções que precedem a produção e a
venda do produto. Inclui o estudo de mercado, a escolha do mercado-alvo,
a concepção do produto, a fiação do preço, a escolha dos canais de distri-
buição e a elaboração de uma estratégia de comunicação e produção.
2.  Plano tático de marketing: delineia as táticas específicas de marketing
para o período, incluindo propaganda, fiação de preço, canais de distri-
buição e assim por diante. Designa as operações de marketing posterio-
res à produção, tais como a criação e o desenvolvimento de campanhas
de publicidade e promoção, a ação dos vendedores e de marketing dire-
to, a distribuição dos produtos e merchandising e os serviços pós-venda.

De uma forma prática busca-se, em outros aspectos, o conhecimento da orga-

nização, do mercado, dos clientes e dos concorrentes, como mostrado a seguir,
no modelo 5C (DOLAN, 2000):
•  Clientes:
▪▪ Objetivo básico: Conhecer os clientes.
▪▪ Quais são suas necessidades, desejos e demandas?
•  Companhia:
▪▪ Objetivo básico: Identificar as habilidades da organização.
▪▪ Quais competências possuímos para atender tais necessidades?

capítulo 3 • 73
 •  Concorrência:
▪▪ Objetivo básico: Identificar os principais concorrentes.
▪▪ Quem compete conosco nestas necessidades?
•  Colaboradores:
▪▪ Objetivo básico: Identificar os principais colaboradores.
▪▪ Quem são os principais colaboradores (capacitações, formas para
motivação)?
•  Contexto:
▪▪ Objetivo básico: Que fatores influenciam no negócio.
▪▪ Que fatores tecnológicos, políticos, econômicos, etc. podem influir
no negócio?

ATENÇÃO
A princípio pode não fazer sentido pensar em concorrência no terceiro setor. Mas vale lem-
brar que as organizações competem sim entre si, tanto por recursos financeiros quanto pelo
tempo dos voluntários.

Dolan (2000), apresenta um modelo de marketing estratégico, sintetizan-

do essas informações, no qual norteia as tomadas de decisão de marketing da
organização, baseado nos 5C’s (Cliente, Companhia, Concorrentes, Contexto,
Cooperadores) e no SMP (Segmentação, Seleção e Posicionamento):

Clientes Companhia Concorrentes Contexto Cooperadores

– Necessidades – Pontos Fortes – Pontos Fortes – Ameaças – Quem são?
– Desejos – Pontos Fracos – Pontos Fracos – Oportunidades – Como podem
– Demandas ajudar

Segmentação Seleção Posição

Identificar a traçar Selecionar os Como se colocar na
os perfis dos grupos segmentos que mente do cliente
distintos de apresentarem as
compradores melhores
oportunidades

Figura 6 – Decisões baseadas nos modelos 5C´s e SMP

Fonte: Dolan (2000).

74 • capítulo 3
 De acordo com Churchill e Peter (2005, p.99), a contribuição do marketing
para o planejamento corporativo depende do estilo de planejar da organização.
Se ela adota o planejamento de cima para baixo, a alta administração define
objetivos e estratégias amplos para todos os níveis da organização e, então, os
gerentes de marketing seguem esses objetivos e estratégias e desenvolvem me-
tas e planos de marketing para alcançá-los.
Nas organizações que usam o planejamento de baixo para cima, os próprios
gerentes preparam metas para suas unidades e depois submetem-nas a alta ad-
ministração, que pode aprová-las ou solicitar que sejam modificadas para me-
lhor atingir os objetivos organizacionais. Os autores explicam que uma opção
intermediária seria a alta administração especificar os objetivos organizacio-
nais e depois permitir que os gerentes de níveis mais baixos planejem estraté-
gias para alcançá-los. Este modelo costuma ser mais adequado às organizações
do Terceiro Setor, quando prezam pela gestão participativa, valorizando a in-
clusão de todos os colaboradores nos processos de tomada de decisão.
Gioia et al (2006, p.93), afirmam que o plano de marketing serve para:
•  Comunicar informações chave à direção da organização e obter seu
apoio para a consecução de objetivos específicos de marketing.
•  Informar, orientar e envolver funcionários de alguma forma relaciona-
dos com clientes e produtos, tais como: a força de vendas a equipe de
pesquisa e desenvolvimento.
•  Comunicar os planos da organização a públicos específicos, incluindo
bancos de fomento e instituições financeiras de forma geral.

Churchill e Peter (2005, p.101), diz que o plano de marketing é composto

por quatro etapas, que serão resumidamente explicadas:
1.  Exame do plano estratégico organizacional – os gerentes de marketing
examinam o plano estratégico da organização para que não haja ambi-
guidades entre os dois planejamentos.
2.  Condução de uma análise ambiental.
3.  Desenvolvimento de objetivos e estratégias de marketing – os objetivos
de marketing devem ser coerentes com os objetivos organizacionais.
Os profissionais de marketing devem adotar quatro medidas, que são:
estabelecimento de objetivos de marketing, seleção dos mercados-alvo,
desenvolvimento de composto de marketing para servir cada mercado
-alvo e avaliar os custos e benefícios financeiros.

capítulo 3 • 75
 4.  Determinação dos custos e benefícios fianceiros – os gerentes de marke-
ting precisam considerar os recursos financeiros necessários para exe-
cutar o plano e seus prováveis resultados.

Westwood (1996), apresenta um roteiro de planejamento de marketing

(dentre vários outros existentes), que pode ser útil para qualquer organização:
1.  Introdução
2.  Análise da situação (diagnóstico)
3.  Objetivos de marketing
4.  Estratégias de marketing
5.  Prazos (cronograma)
6.  Orçamento
7.  Demonstrativos de resultados
8.  Controles
9.  Processos de atualização

CONEXÃO
O site do Movimento Empreenda traz excelentes tutoriais de como aplicar diversas ferramen-
tas de planejamento estratégico, como as matrizes mencionadas.
Acesse: http://movimentoempreenda.revistapegn.globo.com/ferramentas/index.html
Na parte de Ferramentas > Estratégia e Gestão

Na introdução, o profissional de marketing deverá fornecer um panorama

geral da situação da organização. No segundo item, o profissional de marke-
ting deverá incluir uma síntese da pesquisa de marketing e de todos os diag-
nósticos feitos a partir de análises como as matrizes SWOT, BCG, GE e Ansoff,
por exemplo. Em objetivos, o profissional de marketing estabelece uma lista
dos objetivos que devem ser atingidos, quantificados em termos de entrada de
pedidos, movimento das vendas, participação no mercado e lucro.
O ponto alto do planejamento de marketing são as estratégias de marke-
ting que são baseadas no marketing mix (produto, preço, comunicação e
distribuição). Após definidas as estratégias é momento de definir os prazos,
o plano de ação, os responsáveis pela implantação de cada uma das ações
táticas. No item orçamento deve ser incluído o custo total da implementa-
ção do plano, mas cuidado, se o plano for para um novo produto ou um novo

76 • capítulo 3
mercado, esta seção incluiria os custos adicionais do plano que estivessem
além do orçamento de marketing e vendas normal.
Será que o investimento será recompensado? O profissional de marketing
deverá projetar as receitas adicionais a serem obtidas após a implantação das
ações programadas e estas devem cobrir os custos dos esforços de marketing
ou não terá valido a pena. Mas só saberemos se o plano deu certo, após a sua im-
plementação e por meio de um controle das ações. O processo de controle en-
volve: estabelecer padrões, medir desempenho e propor medidas para corrigir
os desvios do padrão. Com o monitoramento das ações, o plano de marketing
pode ser corrigido, se necessário, a qualquer momento.

3.1.2  Missão, Visão e Valores

Uma ferramenta bastante difundida quando se fala de planejamento estraté-

gico é a definição de um conjunto de três elementos: missão, visão e valores.

CONEXÃO
Acesse o site do Instituto Kairos, uma ONG que visa gerar e transferir tecnologias sociais
orientadas ao desenvolvimento humano, atuando em Minas Gerais desde 2002.
Veja como eles apresentão sua missão, sua visão e seus valores.
http://www.institutokairos.org.br/institucional/missao-visao-e-valores

Visão
A visão é o limite que os responsáveis conseguem enxergar em um horizonte
de tempo o que será a organização em um futuro próximo ou distante. Pode ser
considerada uma clara e permanente demonstração da natureza e da essência
que uma organização passa para a comunidade, identificando seus propósitos
e o escopo de seu negócio. A visão representa uma perspectiva ou uma descri-
ção geral de um estado que se deseja alcançar em certo tempo futuro. (OLIVEI-
RA, 2009). Sobre a visão, vale destacar o seguinte:
•  Ajuda a motivar e a orientar as ações organizacionais;
•  É como um ponto a ser atingido e é modificado de tempos em tempos;
•  Representa um estado futuro desejável da organização;
•  É como se pretende que a organização seja vista e reconhecida;
•  É uma projeção das oportunidades futuras do negócio da organização e
uma concentração de esforços na sua busca;

capítulo 3 • 77
 •  Representa onde desejamos colocar a organização;
•  Ajuda a incorporar as inovações necessárias ao seu atingimento;
•  É semelhante a um sonho, mas ao contrário do sonho, diz respeito
à realidade.

Missão
A missão é a razão de ser da organização. Determina o negócio realizado, por
que ela existe e que tipo de atividade desempenha. Deve exercer a função orien-
tadora e delimitadora da ação da organização, dentro de um horizonte de tem-
po, em que ficam comprometidos os valores, crenças, expectativas, conceitos
e recursos. A missão estabelece “qual vai ser o jogo” e “em que campo vai ser
jogado”. Representa o horizonte de atuação da organização. A decisão de atuar
nos respectivos negócios de cada organização, no seu respectivo horizonte de
tempo, é denominada de propósitos (OLIVEIRA, 2009).
A atividade principal de uma organização constitui o seu negócio e, por
meio da declaração da sua “missão” comunica ao mercado, de forma sintetiza-
da, suas competências principais e subjacentes. A declaração do negócio tem
de estar contida numa frase curta, assertiva e comunicativa, não deixando mar-
gem à dupla interpretação. Dornellas (2009), esclarece que a declaração da mis-
são deve ser curta, com no máximo duas sentenças ou um pequeno parágrafo.
Para que a declaração da missão seja efetiva, deve:
a) Destacar as atividades da organização, incluindo os mercados que ela
serve, as áreas geográficas em que atua e os produtos e serviços que ofe-
rece.
b) Enfatizar as atividades que a organização desempenha e as que a diferen-
ciam de todas as outras do mercado.
c) Incluir as principais conquistas previstas para os próximos anos.
d) Transmitir o que quer dizer de forma clara, concisa e interessante.

Declarações mal construídas, especialmente aquelas que não oferecem

nada além de palavras vazias, podem causar mais mal do que bem ao despertar
a ironia de funcionários, gerentes e até clientes. As melhores missões são aque-
las que buscam atender às necessidades dos clientes, dos acionistas, da socie-
dade e também dos funcionários. Fundamentalmente, uma declaração eficaz
de missão precisa de explicar detalhadamente o seguinte:
a) Os valores da organização para estabelecer os parâmetros éticos e mo-
rais para guiar as operações.

78 • capítulo 3
 b) As competências singulares da organização devem ser articuladas, afir-
mando claramente o que diferencia a organização de outras. Procurando
detalhar a individualidade da organização, o porquê de existir e o que
existe de tão especial na sua diferenciação.
c) A definição do mercado em termos dos principais clientes-alvo que a or-
ganização procura atender e as funções ou necessidades desses clientes.
d) Onde a organização está e pretende estar posicionada no mercado.

Quando uma organização estabelecer sua missão, torna-se necessário al-

guns cuidados pelos principais executivos responsáveis pelo planejamento es-
tratégico (OLIVEIRA, 2009, p 113):
a) não explicitar somente o que a organização faz;
b) evitar correlacionar diretamente os produtos e serviços oferecidos, pois
reduz a amplitude da missão;
c) evitar definições muito curtas, pois pode prejudicar a clareza
da missão;
d) não estabelecer também definições muito longas, pois prejudica o en-
tendimento da missão;
e) não estabelecer frases definitivas para a missão já que a mesma pode
mudar ao longo do tempo.

Uma missão deve ser criativa e inspirar a todos. Deve ser capaz de sintetizar
os anseios maiores da organização. Antes de realizar sua declaração da missão
de sua organização, procure responder às seguintes perguntas:
a) Que clientes ou grupo de clientes sua organização atende ou pretende
atender?
b) Que produtos ou serviços sua organização oferece ou pretende oferecer?
c) Que necessidades de mercado sua organização atende? Qual é o merca-
do em que sua organização compete?
d) Qual é o diferencial tecnológico dos produtos e serviços da sua organiza-
ção em relação à concorrência?
e) Que valores ou benefícios adicionais seus clientes obtêm quando esco-
lhem sua organização em lugar da concorrência?
f) Qual é o comprometimento da sua organização em relação aos seus obje-
tivos econômicos de sobrevivência, crescimento e lucratividade?
g) Qual é a imagem que sua organização tem ou pretende ter perante seus
clientes e a comunidade em geral?

capítulo 3 • 79
 h) Qual é a atitude da sua organização em relação aos seus funcionários?
i) Com que velocidade as respostas às questões anteriores mudam?

Valores
Os valores culturais podem ser considerados um dos patrimônios mais
valiosos de uma organização, pois caracterizam a cultura da organiza-
ção ao longo de sua trajetória, norteando o destino e as decisões da or-
ganização. Além disso, continuam fortes e perenes, mesmo diante das
adversidades vividas pela organização ao longo do tempo (JOHANN, 2004). Nor-
malmente surgem do sonho e da visão de mundo do fundador (JOHANN, 2004)
e são aprimorados com base na evolução da natureza do trabalho da organiza-
ção, nas realizações e conquistas dos líderes e na relação da organização com o
ambiente (FLEURY; FLEURY, 1997). Os valores expressam as crenças da orga-
nização sinalizando quais são os comportamentos apropriados e aceitáveis na
mesma (FLEURY et al., 1996). Por isso é muito importante a organização forma-
lizar seus valores durante o processo de planejamento estratégico.

3.2  Posicionamento de Mercado

Em mercados nos quais diversas organizações competem pela atenção do pú-

blico, é importante que cada marca consiga ser percebida por seus diferenciais.
Seja competindo por vendas, como no mercado tradicional, ou por recursos,
como no Terceiro Setor, a organização deve ser capaz de escolher seu público
-alvo, definir diferenciais competitivos coerentes com o perfil do público a ser
atendido e posicionar sua marca na mente dos consumidores de maneira ali-
nhada a tais definições. Vejamos cada uma das etapas desse processo.

3.2.1  Segmentação de Mercado

Define-se segmentação como “um processo de divisão do mercado em grupos

distintos de consumidores que têm necessidades ou características em comum
e, este processo procura selecionar um ou mais segmentos alvo através de um
mix de produtos” (SCHIFFMAN & KANUK, 1998).
Em outras palavras, por meio da estratégia de segmentação, as organizações
dividem mercados grandes e heterogêneos em segmentos de menores dimen-
sões que podem ser abordados de forma mais eficiente com produtos e serviços
adequados às necessidades únicas desses consumidores.

80 • capítulo 3
 No Terceiro Setor, a organização deve saber separar, por exemplo, as pes-
soas que se preocupam com as causas ambientais, daquelas que se importam
mais com os problemas sociais, dividindo estas últimas ainda de acordo com
os interesses principais: educação, cultura, distribuição de renda etc.
A segmentação começa com um estudo amplo sobre o mercado potencial.
Após a análise dos mercados potenciais, a organização deve adotar critérios
de segmentação. Richers (1991), afirma que não há fórmulas definidas sobre
quais os critérios a serem adotados. Cada organização deve adotar os critérios
que considerar mais adequados, mas que devem ser guiados pelas seguintes
variáveis, listadas por Richers (1991).
•  O porte da organização e seus recursos tecnológicos, financeiros e hu-
manos.
•  A amplitude e a capacidade de segmentação de seus mercados.
•  O ramo de atividade em que opera, a concorrência e a presença ou ausên-
cia de líderes nesse setor.
•  Os tipos de produtos/serviços oferecidos e o grau de aceitação nos mer-
cados que já estão sendo trabalhados.
•  A adaptabilidade da estrutura interna a partir da decisão de segmentar.
•  A qualidade e quantidade de informações sobre os segmentos visados.
•  Os objetivos estratégicos e o grau de agressividade que a organização de-
seja adotar para alcançar seus objetivos.

Não existe uma forma única de segmentar o mercado. As formas de segmen-

tar vão depender muito do tipo de produto comercializado e das exigências do
mercado. Existem várias maneiras para segmentar determinado mercado, ainda
mais se a organização combinar diversas formas, dentre as quais se destacam:
•  Segmentação geográfica: Consiste na divisão do mercado em diferentes
unidades geográficas, como nações, estados, regiões, províncias, cida-
des ou bairros. A organização pode optar por operar em todas as áreas ou
concentrar-se numa delas, mas tendo presente as diferenças geográficas
nos desejos e necessidades. As diferenças geográficas podem estar asso-
ciadas, por exemplo, a aspectos culturais ou climáticos.

•  Segmentação demográfica: Consiste em dividir o mercado em grupos

com base em variáveis como idade, sexo, ciclo de vida da família, renda,
ocupação, religião, grau de instrução, raça e nacionalidade. Este tipo de
segmentação é bastante usado, pelo fato de as necessidades, os desejos e

capítulo 3 • 81
 os índices de utilização dos consumidores variarem de acordo com as ca-
racterísticas demográficas, além de essas variáveis serem facilmente men-
suradas. Dentre os critérios utilizados para tal segmentação, se destacam:
▪▪ Etnia: remete para a oferta de produtos ou abordagens de
marketing que reconhecem aspectos mais fortes ou neces-
sidades específicas numa determinada comunidade étni-
ca, como produtos de beleza para diferentes cores de pele.
▪▪ Ciclo de vida: importante nos mercados de lazer, por exem-
plo, no turismo, em que se constroem pacotes diferentes
(direcionamento da oferta para o segmento 18-30 – soltei-
ros –, que procura sol, praia e festas, ou para o segmento de
famílias, que procura descanso).
▪▪ Sexo: tradicionalmente comum no mercado de vestuário,
nos cabeleireiros, na cosmética ou nas revistas, mas que se
alastra para outras áreas, como o ramo automóvel.
▪▪ Renda: frequente em produtos ou serviços como carros,
barcos, vestuário, cosméticos ou viagens.

•  Segmentação psicográfica: Trata-se da divisão do mercado de compra-

dores baseada na classe social, no estilo de vida ou em características de
personalidade. Pessoas no mesmo grupo demográfico podem ter dife-
rentes formas psicográficas. Dentre os critérios utilizados para tal seg-
mentação, se destacam:
▪▪ Classe social: muitas organizações desenvolvem produtos
ou serviços para classes sociais específicas, baseando-se em
características que lhes sejam apelativas. Exemplo: suítes
de um hotel – standard, luxo, presidencial.
▪▪ Estilo de vida: o interesse das pessoas em determinados
produtos é afetado pelo seu estilo de vida. Reciprocamen-
te, os produtos que compram refletem o seu estilo de vida.
Exemplo: produtos de luxo, produtos verdes.
▪▪ Personalidade: várias organizações “atribuem personalidade”
aos seus produtos que corresponda à personalidade dos con-
sumidores. Exemplo: caso de produtos como os cosméticos,
cigarros, seguros e bebidas alcoólicas.

82 • capítulo 3
 •  Segmentação comportamental: Constitui-se na distribuição dos consu-
midores em grupos, baseando-se em seu conhecimento, atitudes, usos
ou respostas perante um produto. Muitos acreditam que as variáveis
comportamentais são as que melhor definem um segmento. Exemplos
de segmentação por comportamento: Por Ocasião; Busca de Benefícios;
Status de Usuário; Índice de Utilização; Status de Lealdade/Fidelidade;
Atitude perante o produto.

Uma vez identificadas as oportunidades por meio da segmentação do mer-

cado, a organização deve avaliar os diversos segmentos e decidir em quantos e
em quais deverá se concentrar. A avaliação dos diversos segmentos de mercado
envolve três critérios básicos (KOTLER; ARMSTRONG, 2003):
1.  Atratividade do Segmento: tamanho e taxa de crescimento do segmento;
2.  Atratividade Estrutural: considerar os efeitos de concorrentes, produtos
substitutos e poder dos compradores e fornecedores
3.  Objetivos da organização e recursos disponíveis: compatibilidade entre
o investimento necessário para atingir o segmento, e as competências,
recursos e objetivos (curto, médio e longo prazos) organizacionais.

Um segmento pode ter um tamanho considerável e boas taxas de crescimen-

to, mas pode não ser atraente do ponto de vista da rentabilidade. Neste sentido,
devem ser avaliados outros fatores que podem influenciar o segmento no longo
prazo, como a identificação dos atuais e potenciais concorrentes, o poder relativo
de compra dos consumidores e o poder de barganha dos fornecedores. Mesmo
que um segmento tenha um tamanho razoável e que seja estruturalmente atraen-
te, a organização tem que considerar os seus objetivos e recursos que dispõem em
relação a ele.
Após avaliar os diversos segmentos, a organização precisa decidir para
quais e quantos segmentos direcionar seus esforços, ou seja, fazer a seleção do
mercado-alvo. Para Kotler (2000), a organização pode adotar uma das seguintes
estratégias de cobertura de mercado: marketing indiferenciado, marketing di-
ferenciado e marketing concentrado, conforme mostra a Figura 7.

capítulo 3 • 83
 Mix de marketing
Mercado
da empresa

A. Marketing indiferenciado
Mix de marketing 1
Segmento 1
da empresa
Mix de marketing 2
Segmento 2
da empresa
Mix de marketing 3
Segmento 3
da empresa
B. Marketing diferenciado
Segmento 1
Mix de marketing
Segmento 2
da empresa
Segmento 3
C. Marketing concentrado

Figura 7 – Três estratégias de cobertura de mercado

Fonte: Kotler e Armstrong (2003).

Marketing Indiferenciado (ou marketing de massa)

Nesta estratégia, uma organização pode decidir ignorar os diferentes segmen-
tos de mercado e optar por entrar no mercado com um único tipo de oferta. Esta
estratégia pode ser consequência da existência de pequenas diferenças entre os
diversos segmentos de mercado. A organização desenvolve um produto ou um
programa de marketing capaz de atingir um grande número de compradores.
Tal estratégia é viável apenas para grandes organizações e pode ser chamada
também de cobertura ampla do mercado. Esta estratégia permite uma verdadei-
ra economia nos custos. Existe, no entanto, uma descrença quanto às potencia-
lidades dela. É bastante complexo desenvolver um produto que satisfaça a totali-
dade dos consumidores, e a tendência é que, para que uma organização consiga
fornecer uma oferta deste tipo, a competição irá crescer de tal forma que deixa
de ser rentável operar nesses mercados. Exemplo: Programa Criança Esperança.

84 • capítulo 3
Marketing diferenciado
Nesta estratégia, a organização decide selecionar diferentes segmentos de mer-
cado e fornecer ofertas distintas para cada um, procurando obter maior volume
de vendas e uma posição forte em cada um dos segmentos de mercado. Porém,
esta abordagem é a mais cara, uma vez que exige mais investimentos. Exemplo:
a Nike oferece tênis para diferentes esportes, desde corrida, esgrima e aeróbica
até ciclismo e beisebol. Uma organização que opta por marketing diferenciado
pode trabalhar com segmentos independentes, na busca por diversificar o risco.
Dessa forma, caso um dos segmentos torne-se desinteressante, a organização
mantém seus resultados nos demais segmentos. Isso se chama especialização
seletiva. Percebemos que é possível uma correlação entre ambos os conceitos,
pois a especialização seletiva consiste em a organização dedicar-se à fabricação
de diversos produtos, porém cada produto dedicado a um mercado específico.
Esta definição é corretamente correlacionada ao conceito de Marketing Dife-
renciado, pois esta estratégia de cobertura de mercado ocorre quando a organi-
zação visa a vários segmentos de mercado, entretanto desenvolve ofertas espe-
cíficas para cada um deles. Exemplo: Uma instituição que pede diversos tipos
de apoio: doações constantes ou esporádicas de dinheiro, doações de roupas e
alimentos, trabalho voluntário.

Marketing concentrado
Esta estratégia é atraente quando os recursos da organização são limitados.
Nesta estratégia, em vez de “perseguir” uma pequena fatia de um grande mer-
cado, a organização se concentra em perseguir uma grande participação em
alguns poucos segmentos. Por meio desta estratégia uma organização pode al-
cançar uma forte posição nos mercados em que atua, pelo conhecimento que
detém e pela sua reputação. Ainda mais, pode obter economias de custos pela
especialização que tem na produção, na distribuição e na promoção. A orga-
nização pode especializar-se em segmento único ou em diversos segmentos.
Nesse caso, existem algumas estratégias de subdivisão possíveis:
•  Marketing de Segmento - Esforço de adaptação da oferta da organiza-
ção de forma a corresponder o mais próximo possível às necessidades
de um ou mais segmentos. Vantagens: a organização consegue atuar de
forma mais eficiente, direcionando seus produtos e serviços, canais de
distribuição e comunicação aos consumidores que pode servir melhor.
A organização consegue atuar de forma mais eficaz ao moldar seus pro-
dutos, serviços e programas às necessidades de segmentos definidos cui-

capítulo 3 • 85
 dadosamente. Existe, ainda, a possibilidade de a organização reduzir a
concorrência que encontrar ao concentrar-se num segmento. Exemplo:
Campanhas contra testes de produtos de beleza em animais.

•  Marketing de Nicho - Consiste em focar a atividade da organização em

subgrupos de segmentos. Nicho é um grupo mais restrito de compra-
dores. As organizações identificam nichos dividindo um segmento em
vários subsegmentos. Os nichos de mercado são bem menores. As or-
ganizações de nichos conhecem bem melhor as necessidades de seus
consumidores. Vantagens: o segmento de mercado atrai vários concor-
rentes, já o nicho atrai um ou alguns concorrentes. O marketing de ni-
cho oferece a organizações menores uma oportunidade de competir, ao
concentrar seus recursos limitados no atendimento a nichos que podem
não ser importantes para grandes concorrentes. Exemplo: Campanha
de uma igreja específica para casais, divulgando o encontro anual.

•  Marketing Local - É o marketing voltado para as características regionais

e locais dos consumidores, com programas e produtos preparados sob
medida, conforme a necessidade e os desejos de grupos de comunidades
locais. Vantagens: abordagem mais eficaz às necessidades de consumi-
dores que se distingam de forma pronunciada em termos regionais ou
locais. Desvantagens: possibilidade de aumentar os custos de produção
e de marketing, por reduzir as economias de escala. Exemplo: Campa-
nhas contra a pesca predatória em regiões ribeirinhas.

•  Marketing Individual ou Marketing Customizado - Consiste na adap-

tação dos produtos e programas de marketing às necessidades e às
preferências dos consumidores considerados individualmente. Este
é o segmento mais subdividido que se possa ter. É o segmento de um
comprador, marketing customizado ou marketing um a um. Dentro
do marketing individual temos o self marketing, que é uma forma de
marketing individual em que o consumidor assume mais responsabili-
dade para determinar que produtos e marcas comprar. Exemplo é a com-
pra pela internet, em que o consumidor escolhe que itens, por exemplo,
quer no seu carro. O consumidor desenha o carro que quer. Assim, as-
sume maior responsabilidade pelo processo de decisão de marketing.
Exemplo seria o caso de uma organização do Terceiro Setor que desen-
volve um projeto de ação específico, de acordo com as preferências do
investidor.

86 • capítulo 3
 Para escolher um segmento, é importante observar se ele atende a três cri-
térios essenciais:
•  Homogeneidade: o segmento deve ter um conjunto de características
que são comuns a todos os elementos que o compõem. Se o segmento
de mercado for homogêneo, possibilitará apenas uma forma única de
atuação da organização perante ele.

•  Mensurabilidade: devem existir dados estatísticos sobre o segmento de

mercado.

•  Acessibilidade: o segmento deve ser utilizado de modo prático, escolhen-

do os canais de comunicação e distribuição que permitem atingi-lo da
melhor forma.

•  Substancialidade: o segmento deve ter uma dimensão tal que propor-

cione uma exploração rentável. Note-se que pode ser admissível ter um
segmento de mercado com apenas um consumidor, se este tem necessi-
dades específicas.

A segmentação representa, como vimos, o resultado da divisão de um mer-

cado em pequenos grupos. Este processo é derivado do reconhecimento de que
o mercado total representa o conjunto de grupos com características distintas,
que são chamados segmentos. Dessa forma, por causa das semelhanças dos
consumidores que compõem cada segmento, eles tendem a responder de for-
ma similar a uma determinada estratégia de marketing, isto é, tendem a ter
sentimentos e percepções semelhantes sobre um rol de estratégias de marke-
ting, composto para um determinado produto, por isso a importância da seg-
mentação de mercado para o marketing de relacionamento.

A opção pela segmentação pode trazer várias vantagens para a organização,

dentre elas, segundo Richers (1991):
•  o domínio de uma tecnologia capaz de produzir bens adequados a deter-
minadas classes de compradores;
•  um encurtamento dos canais de distribuição;
•  a possibilidade de pontos de venda adequados aos seus produtos e serviços;
•  a existência de veículos de comunicação que se dirijam direta exclusiva
aos segmentos visados.

capítulo 3 • 87
 Como se observa, a segmentação de mercado permite racionalizar os meios
para atingir um determinado segmento da clientela, ajustando-o aos preços/
custos de distribuição e comunicação, com vista a atingir equilíbrio nessas ati-
vidades. A segmentação permite, também, uma especialização da organização
por meio do uso de variáveis estratégicas – preço, produto, distribuição e comu-
nicação – evitando desperdícios, já que os ajustes do produto ao seu mercado
-alvo são mais estreitos.

3.2.2  Posicionamento de Marca

Uma vez que a organização tenha definido seu mercado-alvo, é preciso posicio-
nar o produto nesse mercado. Posicionamento é o ato de desenvolver a oferta
e a imagem da organização, de maneira que ocupem uma posição competiti-
va distinta e significativa nas mentes dos consumidores-alvo. A estratégia de
posicionamento do produto é fundamental para desenvolver o composto de
marketing adequado (KOTLER, 2000). Em outras palavras, posicionamento de
produto significa conseguir que um produto ocupe um lugar claro, distinto e
desejável, em relação aos produtos concorrentes na mente dos consumidores
-alvo. A palavra posicionamento foi popularizada por dois executivos da área de
propaganda: Al Ries e Jack Trout. Pressupõe que se identifiquem possíveis van-
tagens competitivas sobre as quais deve-se construir a posição – a diferenciação
–, que pode ser obtida no produto físico (atributos, desempenho, design, estilo
etc.), nos serviços agregados, no atendimento ao cliente, ou mesmo uma marca
ou imagem da organização.
Com base na visão e na missão, a organização pode adotar quatro compor-
tamentos competitivos (KOTLER, 2004), conforme mostra o quadro 3.1.

FATORES ASPECTOS PARA TER VANTAGEM COMPETITIVA

• Não ter concorrentes muito fortes;

COMPETITIVO

• Não ter falta de recursos financeiros, materiais, nem desequilíbrio em

AMBIENTE

termos de equipamentos e instalações;

• Ter acesso à tecnologia inovadora;
• Ter boa imagem institucional.

88 • capítulo 3
 FATORES ASPECTOS PARA TER VANTAGEM COMPETITIVA
• Alta tecnologia que possibilite redução de custos, adequado processo
produtivo e preços competitivos em relação aos concorrentes;
SITUAÇÃO GERAL DA EMPRESA

• Alta liquidez financeira;

• Baixo grau de endividamento;
• Alto nível da equipe de profissionais;
• Adequado sistema de informações gerenciais;
• Boa imagem dos produtos e serviços;
• Boa relação com o mercado;
• Adequada situação de capacidade instalada;
• Alto poder de domínio nos segmentos de mercado que atua;
• Agilidade e flexibilidade interna, sobretudo nas tomadas de decisões.
• Aceitar o risco de forma equilibrada e sustentada;
• Ter senso e percepção de oportunidades;
• Saber o que realmente deseja para a empresa;
• Saber formular e operacionalizar as estratégias;
POSTURA DA EMPRESA

• Saber estabelecer políticas;

• Estar com a visão voltada para o mercado;
• Saber liderar;
• Saber motivar;
• Estar aberta à inovação e à criatividade;
• Ter adequada atuação de lobby*;
• Administrar, adequadamente, os projetos e os recursos da empresa;
• Controlar e avaliar de forma rígida, compreensível, imparcial, simples e
constante.
* Lobby, em negócios, é uma expressão utilizada quando uma pessoa ou grupo de
pessoas tenta influenciarem os órgãos decisores, geralmente públicos, a beneficiá-los
em algum projeto.

Quadro 3.1 – Vantagem competitiva: fatores e aspectos

Fonte: Adaptado de Oliveira (2010, p. 230-231).

capítulo 3 • 89
 Depois de definida uma proposta de valor pra a marca, Jayme Troiano pro-
põe que seja definido o posicionamento da marca, que significa construir a sua
mensagem principal ou central, que é a principal ideia que a tal marca quer
transmitir para o mercado e todos os seus públicos pretendidos.
Uma das funções do branding é determinar a estratégia de posicionamento da
marca, que deve equilibrar os dois aspectos de uma marca: o emocional (as neces-
sidades e expectativas dos consumidores) e o racional (os objetivos do negócio).
Posicionar é apresentar uma oferta ao mercado-alvo, isto é, seus possíveis
consumidores, de modo que ela seja percebida como um valor adicional às
ofertas já existentes. (KOTLER, 1998). O posicionamento de uma marca é na
verdade um compromisso que a organização assume consigo mesma e com to-
dos os públicos interessados. Antigamente, acreditava-se que o alvo do posicio-
namento era apenas os consumidores fiais. Mas atualmente esta percepção au-
mentou e as organizações aprenderam que precisam se relacionar muito bem
com vários tipos de públicos, inclusive o interno, sem o apoio, do qual nenhum
posicionamento vingará. Não é a toa que a estratégia de brand equity começa de
dentro para fora e atinge todo mundo. O compromisso é algo de longo prazo. E
tem algumas funções:
1.  Identificar os objetivos fundamentais de comunicação de uma
organização;
2.  Definir as impressões que se deseja construir nas mentes de todos os
públicos, provendo sentido na comunicação, de modo que, com o pas-
sar do tempo, a organização se sustente por um propósito lógico;
3.  Determinar as bases do modo como a marca quer ser percebida e asso-
ciada pelos públicos escolhidos (prioritários);
4.  Oferecer diretrizes para os trabalhos de criação (design, naming e pro-
paganda), possibilitando o exercício flexível da criatividade, mas com a
devida atenção aos fatores estratégicos.

São cinco as dicas para o posicionamento da marca de Michalowicz (2010):

1.  Saber os valores – a organização tem que saber seus valores, só então
poderá construir uma a marca baseada nesses valores.
2.  Encontrar um nicho pequeno de mercado – quanto menor o nicho de
mercado, mais fácil é de se identificar e criar lealdade com o consumi-
dor deste grupo.

90 • capítulo 3
 3.  Guardar a melhor palavra para o final – a organização não deve usar ter-
mos que já foram utilizados em propagandas de seu mesmo ramo orga-
nizacional, e sim, procurar encontrar palavras em ramos diferentes ou
palavras que os seus competidores jamais usariam.
4.  Repetição, repetição, repetição – consistência é a chave para qualquer
marca de sucesso. Mostrar ao cliente, várias vezes, que seu produto terá
entregas e resultados baseados em seus valores.
5.  Valor agregado = diferenciação – criar realmente diferenciais em rela-
ção aos competidores; para tanto, a organização deve focar em adicio-
nar valores extras a seu produto ou serviço.

É possível posicionar um produto com base em um ou diversos fatores de di-

ferenciação, mas o posicionamento baseado em muitos fatores de diferenciação
pode gerar confusão ou descrença para o consumidor. Kotler e Armstong (2003),
nos mostram que a atividade de posicionamento consiste em três etapas:

1.  Identifiação de possíveis vantagens competitivas

O consumidor escolhe o produto/serviço que lhe trouxer maior va-
lor acrescentado. O posicionamento de uma organização começa,
então, na diferenciação da oferta de marketing dos produtos/servi-
ços, para obtenção de vantagens competitivas. A oferta de uma orga-
nização pode ser diferenciada por suas linhas de produtos, serviços,
canais de distribuição, funcionários ou imagem (KOTLER, 2000). A
diferenciação desenvolve um conjunto de características signifcati-
vas para distinguir o seu produto em relação ao mercado concorrente.
Como, exatamente, uma organização pode diferenciar sua oferta de mer-
cado de seus concorrentes? Uma organização pode ser diferenciada em
cinco dimensões: produto, serviços, canal e imagem (KOTLER, 2000).
a) Diferenciação de produto: as principais diferenciações de produto são
características, desempenho, conformidade, durabilidade, confiabilida-
de, facilidade de conserto, estilo e design.
b) Diferenciação de serviços: os principais diferenciadores dos serviços são
facilid de de pedido, entrega, instalação, treinamento do consumidor,
consultoria ao consumidor, manutenção e conserto, entre outros (pode-
se citar, por exemplo, a utilização da Internet para compra de veículo).

capítulo 3 • 91
 c) Diferenciação de pessoas: trata-se da obtenção de vantagens competiti-
vas por meio da contratação e treinamento de pessoas mais bem quali-
ficadas do que seus concorrentes. Basicamente existem seis característi-
cas: competência, cortesia, credibilidade, confiabilidade, expansividade
e comunicação.
d) Diferenciação através do canal de distribuição: trata-se de obter dife-
renciação pelo modo como se desenvolvem seus canais de distribuição,
principalmente em termos de cobertura, experiência e desempenho
e) Diferenciação através da imagem: os compradores podem responder
diferentemente à imagem da organização ou marca. A imagem envolve
basicamente quatro aspectos: símbolo, mídia audiovisual e escrita, at-
mosfera e eventos.

2.  Escolha das vantagens competitivas

A organização deve analisar sobre quais vantagens vai construir sua es-
tratégia de posicionamento e quantas e quais diferenças promover.
Quantas diferenças promover? Os consumidores estão sobrecarregados
com informação de produtos e serviços, e para simplifiarem a escolha da
compra organizam produtos, serviços e organizações por categorias nas
suas cabeças. Por este motivo é tão importante uma organização desen-
volver uma proposição exclusiva de vendas para cada marca.
Para Ries e Trout, cada marca deveria selecionar um atributo e tentar ser
a número “1” nesse atributo. Outros profisionais de marketing acredi-
tam que as organizações deveriam se posicionar sobre mais de um fator
de atributo. Segundo Ries e Trout, como é muito difícil para um concor-
rente modifiar as posições das marcas posicionadas como n° 1, há três
estratégias alternativas:
a) A primeira estratégia é a de manter uma posição coerente na mente
dos consumidores, mesmo que não seja a primeira. Temos o exem-
plo da Avis, que afima ser a número dois no setorde Rent-a-Car, mas
que continua a se esforçar para melhorar.
b) A segunda estratégia é procurar uma posição desocupada no mer-
cado que seja importante para consumidores sufiientes.
c) A terceira estratégia é a de acabar ou rec meçar a competição com
os concorrentes.

92 • capítulo 3
 Quais diferenças promover? Nem todos os atributos de um produto são
elementos diferenciadores no mercado, podendo criar custos para a or-
ganização ou benefícios para o consumidor. Desta forma, é importante
fazer uma seleção adequada dos atributos a promover distinguindo-se
dos concorrentes. A diferença merece ser destacada quando satisfaz os
seguintes critérios (KOTLER, ARMSTRONG, 2003):
•  Importância: o atributo oferece um benefício elevado ao consumidor.
•  Distinguibilidade: a concorrência não oferece a diferença ou a
organização pode oferecê-la de um ou mais modos diferentes. –
Superioridade: a diferença é superior a outras maneiras como os
clientes poderiam obter o mesmo benefício.
•  Comunicabilidade: a diferença é comunicável e visível para os con-
sumidores.
•  Antecipação: os concorrentes não podem copiar facilmente a di-
ferença.
•  Acessibilidade: os compradores podem pagar para ter essa caracte-
rística (a diferença).
•  Lucratividade: a organização pode introduzir a diferença de ma-
neira lucrativa. Muitas organizações não selecionaram da melhor
forma as características a promover. Por exemplo, um hotel em
Cingapura comunicou que era o mais alto do mundo; isso caracte-
riza uma distinção que pode não ser importante para muitos turis-
tas e que, na verdade, pode até afastar muitos deles.

3.  Seleção de uma estratégia de posicionamento

O posicionamento total de uma marca é chamado de proposição de va-
lor da marca (mix total de benefícios sobre os quais a marca é posicio-
nada) e responde à seguinte pergunta: Por que eu deveria comprar a sua
marca? Os profissionais podem posicionar a oferta de várias maneiras
(KOTLER, 2000):
•  Por atributos (específicos do produto): tamanho, tempo de existên-
cia, desempenho.
•  Por benefícios: o produto é posicionado como líder em certo be-
nefício;
•  Por ocasiões de uso: posicionamento do produto como o melhor
para algum uso ou aplicação;

capítulo 3 • 93
 •  Por usuário: posicionamento do produto como o melhor para al-
gum grupo de usuário.
•  Por concorrentes: comparação de uma organização com outra di-
reta ou indiretamente, alegando que o produto é melhor que o do
concorrente.
•  Por preço ou qualidade: o produto é posicionado como o que ofe-
rece o melhor valor.

Uma vez escolhida a estratégia a seguir, é fundamental estabelecer um

plano de comunicação que transmita claramente a posição desejada.
Todo o marketing-mix (produto, preço, distribuição e promoção) deverá
ser definido de forma a suportar a estratégia de posicionamento. Se, por
exemplo, a organização desejar posicionar o produto como de alta qua-
lidade, é fundamental que este seja realmente de boa qualidade, que o
preço seja elevado, que seja distribuído pelos melhores pontos de venda
e que seja divulgado nos mais prestigiados meios de comunicação.

ATIVIDADE
1.  Quais são os aspectos que devem ser abordados por um plano de marketing, de acordo
com a ferramenta 5C? Explique cada um deles.

2.  Várias organizações divulgam elementos de seu planejamento estratégico em seus sites.
Pesquise a missão, a visão e os valores de uma organização e analise-os, de acordo com
o que foi visto nesse capítulo.

3.  Você está trabalhando como gestor de uma organização do terceiro setor que realiza cam-
panhas virtuais para arrecadar doações diversas a serem redistribuídas entre projetos so-
ciais do município, cadastrados no site. Apresente exemplos de possibilidade de segmen-
tação para cada um dos tipos a seguir:
a) Demográfica
b) Geográfica
c) Psicográfica
d) Comportamental

94 • capítulo 3
4.  Quais são os quatro critérios a serem observados pela organização na escolha de seg-
mentos de mercado para verificar se é viável atendê-los?

5.  Quais as vantagens do posicionamento de marca? Porque essa ferramenta de marketing

é importante para as organizações do Terceiro Setor?

REFLEXÃO
As técnicas de segmentação de mercado, definição de diferencial competitivo e posiciona-
mento de mercado foram inicialmente elaboradas para organizações privadas, competindo
em mercados amplos e prezando pela competição por market share. Ainda assim, são fer-
ramentas interessantes também para serem aplicadas por organizações do Terceiro Setor,
pois permitem às mesmas que restrinjam o mercado como qual irão se comunicar, podendo
especificar melhor suas ações de marketing direcionando-as a grupos de pessoas físicas ou
jurídicas com características semelhantes, e assim aumentando suas chances de eficácia co-
municacional. Ao direcionar as ferramentas de comunicação para um público menor, que se
conhece bem, é possível adaptar mídias, linguagem, mensagens e estreitar o relacionamento.

LEITURA
WESTWOOD, John. Como Preparar um Plano de Marketing. Clio Editora. 1996.
Sobre a obra: Um plano de marketing é a base de todo negócio bem-sucedido, mas muitas
vezes é difícil saber como dar os primeiros passos na criação de uma estratégia que seja
possível e que atinja os resultados desejados. Este livro é um guia prático que detalha, passo
a passo, cada uma das etapas necessárias à elaboração de um plano de marketing de suces-
so. Esta obra é ideal como guia de estudo individual e como livro de exercícios práticos para
grupos de planejamento de marketing.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

capítulo 3 • 95
ALMEIDA, A. R. M. Material de aula da disciplina Administração mercadológica do prof.
Dr. Ricardo Almeida, UNIRG, 2008. Disponível no site: http://www.ricardoalmeida.adm.br/
index.php

CHURCHILL JR, G.A.; PETER, J.P. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Sara-
iva, 2000.

DOLAN, R.J. Marketing strategy. Harvard Business School, 2000.

DORNELAS, J.C. A. Empreendedorismo coorporativo. 2 Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

FLEURY, M.T. et al. Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1996.

FLEURY, A.; FLEURY, M., C. Aprendizagem e inovação organizacional: as experiências

de Japão, Coreia e Brasil. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1997.

GIOIA, R. et al. Marketing aplicado: o planejamento de marketing. São Paulo: Saraiva, 2006.

JOHANN, S. L. Gestão da cultura corporativa: como as organizações de alto desempe-

nho gerenciam sua cultura organizacional. São Paulo: Saraiva, 2004.

KOTLER, P. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 1994.

KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 9ª ed. São Paulo: Prentice Hall,
2003.

OLIVEIRA, D. P. R. Administração Estratégica na Prática: a competitividade para

administrar o futuro das empresas. 6ª ed. São Paulo: Atlas, 2009.

RICHERS, RAIMAR, “O Que é Marketing”. Ed. Brasiliense, 1981.

RIES, Al & TROUT, Jack. Marketing de Guerra. Makron, São Paulo, 1989

SCHIFFMAN, L.G.; KANUK, L.L. Consumer behavior. New Jersey: Prentice Hall, Upper
Saddle River, 1998.

WESTWOOD, J. O plano de marketing. 2ª ed. São Paulo: Makron Books.

NO PRÓXIMO CAPÍTULO
O próximo capítulo aborda inicialmente o conceito de Comunicação Integrada de Marketing,

96 • capítulo 3
evidenciando a importância do alinhamento de todas as ações comunicacionais da organiza-
ção para o fortalecimento de sua identidade e garantia de espaço no mercado. São apresen-
tadas algumas formas de comunicação, bem como estratégias de CIM para organizações do
Terceiro Setor.
Na segunda parte falamos sobre o tema “projetos”, primeiramente definindo o termo,
para em seguida apresentar as características principais da gestão de projetos, mostrando as
adequações que devem ser feitas no modelo tradicional para a aplicação no Terceiro Setor.

capítulo 3 • 97
 4
Comunicação e
Elaboração de
Projetos
4  Comunicação e Elaboração de Projetos
Este capítulo aborda inicialmente o conceito de Comunicação Integrada de
Marketing, evidenciando a importância do alinhamento de todas as ações comu-
nicacionais da organização para o fortalecimento de sua identidade e garantia
de espaço no mercado. São apresentadas algumas formas de comunicação, bem
como estratégias de CIM para organizações do Terceiro Setor.
Na segunda parte falamos sobre o tema “projetos”, primeiramente definindo o
termo, para em seguida apresentar as características principais da gestão de pro-
jetos, mostrando as adequações que devem ser feitas no modelo tradicional para
a aplicação no Terceiro Setor.

OBJETIVOS
• Analisar a Comunicação como forma de garantir espaço no mercado diante da competitividade.
• Conceituar a comunicação como forma das organizações informarem, persuadirem e lem-
brarem os consumidores sobre seus produtos e marcas.
• Identificar as seis principais formas de comunicação.
• Definir as cinco principais características da Comunicação Integrada de Marketing.
• Avaliar as estratégias de comunicação adotadas por projetos de Terceiro Setor.
• Definir o que é um projeto e seus objetivos.
• Analisar os projetos como instrumento para sistematizar o trabalho, compartilhar objetivos,
a identificar deficiências e apontar possíveis falhas.
• Avaliar a utilização de projetos no Terceiro Setor.
• Relacionar os itens que compõem um projeto.

REFLEXÃO
Você se lembra da definição do que é um projeto? Provavelmente você já ouviu falar que
um projeto tem “começo, meio e fim”, ou alguma explicação semelhante. No Terceiro Setor
a gestão por projetos tem utilidade especial, pois muitas ações são projetadas assim, para
acontecer com exclusividade. Nesse contexto, é importante garantir o alinhamento de todas
as ações de comunicação realizadas pela organização, independentemente do público alvo
ou de tratar-se de diferentes projetos, de modo a garantir o fortalecimento da identidade
organizacional. Neste capítulo abordaremos estas duas questões. Vamos lá?

100 • capítulo 4
4.1  Estratégia de comunicação

Um dos elementos centrais e usualmente mais relacionados à atividade de

marketing é a comunicação, que tem funções diversas para as organizações
do Terceiro Setor: fortalecer a imagem da marca, divulgar aos beneficiários os
serviços oferecidos, gerenciar o relacionamento com parceiros, mas principal-
mente, auxiliar na captação de recursos. Vamos estudar nesse tópico um pouco
mais sobre essa atividade tão importante.

4.1.1  Comunicação Integrada de Marketing (CIM)

A Comunicação Integrada de Marketing é um conceito amplamente definido,

mas difícil de ser aplicado pelos gerentes de marketing. Oliveira (2012) coloca
que a comunicação é uma das variáveis do processo de marketing mais conhe-
cidas, que tem por objetivo promover a interação de uma organização e seus
produtos e serviços com o público-alvo.
Para ser bem-sucedida, ela deve ser trabalhada de maneira adequada e
coerente com as demais variáveis do composto de marketing, uma vez que
é parte desse conjunto. Sobre esta integração com os outros compostos do
marketing, Ogden e Crescitelli (2007) explicam que a comunicação inte-
grada de marketing ou simplesmente CIM é uma expansão do elemento
de promoção (comunicação) do mix de marketing. De acordo com os au-
tores, a CIM é essencialmente o reconhecimento da importância de comu-
nicar a mesma mensagem para os mercados-alvo; é o reconhecimento de
que todas as suas variáveis comunicam algo e de que existe uma sobreposi-
ção na comunicação que essas variáveis fornecem. Os autores ressaltam que
cada uma das variáveis da CIM afeta o programa de marketing como um
todo, de modo que, para garantir a eficácia, todas devem ser gerenciadas.
Por esta razão, a CIM não pode ser realizada sem antes haver um plano de
marketing, já que muitas das premissas adotadas no planejamento de comu-
nicação são definidas no plano de marketing. Em termos de planejamento, pri-
meiro há o plano estratégico da organização, seguido pelo plano de marketing
e por último o plano de comunicação integrada de marketing.
Outro autor, estudioso nesta área, Shimp (2009, p. 29), define a comunica-
ção integrada de marketing como um processo de comunicação que abrange
o planejamento, a criação, a integração e a implementação de diversas formas

capítulo 4 • 101
de comunicação de marketing lançadas para os clientes ou clientes potenciais
almejados de uma marca. De acordo com Shimp, o objetivo da CIM é influen-
ciar ou afetar diretamente o comportamento do público-alvo. A CIM considera
todos os pontos de contato que um cliente atual ou potencial tem com a marca.
Para o autor, a CIM exige que todas as mídias de comunicação de uma mar-
ca liberem uma mensagem consistente. O processo da CIM também necessita
que o cliente seja o ponto de partida para determinar os tipos de mensagens e
as mídias mais adequadas para informar, persuadir e induzir a ação. Por isso
é importante ressaltar que a CIM é feita com base em pesquisa do comporta-
mento dos consumidores e potenciais consumidores e como estes percebem as
mensagens que lhe são transmitidas, bem como por quais meios. Esse estudo
profundo do consumidor leva o profissional de marketing a transmitir pelos
canais mais utilizados pelos consumidores uma mensagem coerente, concisa e
uníssona sobre uma determinada marca.

4.1.2  Diferentes Formas de Comunicação

Para que haja a comunicação integrada é necessário o uso coeso das várias fer-
ramentas de comunicação. Para tanto, é importante identificar quais existem e
suas principais características. A ferramenta de comunicação mais conhecida e
utilizada pelos profissionais de marketing que lidam com a comunicação para
o consumidor final – chamado de B2C – é a propaganda.
Sobre a propaganda utilizada na comunicação integrada de marketing, Rafa-
el Sampaio (2003) ressalta que assim como outras atividades, a propaganda, pode
ser tecnicamente definida como ferramenta ou disciplina de comunicação e, que
muitas vezes, outras ferramentas de comunicação, que não a propaganda, preci-
sam ser utilizadas para complementar as ações publicitárias. Outras vezes, essas
ferramentas são excelentes como ações paralelas ao esforço publicitário, den-
tro de um projeto multidisciplinar integrado, fiando cada ferramenta com uma
tarefa específica. Segundo o autor, há casos, também, de objetivos de comuni-
cação que são melhor atingidos com uso de algumas dessas outras ferramen-
tas. A propaganda funciona, então, apenas como um esforço auxiliar.

102 • capítulo 4
 B2C, B2B e C2C
Os profissionais de marketing adotam em seu dia a dia muitas palavras e expressões
dos norte-americanos. As expressões B2C, B2B e C2C são usadas para designar três
tipos de mercado, vamos entender: B2C (business to consumer), ou seja, da organiza-
ção para o consumidor. São os mercados de bens, serviços e varejos em que as orga-
nizações vendem diretamente para os consumidores. B2B (business to business), ou
seja, de organização para organização. São os mercados industriais, nestes mercados
organizações vendem para outras organizações, como exemplo podemos citar um fa-
bricante de couro que vende para a indústria calçadista, uma organização de freios que
vende para a indústria automotiva, uma organização fabricante de caldeira que vende
para usinas. C2C (consumer to consumer), ou seja, do consumidor para consumidor.
Uma nova modalidade incentivada pela Internet, em que os consumidores vendem seus
produtos usados para outros consumidores usando um canal para intermediar esta
relação, o canal pode ser o Mercado livre, por exemplo.

O fundamental para Rafael Sampaio (2003) é que em qualquer um dos casos

haja perfeita integração entre todas as ferramentas de comunicação que estive-
rem sendo utilizadas, de modo a evitar que se contraponham. Por outro lado, é
importante aproveitar o efeito sinergético que uma ação de comunicação exer-
ce sobre a outra, ou seja, a ajuda que cada impacto pode receber do outro, para
inculcar no consumidor a mensagem que se deseja transmitir.
Duda Pinheiro e José Gullo (2005) ainda referindo-se à ferramenta de comu-
nicação propaganda, explicam que para se conseguir a eficiência na integração
é preciso entender que as marcas nos mais variados mercados têm suas mídias
características, ou seja, há marca que sua mídia básica não é TV e sim revista.
Se a mídia básica for revista, é preciso, segundo os autores, determinar qual a
sua mídia complementar, ou seja, a mídia que se integra à revista no sentido
de aperfeiçoar a verba, ou seja, poderá ser outra mídia, como rádio ou mídias
exteriores. Os autores ressaltam que este pensamento estratégico é necessário
para um bom retorno da comunicação e rentabilidade sobre os investimentos
das verbas de comunicação de marketing. Lembram ainda que além de inte-
grar as mídias, dentro da ferramenta de propaganda, é importante integrar a
propaganda com as outras ferramentas de comunicação.
Outro aspecto é como integrar as ferramentas de comunicação. Por exem-
plo, propaganda com promoção de vendas ou vice-versa. De acordo com os

capítulo 4 • 103
autores, promoções, como sorteios ou concursos precisam do apoio da pro-
paganda, pois o objetivo é fazer o consumidor aderir ao evento promocional
e participar dele, no local de compra. Os autores mencionam também outra
ferramenta de comunicação, o Merchandising que tem a função de apoiar o pro-
duto, quer esteja sendo vendido de forma normal ou esteja sendo comunicado.
Os autores explicam que quando o produto está sem promoção e a propaganda
o apoia por seus benefícios e atributos, a campanha de merchandising relem-
bra a mensagem de propaganda. Por outro lado, quando está comunicando, o
merchandising, através de suas peças, transmite a mensagem da promoção de
vendas. Estes exemplos usados por Pinheiro e Gullo mostram como as ferra-
mentas de comunicação devem trabalhar de forma conjunta para ampliar os
efeitos da comunicação e fazer com que a marca esteja presente em todos os
pontos de contato dos clientes e potenciais consumidores.

MACROAMBIENTE Tecnológico Econômico Sociocultural Político/Legal Demográfico Físico/Natural

Atuação dos MENSAGEM RECEPTOR

concorrentes Públicos – aivo
do mercado Objetos
Natureza Interno
Conteúdo

Foco Conceitos Sem contato

Abordagem Tema central externo
EMISSOR/ Objetivo Com contato
Empresa externo

Massa Segmentada Intermediário

Distribuidores
Propaganda Promoções Atacadistas
Publicidade
Formas

Merchandising Varejistas
Patrocínio Marketing direito
Product placement Venda pessoal Consumidor
Plano de Relações públicas Usuários finais
marketing Influenciadores
Comunidade
Imprensa
TV - Rádio - Jornal - Revista - Cinema
Governo
Meios

Outdoor - Internet - Painéis - Telefone

ONGs
Demais espaço disponiveis
Sindicatos
Associações

Resposta
Ruído

Figura 8 – Fluxograma do processo de comunicação sob a ótica da CIM.

Fonte: OGDEN e CRESCITELLI (2007)

104 • capítulo 4
 O esquema apresentado na figura 8 permite ao gestor de comunicação visu-
alizar o processo de CIM de maneira ampla, possibilitando um diagnóstico no
qual se possam identificar possíveis falhas ou itens não contemplados no pro-
cesso de comunicação de marketing vigente, de acordo com os autores Ogden
e Crescitelli (2007, p. 19).
Os autores explicam que esse diagnóstico se torna relevante para identificar
o nível de CIM praticado pela organização. Isso porque, se a CIM é conceitual-
mente fácil de ser compreendida, sua aplicação, ao contrário, é bastante com-
plexa. A aplicação da CIM depende de um processo unificado especialmente na
definição das diretrizes da mensagem. Em geral, a comunicação para público
interno fica sob responsabilidade do departamento de recursos humanos; a
comunicação com o canal de distribuição, sob os cuidados da área comercial;
a comunicação com o consumidor, sob responsabilidade do departamento de
marketing; a comunicação com a comunidade, sob os cuidados do departa-
mento de assuntos corporativos ou de relações públicas. Portanto, é fácil ima-
ginar o grau de dificuldade para fazer com que todas essas áreas atuem de ma-
neira conjunta e integrada, comentam os autores.
Para Ogden e Crescitelli (2007), não existe um único plano correto de CIM,
pois cada situação determina um método diferente para alcançar os mesmos
resultados. A partir deste pensamento, os autores elaboraram uma matriz que
classifica as ferramentas de comunicação em tradicionais, complementares e
inovadoras e as dividiram em uma escala que vai das mais massificadas para as
mais segmentadas. Esta matriz é apresentada na tabela 4.1, a seguir:

TRADICIONAIS COMPLEMENTARES INOVADORAS

Massificadas

Product placement
Propaganda
Ações cooperadas com o trade
Publicidade/RP
Marketing Digital Advertainment
Patrocínio
Segmentadas

Eventos Marketing Viral

Promoção de Vendas
Merchandising Buzzmarketing
Marketing Direto
Folhetos/catálogos
Venda Pessoal
Marketing de Relacionamento

Tabela 4.1 – Classificação do Mix de Comunicação de marketing.

Fonte: OGDEN e CRESCITELLI (2007, p. 23)

capítulo 4 • 105
 A tabela apresenta o conjunto completo de modalidades de comunicação,
classificadas em cinco categorias. Os autores explicam que no eixo vertical, a
classificação é feita entre massificadas (aquelas que atingem, em geral, grande
número de pessoas) e segmentadas (as que atingem um número restrito de pes-
soas). Já a classificação no eixo horizontal inclui três categorias: as tradicionais
(formas clássicas de comunicação de marketing), as complementares (modali-
dades de comunicação que apesar de serem pouco consideradas, são igualmen-
te importantes, frequentes e utilizadas há tempos) e, finalizando, as inovadoras
(novas modalidades surgidas com os avanços da tecnologia da informação).
Na continuação, os autores dizem que embora não exista uma graduação no
eixo vertical, pode-se imaginar que, quanto mais a modalidade estiver localizada
na parte superior, maior o nível de massificação, e, quanto mais estiver localizada
na parte inferior, menor é o nível de segmentação. Em decorrência, as modalida-
des mais ao centro são as que podem ser tanto massificadas quanto segmenta-
das, como é o caso da promoção de vendas. Os autores reforçam que nenhuma
das ferramentas é mais ou menos importante do que as demais, pois cada uma
tem características próprias úteis para determinadas situações, e uma não tem
como substituir a função da outra. Existe na atualidade maior equilíbrio na dis-
tribuição dos recursos, pois as organizações precisam utilizar muitas formas de
comunicação para o processo de CIM, ao contrário do que ocorria no passado,
quando a propaganda fiava com a maior parte dos investimentos.
Edson Crescitelli (2012, p. 236) também faz uma classificação semelhante
do mix de comunicação, o autor chama as ferramentas de formas de comunica-
ção massificadas e segmentadas e incluem outras formas, como pode ser visto
na tabela 4.2 a seguir:

FORMAS MASSIFICADAS FORMAS SEGMENTADAS OUTRAS FORMAS

Propaganda Promoção de vendas Buzzmarketing

Publicidade e relações públicas Merchandising Marketing viral

Patrocínio Marketing direto

Product placement Venda pessoal

Tabela 4.2 – Formas de comunicação.

Fonte: CRESCITELLI (2012, p. 236)

106 • capítulo 4
 O autor explica que a CIM demanda o emprego de inúmeras formas de co-
municação e por esta razão, a organização precisa conhecer as principais carac-
terísticas dessas formas que compõem o mix de comunicação disponível. Para
este autor, as formas de comunicação são as modalidades de comunicação
existentes e que juntas elas constituem uma espécie de mix de instrumentos
de comunicação. A organização, segundo ele, pode se comunicar com o clien-
te de diversas maneiras; as principais formas de comunicação trabalhadas são
propaganda, publicidade e relações públicas, patrocínio, product placement,
promoção de vendas, merchandising, marketing direto e venda pessoal.
Shimp (2009, p. 27) expõe em uma tabela aqui reproduzida, as ferramentas
de comunicação e as ações a elas relacionadas:

1) Publicidade em mídia: 5) Promoções Comer- 6) Marketing e patro-

TV, rádio, revistas, jornais.
2) Resposta direta e
publicidade interativa:
Mala direta, solicitação
por telefone, publicidade
on-line.
3) Publicidade em locais:
ciais e voltadas para o cínio de eventos:
consumidor: • Patrocínio de even-
• Negociações comer- tos desportivos.
ciais e descontos. • Patrocínio de artes,
• Expositor e descontos feiras e festivais.
com anúncio. • Patrocínio de cau-
• Feiras e exposições. sas sociais.
• Anúncio cooperativo.
• Amostras. 7) Relações Públicas

Painéis externos e bole- • Cupons. aplicadas ao marke-

tins eletrônicos, cartazes, • Prêmios. ting e publicidade.

publicidade itinerante, • Reembolsos / descontos.

cinema. • Concursos / sorteios.
• Jogos promocionais.
4) Identificação visual e • Negociações com redu- 8) Venda Direta.
PDV: Letreiros, placas ção de preço. 
nas prateleiras, anúncios
em carrinhos, rádio/
Vinterno.

Tabela 4.3 – Os principais tipos de comunicação de marketing.

Fonte: SHIMP, (2009).

capítulo 4 • 107
 Na tabela 4.4, é apresentado um quadro-resumo do mix de comunicação,
destacando a principal característica de cada modalidade de comunicação, as-
sim como seu meio de divulgar mais usual. A tabela apresenta uma visão abran-
gente da diversidade e das sobreposições das modalidades de comunicação
existentes que devem ser contempladas no processo da CIM.

MODALIDADE DE MEIO USUAL DE

PRINCIPAL CARACTERÍSTICAS
COMUNICAÇÃO DIVULGAÇÃO
Tradicionais
Criação de imagem/ TV, rádio, revista, jornal,
Propaganda
posicionamento outdoor e cinema
Criação de imagem/ TV, rádio, revista e
Publicidade
posicionamento jornal
Imagem na sociedade TV, rádio, revista e
Relações públicas
(opinião pública) jornal
Promoção de Estímulo de vendas por meio TV, rádio, revista, jornal
vendas de benefício extra e ponto de venda
Correio, internet e
Marketing direto Contato personalizado
telefone
Mensagem personalizada,
Venda pessoal Contato pessoal
interativa e modulada
Complementares
Inserção de marca ou produto em
Product placement Televisão ou filme
programas de TV ou filmes
Ações cooperadas Campanhas conjuntas com
Tablóide e encarte
com o trade varejistas
Flexibilidade, rapidez
Marketing digital Internet
e baixo custo
Contato com público específico
Feira, congresso e
Eventos (eventos técnicos) Exposição e
show
valorização de marca (shows)
Merchandising Exposição Ponto-de-venda

108 • capítulo 4
 MODALIDADE DE MEIO USUAL DE
PRINCIPAL CARACTERÍSTICAS
COMUNICAÇÃO DIVULGAÇÃO
Folhetos/catálo- Material impresso,
Complemento de informações
gos vídeo e internet
Marketing de Correio, internet e
Contato com clientes ativos
relacionamento telefone
Inovadores
Associação de mensagem
Advertainment Televisão e evento
com entretenimento
Evidência/destaque da
Marketing viral Boca a boca
mensagem
Evidência/destaque da men-
Buzzmarketing Internet
sagem

Tabela 4.4 – Ferramentas de comunicação e suas características

Fonte: OGDEN e CRESCITELLI (2007, pp. 34 e 35)

4.1.3  Estratégias de Comunicação no Terceiro Setor.

A CIM tem papel fundamental para as organizações do Terceiro Setor, pois traz
diversos benefícios dentre os quais se destacam: estreitar o relacionamento
com os diversos públicos, fortalecer a imagem da marca, ampliar a visibilidade,
angariar fundos. No entanto, para que tais benefícios sejam alcançados, é ne-
cessário que as ações comunicacionais sejam feitas de forma profissional, com
o cuidado de adaptar as ferramentas tradicionais às necessidades de gestão das
organizações que tratam de causas ambientais e sociais.
Um desafio a ser superado por tais organizações é justamente a integração
entre todas as ações de comunicação, garantindo assim o fortalecimento da
marca. Apesar de ser indicado que se utilize diferentes canais de comunicação
para cada público, diferentes linguagens e mesmo mensagens, é essencial que
todas essas ações estejam alinhadas entre si e em relação ao planejamento es-
tratégico de marketing, voltadas para os objetivos centrais estabelecidos.
Outro desafio é a falta de recursos financeiros para se investir o montante
necessário nas ações de comunicação. Por outro lado, para superar tal barreira,
crescem a cada dia as oportunidades de comunicação virtual, que tem custo

capítulo 4 • 109
consideravelmente mais baixo e ao mesmo tempo um ótimo alcance, depen-
dendo do público com o qual se trata. De qualquer forma, para que a comuni-
cação seja realizada de forma eficiente, deve-se compreender que os recursos
destinados a área não são “desperdiçados”, mas investidos buscando ampliar
os resultados de uma forma geral, inclusive melhor retorno financeiro.
A gestão da comunicação deve ser realizada de forma profissional, com es-
tudo das ferramentas disponíveis, seleção das mais adequadas ao contexto e
aos objetivos em questão e alinhamento com a identidade da organização, vi-
sando a mobilização tanto do público interno quanto do externo.

A comunicação estratégica deve ser utilizada pelo Terceiro

Setor em um panorama que vai além da captação de recursos
ou simplesmente da assessoria que divulga ações e projetos.
Ela deve ser usada como uma estratégia para a mobilização
social e engajamento do público com os objetivos das orga-
nizações sem fins lucrativos. Para Meneghetti (2001), o uso
da comunicação no Terceiro Setor deve-se a três focos prin-
cipais: projetar a imagem da instituição, captar recursos ou
potencializar o impacto das ações. Porém, o grande desafio é
conhecer os anseios e motivações dos agentes sociais, prin-
cipalmente daqueles em posições estratégicas da sociedade,
para que possam realmente se engajar e ajudar nos projetos
sociais. Assim, podemos perceber que a mobilização deve
ser o grande foco das ações de comunicação, mas para isso,
um projeto de comunicação de uma organização do Terceiro
Setor tem que ter foco mais abrangente (ALVES, 2013).

Uma boa estratégia para as organizações do Terceiro Setor é investir em ne-

tworking com parceiros que facilitem o desenvolvimento das ações comunica-
cionais. No processo de captação de recursos, pode-se buscar, além de capital
financeiro, apoio logístico, espaços midiáticos e mesmo apoio na criação de
peças de comunicação. Este trabalho pode ser feito também no âmbito das
relações públicas, mantendo contato com jornais, revistas e outros canais de
informação de massa, garantindo maior visibilidade e credibilidade à organi-
zação e suas realizações.

110 • capítulo 4
 Outra questão importante é alinhar as comunicações interna e externa de
modo a fortalecer a identidade organizacional. O posicionamento e o trabalho
dos integrantes, sejam voluntários ou não, diz muito sobre a imagem da orga-
nização no mercado. Assim, quanto mais colaboradores, parceiros e mesmo
beneficiários estiverem engajados com a missão da organização, melhor será
sua atuação como multiplicadores da imagem a ser divulgada.
Salonas (2012) aponta que, no contexto da crescente necessidade de pro-
fissionalização das organizações do terceiro setor, a comunicação tem papel
estratégico, contribuindo especialmente em três níveis:
•  Simbólico: criação da identidade, permitindo a fácil identificação e posi-
cionamento dos projetos desenvolvidos. “Um projeto social conquista o
seu espaço quando se dá a conhecer, com um nome (que, muitas vezes,
sintetiza o âmago do projeto), uma marca visual, uma assinatura-cha-
ve, uma cor associada. [...] Todos estes signos convergem para a cons-
trução de um posicionamento e, acima de tudo, comunicam a intenção
da associação.”
•  Operacionalidade: para se materializar, um projeto de construção de
relacionamentos passa pelas fases da concepção, implementação e ava-
liação de ferramentas comunicacionais. “O nível operativo permite, em
síntese, pôr em prática programas e estratégias, através do desenvolvi-
mento dos suportes e das narrativas mais adequadas.”
•  Tradução: tornar mais claras e perceptíveis as intenções da organização,
transmitindo em poucas palavras (ou imagens) toda a essência, missão,
valores, princípios e benefícios envolvidos nas ações realizadas. “Acima
de tudo, gerando um sentido de pertença ou de comunhão de esforços de
uma comunidade em relação a uma causa social.”

Para o autor, a comunicação tem uma função dupla de informar e motivar,

lembrando então que as ações internas são tão importantes quanto as externas.
Todos os envolvidos devem ter conhecimento não só das questões essenciais
da organização, mas de informações relevantes acerca das ações cotidianas.
Assim, garante-se outro ponto fundamental a ser trabalhado pela comunicação
nas organizações do Terceiro Setor: a transparência. Para prestar contas aos di-
versos stakeholders, deve-se lançar mão de comunicação interna e externa de
forma estratégica e persuasiva.

capítulo 4 • 111
 Referimo-nos a aspetos de comunicação organizacional e de
comunicação interna, desde reuniões a relatórios passan-
do por apresentações mais elaboradas do plano estratégico
anual. A preocupação pela transmissão assídua da atividade
da organização do terceiro setor às partes interessadas é, no
fundo, a preocupação pela prestação de contas, essencial à
construção de confiança. (SALONAS, 2012).

Nesse contexto, a comunicação “publicitária” dá lugar a uma comunicação

mais estratégica, em busca de fortalecer a identidade organizacional, por meio
de prestação de contas e transparência, resultando em credibilidade e conse-
quente fortalecimento da marca trabalhada.

Aplicar os bons princípios da comunicação estratégica das em-

presas às organizações do terceiro setor constitui, em síntese,
a passagem a um patamar de profissionalismo absolutamente
estruturante para competir num mercado cada vez mais preen-
chido por instituições sem fins lucrativos. (SALONAS, 2012).

Shimp (2009, p. 30 a 37) apresenta as principais características da Comuni-

cação Integrada de Marketing:
•  Iniciar com o cliente ou cliente em potencial
Em resumo, os gerentes de marca e as agências praticantes da CIM devem
ser ágeis e evitar uma solução padronizada para os problemas de comuni-
cação de marketing. Para isso, é possível usar as necessidades de informa-
ções do cliente como referência para todas as decisões de comunicação
de marketing, em vez da prática antiga ou a preferência da diretoria como
opção-padrão, ao selecionar métodos e mídias de comunicação.
•  Usar qualquer forma de contato ou ponto de contato relevante
A característica-chave desse elemento da CIM é uma predisposição por
parte dos comunicadores da marca para usar distribuidores de comuni-
cação (como pontos de contato ou contatos) adequados para alcançar o
público-alvo. Os comunicadores de marketing que praticam esse princí-
pio não estão pré-comprometidos com qualquer mídia isolada ou con-
junto de mídias. Em vez disso, o desafio e a oportunidade relacionada é
escolher as melhores ferramentas de comunicação para atender ao ob-
jetivo específico estabelecido para a marca, em determinado momento.

112 • capítulo 4
 De várias maneiras, isso sugere envolver os clientes atuais e potenciais
com a mensagem da marca em toda oportunidade possível e permitir
que eles usem as informações sobre a marca que julgarem como as mais
úteis. O objetivo da CIM é atingir o público-alvo de modo eficiente, utili-
zando os pontos de contato mais adequados.

•  Falar com uma única voz

Específica da marca. Uma declaração de posicionamento é a ideia-chave
que abarca o que a marca pretende representar na mente de seu mer-
cado-alvo e transmite, de modo consistente, a mesma ideia através de
todos os canais de mídia. Os adeptos da CIM, sabem que é crítico trans-
mitir continuamente a mesma mensagem em todas as ocasiões em que
a marca entrar em contato com o público-alvo.

•  Construir relações em vez de ter casos

Uma relação é um elo duradouro entre uma marca e seus clientes. Rela-
ções bem sucedidas entre clientes e marcas resultam em repetição, isso
tem gerado o crescimento de um setor inteiro de consultores e fornece-
dores de software, adeptos à prática da gestão de relações com os clien-
tes ou CRM (Customer Relationship Management). Há diversas manei-
ras de construir relações entre marcas/clientes. Um método consagrado
é o uso de programas de notificação frequentes e outros programas co-
nhecidos de frequência, fidelidade ou programas embaixadores. Todos
estes programas são dedicados à geração de clientes comprometidos
com uma marca e a estimulá-los a satisfazer a maioria de suas necessida-
des de produtos ou serviços com as organizações ofertantes. As relações
entre marca e cliente também são nutridas através da criação de experi-
ência com a marca, que geram impressões positivas e duradouras. Para
isso, é necessário criar eventos especiais ou desenvolver acontecimentos
empolgantes que tentam transmitir a sensação de que uma marca patro-
cinada é relevante para a vida e estilo de vida do cliente.

•  Não perca o foco do objetivo final – afetar o comportamento

Isso significa que a comunicação de marketing deve fazer muito mais
do que apenas influenciar a conscientização da marca e melhorar as ati-
tudes do consumidor no sentido da marca. A CIM bem-sucedida exige

capítulo 4 • 113
 que os esforços da comunicação sejam direcionados para estimular al-
gum tipo de resposta comportamental, ou seja, impulsionar as pessoas
para a ação. Um programa de CIM deve ser avaliado em termos de sua
influência sobre o comportamento; mas seria simplista e irreal esperar
que resultasse uma ação de cada esforço de comunicação. Um progra-
ma de comunicação de marketing bem-sucedido deve fazer mais do que
estimular os consumidores a gostar de uma marca ou, pior ainda, tão
somente familiarizá-lo de sua existência. Para redirecionar o comporta-
mento, é necessária uma abordagem criativa e diferente da mensagem
padrão.

•  Elaboração e desenvolvimento de projetos no Terceiro Setor

A expansão do Terceiro Setor traz, para as organizações não governa-
mentais que atuam nesse segmento, a necessidade de aprimorar a capa-
cidade em gerenciamento de projetos. A grande maioria das iniciativas
desse setor é implementada sob a forma de projeto, e a necessidade de
melhorar seus processos de gerenciamento se deve à crescente exigência
das organizações patrocinadoras por propostas e prestações de contas
consistentes, além de maior eficiência no uso dos recursos por parte dos
projetos. (PMI, 2005).

4.1.4  Compreendendo o Conceito de Projeto

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, ser-

viço ou resultado exclusivo (PMBOK, 2008). Um projeto é um empreendimento
único, com início e fim determinados, que utiliza recursos e é conduzido por
pessoas, visando a atingir objetivos predefinidos, caracterizando-se por ser
temporário, exclusivo e progressivo. (CAVALIERI, 2005).
Temporário quer dizer que o projeto tem um tempo no qual ele existe, ini-
ciando-se em um determinado momento e tendo um fim determinado. Tem-
porário não quer dizer de curta duração (há projetos que duram décadas), e sim
que se trata de um esforço finito. (PMBOK, 2008). Temporário também não se
aplica ao produto/ serviço gerado pelo projeto em questão, e sim aos esforços
necessários para a geração desses produtos e serviços. (PMBOK, 2008). Tem-
porário também pode ser relativo à janela de tempo na qual é possível a imple-
mentação do projeto.

114 • capítulo 4
 Por último, temporário também se aplica à equipe do projeto. Quando o
projeto termina, a equipe é liberada daquele projeto. (PMBOK, 2004).
Quanto à exclusividade, temos que um produto/serviço gerado por um projeto
é diferente de um produto gerado por uma linha de montagem em série. Os proje-
tos geram produtos/serviços exclusivos e, por isso, diferentes de outros produtos e
serviços já gerados anteriormente. Em uma organização, é importante diferenciar
projetos do trabalho operacional do dia a dia. Enquanto o primeiro trata de esfor-
ços correlacionados e temporários para produzir algo único e exclusivo, o segundo
trata da realização de processos contínuos e repetitivos. (PMBOK, 2008).
Os projetos dentro de uma organização têm por objetivo (e não somente isso)
atender ao planejamento estratégico da organização, sendo temporário e trata-
do por uma abordagem de gerenciamento de projetos. Já um processo, ou então
trabalho operacional do dia a dia, também muito importante para uma organi-
zação, são esforços repetitivos e “permanentes” necessários para manter o dia
a dia operacional da organização. Esses processos devem ser tratados por uma
metodologia de gerenciamento de processos como o PDCA. (SOUSA, 2006)

4.1.5  Gestão de projetos

Os projetos tendem a ter importância ímpar em qualquer tipo de organização.

Isso não significa que as atividades cotidianas (também chamadas de continu-
adas) sejam pouco importantes, pois são a base de sustentação do trabalho de
muitas organizações. Entretanto, os projetos são empreendidos quanto se quer
algo especial, que envolva incerteza e risco, por isso merecem um conjunto de
conhecimentos específicos para serem bem sucedidos.
Além disso, é preciso explicar que este tipo de conhecimento é recente e
que muitas organizações ainda não possuem um gerenciamento de projetos,
estruturado da forma correta, o que têm levado a resultados abaixo do espera-
do para estes empreendimentos. Para compreender melhor como as organi-
zações têm gerenciado seus projetos, o PMI realiza anualmente a pesquisa de
benchmarking em diversos tipos de organizações, que busca reunir as melhores
práticas e identificar os principais problemas associados ao gerenciamento de
projetos. De acordo com a pesquisa, verifica-se que entre 73% e 81% das orga-
nizações participantes da pesquisa enfrentam problemas de atrasos em seus
projetos e entre 60% e 65% enfrentam problemas de aumentos de custos em
relação aos valores orçados inicialmente. Além disso, entre 38% e 43% das orga-

capítulo 4 • 115
nizações enfrentam problemas de qualidade e entre 27% a 38% têm problemas
com clientes insatisfeitos.
O desempenho insatisfatório dos projetos da pesquisa de benchmarking
do PMI se deve a inúmeros fatores, alguns deles intrínsecos aos pró-
prios projetos e outros relacionados a aspectos culturais e estruturais
das organizações que os conduziram. Entretanto é possível destacar os
problemas mais comuns encontrados nestes projetos:
Ainda pela mesma pesquisa, é possível verificar que a maioria dos projetos
apresenta principalmente problemas de comunicação (pense em como é difícil
comunicar-se adequadamente com pessoas de formações diferentes, de cultu-
ras diferentes e mesmo as que falam outras línguas), não cumprimento de pra-
zos, mudanças no escopo de trabalho constantes e má definição do trabalho
que será realizado no projeto.
Além disso, mesmo os problemas menos frequentes têm percentuais signi-
ficativos, como a disputa por recursos com as atividades cotidianas da organi-
zação, a realização de estimativas incorretas, o não cumprimento de orçamen-
tos, problemas com fornecedores e retrabalho em função de baixa qualidade
do produto resultante do projeto, o que mostra que os projetos podem estar
sujeitos à toda sorte de dificuldades.
Assim, é fácil perceber que, seja devido a complexidade dos projetos ou a
baixa maturidade em gerenciá-los, as organizações ainda possuem resultados
muito ruins e incorrem em diversos tipos de problemas.
Esse cenário que sugere que atualmente existe grande espaço para conhe-
cimentos que permitam com que os profissionais envolvidos em projetos pos-
sam aumentar sua taxa de sucesso. Mas será que existe algum tipo de garantia
de sucesso para projetos? Na verdade não, todo projeto oferece certo nível de
risco, entretanto ao estruturar adequadamente seu gerenciamento a partir de
um conjunto de práticas reconhecidamente útil como é o caso dos conheci-
mentos apresentados nesta disciplina, o projeto tem uma tendência maior de
ter um bom desempenho.
O gerenciamento de projetos é um conjunto de atividades que inclui o pla-
nejamento, a organização e o controle de uma diversidade de recursos, coorde-
nando uma equipe, pela aplicação de ferramentas específicas, a fim de atingir
os objetivos propostos. As principais atividades do gerenciamento de projetos,
segundo o PMBOK (PMI, 2004) são:

116 • capítulo 4
 •  Identificação das necessidades;
•  Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;
•  Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo
e custo;
•  Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes
preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.

O gerenciamento de projetos é dividido, pelo PMBOK ® (PMI, 2004), em

nove áreas de conhecimento, resumidas a seguir:
1.  Integração: inclui os processos e as atividades necessárias para identi-
ficar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e
atividades de gerenciamento de projetos.
2.  Aquisições: inclui os processos necessários para a aquisição de bens e servi-
ços externos a fim de cumprir o escopo do projeto.
3.  Escopo: trata dos limites do projeto, estabelecendo tudo o que está den-
tro do projeto e tudo o que está fora do projeto.
4.  Tempo: Normalmente, os processos de gerenciamento do tempo do pro-
jeto trabalham baseando-se nas saídas dos processos de escopo, portanto
geralmente são executados após esses processos.
5.  Custo: inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, or-
çamentação e controle de custos de modo que seja possível terminar o
projeto dentro do orçamento aprovado.
6.  Qualidade: inclui todas as atividades da organização executora que de-
terminam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualida-
de de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua
realização.
7.  Recursos humanos: inclui os processos que organizam e gerenciam a
equipe do projeto que é composta por pessoas com funções e responsa-
bilidades atribuídas e que contribuirão para o término do projeto.
8.  Comunicações: é a área de conhecimento que emprega os processos ne-
cessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento,
recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de for-
ma oportuna e adequada.
9.  Riscos: inclui os processos que tratam da realização de identificação,
análise, respostas, monitoramento e controle, e planejamento do ge-
renciamento de riscos em um projeto.

capítulo 4 • 117
 Apesar de haver uma grande diversidade de tipos de projeto, cada um com
suas finalidades, complexidade e características específicas, Ainda assim é pos-
sível fazer algumas generalizações em relação ao gerenciamento de projetos,
como a classificação das atividades realizadas em fases, como definido pelo
PMBOK (PMI, 2004), que organiza os processos de gerenciamento de projetos
em cinco etapas, ligadas ao ciclo de vida:

Nível de
atividade

Execução

Planejamento Finalização

Iniciação Controle

Tempo

Figura 9 – Ciclo de vida do projeto com sobreposição de fases.

Fonte: MENEZES (2003, p. 82)

1.  Iniciação: processos de autorização para que um projeto ou uma de

suas fases inicie;
2.  Planejamento: processos de criação e manutenção do plano do projeto,
selecionando o melhor caminho para que sejam alcançados os objeti-
vos para os quais o projeto foi criado;
3.  Execução: processos de coordenação de recursos físicos (pessoas, mate-
riais e equipamentos), de forma a executar o plano do projeto;
4.  Monitoramento e controle: processos que buscam garantir que os obje-
tivos do projeto sejam atingidos. Realizam o acompanhamento e a me-
dição regular do progresso, visando a identificação de desvios do plano
de maneira a implementar ações corretivas, quando necessário;

118 • capítulo 4
 5.  Finalização: processos de formalização do fim do projeto ou fase, comu-
nicação de tais eventos para os envolvidos, arquivamento e aceitação
final da fase ou do projeto.

4.1.6  A Utilização de Projetos no Terceiro Setor.

Segundo Chueri e Xavier (2014) um dos principais desafios enfrentados pelas

organizações do Terceiro Setor é substituir a antiga visão de que projeto é um
documento formal utilizado para conseguir contratar financiamento pelo en-
tendimento de que que na verdade é um instrumento metodológico para fazer
da ação social uma intervenção organizada com melhores possibilidades de
atingir seus objetivos.
De acordo com pesquisa realizada pelo PMI-RJ, em 2004, em 33% das organi-
zações pesquisadas, 100% das novas Iniciativas acontecem sob a forma de proje-
tos e, em 28% das instituições, 75% das iniciativas são conduzidas como projetos.
Quanto à gestão dos referidos projetos, grande parte dos resultados apon-
ta falta de profissionalização: 41% das organizações participantes não utilizam
qualquer tipo de metodologia de gerenciamento; 43% não têm critérios forma-
lizados para selecionar os projetos a serem executados; apenas 33% sempre fa-
zem planos de comunicação.
Temos resultados mais positivos quanto à definição de escopo (87% das
organizações realizam sempre ou eventualmente) e elaboração de orçamen-
to (apenas 4% não fazem estimativas formais). Já a elaboração de cronograma
acontece para todos os projetos em apenas 43% das organizações e 39% delas o
fazem eventualmente.
Tais dados corroboram as afirmações de que é gritante a necessidade de uma
maior profissionalização dos gestores do Terceiro Setor, em geral, como já men-
cionamos, especificamente na área de marketing e comunicação, como também
mostramos e também na parte de gestão de projetos, como vemos agora.
Chueri e Xavier (2014) apresentam uma metodologia para o gerenciamento
de projetos no Terceiro Setor dividida em cinco etapas:

capítulo 4 • 119
 1.  Proposta de projeto: deve ser elaborada com base em informações rea-
listas, executando, ainda que de forma preliminar, todos os passos de
planejamento em relação às nove áreas de gerenciamento de projeto,
sendo que quanto mais completo e detalhado o planejamento, maiores
as chances de sucesso na execução das ações propostas.
2.  Captação de recursos: é comum acontecerem adaptações à proposta
nessa etapa, quando acontecem as negociações com parceiros, finan-
ciadores e patrocinadores.
3.  Realização do projeto: deve ser formalizado e anunciado o início da im-
plementação do projeto, bem como o detalhamento das ações planeja-
das, para toda a equipe envolvida. A execução dos planos vem em segui-
da, devendo haver o bom gerenciamento do orçamento e dos recursos
de acordo com o cronograma proposto.
4.  Monitoramento e controle do projeto: aqui acontece o acompanhamen-
to do projeto, com medidas e avaliações do desempenho da equipe em
cada atividade, relacionando o que realmente foi executado como que
foi planejado e, caso sejam detectados desvios, devem ser propostas e
aplicadas medidas corretivas e preventivas.
5.  Encerramento do projeto: após a avaliação dos resultados é feito um re-
latório final, apresentando as principais conquistas, elucidando erros
e acertos e armazenando conhecimento para aprendizado de todos os
envolvidos. O encerramento formal do projeto acontece nessa etapa,
com o devido tratamento de eventuais recursos restantes, bem como a
realocação da equipe.

A Figura 10 representa os principais processos de cada uma das etapas, rela-

cionadas às áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos:

120 • capítulo 4
 Proposta de projeto Captação de Realização
recursos do projeto

Identificar o objetivo geral Planejar os recursos Planejar a qualidade Planejar a captação de Autorizar o inicio do
e as partes envolvidas humanos recursos projeto
P1 P5 P9 C1 R1

Definir os objetivos Planejar as comunicações Planejar os custos

especificos e resultados Realizar a captação de Detalhar o planejamento
P2 P6 P10 recursos do projeto
C2 R2
Planejar o escopo Planejar as aquisições / Considerar o plano do
doações projeto
Assinar acordo(s) com Gerenciar a execução do
P3 P7 P11
investidor(es) projeto
Planejar o tempo de Planejar as respostas aos Redigir a proposta de C3 R3
execução riscos projeto
P4 P8 P12

Monitoramento e controle do projeto Encerramento do projeto

Monitorar e controlar o Controlar as mudanças no Avaliar resultados do Encerrar o projeto

Figura 10 - Os processos de gerenciamento de projetos no terceiro setor.

trabalho do projeto projeto projeto
M1 M2 C3 R3

capítulo 4
Integração Custo Comunicação Escopo Qualidade Risco Tempo RH Aquisições

• 121
Proposta de projeto
Antes de tudo é importante lembrar que o projeto tem grandes chances de não
ter 100% de sucesso, já que lida com pessoas e é passível de falhas, além de im-
previstos relacionados a fatores externos. No entanto, o planejamento cuidadoso
e detalhado é a base para uma boa proposta, já que seu intuito é garantir que o
projeto cheque até o fim, alcançando o máximo possível das metas estabelecidas.
Antes da elaboração da proposta é recomendado que seja feito um estudo
de viabilidade, com a identificação e avaliação de aspectos técnicos, financei-
ros, culturais, sociais e gerenciais, sempre com uma visão integrada e buscan-
do garantir a sustentabilidade do projeto.
A proposta do projeto envolve ainda:
1.  Identificar o objetivo geral e as partes envolvidas - todos os stakeholders
devem ser apontados, lembrando que uma das questões chave dos pro-
jetos sociais é que a comunidade esteja envolvida desde o início;
2.  Definir objetivos específicos e resultados esperados – benefícios a se-
rem trazidos, bem como a geração de fatores e agentes multiplicadores,
priorizando e descrevendo os resultados almejados;
3.  Planejar o escopo, o tempo de execução, os recursos humanos, as comu-
nicações, as aquisições/doações, as respostas aos riscos, a qualidade e
os custos – parte que exige especial dedicação para que o detalhamento
de cada atividade seja realizado em consonância com a viabilidade real
de cumprimento dos planos;
4.  Consolidar o Plano do Projeto, garantindo o alinhamento de tudo o que
foi planejado e redigir a proposta do projeto.

Captação de recursos
Como representa um dos principais obstáculos a serem superados pelas or-
ganizações do Terceiro Setor, a captação de recursos merece atenção especial
pelo gestor de projetos. Ao mesmo tempo em que se percebe a necessidade de
ampliar e diversificar as fontes de recursos, existe também a pressão por re-
lacionamentos bem gerenciados e duradouros, com parceiros e financiadores
cada vez mais exigentes em relação a prestação de contas de forma transparen-
te, além de eficiência e eficácia na oferta dos benefícios prometidos com o pro-
jeto realizado.
Essa etapa envolve:
1.  Planejar a captação de recursos: garantir o alinhamento da equipe, rea-
lizar um diagnóstico orçamentário da organização, verificando a quan-

122 • capítulo 4
 tidade de recursos necessários e disponíveis; elaborar contratos, plano
e cronograma de captação;
2.  Realizar a captação de recursos – execução do plano de captação, de acor-
do com o escopo definido, bem como monitoramento dos resultados;
3.  Formalizar acordos com os investidores – desenvolvimento e assinatura de
documentos pertinentes para formalização das relações de investimento.

Realização do projeto
A etapa de realização dos projetos diz respeito, efetivamente, a colocar em
prática tudo aquilo que foi pensado e estruturado nas etapas anteriores.
Aqui acontece o gerenciamento do projeto e a maioria dos problemas com
o qual o gestor terá que lidar, relacionados tanto à coordenação da equipe
quanto ao monitoramento de fatores ambientais relevantes.

Essa etapa envolve:

1.  Autorizar o início do projeto: formalmente emitir o termo de abertura e
processos administrativos, de acordo com as necessidades normativas
de cada contexto, bem como eventos de lançamento pertinentes;
2.  Detalhar o planejamento do projeto: plano inicial, modificações realiza-
das devido ao andamento das negociações, detalhamento de atividades
e responsabilidades, seleção e alocação de recursos humanos, monito-
ramento e respostas aos riscos, controle do tempo de execução, utiliza-
ção de ferramentas de comunicação e aquisições, controle de custo e
qualidade;
3.  Gerenciar a execução do projeto: é o famoso “fazer acontecer”, colocar
em prática todos os planos elaborados, garantindo o maior alinhamen-
to possível entre planejamento e prática, otimizando a utilização de re-
cursos e coordenando a equipe envolvida.

Monitoramento e controle do projeto

Aqui acontece a medição e a avaliação de desempenho de cada atividade
e membro da equipe, além do controle de mudanças. Quanto mais o projeto
se aproxima da fase final, mais crítica é a importância do acompanhamento
das ações e resultados, no intuito de garantir que os objetivos almejados sejam
atingidos dentro do cronograma e do orçamento propostos.

capítulo 4 • 123
 Esta etapa envolve:
1.  Monitorar e controlar o trabalho do projeto – monitorar constantemen-
te ações e resultados, tomando medidas preventivas e corretivas quan-
do pertinente;
2.  Controlar as mudanças no projeto – de forma integrada, garantir o ali-
nhamento do escopo, do cronograma e do orçamento quando for ne-
cessário realizar qualquer tipo de alteração no planejamento inicial.

Encerramento do projeto
A etapa final envolve a elaboração de um relatório comparativo do planejamen-
to inicial e dos resultados finais atingidos, avaliando metas concretizadas, prin-
cipais erros e acertos. A equipe envolvida deve ser informada da finalização do
projeto, bem como dos resultados atingidos. Aqui é feita também a finalização
oficial de contratos e outras providências referentes aos recursos utilizados na
execução do projeto, quando cabível.

Esta etapa envolve:

1.  Avaliar os resultados do projeto – por parte de todas as partes interes-
sadas, quanto a sua satisfação com os resultados, apontando falhas e
pontos passíveis de melhoria para próximos projetos. Um bom encerra-
mento pode garantir a consolidação da imagem da organização e abrir
portas para próximas parcerias;
2.  Encerramento do projeto – finalização de contratos, contas bancárias,
devolução de equipamentos, desmobilização da equipe, evento e termo
de encerramento, quando pertinente.

Atualmente, se preconiza a utilização das melhores práticas de gerenciamento de pro-

jetos às organizações sem fins lucrativos, devido à importância de alocarem seus re-
cursos em ações que apresentem valor para o mercado em que atuam, obtendo bons
resultados, que são medidos através de indicadores de desempenho. É relevante co-
mentar que, além da alocação de recursos, a padronização e a organização oferecidas
pelos processos, facilitam a gestão dos projetos (JANOVICK, 2010).

124 • capítulo 4
 ATIVIDADE
1. O que você entende por Comunicação Integrada de Marketing e qual sua importância
para o Terceiro Setor?

2. Qual a diferença entre o conceito de projeto e as atividades funcionais rotineiras das

organizações?

3. Explique brevemente as nove áreas de conhecimento da gestão de projetos, de acordo

com a divisão do PMBOK.

REFLEXÃO
As organizações do Terceiro Setor têm ganhado cada vez mais destaque na sociedade e
espaço na mídia. Entretanto, tem seu poder de ação e de mobilização limitados pela falta de
uma estrutura de comunicação profissionalizada.
Esse cenário começa a mudar, porque algumas entidades já perceberam a necessidade
da implantação de uma comunicação estratégica para estabelecerem relações com seus
diversos públicos, ganharem credibilidade e poderem se tornar mais atuantes junto à socie-
dade. Do mesmo modo, crescem as discussões de que o Terceiro Setor é um mercado pro-
missor para os profissionais de comunicação. O problema é saber se este profissional está
preparado para esse nicho e quais são os desafios enfrentados por ele.
Os profissionais de comunicação que trabalham nessas organizações enfrentam a falta
de recursos financeiros para o desenvolvimento de projetos de comunicação e a falta de
uma formação humanística que o permita entender o outro. Com isso, é preciso que o comu-
nicador seja aberto ao diálogo e use a criatividade, faça experimentações, tenha motivação
e um olhar atento para perceber tendências, demandas e desenvolver um bom trabalho na
organização para a qual trabalha.
Com o desenvolvimento do Terceiro Setor, percebe-se a necessidade de uma comuni-
cação eficaz, pois esta é importante e garante a divulgação da organização e do trabalho
realizado por ela, consolida uma imagem junto à comunidade e cria um relacionamento com
seus diferentes públicos. Além disso, no caso das organizações não-governamentais (ONGs)
é uma forma de mobilizar as pessoas para participarem de uma causa, bem como prestar
contas de suas atividades, demonstrando transparência e ética.

capítulo 4 • 125
 O envolvimento das pessoas que trabalham nas ONGs é muito importante para a cons-
trução da identidade corporativa e de uma imagem. Afinal, uma imagem bem trabalhada e
difundida, pode atrair mais parcerias, voluntários, doações e, é claro, credibilidade. Mas para
isso, é preciso se voltar para o público interno da instituição, perceber como esta é vista por
seus funcionários e voluntários e desenvolver um trabalho de conscientização junto a eles.
Além da mobilização interna, é preciso se levar em conta a relação com o público beneficiado,
doadores e parceiros da instituição para reforçar o vínculo e proporcionar a continuidade das
ações da ONG.
O próximo passo seria estabelecer uma relação profissional com a mídia, gerando inte-
resse público e atendendo aos veículos, de acordo com suas características e prazos (im-
prensa, rádio, TV, Internet).  Esse relacionamento criado pelo comunicador pode fazer da
ONG uma constante fonte em sua área de atuação, sempre que for necessário divulgar fatos
que interessem à opinião pública ou quando houver debates de assunto polêmico.
Outro ponto importante é o uso da Internet, permitindo às organizações formular estraté-
gias, trocar experiências e lutar por mudanças sociais concretas. Por isso, uma eficiente fer-
ramenta é construção de um site da organização, que deve ser mantido constantemente atu-
alizado com notícias e que contenha o histórico da instituição, sua missão e valores, parceiros
e prestações de contas e não se esquecer das mídias sociais que estão em alta e podem ser
um excelente canal para estreitar relações, mobilizar o público e conseguir financiamento para
a causa.
Há sempre diferentes maneiras de se pensar e fazer comunicação, mas o profissional
deve analisar o ambiente em que se encontra, sentir as tendências e tentar novas ferramen-
tas ou ações de comunicação, pois não há uma única forma estabelecida para a comunica-
ção no Terceiro Setor.

Fonte: Escola Aberta Terceiro Setor. Disponível em: <http://www.escolaaberta3setor.

org.br/mediacenter/problemas_detalhe/328>

LEITURA
XAVIER, C. M. S; CHUERI, L. O. V. Metodologia de Gerenciamento de Projetos no Terceiro
Setor. Brasport, 2008.

Este livro é direcionado para instituições e profissionais que atuam no Terceiro Setor e que
precisam aumentar a chance de sucesso de seus projetos, através de utilização das prin-

126 • capítulo 4
cipais técnicas de gerenciamento de projetos, visando contribuir na obtenção de melhores
resultados. O trabalho é resultado da adaptação da metodologia utilizada em empresas para
o linguajar e a cultura do Terceiro Setor. Como o livro é voltado para a prática, é utilizado um
estudo de caso real para exemplificar os procedimentos de cada processo da metodologia.
A metodologia apresentada foi desenvolvida por profissionais de gerenciamento de pro-
jetos e/ou do Terceiro Setor, que atuam como voluntários no Grupo PMI-Rio no Terceiro
Setor - iniciativa na seção regional do Project Management Institute (PMI) no Rio de Janeiro.

Como apêndices ao livro podem ser encontrados:

• Exemplo de ”Plano de Projeto” para um caso real no Terceiro Setor;
• Modelos de Termo de Abertura do Projeto, Plano do Projeto, Proposta de Projeto e
outros citados na metodologia;
• Glossário de termos de gerenciamento de projeto no Terceiro Setor.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALVES,M.V.B. Nota do Editor. In: VOLTOLINI,R (ORGANIZADOR) Terceiro Setor Planeja-
mento e Gestão. 2 ed. São Paulo: SENAC, 2004. p. 7-8.

CAVALIERI, Adriane. Como se tornar um profisional em gerenciamento de proje-

tos. São Paulo: QualityMark, 2007

CRESCITELLI, Edson e IKEDA, Ana Akemi - Marketing de relacionamento entre fabrican-

tes e varejistas – REGE Revista de Gestão. Disponível em: <http://www.revistasusp.sibi.usp.
br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1809-22762006000200006. Acesso em 07 jan.
2012

OGDEN, James R.; CRESCITELLI, Edson. Comunicação integrada de marketing. São

Paulo: Prentice Hall Brasil,

SAMPAIO, Rafael. Propaganda de A a Z: como usar a propaganda para construir

marcas e empresas de sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

SHIMP, Terence A. Comunicação integrada de marketing. 7º ed. Porto Alegre: Bookman

2009

capítulo 4 • 127
XAVIER, C. M. S, CHUERI, L. O. V. Metodologia de Gerenciamento de Projetos no
Terceiro Setor – 1ª Edição - Rio de Janeiro: Brasport, 2008.

Zucco, F. D., Miranda, C., & Reis, C. A visão de propaganda. In F. C. Lenzi & M. D. Kiesel (Orgs.),
Empreendedor de visão (pp. 172-186). São Paulo: Atlas. 2009.

NO PRÓXIMO CAPÍTULO
No próximo capítulo iremos abordar as etapas de implementação e controle dos planos estraté-
gicos. Em primeiro lugar, definiremos a gestão estratégica, diferenciando-a do planejamento es-
tratégico e apresentando a importância da integração entre os diversos níveis hierárquicos orga-
nizacionais nesse processo. Falaremos também sobre algumas ferramentas gerenciais para a
implementação das estratégias elaboradas.
Na segunda parte discutiremos a importante tarefa da avaliação da estratégia, começando
com a definição do processo de monitoramento e controle, com suas principais características.
Falaremos então de alguns sistemas de medição de desempenho, com atenção especial para a
ferramenta chamada Balanced Scorecard, muito utilizada nesse processo por diversos tipos de
organização.

128 • capítulo 4
 5
Execução e
Avaliação da
Estratégia
5  Execução e Avaliação da Estratégia
Neste capítulo iremos abordar as etapas de implementação e controle dos pla-
nos estratégicos. Em primeiro lugar, definiremos a gestão estratégica, diferen-
ciando-a do planejamento estratégico e apresentando a importância da inte-
gração entre os diversos níveis hierárquicos organizacionais nesse processo.
Falaremos também sobre algumas ferramentas gerenciais para a implementa-
ção das estratégias elaboradas.
Na segunda parte discutiremos a importante tarefa da avaliação da estratégia, co-
meçando com a definição do processo de monitoramento e controle, com suas
principais características. Falaremos então de alguns sistemas de medição de
desempenho, com atenção especial para a ferramenta chamada Balanced Score-
card, muito utilizada nesse processo por diversos tipos de organização.

OBJETIVOS
•  Identificar os fatores críticos de sucesso para a implementação de um projeto.
•  Conceituar o que é gestão estratégica.
•  Traçar o Ciclo do Conhecimento na gestão estratégica de um projeto.
•  Analisar a mudança como o desafio na execução de um projeto.
•  Descrever o processo de implementação dos planos estratégicos.
•  Definir o que é o controle no processo de gestão de um projeto.
•  Relacionar um sistema básico de controle nos níveis estratégicos, táticos e operacionais.
•  Traçar um modelo básico de controle.
•  Identificar as etapas básicas no processo de controle estratégico.

REFLEXÃO
Você se lembra de tudo o que estudamos até aqui sobre planejamento estratégico e ges-
tão de projetos no Terceiro Setor? Se lembra de mencionarmos a importância de pensar
cuidadosamente nos objetivos a serem atingidos, a partir de um diagnóstico bem feito e da
escolha dos melhores caminhos para atingir as metas almejadas? Mas será que só um bom
planejamento já é garantia de sucesso? Neste capítulo veremos a importância da gestão
estratégica, compreendida pelas fases de execução e controle dos processos estabelecidos.

130 • capítulo 5
5.1  Execução do Plano Estratégico

O processo estratégico é composto por quatro grandes etapas (WRIGHT, KROLL;

PARNELL, 2000, p 24): diagnóstico estratégico; planejamento estratégico; imple-
mentação das estratégias; controle da estratégia. A gestão estratégica diz respeito
às duas últimas etapas, que tratam da execução dos planos traçados.
Tal execução se dá nos diversos níveis hierárquicos da organização: estraté-
gico, tático e operacional e é permeada o tempo todo por ações de controle, que
visam monitorar o desempenho dos diversos funcionários e setores, em com-
paração com o que foi planejado, propondo e implementando ações corretivas
e preventivas quando necessário.

5.1.1  Gestão estratégica 

Você já deve ter ouvido diversas vezes a utilização das expressões “planejamen-
to estratégico” e “administração estratégica” para indicar a tomada de uma de-
cisão importante para a sobrevivência de uma organização, como, por exemplo,
a decisão de iniciar operações em outro país e/ou de construir uma nova fábri-
ca, de fazer uma aliança com um concorrente. No entanto, você sabe a diferen-
ça exata entre estas duas expressões?
O conceito de planejamento estratégico, como visto anteriormente, está li-
gado às escolas prescritivas de estudo da estratégia. Pode ser definido como um
processo contínuo, composto de várias etapas, que tem como propósito o de-
senvolvimento de técnicas e atitudes administrativas, de modo a tornar viáveis
decisões presentes para avaliar implicações futuras em função dos objetivos
que são pretendidos pela organização (OLIVEIRA, 2009).
O planejamento estratégico é constituído de um conjunto coordenado e co-
erente de metas e estratégias que definem a linha de ação da empresa na busca
do seu objetivo compreendendo (ROCHA; BERTON, 2005):
•  comportamento da relação da empresa em relação ao mercado, definindo
a linha de produtos (inclusive tecnologia e design), segmentos de mercado a
serem atingidos, ameaças e oportunidades;
•  política de investimentos em estoques, tecnologia, financiamentos a
clientes, como otimização da rentabilidade e/ou lucratividade;
•  planos integrados das principais funções empresariais (produção,
marketing, fianças e recursos humanos;

capítulo 5 • 131
 •  otimização das estruturas produtiva e organizacional;
•  geração, manutenção ou desenvolvimento da vantagem competitiva.

A organização pode construir seu planejamento estratégico levando em con-

ta duas possibilidades (OLIVEIRA, 2009): definindo “aonde quer chegar” e depois
estabelece “como a empresa está para chegar lá”; ou definindo, como um todo,
“como está” e depois estabelece “aonde quer chegar”.
A primeira possibilidade permite maior criatividade no processo do pla-
nejamento estratégico diante da inexistência de grandes restrições. A segunda
possibilidade apresenta a vantagem de colocar o executivo bem consciente da
situação real da empresa para dar início ao planejamento estratégico. Embora o
conceito de planejamento estratégico seja muito mais amplo, o uso da expressão
“planejamento estratégico” fiou muito atrelado à questão dos objetivos, metas e
planos. Tornou-se necessário então introduzir um novo conceito relacionado à
forma como a organização planeja, implementa e controla suas estratégias. Esse
conceito é denominado administração estratégica. (OLIVEIRA, 2009).
O conceito de administração estratégica remete a ideia de que o processo
estratégico não é estanque, pelo contrário, é interativo e dinâmico, exigindo
constante adaptação por parte da empresa. Durante a implementação dos pla-
nos propostos, os gestores continuam mantendo uma visão estratégica de ava-
liação de ameaças e oportunidades, forças e fraquezas, verificando a existência
de falhas ou a abertura de novas possibilidades de ação, sempre com foco nos
objetivos almejados.

5.1.2  Níveis de Planejamento e Gestão Estratégica 

A visão hierárquica dos níveis de planejamento é uma forma convenien-

te de raciocinar sobre o conteúdo do planejamento, facilitando a de-
finição dos elementos que compõem cada nível (SLACK et al.,1997).
Na realidade, as relações entre os níveis de planejamento são mais
complexas do que o exposto. O que ocorre, na verdade, é que os três níveis so-
brepõem-se e influenciam-se mutuamente (HAX; MAJLUF, 1984).
A conexão entre os três níveis de planejamento (estratégico, tático e funcional)
ocorre por meio de uma relação top-down. Isso significa que o planejamento táti-

132 • capítulo 5
co é estabelecido somente no contexto de um planejamento estratégico bem defi-
nido e o planejamento operacional é elaborado com base no planejamento tático
(SLACK et al., 1997). Muitas empresas, no entanto, falham em não reconhecer essa
sobreposição, desenvolvendo cada tipo de planejamento independente uns dos
outros, não levando em conta a conexão entre seus conteúdos (HILL, 1995).
O processo de planejamento deve ser visto como um processo contínuo de
adaptação e mudança, sendo de primordial importância a revisão do mesmo
ao longo do tempo (ATTADIA, 2004). Os planos funcionais são elaborados para
possibilitar a realização dos planos estratégicos, abrangendo todas as áreas or-
ganizacionais da empresa (MAXIMIANO, 2004), conforme mostra o quadro 5.1.

ÁREA
PRINCIPAIS ASPECTOS DO PLANEJAMENTO FUNCIONAL
FUNCIONAL

Acompanhamento e estudo da concorrência.

Análise e seleção de mercados e clientes.

Análise e seleção de produtos e serviços.

Marketing Definição das estratégias preço.

Definição das estratégias promoção de vendas.

Definição das estratégias comunicação.

Definição das estratégias de distribuição.

Definição técnica da linha de produtos e serviços.

Desenvol-
vimento de
Definição dos recursos técnicos.
produtos e
serviços
Desenvolvimento de fornecedores.

capítulo 5 • 133
 ÁREA
PRINCIPAIS ASPECTOS DO PLANEJAMENTO FUNCIONAL
FUNCIONAL

Projeto: tecnologia, processo, arranjo-físico, organização do trabalho.

Planejamento e controle: capacidade produtiva, estoque, cadeia

Produção
de suprimentos, produção.

Melhoramento: prevenção e recuperação de falhas, qualidade.

Recrutamento e seleção.

Treinamento e desenvolvimento.

Recursos
Avaliação de desempenho.
humanos

Gestão de carreira.

Administração de pessoal, remuneração e benefícios.

Custo dos planos (orçamento).

Necessidade de investimento financiamento.

Finanças
Custo dos investimentos e do capital.

Análise do desempenho financeiro da empresa.

Quadro 5.1 – Principais focos do planejamento funcional.

Já o planejamento operacional pode ser conceituado como o processo de

definição das atividades e recursos de uma determinada área organizacional,
bem como dos meios de controle (MAXIMIANO, 2004). É focalizado no curto
prazo, buscando resolver “o que fazer” e “como fazer” (DAFT, 2005). Cada uma
das etapas do planejamento operacional está detalhada a seguir no quadro 2.

134 • capítulo 5
 ETAPAS PRINCIPAIS ASPECTOS

• Com base nos objetivos táticos, são definidas as atividades a serem

executadas para execução do plano operacional.
• Definição dos procedimentos: organização das atividades em uma
Planejamento sequência lógica de etapas que devem ser rigorosamente seguidos,
das ativida- representadas em gráficos denominados fluxogramas.
des • O sequenciamento das atividades é importante para identificar os
fatores que podem influenciar na realização das mesmas.
• Definição das instruções: constituem-se em informações padroniza-
das sobre como as tarefas devem ser cumpridas.

• Determinação da quantidade, de quais recursos são necessários à

Planejamento execução das tarefas, destacando-se: pessoas, equipamentos, mate-
dos recursos riais e serviços.
São levantados também impostos e taxas inerentes a cada recurso.

• Programação: estimativa do tempo de duração de cada atividade e do

Planejamento tempo de utilização de cada recurso.
dos tempos • Métodos de programação: calendário, cronograma, gráfico de Gantt e
Program Evoluation Review Technique – PERT.

• Determinação do custo de cada atividade e dos recursos.

• Definição dos cursos indiretos, que se referem às despesas que não são
produzidas pelas atividades, mas são necessárias para a sua realização.
Em geral, estão relacionados com a administração geral da organização.
• Orçamento: constitui-se na estimativa dos custos totais, mostrando
a distribuição das despesas ao longo do período da execução das ati-
Planejamen-
vidades. Geralmente, tem a extensão de um ano correspondendo ao
to dos meios
exercício fiscal da organização.
de controle
• Utilização do orçamento em nível operacional: quando não implemen-
tado corretamente, o orçamento leva ao desperdício de recursos.
• Quando é bem sucedido, o orçamento fornece informações sobre o
alcance das metas e sobre o nível de utilização dos recursos da em-
presa, possibilitando aos gerentes acompanhar melhorar tomada de
decisões quanto à alocação de recursos.

Quadro 5.2 – Etapas do planejamento operacional.

capítulo 5 • 135
 O alinhamento estratégico está relacionado à capacidade da organização
em integrar os níveis de planejamento (estratégico, tático e operacional), ob-
jetivos, metas e as estratégias definidos para cada nível hierárquico (KAPLAN;
NORTON, 1997). Cabe ressaltar que o alinhamento dos níveis de planejamento
não ocorre só de forma top-down (vertical), mas também de forma horizontal,
integrando as estratégias de todas as áreas funcionais (HILL,1995). Pelo alinha-
mento estratégico a empresa consegue realizar a implementação da estratégia
(KAPLAN; NORTON, 2001).
Na verdade, a origem do alinhamento estratégico está relacionada com a
difusão da Administração por Objetivos (APO), que consiste em uma forma de
gestão baseada no alcance dos resultados pela determinação de um conjunto
de objetivos tangíveis, verificáveis e mensuráveis, englobando as seguintes eta-
pas (CHIAVENATO, 2000):
•  preparação da organização para a APO: formulação dos objetivos estraté-
gicos pela alta administração, a partir da definição de missão, e criação de
um clima organizacional receptivo para a implementação da APO nos níveis
hierárquicos inferiores, por meio da formação de grupos de treinamento ca-
pazes de orientar as equipes operacionais na elaboração de seus objetivos;
•  estabelecimento e revisão constante de objetivos gerais: os objetivos es-
tratégicos são formalizados por escrito, servindo como base para a for-
mulação dos objetivos divisionais e departamentais, os quais devem ser
desenvolvidos pela gerência intermediária;
•  integração inicial do sistema: ocorre o balizamento dos objetivos, ou
seja, são realizadas modificações e ajustes até que os objetivos estratégi-
cos, divisionais e departamentais estejam harmonizados entre si;
•  estabelecimento de objetivos em todos os níveis da organização: por
meio de um “efeito cascata”, gerentes e subordinados definem, em con-
junto, as metas e as responsabilidades deles em relação aos resultados
esperados. Para isso, são utilizadas medidas de desempenho para moni-
toramento do andamento das atividades e verificação da contribuição de
cada membro da equipe.

Talvez, a mais eminente das abordagens de alinhamento estratégico seja a

gestão pelas diretrizes, que surgiu nos anos 60, com os japoneses, numa tentativa
das atividades de melhoria com a lógica de priorizar objetivos (MERLI, 1993). A
gestão pelas diretrizespode ser resumida em quatro passos (SHIBA et al., 1995):

136 • capítulo 5
 •  preparar a organização para a mudança;
•  criar um plano de melhoria do desempenho para a empresa, defiido cla-
ramente os objetivos e as metas;
•  desdobrar os objetivos e as metas para todos os níveis hierárquicos;
•  utilizar o PDCA para monitorar os esforços de melhoria;
•  revisar continuamente o plano de melhoria do desempenho.

Na gestão pelas diretrizes, o desdobramento das metas e planos de ações

ocorrem sob a forma de cascata, sendo o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) uti-
lizado para direcionar e priorizar os esforços de melhoria do desempenho em
cada nível hierárquico, de forma que a empresa alcance seus objetivos estraté-
gicos de longo e médio prazo. Esse ciclo, criado por Deming, apresenta quatro
etapas (Shiba et al., 1995):
•  plan (planejar): identificar os problemas-chave a partir de critérios ana-
líticos e quantitativos, determinando como eles podem ser corrigidos;
•  do (executar): implementar o plano;
•  check (verificar): confirmar quantitativa e analiticamente se houve me-
lhoria no desempenho;
•  act (atuar): atuar corretivamente caso o desempenho esteja fora do pa-
drão determinado – modificar, documentar e utilizar o processo adequa-
damente.

Outro aspecto a destacar na gestão pelas diretrizes é que as metas e os pla-

nos de ação são estabelecidos por um processo de negociação por consenso
que pode ser realizado não só entre superior e subordinado como também en-
tre pessoas do mesmo nível hierárquico. Esse processo de negociação, denomi-
nado catchball, promove não só o envolvimento como o comprometimento de
todos funcionários com os resultados a serem atingidos (Martins, 1998).
Além disso, na gestão pelas diretrizes, o sistema de medição de desempe-
nho é construído de forma coerente com o desdobramento da estratégia, sendo
determinadas medidas de desempenho específicas para cada nível hierárquico
(Shiba et al., 1995).
Apresentando uma visão mais abrangente, Kaplan e Norton (2001) sugerem
cinco princípios para o alinhamento estratégico:
•  traduzir a estratégia em termos operacionais;
•  alinhar as unidades de negócio à estratégia;

capítulo 5 • 137
 •  tornar a estratégia trabalho de todos, todo dia;
•  fazer da estratégia um processo contínuo;
•  incitar a mudança por meio de uma liderança executiva.

Pela análise dos modelos de alinhamento estratégico observa-se que a defi-

nição dos objetivos ocorre de forma top-down, mas as metas devem ser defini-
das em consenso com funcionários de cada nível hierárquico, a fi de que haja
comprometimento com os resultados a serem alcançados (ATTADIA, 2004).
Além disso, para que o “efeito cascata” dos objetivos ocorra efetivamente
é fundamental a existência de um sistema de medição de desempenho (SMD)
não só para ligar os objetivos e as metas entre si, como também para possibili-
tar o monitoramento e o ajuste dos mesmos. Por último, verifia-se que é preciso
ligar o SMD com outros sistemas da empresa (remuneração, orçamento, plano
operacional) e criar lideranças capazes de preparar culturalmente a empresa
para o alinhamento estratégico (ATTADIA, 2004).

5.1.3  Ferramentas Gerenciais para a Implementação da Estratégia

Mapas conceituais
O mapa conceitual constitui-se em uma ferramenta para organizar e representar
conhecimentos (GAVA et al., 2003), tendo como finalidade representar a existên-
cia de relações significativas entre conceitos (MOREIRA, 1997). Essa representa-
ção ocorre por meio de um diagrama ou gráfico, construído de tal forma que os
relacionamentos entre os conceitos fiam evidentes (GAVA et al., 2003).
Para a construção de um mapa conceitual sobre determinado assunto, pri-
meiramente, são identificados os conceitos mais importantes (GAVA et al.,
2003), devendo-se evitar a criação de hierarquias de poder entre eles (MOREI-
RA, 1997). Em seguida, há uma reflexão sobre as ligações entre os conceitos
identificados (GAVA et al., 2003), possibilitando um melhor entendimento e
uma visão mais integrada dos mesmos (MOREIRA, 1997).
A partir dessa discussão, os relacionamentos entre os conceitos são estabe-
lecidos de forma nominativa, ou seja, são definidas proposições que explicam
a relação entre dois conceitos (GAVA et al., 2003), de forma que conhecimento
sobre o assunto é assimilado e construído passo a passo (MOREIRA, 1997).
Por apresentar tais características, o mapa conceitual constitui-se em um
instrumento bastante adequado para ser utilizado para conduzir o processo de

138 • capítulo 5
implementação da estratégia, principalmente em organizações que cultural-
mente não apresentam o hábito do planejamento (KAPLAN; NORTON, 2004).
Os mapas conceituais podem incentivar a profunda reflexão acerca da visão
de futuro, das estratégias, dos objetivos e das metas de cada nível hierárquico
pelas pessoas envolvidas no processo estratégico, permitindo a aprendizagem
cognitiva dos conceitos (SOUZA, 2003).
Em segundo lugar, os mapas conceituais estimulam o compartilhamento e a
troca ideias (MOREIRA, 1997), podendo ser utilizado como uma linguagem para
descrição e comunicação dos planos (GAVA et al., 2003). Em terceiro lugar, o uso
dos mapas conceituais no processo de planejemaneto permite à organização estru-
turar o conhecimento em diversos níveis e estimular ações que conduzam a empre-
sa à sobrevivência (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Finalmente, o uso
dos mapas possibilita à empresa obter uma visão sistêmica do papel de cada área
organizacional no processo estratégico (KAPLAN; NORTON, 2004).

São vantagens dos mapas conceituais:

•  Possibilitam às pessoas criarem quadros analíticos complexos do ambiente.
•  Pode criar a padronização de conceitos utilizados em gestão estratégica
de forma a orientar profissionais de todos os níveis da hierárquicos.
•  O mapa estratégico tem forte apelo junto ao empresariado não só por
criar uma forma visual de representar as estratégias da empresa, como
também pelo fato de mostrar um caminho a ser seguido pela hierarqui-
zação das estratégias.
•  Ao evidenciar as relações entre os objetivos de todos os níveis hierárqui-
cos, é possível ter uma visão sistêmica do papel de cada área organizacio-
nal para o alcance dos objetivos da organização
•  Ao permitir uma definição mais clara dos objetivos a serem perseguidos,
o mapa cria comprometimento pessoal com o alcance dos mesmos.
•  Facilita o alinhamento e a comunicação da estratégia.
•  Ao visualizar a organização como um todo o mapa permite à empresa en-
xergar onde deverá concentrar seus investimentos no aprimoramento.
•  Criação de um senso comum em torno do posicionamento e da apren-
dizagem organizacional, permitindo o entendimento das necessidades
inerentes ao todo e às partes.
•  Mostra as relações de causa-efeito entre as estratégias.
São desvantagens dos mapas conceituais:

capítulo 5 • 139
 •  Os membros da organização podem ter dificuldades em entender o pro-
cesso cognitivo de formulação do plano.
•  Os membros da organização podem estar acostumados a métodos mais
prescritivos de planejamento, criando resistência à utilização do mapa.
•  Os membros da organização podem ter dificuldades em definir as estra-
tégias prioritárias para nortear o mapa.
•  Para funcionar de forma efetiva, é necessário incorporar aspectos pres-
critivos no mapa, como, por exemplo, definição de objetivos e metas.
•  O mapa tem caráter unidirecional, não expressando adequadamente a com-
plexidade das relações entre os objetivos dos vários níveis hierárquicos.
•  A hierarquização dos objetivos no mapa pode limitar o desenvolvimento
de novas das estratégias.

Workshops
Uma ferramenta recomendada para alavancar o processo estratégico é a rea-
lização de workshop. Kaplan e Norton (1993) sugerem que o processo de pla-
nejamento seja realizado em três “rodadas”. Na primeira rodada, o workshop
deve ser organizado para esclarecer conceitos, para isso, cada participante deve
receber material informativo e documentos internos que possam auxiliar na
formação da visão, missão e estratégias da empresa. Na segunda rodada, os
executivos devem chegar a um consenso sobre a definição da visão, missão e
estratégias da organização, bem como sobre os objetivos e as metas. A terceira
rodada é voltada para o nível gerencial que deve defiir, em função do plano es-
tratégico, os objetivos e as metas para suas respectivas áreas organizacionais.

Reuniões de equipe
Outra ferramenta para auxiliar no desdobramento das estratégias são as reuni-
ões de equipe, que podem ser realizadas tanto para a definição dos objetivos e
das metas de cada nível hierárquico, como também para comunicar os resulta-
dos alcançados, reforçando periodicamente para alta administração, gerentes,
supervisores e colaboradores a importância da visão do planejamento como
um processo contínuo (ATTADIA, 2004).
Verifica-se também que o clima de discussão, com a possibilidade de in-
tervenção dos membros participantes, suaviza o caráter descendente do des-
dobramento dos planos, na medida em que diretores, gerentes, supervisores
e colaboradores podem participar da tomada decisão e intervir no processo de

140 • capítulo 5
planejamento. Por tudo o que já foi exposto, pode-se dizer, então, que as reuni-
ões de equipe contribuem ativamente para o aprendizado individual, do grupo
e da organização como um todo (ATTADIA, 2004).
Procedimentos para uma reunião de equipe eficaz:
•  deve ter periodicidade pré-definida (semanal, mensal) e que essa seja
obedecida rigorosamente, independente dos imprevistos na rotina orga-
nizacional.
•  é importante que tenha uma pauta previamente definida.
•  deve-se marcar o tempo de início e término da reunião.
•  é conveniente que a reunião tenha um líder para coordenar os trabalhos
e os resultados da reunião, não deixando que os participantes tenham
sua atenção dispersada ao longo da mesma.
•  as sugestões de melhoria e as soluções dos problemas relacionados a não
conformidades devem ser formalizados em ata, a fim de que o processo
de melhoria e evolução da organização seja documentado.
•  os planos de ação resultantes da reunião devem conter as principais de-
cisões a serem tomadas, os respectivos responsáveis pela operacionali-
zação das mesmas, bem como o prazo para nova verificação dos resul-
tados, constatando se houve mudança no quadro de desempenho em
relação ao alcance da meta.
•  cada departamento deve fazer sua reunião de equipe.

5.2  A Importância da Comunicação na Implementação da Estratégia

Comunicar os objetivos e metas definidos no planejamento é fundamental,

tão importante quanto a maneira como ele é elaborado ou implementado
(THOMPSON JR, STRICKLAND III, 2000). A comunicação dos objetivos e das
metas aos colaboradores e áreas organizacionais vão contribuir efetivamente
com o alcance dos objetivos e metas da organiza- ção (MALINA, SELTO, 2000),
funcionando como um combustível para compelir as pessoas a mudarem seu
comportamento e partirem para a ação (ECCLES, NOHRIA, 1992).
Quanto mais ampla comunicação sobre o processo de planejamento, maio-
res as chances das barreiras departamentais serem quebradas, possibilitan-
do maior integração entre as áreas, bem como um fortalecimento da visão da
empresa como um todo. Attadia (2004) destaca a importância das pessoas na

capítulo 5 • 141
efetividade do processo de comunicação da estratégia. Basicamente, este item
discute sobre o papel da alta administração, dos gerentes e dos facilitadores.
Vejamos a importância de cada um desses papéis.

Alta administração
•  tem como papel fundamental passar credibilidade à média gerência em
relação à efetividade do processo de planejamento.
•  deve ser o exemplo a ser seguido por todos na organização no que se re-
fere à realização de esforços para o alcance dos resultados almejados.
•  a falta de participação da alta administração acaba por inflenciar negati-
vamente a percepção dos colaboradores em relação à credibilidade e ao
sucesso do planejamento.
•  deve construir consenso acerca da visão, missão, estratégia, objetivos e
metas.
•  o comprometimento da alta administração é necessário por diversas
razões: apenas a alta administração tem o conhecimento holístico da
organização necessário para a elaboração e implementação do planeja-
mento; somente a alta administração tem o poder para determinar prio-
ridades e resolver impasses com relação ao futuro da empresa e a alta
administração tem comprometimento emocional com a sobrevivência e
a competitividade da organização (NIVEN).

Gerentes
•  além das habilidades técnicas, os gerentes devem ser criativos e apresen-
tarem uma postura proativa em relação às atividades que estão sendo
desenvolvidas pela organização.
•  são fundamentais para envolver os colaboradores no processo de defini-
ção e alcance dos objetivos e metas, assegurando a efetividade do proces-
so de planejamento.
•  devem receber treinamento e ter todo o suporte necessário para contri-
buir ativamente no processo de desdobramento dos objetivos e metas.
•  o gerente que não se compromete com o planejamento, contamina toda
a sua equipe, criando fontes de resistência e gerando conflitos.

142 • capítulo 5
 Facilitadores
•  têm como principal objetivo apoiar a elaboração e a implementação do
planejamento.
•  devem ser vistos como gestores de mudança na empresa, identificando
lacunas no planejamento, ajudando no processo de sensibilização e trei-
namento dos colaboradores no processo de definição de objetivos e me-
tas e atuando como avaliadores dos resultado.
•  a equipe de facilitadores deve ter caráter multifuncional, sendo formada
por colaboradores de todas as áreas organizacionais. Deve ser enxuta e
representativa perante o grupo de funcionários.

5.3  Avaliação da Estratégia

5.3.1  Controle no Processo de Gestão de um Projeto e da Estratégia

Define-se como controle o processo sistemático de monitoramento das ativida-

des de uma organização, de forma que elas se tornem consistentes com as ex-
pectativas estabelecidas no planejamento (DAFT, 2005). Esse processo envolve
as seguintes atividades: obter informações sobre os resultados de uma ativida-
de ou processo, comparar resultados obtidos com objetivo, implementar ações
para assegurar a dos objetivos e manter ou melhorar o nível de desempenho em
relação a determinado padrão (MAXIMANO,2004).
O processo de controle fecha do ciclo administrativo, realimentando as ca-
pacidades de planejamento, organização e liderança, possibilitando à organi-
zação tomar ações corretivas e implementar ações de melhoria, mantendo as-
sim sua competitividade (MONTANA; CHARNOV, 2003). Mas quais os critérios
para um sistema de controle eficaz? Ele precisa ser preciso, rápido, objetivo,
possuir padrões de desempenho e um custo competitivo.
A precisão permite que informações adequadas sejam produzidas para fun-
damentar a tomada de decisão. A rapidez serve para que as ações de reforço ou
de melhoria possam ser colocadas em prática em tempo hábil de produzir os
efeitos esperados. A objetividade ajuda a ver claramente os desvios de desem-
penho ocorridos. A utilização de padrões ou critérios múltiplos de desempenho
contribui para a identificação do que é realmente importante avaliar. O sistema
de medição de desempenho deve também apresentar custos menores do que

capítulo 5 • 143
os benefícios por ele propiciados e ser aceito pelas pessoas que o utilizam e que
são monitoradas por ele (MAXIMIANO, 2004).
Na administração, o processo de controle não tem o significado popular de
fiscalização. Nesse contexto, ele é o processo de produzir e usar informações
para tomar decisões sobre a execução das atividades e sobre os objetivos. As
informações e decisões de controle permitem manter uma empresa orientada
para seus objetivos (MAXIMIANO, 2008b).
Problemas de controle podem causar desvios indesejados em relação às
metas pretendidas. As empresas usam sistemas de controle para minimizar
esses problemas. Nesse sentido, o controle é uma necessidade administrativa
(BATEMAN; SNELL, 1998). A Figura 11 mostra um sistema de controle típico,
como seus passos principais

Estabelecer
Medir o Determinar
parâmetros de Comparar
desempenho desvio
desempenho

Dentro dos
Parâmetros
limites

Tomar não sim

medidas
corretivas

Continuar o
trabalho

Figura 11 – Sistema de controle típico

Adaptado de Bateman e Snell (1998).

O processo de controle fornece informações e possibilita tomar decisões so-

bre (MAXIMIANO, 2008b):
•  quais objetivos devem ser atingidos pela organização;
•  o desempenho da organização em comparação aos objetivos preestabe-
lecidos;

144 • capítulo 5
 •  o que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos;
•  a eventual necessidade de mudar o objetivo.

Oliveira (2009) afirma que uma empresa somente conseguirá eliminar seus er-
ros se os conhecer. Esse mesmo autor apresenta algumas tendências evolutivas:
•  As empresas que têm fortes sistemas de avaliação e controle têm evoluí-
do mais e de maneira mais rápida.
•  Esses sistemas de avaliação e controle ajudam no desenvolvimento dos
profissionais da organização, assim como futuramente os profissionais
aceitarão ser avaliados.
•  Os resultados serão fundamentais para a evolução da organização.

Conforme apresenta o ciclo na Figura 12, inicialmente devem ser estabele-

cidos os padrões, os critérios ou os parâmetros que serão utilizados para se ava-
liar o desempenho. Segundo Oliveira (2009), os padrões ou parâmetros devem
ser preestabelecidos e aceitos pelas partes envolvidas, quanto aos resultados
apresentados pelos profissionais da empresa, em relação aos resultados plane-
jados e esperados.

(1)
Estabelecimento
de
padrões

(4) (2)
Tomada de ação Mensuração de
corretiva desempenho

(3)
Comparação do
desempenho atual
com o padrão

Figura 12 – O ciclo do processo de controle

Chiavenato (2000, p. 352)

Os parâmetros são metas de desempenho que estabelecem os níveis dese-

jados de desempenho, motivam e servem como ponto de referência em rela-

capítulo 5 • 145
ção aos quais é possível avaliar o desempenho real. Eles podem ser estabeleci-
dos para qualquer tipo de atividade: financeira, operacional etc. (BATEMAN;
SNELL, 1998). A figura 13 abaixo apresenta alguns tipos de padrões utilizados
para a avaliação de desempenho.

Controle na gestão de projetos

A função de controle é um grupo de processos que deve perpassar todas as nove
áreas de conhecimento da gestão de projetos:
a) Monitorar e controlar o trabalho do projeto; (Integração)
b) Realizar o controle integrado de mudanças; (Integração)
c) Verifiar o escopo; (Escopo)
d) Controlar o escopo; (Escopo)
e) Controlar o cronograma; (Tempo)
f) Controlar os custos; (Custo)
g) Realizar o controle de qualidade; (Qualidade)
h) Reportar o desempenho; (Comunicação)
i) Monitorar e controlar os riscos; (Riscos)
j) Administrar as aquisições. (Aquisições)

A tarefa de controle na gestão de processos pode ser dividida em dois pro-

cessos centrais: 1) monitorar e controlar o trabalho do projeto, e 2) realizar o
controle integrado de mudanças.
Monitorar e controlar o trabalho do projeto é um processo quetem por obje-
tivo gerenciar as alterações no planejamento do projeto à medida em que elas
ocorrem. São atividades desse processo: comparação do desempenho real do
projeto com o plano de gerenciamento do projeto (linhas base); avaliação do
desempenho do projeto; análise, acompanhamento e monitoramento de ris-
cos; manutenção de base de informações relativas ao produto do projeto; forne-
cimento de informações para dar suporte a relatórios de andamento, medições
de progresso e previsões; monitoramento de implementações de mudanças
aprovadas. Esse processo é particularmente importante, pois por meio dele é
que as mudanças solicitadas serão discutidas, controladas e aprovadas. Muitas
vezes, os stakeholders não conseguem visualizar o impacto que determinadas
solicitações de alteração irão gerar no projeto. Então, este processo nos serve
para que essas solicitações de alteração sejam discutidas com a seriedade me-
recida e, uma vez aprovadas, seja então comunicado a todos de forma efetiva e
incluída no planejamento do projeto.

146 • capítulo 5
 Já realizar o controle integrado de mudanças define as atividades necessá-
rias para a avaliação, aprovação/rejeição de todas e quaisquer mudanças solici-
tadas no projeto. Há algumas áreas de aplicação como, por exemplo, a área de
tecnologia de informação, na qual essas mudanças acontecem muito rapida-
mente e os impactos, na grande maioria das vezes, são mal analisados. Então,
o controle integrado de mudanças se preocupa em analisar os motivos gera-
dores das mudanças para analisar se elas são realmente necessárias e, poste-
riormente, gerenciar as alterações no momento em que elas acontecem. São
ações desse processo, entre outros: identificação da ocorrência ou necessidade
de ocorrência de uma determinada mudança; revisão e aprovação das mudan-
ças solicitadas; gerenciamento das mudanças aprovadas; manutenção da inte-
gridade das linhas de base; revisão e aprovação de todas as ações preventivas e
corretivas; controle e atualização de escopo, custo e tempo; documentação do
impacto total das mudanças solicitadas; validação do reparo do defeito; contro-
le de qualidade do projeto.

5.3.2  Sistemas de Medição de Desempenho 

Essencialmente, os sistemas de medição de desempenho devem fornecer uma

visão holística do desempenho da organização para a alta administração e mo-
nitorar, em nível gerencial e operacional, o alcance e progresso dos objetivos e
metas pelos subordinados (NEELY, 1999).
Se, individualmente, medidas de desempenho têm poder para induzir
ações em uma organização, articuladas na forma de um sistema de medição
de desempenho, esse poder pode ser ainda maior e mais eficaz para fazer com
que os membros da organização se comprometam com os resultados e com a
melhoria da performance da empresa (MARTINS, 1998). Vale ressaltar que um
grande número de empresas de diversos setores e porte tem adotado sistemas
de medição de desempenho numa tentativa de obter maior eficiência e eficácia
na articulação de sua capacidade de controle (SHIBA; PURSCH; STASEY, 1995).
Neely et al (1994) destacam como características fundamentais dos siste-
mas modernos de medição de desempenho:
•  a capacidade de comunicação da visão e dos objetivos da organização a
todos os empregados;
•  a existência de um conjunto de metas de desempenho relacionados aos
objetivos organizacionais e da unidade de negócio;

capítulo 5 • 147
 •  a revisão formal e regular do progresso das respectivas metas;
•  a avaliação da contribuição das mudanças e melhorias realizadas para o
aumento da efetividade do desempenho da organização.

Em extenso trabalho de pesquisa, Martins (1998) sintetizou as característi-

cas mais comuns dos sistemas atuais de medição de desempenho:
•  ser congruente com a estratégia competitiva;
•  ter medidas financeiras e não financeiras;
•  direcionar e suportar a melhoria contínua;
•  identificar tendências e progressos;
•  facilitar o entendimento das relações de causa-efeito;
•  ser facilmente inteligível para os funcionários;
•  abranger todo o processo, desde o fornecedor até o cliente;
•  informações disponíveis em tempo real para toda a organização;
•  ser dinâmico;
•  influenciar a atitude dos funcionários;
•  avaliar o grupo e não o indivíduo.

Com essa mesma preocupação, Cardoza et al. (2003) destacam os passos míni-
mos para o desenvolvimento de um sistema de monitoramento de desempenho:
•  identificar os objetivos estratégicos organizacionais levando em conta
as competências, oportunidades, ameaças, restrições em relação ao am-
biente interno e externo;
•  identificar as áreas críticas de desempenho;
•  identificar os fatores internos e externos que afetam o desempenho das
unidades de negócio;
•  definir as métricas de desempenho de cada uma das áreas críticas de de-
sempenho;
•  implementar o projeto de monitoramento.

A medição de desempenho deve ser consistente com a cultura organiza-

cional. (Neely et al., 1995). No que diz respeito a esse aspecto, observa-se que
empresas com cultura mais participativa primam por sistemas de medição de
desempenho voltados para o autocontrole e organizações com cultura mais au-
tocrática apresentam sistemas de medição de desempenho mais rígidos, enfa-
tizando a coerção (Maximiano, 2004), bem como comportamentos mentirosos
por parte dos empregados quando ocorrem erros (Neely et al., 1995).

148 • capítulo 5
 A tecnologia de informação também influencia o sistema de monitoramen-
to na medida em que facilita e agiliza não só a coleta de dados, como também
a produção de informações (Neely, 1999). Os sistemas de informação desem-
penham uma função muito importante no sentido de auxiliar na utilização das
medidas de desempenho, mas para isso é fundamental que o mesmo seja ágil e
tenha uma base operacional consistente (Kaplan e Norton, 1992).
Muitas empresas têm investido em tecnologia de informação não só para au-
mentar a compreensão de suas estratégias como também para melhorar o nível
de integração operacional e estratégica de seus SMD (NEELY; ADAMS, 2000).
Além disso, a tecnologia de informação facilita a comunicação e a coordena-
ção entre decisões descentralizados e a alta administração, permitindo que a ação
local seja realizada sem que ocorra fragmentação em relação aos objetivos estra-
tégicos da organização (Souza e Vasconcellos,2003). Para isso é fundamental que
haja consistência entre os objetivos estratégicos e as informações produzidas pelo
monitoramento por meio do sistemas de informações. Isso é possível por meio
de uma modelagem informacional adequada, derivada dos objetivos organiza-
cionais (informação estratégica), dos objetivos departamentais ou de área (infor-
mação gerencial) e dos objetivos por atividade, processo ou produto (informação
operacional), disponibilizada por meio do SMD ((NEELY; ADAMS, 2000).

5.3.3  O Balanced Scorecard (BSC)

Segundo Maximiano (2008a) as deficiências dos sistemas tradicionais e os de-

safios que as organizações encontraram na passagem para o século XXI criaram
a necessidade de sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjun-
to das diferentes dimensões do desempenho. Essa visão precisa mostrar não
só os resultados finais, mas também os fatores que os produzem. Uma das fer-
ramentas que fornecem essa visão é o BSC criado Kaplan e Norton. Ela focaliza
quatro dimensões, chamadas de perspectivas, em que cada uma se desdobra
em medidas específicas, que podem dividir-se em indicadores.
O balanced scorecard está estruturado, portanto, em quatro perspectivas que
visam direcionar o desempenho futuro da empresa (Kaplan e Norton, 1992),
conforme mostra a Figura 13: a perspectiva financeira; a perspectiva do cliente;
a perspectiva dos processos internos do negócio; a perspectiva do aprendizado
e crescimento. De acordo com Kaplan e Norton (1992), a perspectiva do cliente
ajuda a definir os fatores que agregam valor ao cliente (tempo, qualidade, de-
sempenho, atendimento e custo) em termos de medidas de desempenho e me-

capítulo 5 • 149
tas, que, por sua vez, são traduzidos em ações e decisões que fazem com que as
operações internas da empresa atendam às expectativas do cliente. A perspec-
tiva dos processos internos do negócio auxilia no estabelecimento de medidas
de desempenho para monitoramento dos processos críticos, e a perspectiva da
aprendizagem/crescimento permite o aperfeiçoamento da empresa. Finalmen-
te, as medidas de desempenho financeiras indicam se o trabalho estratégico
está contribuindo para aumentar o resultado da organização (ATTADIA, 2004)

“Para ter sucesso, Financeiro

financeiramente, Objetivos Medidas Metas Iniciativas
como nós
deveríamos
ser vistos pelos
nossos acionistas”

“Para atingir a Cliente “Para satisfazer Processo Interno de Negócio

nossa visão, como Objetivos Medidas Metas Iniciativas acionistas e Objetivos Medidas Metas Iniciativas
nós deveríamos Visão e quais processos
ser vistos Estratégia de negócio nós
pelos nossos devemos
clientes?” nos destacar”

“Para atingir a Aprendizagem e Crescimento

nossa visão, como Objetivos Medidas Metas Iniciativas
nós sustentaremos
nossa habilidade
de mudar
e melhorar?”

Figura 13 – As quatro perspectivas do BSC.

Na aplicação do BSC para organizações com a visão de negócios tradicio-

nal, voltada para o lucro, as perspectivas têm a seguinte ordem de importância,
segundo relações de causa e efeito: aprendizado e crescimento, processos in-
ternos do negócio, clientes e financeira. Já para organizações públicas e do Ter-
ceiro Setor, nas quais a importância satisfação das necessidade dos beneficiá-
rios se sobrepõe à busca pelo lucro, essa ordem sofre uma inversão: financeira,
aprendizado e crescimento, processos internos do negócio, clientes.
Além das perspectivas, outra característica do BSC é a apresentação de um
conjunto balanceado de medidas de desempenho. O quadro equilibrado de
medidas de desempenho é personalizado, ou seja, é único para cada empresa,
sendo ajustado em relação à sua estratégia, tecnologia e cultura. Assim pode-se
dizer que o balanceamento das medidas de desempenho funciona como uma
linguagem que integra e direciona os esforços da empresa (Kaplan e Norton,
1993). Ele envolve três aspectos principais: balanceamento entre medidas fi-

150 • capítulo 5
nanceiras e não financeiras, entre medidas históricas e preditivas, entre indica-
dores de processo e de resultado.
Em relação ao equilíbrio entre medidas financeiras e não financeiras, pode-
se destacar que esse balanceamento pode ser justificado pelo fato de que as
medidas de desempenho financeiras representam ações passadas da empre-
sa, não possibilitando a tomada de decisões preventivas, somente corretivas
(Kaplan e Norton, 1997).
Além disso, as medidas de desempenho financeiras ignoram o valor dos Ati-
vos Intangíveis da empresa (Kaplan e Norton, 1997) e são inadequadas para a
autoavaliação (Norreklit, 2000), fortalecendo a ideia de que somente o uso me-
didas de desempenho financeiras não é suficiente para monitorar o desempe-
nho da empresa.
As medidas não financeiras surgiram como resposta às mudanças sociais e
econômicas que ocorreram nos ambientes externos e internos da maioria das
empresas de manufatura desde o final da década de 1960 (Martins, 1998). As
medidas de desempenho não financeiras mais conhecidas são aquelas relacio-
nadas à produtividade (Kaplan e Norton, 1997). Por meio delas é possível medir
o nível de eficiência de utilização dos recursos da organização (Hronec, 1994).
As medidas históricas ao mostrar o que ocorreu no passado, auxiliam na iden-
tificação de tendências e de sazonalidades. Já as medidas preditivas tem como
finalidade indicar comportamentos futuros em relação à variável analisada.
A última dimensão do balanceamento, diz respeito à combinação de medidas
de resultados e de vetores de desempenho. As medidas de desempenho de resulta-
dos são geralmente indicadores genéricos de ocorrências, também chamados de
indicadores lagging. Como exemplo dessas medidas de desempenho pode-se citar
a lucratividade, a participação de mercado, a satisfação dos clientes, a retenção dos
clientes etc. (Kaplan e Norton,1997). Os vetores de desempenho, ou indicadores
leading, monitoram as atividades dos processos, comunicando a maneira como
os resultados são alcançados e oferecendo uma indicação clara se a estratégia está
sendo implementada com sucesso ou não. Como exemplo pode-se citar o tempo
de ciclo, a taxa de defeitos de peças por milhão (Kaplan e Norton,1997).
O quadro equilibrado de medidas de desempenho, o BSC trouxe os seguin-
tes benefícios para as empresas que adotaram o BSC (Kaplan e Norton, 1992):
•  fornecimento de informações sobre o desempenho da empresa sob pers-
pectivas diferentes, possibilitando um melhor direcionamento dos esforços
da organização para a realização de mudanças;

capítulo 5 • 151
 •  verificação se os resultados obtidos de uma determinada área foram alcan-
çados em detrimento de outra, podendo assim evitar a subotimização;
•  concentração em um pequeno número de medidas de desempenho, per-
mitindo à direção da empresa maior foco;
•  melhor comunicação das prioridades da empresa para os gerentes, fun-
cionários, investidores e até para os clientes.

Um sistema de gestão de desempenho deve tornar explícito o relacionamento

de causa-feito observado entre os objetivos estratégicos e as medidas de desem-
penho. Para tanto, é fundamental que as medidas de desempenho do BSC refl-
tam as relações de causa-efeito existentes entre elas, já que a estratégia é um con-
junto de hipóteses sobre essas mesmas causas-efeitos (Kaplan e Norton,1997).
A forma como Kaplan e Norton (1996) estruturaram os passos para elabo-
ração e implementação do BSC integram uma programação regular, que vai,
ao longo do tempo, depurando as visões de longo e curto prazo da organização
e incorporando o BSC à rotina empresarial. Elevado ao status de sistema es-
tratégico de gestão, seus autores definiram quatro processos genéricos para a
elaboração e implementação do BSC: tradução da visão, comunicação e ligação
da estratégia, planejamento do negócio e feedback. (Kaplan e Norton, 1997). A
Figura 14 apresenta a síntese da elaboração e implementação do BSC, a qual
constitui-se em um ciclo contínuo.

Tradução da
Visão
·Esclarecendo a visão
·Atingindo o consenso

Feedback e
Comunicação e Aprendizado
Ligação ·Articulando uma visão
·Comunicando e compartilhada
educando Balanced ·Fornecendo feedback
·Determinando objetivos Scorecard estratégico
·Ligando premiação às ·Facilitando a revisão
medidas de desempenho estratégica e o
aprendizado
Planejamento
do Negócio
·Estabelecendo metas
·Alinhando iniciativas
estratégicas
·Alocando recursos
·Estabelecendo etapas

Figura 14 – Processos de implementação do BSC.

152 • capítulo 5
 A tradução da visão constrói consenso acerca da visão, missão e da estraté-
gia da empresa (Kaplan e Norton, 1997). Dentro desse contexto é fundamental
transformar as declarações de visão e missão em um conjunto integrado de ob-
jetivos estratégicos e medidas de desempenho capazes de direcionar as ações
das pessoas na organização (Kaplan e Norton, 1996). Esse conjunto de obje-
tivos estratégicos e medidas de desempenho torna-se uma responsabilidade
funcional da alta administração e ponto de referência para a gerência, sendo
desenvolvido levando em conta as quatro perspectivas (Kaplan e Norton, 1997).
O processo de comunicação e ligação serve para mostrar a todos os funcio-
nários os objetivos críticos que devem ser alcançados para que a estratégia de
empresa seja bem sucedida. Para isso, os objetivos estratégicos são ligados aos
objetivos dos departamentos e dos indivíduos (Kaplan e Norton, 1997).
O processo planejamento do negócio consiste na defiição das metas para
cada objetivo estratégico e na integração do plano de negócio ao orçamento,
otimizando a alocação de recursos (Kaplan e Norton, 1996).
O quarto e último processo insere a empresa no contexto do aprendizado
estratégico. O monitoramento dos resultados alcançados em cada uma das
perspectivas possibilita a realização de revisões gerenciais e o estabelecimento
de novas iniciativas estratégicas (Kaplan e Norton, 1997).

ATIVIDADE
1. Qual a diferença entre planejamento estratégico e gestão estratégica?

2. Comente a importância da integração entre os três níveis hierárquicos organizacionais

nos processos de gestão estratégica.

3. Qual a principal diferença na aplicação do BSC em uma organização privada e outra do

Terceiro Setor?

REFLEXÃO
A administração estratégica é um processo contínuo. Os sistemas internos, assim como o
ambiente, são dinâmicos e propõem desafios constantemente. A cada momento, o ciclo de
planejamento pode ser reiniciado, com base nas informações do controle. O controle é que

capítulo 5 • 153
irá indicar se os objetivos estão sendo atendidos, se a estratégia está sendo bem-sucedida
ou se há incoerência entre os desafios e a estratégia. Sejam quais forem os resultados, o
processo de controlar e avaliar a execução da estratégia é o ponto de partida para a revisão
de todas as definições (MAXIMIANO, 2008a).
Administradores deverão ser interessados, dedicados e habilitados em todas as funções
da administração. O administrador que não dedicar atenção e recursos adequados a todas
as funções poderá falhar. Aquele que for um planejador e controlador hábil, se organizar sua
equipe de forma inadequada, ou falhar ao motivá-los, não será um gestor eficaz. Da mes-
ma maneira, não poderá somente organizar e liderar, sem compreender para onde vai e se
está no caminho certo. Bons administradores não se descuidam de nenhuma das funções
administrativas. Por esse motivo, é importante conhecer as funções da administração e fre-
quentemente, no papel de gestores se perguntam se estão dedicando-se adequadamente a
cada uma delas (BATEMAN; SNELL, 1998).

LEITURA
Juliana G. Cavalcante; Pedro Ivo C. Pinheiro; Carlos Henrique Q. Forster

CAVALCANTE, J. G; PINHEIRO, P. I. C, FOSTER, C. H. Proposta para Aplicação de Balan-

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Disponível em: <ftp://ftp.iff.edu.br/nsi/CONFENIS2010/1.Portugues/confenis2010_sub-

mission_23.pdf>

A gestão estratégica permite às organizações alcançarem sua missão no atual cenário de

alta competitividade e dinamismo. A forma de se traduzir a estratégia em ações reais é cru-
cial para a obtenção de resultados. A metodologia Balanced Scorecard se popularizou nas
organizações privadas devido, entre outros motivos, a possibilitar essa tradução e a permitir
uma visão resumida da situação da organização frente a seus objetivos. Recentemente, orga-
nizações sem fins lucrativos têm procurado metodologias de gestão estratégica, que podem
incluir o Balanced Scorecard. Entretanto este deve ser adaptado, pois, originalmente dese-
nhado para a iniciativa privada, não contempla os mecanismos e os objetivos de organizações
do terceiro setor. Este artigo discute estas questões e levanta os elementos necessários para

154 • capítulo 5
a futura construção de uma ferramenta de software para facilitar a aplicação da metodologia
neste tipo de organização.

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EXERCÍCIO RESOLVIDO
Capítulo 1

1.  O que significa Terceiro Setor?

Terceiro Setor: recursos financeiros privados para fins públicos. É o espaço institucional da
ação social voltada ao bem público. Apesar de composto por uma grande diversidade de
organizações, as mesmas apresentam as seguintes características em comum: 1) Fazem
contraponto às ações do governo; 2) Fazem contraponto às ações do mercado; 3) Empres-
tam um sentido maior aos elementos que as compõem; 4) Projetam uma visão integradora
da vida pública.

2.  Dê exemplos de diferentes organizações que constituem o terceiro setor.

As organizações do terceiro setor são as associações e entidades beneficentes, funda-
ções e ONGs, cooperativas, as entidades filantrópicas e doadoras, os fundos comunitá-
rios, as entidades de assistência social e, também, as Organizações da Sociedade Civil
de Interesse Público (OSCIPs). São, enfim, as organizações voltadas à prestação de
serviços nas áreas da saúde, educação, cultura e bem estar social ou, então, na defesa
de direitos de grupos específicos (como as mulheres, negros, indígenas, crianças); na
proteção ao meio ambiente; na promoção do esporte e do lazer.

3.  O que diferencia a gestão de organizações do terceiro setor daquela utiliza-

da nas organizações tradicionais?
Nas entidades do Terceiro Setor é criado um sistema próprio de gestão, cujo foco é o
interesse comum e humanitário. A principal forma de gestão é a autogestão. Ao se co-

capítulo 5 • 157
 locarem como entidade reativa, se distinguem das políticas governamentais e da função
de atendimento ao público incorporada pelas grandes empresas multinacionais moder-
nas. Fica claro que a iniciativa publica da cidadania se constituí numa governabilidade
própria. De maneira sucinta as organizações autogovernadas compreendem os seguin-
tes aspectos:
•  Envolvem em uma filiação voluntária intrinsecamente associada aos objetivos da or-
ganização;
•  São ligadas pela solidariedade;
•  Lidam com um ambiente imprevisível;
•  Para ser ajustarem a esta imprevisibilidade são formadas por estrutura flexíveis;
•  Possuem centros múltiplos de contato. Assim, são mutuamente influenciadas o tempo
todo;
•  A autoridade nestas organizações é horizontal, ou seja, é regida pelo princípio que
as pessoas têm o direito de decidir sobre os principais assuntos relacionados a ela;
•  Ao compartilhar uma tomada de decisão o sentido de sua participação não é individu-
al, mas sim como membros da organização.

4.  Quais são as principais particularidades do marketing para organizações do

terceiro setor, em relação ao marketing tradicional?
As ações de marketing são distintas daquelas tradicionalmente empregadas no âmbito
privado, pois estas últimas são voltadas predominantemente aos clientes, enquanto as
primeiras almejam atingir financiadores, sejam eles governamentais, instituições priva-
das ou mesmo pessoas físicas. Uma campanha que visa angariar doações, ou construir
alianças com patrocinadores é bem diferente de outra que vise vender algum bem ou
serviço. Existem também aquelas ações de marketing voltadas à promoção de alguma
causa social ou ambiental, na qual o objetivo principal é divulgar informações que am-
pliem a conscientização da população acerca do problema tratado. Podemos perceber
que as ações de marketing realizadas por organizações do terceiro setor expandem-se
para além do gerenciamento de relações com clientes e fornecedores, estando mais
voltado para questões institucionais de gerenciamento de marca, demandando, portanto,
metodologias específicas.

Capítulo 2

1.  Como o movimento do consumo consciente influencia as organizações?

Dentre as demandas trazidas pelos consumidores conscientes destacam-se: emprego,

158 • capítulo 5
 respeito, inclusão social e justiça nas relações de trabalho. Como resposta a tais de-
mandas, as empresas passam a incluir em suas estratégias práticas de responsabilida-
de socioambiental, em busca não só da sustentabilidade, mas da melhoria da imagem
da marca perante seus stakeholders. Aspectos como melhor escolha e relacionamento
com fornecedores, parceiros e consumidores, atenção ao meio ambiente e às comuni-
dades próximas, bem como ação protagonista na conscientização acerca das causas
valorizadas pela organização são cada vez mais frequentes na gestão privada. Muitas
vezes, sem recursos ou interesse em realizar projetos próprios, as empresas financiam
organizações do terceiro setor que atuam nas causas defendidas em comum.

2.  Porque as empresas privadas que praticam o marketing de causas podem ser
vistas como parceiras em potencial para as organizações do terceiro setor?
Os consumidores valorizam as marcas de empresas que praticam responsabilidade so-
cial e as empresas respondem a essa demanda destinando capital para tanto. Mas ao
invés de dedicar-se a desenvolver projetos próprios, posicionam-se como financiadores
de terceiros, que já têm estrutura, conhecimento e histórico para lidar com os problemas
considerados críticos, sejam sociais ou ambientais. As organizações do terceiro setor
podem utilizar ações de marketing para divulgar a organização e as ações realizadas, na
busca de chamar a atenção destas empresas que têm recursos disponíveis para investir
e procuram alguém para “por a mão na massa”.

3.  Comente as peculiaridades que devem ser observadas em cada um dos ele-
mentos do composto de marketing, por organizações do terceiro setor:
Produto – a maioria dos produtos oferecidos por organizações do terceiro setor são,
na verdade, serviços. Assim, é importante observar as características de intangibilidade,
inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade, para garantir uma boa gestão dos produ-
tos no âmbito do marketing.
Preço - No terceiro setor, normalmente quem “paga” pelos serviços prestados é o fi-
nanciador, enquanto quem “consome” é o beneficiário. Ainda assim é possível falar em
preço, se o considerarmos como o custo para que as ações planejadas possam ser
realizadas, que vai ser pago por aquelas pessoas ou empresas que se identificam com a
causa e decidem patrocinar a organização.
Praça - É mais fácil visualizar a importância da rede de distribuição quando pensamos
em bens tangíveis. No caso do Terceiro Setor, no qual a maioria dos produtos é na ver-
dade a prestação de serviços, as características já mencionadas de inseparabilidade e
perecibilidade, especialmente, dificultam a utilização de intermediários para a distribui-

capítulo 5 • 159
 ção dos produtos. Mas a definição do(s) local(is) nos quais os serviços serão oferecidos
é importante e faz parte do elemento “ponto ou praça”, do mix de marketing.
Promoção - No terceiro setor não acontece uma troca direta de dinheiro e produto
entre o cliente e a organização. Inúmeras são as razões de troca indireta que podem ser
motivadas a partir de uma indignação, por valores morais, religiosos e até por motivos
não éticos. Assim, considerando o elemento fundamental de troca da ajuda/contribui-
ção, como sendo a satisfação e o valor dado pela sociedade ao compartilhar dos objeti-
vos que a organização propõe atingir, o marketing social se apresenta com ferramenta
ideal para estas relações.

Capítulo 3

1.  Quais são os aspectos que devem ser abordados por um plano de marke-
ting, de acordo com a ferramenta 5C? Quais são os objetivos básicos e as
perguntas a serem respondidas por cada elemento?
•  Clientes: Objetivo básico: Conhecer os clientes. Quais são suas necessidades, de-
sejos e demandas?
•  Companhia: Objetivo básico: Identificar as habilidades da organização. Quais com-
petências possuímos para atender tais necessidades?
•  Concorrência: Objetivo básico: Identificar os principais concorrentes. Quem compe-
te conosco nestas necessidades?
•  Colaboradores: Objetivo básico: Identificar os principais colaboradores. Quem são
os principais colaboradores (capacitações, formas para motivação)?
•  Contexto: Objetivo básico: Que fatores influenciam no negócio. Que fatores tecnoló-
gicos, políticos, econômicos, etc. podem influir no negócio?

2.  Várias organizações divulgam elementos de seu planejamento estratégico

em seus sites. Pesquise a missão, a visão e os valores de uma organização
do terceiro setor e analise-os, de acordo com o que foi visto nesse capítulo.
Pesquise os elementos mencionados em uma organização do terceiro setor. Procure res-
ponder às seguintes perguntas: estão escritos de forma clara e objetiva? A visão está atuali-
zada e consiste em uma definição de objetivos a longo prazo? A missão aborda: as atividades
da organização, incluindo os mercados que ela serve, as áreas geográficas em que atua e os
produtos e serviços que oferece; as atividades que a organização desempenha e as que a
diferenciam de todas as outras do mercado? Os valores parecem alinhados com as práticas

160 • capítulo 5
 da organização e representam valores individuais dos colaboradores?

3.  Você está trabalhando como gestor de uma organização do terceiro setor que
realiza campanhas virtuais para arrecadar doações diversas a serem redistri-
buídas entre projetos sociais do município, cadastrados no site. Apresente
exemplos de possibilidade de segmentação para cada um dos tipos a seguir:
a) Demográfica - idade, sexo, ciclo de vida da família, renda, ocupação, religião, grau de
instrução, raça e nacionalidade.
b) Geográfica - unidades geográficas, como nações, estados, regiões, províncias, ci-
dades ou bairros.
c) Psicográfica - classe social, no estilo de vida ou em características de personali-
dade.
d) Comportamental - conhecimento, atitudes, usos ou respostas perante um produto.
Por Ocasião; Busca de Benefícios; Status de Usuário; Índice de Utilização; Status de
Lealdade/Fidelidade; Atitude perante o produto.
4.  Quais são os quatro critérios a serem observados pela organização na es-
colha de segmentos de mercado para verificar se é viável atendê-los?
•  Atratividade do Segmento: tamanho e taxa de crescimento do segmento;
•  Atratividade Estrutural: considerar os efeitos de concorrentes, produtos substitu-
tos e poder dos compradores e fornecedores
•  Objetivos da organização e recursos disponíveis: compatibilidade entre o in-
vestimento necessário para atingir o segmento, e as competências, recursos e obje-
tivos (curto, médio e longo prazos) organizacionais.

5.  Quais as três etapas da atividade de posicionamento de marca?

a) Identificação de possíveis vantagens competitivas: O consumidor escolhe o
produto/serviço que lhe trouxer maior valor acrescentado. O posicionamento de uma
organização começa, então, na diferenciação da oferta de marketing dos produtos/ser-
viços, para obtenção de vantagens competitivas. A oferta de uma organização pode ser
diferenciada por suas linhas de produtos, serviços, canais de distribuição, funcionários
ou imagem. A diferenciação desenvolve um conjunto de características significativas
para distinguir o seu produto em relação ao mercado concorrente.
b) Escolha das vantagens competitivas: A organização deve analisar sobre quais
vantagens vai construir sua estratégia de posicionamento e quantas e quais diferen-
ças promover. Quantas diferenças promover? Os consumidores estão sobrecarrega-
dos com informação de produtos e serviços, e para simplificarem a escolha da compra

capítulo 5 • 161
 organizam produtos, serviços e organizações por categorias nas suas cabeças. Por
este motivo é tão importante uma organização desenvolver uma proposição exclusiva
de vendas para cada marca. Quais diferenças promover? Nem todos os atributos de
um produto são elementos diferenciadores no mercado, podendo criar custos para a
organização ou benefícios para o consumidor. Desta forma, é importante fazer uma
seleção adequada dos atributos a promover distinguindo-se dos concorrentes.
c) Seleção de uma estratégia de posicionamento: O posicionamento total de
uma marca é chamado de proposição de valor da marca (mix total de benefícios sobre
os quais a marca é posicionada) e responde à seguinte pergunta: Por que eu deveria
comprar a sua marca? Uma vez escolhida a estratégia a seguir, é fundamental estabe-
lecer um plano de comunicação que transmita claramente a posição desejada. Todo o
marketing-mix (produto, preço, distribuição e promoção) deverá ser definido de forma
a suportar a estratégia de posicionamento. Se, por exemplo, a organização desejar po-
sicionar o produto como de alta qualidade, é fundamental que este seja realmente de
boa qualidade, que o preço seja elevado, que seja distribuído pelos melhores pontos
de venda e que seja divulgado nos mais prestigiados meios de comunicação.

Capítulo 4

1.  O que você entende por Comunicação Integrada de Marketing (CIM) e qual
sua importância para o Terceiro Setor??
A CIM é essencialmente o reconhecimento da importância de comunicar a mesma men-
sagem para os mercados-alvo; é o reconhecimento de que todas as suas variáveis co-
municam algo e de que existe uma sobreposição na comunicação que essas variáveis
fornecem. Cada uma das variáveis da CIM afeta o programa de marketing como um todo,
de modo que, para garantir a eficácia, todas devem ser gerenciadas.
A CIM é um processo de comunicação que abrange o planejamento, a criação, a inte-
gração e a implementação de diversas formas de comunicação de marketing lançadas
para os clientes ou clientes potenciais almejados de uma marca. O objetivo da CIM é
influenciar ou afetar diretamente o comportamento do público-alvo. A CIM considera
todos os pontos de contato que um cliente atual ou potencial tem com a marca. Para
o autor, a CIM exige que todas as mídias de comunicação de uma marca liberem uma
mensagem consistente.
A CIM tem papel fundamental para as organizações do Terceiro Setor, pois traz diversos
benefícios dentre os quais se destacam: estreitar o relacionamento com os diversos pú-
blicos, fortalecer a imagem da marca, ampliar a visibilidade, angariar fundos. No entanto,
para que tais benefícios sejam alcançados, é necessário que as ações comunicacionais

162 • capítulo 5
 sejam feitas de forma profissional, com o cuidado de adaptar as ferramentas tradicionais
às necessidades de gestão das organizações que tratam de causas ambientais e sociais.

2.  Qual a diferença entre o conceito de projeto e as atividades funcionais roti-

neiras das organizações?
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou re-
sultado exclusivo (PMBOK, 2008). Um projeto é um empreendimento único, com início
e fim determinados, que utiliza recursos e é conduzido por pessoas, visando a atingir
objetivos predefinidos, caracterizando-se por ser temporário, exclusivo e progressivo.
Os projetos dentro de uma organização têm por objetivo (e não somente isso) atender
ao planejamento estratégico da organização, sendo temporário e tratado por uma abor-
dagem de gerenciamento de projetos. Já um processo, ou então trabalho operacional
do dia a dia, também muito importante para uma organização, são esforços repetitivos e
“permanentes” necessários para manter o dia a dia operacional da organização.

3.  Explique brevemente as nove áreas de conhecimento da gestão de projetos,

de acordo com a divisão do PMBOK.
O gerenciamento de projetos é dividido, pelo PMBOK em nove áreas de conhecimento:
1. Integração: inclui os processos e as atividades necessárias para identificar,
definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de
gerenciamento de projetos.
2. Aquisições: inclui os processos necessários para a aquisição de bens e servi-
ços externos a fim de cumprir o escopo do projeto.
3. Escopo: trata dos limites do projeto, estabelecendo tudo o que está dentro do
projeto e tudo o que está fora do projeto.
4. Tempo: Normalmente, os processos de gerenciamento do tempo do projeto
trabalham baseando-se nas saídas dos processos de escopo, portanto geral-
mente são executados após esses processos.
5. Custo: inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamen-
tação e controle de custos de modo que seja possível terminar o projeto den-
tro do orçamento aprovado.
6. Qualidade: inclui todas as atividades da organização executora que determi-
nam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade de modo
que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização.

capítulo 5 • 163
 7. Recursos humanos: inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe
do projeto que é composta por pessoas com funções e responsabilidades atri-
buídas e que contribuirão para o término do projeto.
8. Comunicações: é a área de conhecimento que emprega os processos neces-
sários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recupera-
ção e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e
adequada.
9. Riscos: inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise,
respostas, monitoramento e controle, e planejamento do gerenciamento de
riscos em um projeto.
Capítulo 5

1.  Qual a diferença entre planejamento estratégico e gestão estratégica?

O planejamento estratégico é constituído de um conjunto coordenado e coerente de
metas e estratégias que definem a linha de ação da empresa na busca do seu objetivo.
O conceito de administração estratégica remete a ideia de que o processo estratégico
não é estanque, pelo contrário, é interativo e dinâmico, exigindo constante adaptação por
parte da empresa. Durante a implementação dos planos propostos, os gestores continu-
am mantendo uma visão estratégica de avaliação de ameaças e oportunidades, forças
e fraquezas, verificando a existência de falhas ou a abertura de novas possibilidades de
ação, sempre com foco nos objetivos almejados.

2.  Comente a importância da integração entre os três níveis hierárquicos orga-

nizacionais nos processos de gestão estratégica.
A visão hierárquica dos níveis de planejamento é uma forma conveniente de raciocinar
sobre o conteúdo do planejamento, facilitando a definição dos elementos que compõem
cada nível. O que ocorre, na verdade, é que os três níveis sobrepõem-se e influenciam-se
mutuamente.
A conexão entre os três níveis de planejamento (estratégico, tático e funcional) ocorre por
meio de uma relação top-down. Isso significa que o planejamento tático é estabelecido
somente no contexto de um planejamento estratégico bem definido e o planejamento
operacional é elaborado com base no planejamento tático. Muitas empresas, no entanto,
falham em não reconhecer essa sobreposição, desenvolvendo cada tipo de planejamento
independente uns dos outros, não levando em conta a conexão entre seus conteúdos.
O processo de planejamento deve ser visto como um processo contínuo de adaptação
e mudança, sendo de primordial importância a revisão do mesmo ao longo do tempo. Os

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 planos funcionais são elaborados para possibilitar a realização dos planos estratégicos,
abrangendo todas as áreas organizacionais da empresa.

3.  Qual a principal diferença na aplicação do BSC em uma organização priva-

da e outra do Terceiro Setor?
Na aplicação do BSC para organizações com a visão de negócios tradicional, voltada para o
lucro, as perspectivas têm a seguinte ordem de importância, segundo relações de causa e
efeito: aprendizado e crescimento, processos internos do negócio, clientes e financeira. Já
para organizações públicas e do Terceiro Setor, nas quais a importância satisfação das ne-
cessidade dos beneficiários se sobrepõe à busca pelo lucro, essa ordem sofre uma inversão:
financeira, aprendizado e crescimento, processos internos do negócio, clientes.
O SIG possui a ferramenta de roterizador. A malha urbana é generalizada para um con-
junto de segmentos e pontos conectados. Cada segmento recebe parâmetros (sentido
de mão, tráfego intenso, etc). O sistema para calcular um caminho pode buscar, por
exemplo, o caminho mais curto (onde der o menor somatório de segmentos até a che-
gada) ou o caminho mais rápido (ele usa informações de segmentos cadastrados como
trânsito intenso e busca outros segmentos para desviar, buscando a melhor relação
entre o “peso do trecho” e o menor caminho).

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