03 Gestão Educacional

GESTÃO EDUCACIONAL
Gestão Educacional é um termo amplo, profundo e sistêmico dentro do âmbito pedagógico-

educacional. Alguns estudiosos defendem a tese de que a Gestão Educacional é um fenômeno
sócio-político, histórico e democrático que vem sofrendo mudanças constantes desde o período da
Promulgação da Constituição Democrática no Brasil, em 1988. De fato, pensar em gestão da
educação no mundo contemporâneo que é tão tecnológico, rápido, integrado e está em constante
mudança, é algo que remete intrinsicamente ao conceito da adaptabilidade dos métodos às
aplicações. Ademais, pensar a gestão da educação também é fazer referência às lógicas de
organização e aplicação de atividades educacionais, ou seja, primar pela dinâmica do sistema de
ensino como um todo, garantindo que esta dinâmica esteja alinhada com as diretrizes educacionais
públicas no Brasil.
Janela Afonso (2010) defende, ainda, que a gestão possui uma função operacionalizadora,
que aplica as políticas e orientações da instituição de ensino. Estas políticas podem ser
produtivistas, competitivas, controladoras, democrática, autônoma e participativa. Nesse sentido,
pode-se trazer esse conceito de gestão para o contexto integrativo existente dentro do conceito da
Gestão Educacional.
A Gestão Educacional nacional é, ainda, baseada na organização dos sistemas de ensino federal,
estadual e municipal e das incumbências desses sistemas; das várias formas de articulação entre
as instâncias que determinam as normas, executam e deliberam no setor educacional; e da oferta
da educação pelo setor público e privado.
Cada sistema tem um papel a desempenhar no contexto educacional do País. No que diz respeito
a educação básica, cabe aos Estados, Distrito Federal e Municípios ofertá-la, por sua vez, o ensino
médio é um dever dos Estados e do Distrito Federal e a educação infantil dos Municípios. As
instituições de ensino cuja União é responsável são as escolas particulares e órgãos federais, já aos
Estados e Distritos Federais compete as instituições de ensino mantidas por eles, as de nível
superior mantidas pelos Municípios, as particulares, de ensino fundamental e médio, os órgãos
estaduais de educação e as instituições municipais de ensino particulares de educação infantil. Aos
Municípios compete as instituições de educação infantil e de ensino fundamental e médio mantidas
pelos municípios, as instituições particulares de educação infantil e os órgãos municipais de
educação.
Instituto Fayol ☎ 0800-591-5123
CNPJ: 21.878.207/0001-33 E-mail: contato@iecef.com.br
Av. Paulista, 1765, Conj. 71, 72, CV 7721. Site: http://www.iecef.com.br
Bela Vista, São Paulo - SP, 01311-200
Como podemos perceber, embora os entes federativos compartilhem responsabilidades,
cada um possui atribuições próprias, tendo a União o papel de coordenar e articular os níveis de
sistemas, os Estados e o Distrito Federal o de elaborar e executar políticas e planos educacionais
e os Municípios de organizar, manter e desenvolver seu sistema de ensino através da sua
integração com as políticas e planos educacionais da União e dos Estados.
Diferente da Gestão Educacional, a Gestão Escolar trata das incumbências que os

estabelecimentos de ensino possuem, respeitando as normas comuns dos sistemas de ensino.
Cada escola deve elaborar e executar sua proposta pedagógica; administrar seu pessoal e seus
recursos materiais e financeiros; cuidar do ensino-aprendizado do aluno, proporcionando meios
para a sua recuperação; e articular-se com as famílias e a comunidade, proporcionando um
processo de integração.
Outro ponto importante na gestão escolar é a autonomia que a escola possui e que estar
prevista na Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB) de 1996. Através dessa
autonomia as escolas conseguem atender as especificidades regionais e locais, assim como as
diversas clientelas e necessidades para o desenvolvimento de uma aprendizagem de
qualidade.Com base nisso, podemos perceber que a gestão educacional é compreendida através
das iniciativas desenvolvidas pelos sistemas de ensino. Já a gestão escolar, situa-se no âmbito da
escola e trata das tarefas que estão sob sua responsabilidade, ou seja, procura promover o ensino
e a aprendizagem para todos.
O principal desafio da escola é a complexidade do processo de ensino que, para seu

desenvolvimento e aperfeiçoamento, faz-se necessário a participação consciente da equipe
gestora e de toda a comunidade escolar. Para tanto, a escola define seus objetivos, suas metas
estratégicas e os planos de ação para alcançá-los conjuntamente. Preocupados principalmente
com o crescimento individual de cada um, a escola deve criar uma identidade organizacional
através de uma estratégia de relacionamento com a comunidade escolar, visando à melhoria na
qualidade do ensino e a participação dos pais através também de reuniões comemorativas
consideradas importantes pela comunidade, pois se ela é tim
́ ida em relação a uma aproximação
da escola, cabe a direção dar o primeiro passo e a partir daí a própria comunidade decidir a
freqüência de seus encontros. Desta forma Libâneo (2001), diz que atualmente, o modelo
democrático-participativo tem sido influenciado por uma corrente teórica que compreende a
organização escolar como cultura e identidade organizacional.
Esta corrente afirma que a escola não é uma estrutura totalmente objetiva, calculável,
independente das pessoas, ao contrário, ela depende muito das experiências subjetivas das
pessoas e de suas interações sociais, ou seja, dos significados que as pessoas dão as coisas em
quanto significados socialmente produzidos e mantidos.
Pimenta (1993), fala que o resultado que a escola pretende é contribuir para o processo de
humanização do aluno-cidadão consciente de si no mundo, capaz de ler e interpretar o mundo no
qual está e nele inserir-se criticamente para transformá-lo - não se consegue pelo trabalho
parcelado e fragmentado da equipe escolar- à semelhança da produção de um carro, onde um
grupo de operários aperta cada parafuso, sempre da mesma maneira, conforme o que foi concluid
́ o
fora da linha de montagem, mas sim com o trabalho coletivo. Neste, há contribuição de todos no
todo, e de todos no de cada um. A especialização de um não é somada a especialização de outro,
mas ela colabora com e se nutre da especialização do outro, visando a finalidades comuns.
1. As Três Áreas Macro da Gestão Educacional
A Gestão Educacional é dividida em três áreas que se inter-relacionam de modo sistêmico,

quais sejam: Gestão Pedagógica, Gestão Administrativa e Gestão de Recursos Humanos.
A Gestão Pedagógica estabelece objetivos gerais e específicos no âmbito do ensino. Nesse

sentido, define as linhas de atuação, traça as metas a serem atingidas, elabora os conteúdos
curriculares, acompanha e avalia o desempenho da proposta pedagógica e dos resultados obtidos,
de modo a garantir o cumprimento das metas e dos objetivos traçados. Esta avalia, ainda, de forma
transparente, o desempenho dos corpos docente, discente e de funcionários da instituição como
um todo. Todas as especificidades da Gestão Pedagógica estão cerceadas pelos Regimento
Escolar e Projeto Pedagógico da instituição.
Alguns elementos da Gestão Pedagógica, tais como plano de curso, plano de aula, metas gerais
e específicas e treinamento e avaliação do time escolar, estão inseridos no Plano Político
Pedagógico de Gestão Escolar.
A Gestão Administrativa é responsável tanto pela parte institucional, quanto pela parte física. A
parte institucional engloba os direitos e deveres, atividades de secretaria e legislação escolar. Por
outro lado, a parte física cuida de prédios, materiais e equipamentos da instituição de ensino. O
Plano Escolar e o Regimento Escolar têm enunciadas as diretrizes da Gestão Administrativa.
A gestão de Recursos Humanos é, sem dúvidas, o pilar mais crítico desta tríade.
Alinhar pessoas com expectativas e costumes distintos em direção ao cumprimento de uma mesma
meta ou de um mesmo objetivo, pode ser um desafio considerável. O Gestor de Recursos Humanos
deve ter a capacidade de orientar e treinar a equipe escolar e os alunos, em relação aos direitos,
deveres e atribuições cabíveis dentro do ambiente escolar. Se a execução da função deste gestor
falhar, pode ocorrer o fracasso de toda a formulação educacional planejada.
2. A Gestão Educacional Sob a Ótica Democrática
Sob a perspectiva democrática, a Gestão Educacional vem sendo compreendida como uma
oportunidade de desenvolvimento das instituições de ensino e de uma maior reflexão em áreas e
temas importantes no que se refere a educação. A visão democrática defende e aprecia o
desenvolvimento autônomo e participativo da instituição de ensino, onde os agentes educacionais
interagem ativamente de todas as etapas e processos pedagógicos. Esse desenvolvimento é
entendi, majoritariamente, como um processo contínuo, que tende a transformar positivamente a
sociedade que o cerca. Desse modo, é importante entender que a vontade de mudança na Gestão
Educacional, sem uma compreensão adequada do contexto que a cerca, não pode gerar os
resultados esperados, uma vez que se trata de um processo sistêmico complexo. Um outro fator
que contribui para a complexidade citada anteriormente é a ascensão de agentes políticos mal
intencionados à posição de gestor, que estão mais preocupados com interesses de cunho pessoal
ou mercadológicos do que com a auto condução da instituição.
A Gestão Educacional Democrática não é um processo determinado e pronto, e sim um
processo contínuo de aprimoramento e adaptação.
A Gestão Educacional passa pela democratização da escola sob dois aspectos:
a) interno - que contempla os processos administrativos, a participação da comunidade escolar
nos projetos pedagógicos;
b) externo - ligado à função social da escola, na forma como produz, divulga e socializa o
conhecimento.
À partir da análise de alguns trabalhos recentes (pesquisas realizadas na área de gestão

educacional) o estudo pretende trazer suporte teórico para uma reflexão sobre o tema de forma
que seja possível ultrapassar o nível de entendimento sobre gestão como palavra recente que se
incorpora ao ideário das novas políticas públicas em substituição ao termo administração escolar.
O fato de que a idéia gestão educacional desenvolve-se associada a um contexto de outras idéias
como, por exemplo, transformação e cidadania. Isto permite pensar gestão no sentido de uma
articulação consciente entre ações que se realizam no cotidiano da instituição escolar e o seu
significado político e social.
Barroso (2006) enfatiza que participação e autonomia são elementos da democratização. A
participação é imprescindiv́ el ao processo de tomada de decisão democrática por possibilitar aos
sujeitos acompanharem e decidirem pelos rumos da instituição educacional. Enquanto a autonomia
permite que a instituição implemente as suas políticas internas sem condicionamentos externos.
Para Dourado (2006) a gestão democrática, como instrumento de participação e autonomia, é um
processo contínuo que almeja a transformação da instituição e da própria sociedade na qual está
inserida.
Nesta direção, entendemos que a gestão democrática não se constrói somente com a
vontade de mudar, mas requer o reconhecimento do contexto na qual a instituição, de modo
especial neste estudo, a universidade, está inserida, pois as políticas externas embora anunciem a
importância da gestão democrática, de outro modo, engessam, essa construção, quando não
disponibilizam recursos suficientes, quando intensificam o trabalho dos profissionais, quando
atrelam os Projetos Pedagógicos aos interesses do mercado, dentre outros fatores corrosivos à
implementação de um processo participativo com exercić io da autonomia.

Também, os sujeitos educacionais, em especial os gestores, precisam reconhecer-se como
profissionais e/ou estudantes ativos e comprometidos com o desenvolvimento da sociedade em
primeira instância e não com o mercado.
A luta em prol de um projeto democrático para a universidade que não somente é expresso
nos processos de eleição dos dirigentes, mas, sobretudo, na qualidade de participação ativa de
todos na construção da universidade autônoma e participativa, seja nas instâncias colegiadas, nas
assembleias das categorias, dentre outros, deve ser centralidade nas polit́ icas internas e externas
à instituição.
No entanto, o termo democracia, vem sofrendo um reducionismo como aponta o excerto abaixo:
A democracia torna-se um “consenso” em nossa época, ainda que seja ressignificada como arte
de lidar com dissensos. O que parece estar em jogo é a sua forma e conteúdo e, sobretudo, a
denúncia de sua falsificação na prática (SILVA, 2010, p.52).
Há um jogo de interesses, sobretudo, entre os grupos polit́ icos que assumem o poder polit́ ico
que usam a terminologia para respaldar seus interesses pessoais ou comerciais, sem contribuir
para validar na prática a sua essência que é possibilitar que a própria instituição possa se auto
conduzir. Isso não significa, no entanto, que os governos sejam desobrigados de sua
responsabilidade em garantir o ensino público, gratuito e de qualidade, fator este, que perpassa por
maior repasse de recursos para a estruturação e organização interna das instituições de ensino.
Segundo Dourado (2006) a gestão verdadeiramente democrática é importante para as
instituições educacionais e estas não podem se curvar às práticas utilitaristas e produtivistas do
mercado, mas, sobretudo, devem resgatar a qualidade da formação humana e política dos
cidadãos. Sob essa premissa, no cumprimento de seu papel social e para a implementação da
gestão democrática é necessário o fortalecimento das instituições no cumprimento de sua função
social que é contribuir para o desenvolvimento da educação com qualidade. Neste sentido:
[...] a gestão democrática é entendida como processo de aprendizado e de luta polit́ ica que não se
circunscreve aos limites da prática educativa, mas vislumbra, nas especificidades dessa prática
social e de sua relativa autonomia, a possibilidade de criação de canais de efetiva participação e
de aprendizado do “jogo” democrático e, consequentemente, do repensar das estruturas de poder
autoritário que permeiam as relações sociais e, no seio dessas, as práticas educativas (DOURADO,
2006, P.79).

A gestão democrática, portanto, não está construid
́ a e determinada, mas é um processo em
construção que se contrapõe às polit́ icas neoliberais que reduzem a autonomia à possibilidade da
universidade buscar novas formas de aquisição de recursos no mercado. Uma gestão democrática
requer a presença do Estado a serviço da instituição pública, gratuita e de qualidade, que
conjuntamente com a sociedade, possa reorientar as suas ações pelas escolhas de prioridades
advindas das demandas sociais, além do que os compromissos polit́ icos educacionais devem
refletir os interesses da maioria e não de pequenos grupos polit́ icos e econômicos defensores da
universidade gerida por grupos empresariais e pautada sob princip
́ ios economicistas.
A ação de gerir, numa gestão de fato democrática não poderá ser de forma mecânica e/ou
catalisadora das determinações exteriores, seja do Ministério da Educação e/ou dos organismos
internacionais, dentre outros organismos reguladores, mas de ações advindas de participação ativa
e interna a instituição.
Para Dourado (2006) essa possibilidade requer gestores e instâncias colegiadas atuantes,
representativas dos interesses institucionais e não de seus próprios interesses pessoais e políticos.
Esses devem ser espaços de discussão, debate, proposições e decisões coletivas e
representativas do conjunto da instituição. Portanto, poderá ser um espaço de conflitos, se
considerarmos a existência de ideias divergentes, posicionamentos contrários, etc., caracteriś ticas
aceitáveis num processo democrático, onde o coletivo também apresenta especificidades, sendo
inconcebível ser um espaço do consenso em torno de interesses hegemônicos.
A gestão democrática requer o exercício da autonomia das universidades públicas. Essa é

uma questão polêmica pela importância que exerce para o desenvolvimento das instituições e por
suas limitações, no entanto, temos clareza que a autonomia, quando colocada em prática,
oportuniza a participação dos diferentes segmentos da instituição, pois estes terão motivação para
discutir os rumos de suas ações, de forma coletiva, considerando também as peculiaridades e
necessidades da universidade.
Exercer a autonomia é importante para a identidade da instituição, pois possibilita “[...] gerir,
orientar, as diversas dependências em que os individ
́ uos e os grupos se encontram no seu meio
biológico ou social, de acordo com as suas próprias leis” (BARROSO, 2006, p. 16).

Nessa perspectiva, a autonomia por ser um conceito construid
́ o socialmente é relacional e
por isso se manifesta num ambiente de relações interdependentes instaurado no interior das
múltiplas faces da universidade, daí ser um campo de correlação de forças no qual se confrontam
diferentes detentores de influência e poder como o governo, os gestores, professores, estudantes,
dentre outros sujeitos.
Gutierrez e Catani (2006) enfatizam que a autonomia não expressa uma soberania ilimitada,
ou seja, capaz de manter todas as independências em relação às determinações externas na
organização de uma gestão. Compreende-se, deste modo, que a universidade dispõe de autonomia
limitada pelos objetivos que a norteia.
A sua autonomia perpassa, portanto, pelo aspecto didático, científico e administrativo-

financeiro. Para os autores a autonomia didática diz respeito ao reconhecimento da competência
da universidade para definir a importância do conhecimento a ser produzido, bem como, a sua
forma de transmissão.
Por sua vez a autonomia científica está relacionada a capacidade e a maneira pela qual os
problemas podem ser pesquisados, julgados os resultados da investigação por parâmetros
internos, sem atrelamentos aos interesses externos.
Já a administrativa perpassa pela condição de elaborar normas próprias de organização interna,
em se tratando do didático e cientif́ ico, bem como de administração de recursos humanos e
materiais e do direito de eleger os dirigentes.
Compreendemos que a autonomia universitária, uma vez materializada permite a definição da
própria instituição sobre as políticas a serem implementadas. Nessa perspectiva envolve sujeitos
individuais e coletivos, requer relações de diálogo, encaminhamentos e deliberações de ações, se
utilizada a serviço da construção de espaços democráticos e participativos.
A autonomia, num contexto determinado pelas polit́ icas neoliberais é utilizada como um
instrumento de regulação a serviço do Estado capitalista, dada as novas manifestações de atuação
do Estado e suas nuances nas políticas educacionais. Entretanto, cabe ressaltar que há uma luta
instalada em prol da universidade com gestão democrática, autônoma e participativa. Essa luta
requer a superação da lógica da autonomia associada ao controle impregnada no modelo de gestão
centralizadora do Estado neoliberal, como será discutido adiante.

Outro aspecto importante na materialização da gestão democrática é a participação de
todo(a)s os sujeitos nas decisões, uma vez que: Para a concepção democrática, a participação nas
decisões coletivas é um bem a ser promovido, pois é específico do homem participar da vida
política, sem o que o indivíduo não se realiza plenamente, torna- se alienado ou perde sua
característica de ser livre, na medida em que a liberdade é entendida no seu sentido positivo de
participação (SILVA, 2010, p.40).
A participação é um princip
́ io fundante para a concretização da democracia, compreendida
segundo Silva (2010) como um instrumento que requer a cooperação aliada a solidariedade e a
responsabilidade, para combater os males advindos da competição e da racionalidade individual
que nega os interesses dos outros, do coletivo. A participação deve ser pensada como forma de
vida, com um bem em si mesma como promotora da coletividade.
Dessa forma surge como crit́ ica ao movimento liberal de sociedade, que supõe a autonomia
da pessoa concebida abstratamente como livre e igual.
A participação visa formar pessoas na sua totalidade como membro de uma comunidade (SILVA,
2010, p.40). Para o autor a legitimidade do exercício democrático não centra nas opções ou
decisões individuais, competitivas e produtivistas, mas é, sobretudo, um produto coletivo, do
interesse comum e de todos. As proposições, ações, escolhas e decisões devem expressar
reconhecimentos de deveres, vontades, definidos coletivamente com companheirismos e
responsabilidades.
A LDB, em seus artigos 14 e 15, apresentam as seguintes determinações:
Art. 14 - Os sistemas de ensino definirão as normas da gestão democrática do ensino público na
educação básica, de acordo com as suas peculiaridades e conforme os seguintes princípios:
I. participação dos profissionais da educação na elaboração do projeto pedagógico da escola;
II. participação das comunidades escolar e local em conselhos escolares ou equivalentes.
Art. 15 - Os sistemas de ensino assegurarão às unidades escolares públicas de educação básica

que os integram progressivos graus de autonomia pedagógica e administrativa e de gestão
financeira, observadas as normas de direito financeiro público. Cabe aqui, nesta regulamentação o
princípio da autonomia delegada, pois esta lei decreta a gestão democrática com seus princípios
vagos, no sentido de que não estabelece diretrizes bem definidas para delinear a gestão
democrática, apenas aponta o lógico, a participação de todos os envolvidos. Nesse ínterim, o
caráter deliberativo da autonomia assume uma posição ainda articulada com o Estado. É preciso
que educadores e gestores se reeduquem na perspectiva de uma ética e de uma política no sentido
de criar novas formas de participação na escola pública, tais como ouvindo, registrando e
divulgando o que alunos e comunidade pensam, falam, escrevem sobre o autoritarismo liberdade
da escola pública e as desigualdades da sociedade brasileira. É tecendo redes de falas e de
registros, ações e intervenções que surgirão novos movimentos de participação ativa e cidadã.
O novo paradigma da administração escolar traz, junto com a autonomia, a idéia e a
recomendação de gestão colegiada, com responsabilidades compartilhadas pelas comunidades
interna e externa da escola. O novo modelo não só abre espaço para iniciativa e participação, como
cobra isso da equipe escolar, alunos e pais. Ele delega poderes (autonomia administrativa e
orçamentária) para a Diretoria da Escola resolver o desafio da qualidade da educação no âmbito
de sua instituição.
Em certa medida, esta nova situação sugere o papel do último perfil de líder mencionado: o
que enfrenta problemas "intratáveis", cuja solução não é técnica, mas de engajamento e sintonia
com o grupo que está envolvido e que tem muito a ganhar com a superação do desafio.
No caso da escola, a qualidade da educação é interesse tanto da equipe escolar, quanto dos
alunos e de suas famílias (além do Estado, das autoridades educacionais e da nação como um
todo). Sua melhoria depende da busca de sintonia da escola com ela mesma e com seus usuários.
Uma escola de qualidade tem uma personalidade especial, que integra os perfis (aspirações e
valores) de suas equipes internas, alunos, pais e comunidade externa.
Desenvolvimento profissional de professores e funcionários. Estados planejaram investir em
programas de capacitação de professores e dirigentes escolares,Incluiu um programa de
capacitação em liderança de escolas estaduais inovador baseado na escola. O enfoque da
capacitação prático e não teórico. Os programas e seu material de apoio são desenvolvidos por
grupo de treinamento central. O objetivo dos estados participantes é reforçar o conteúdo de
capacitação e desenvolver escolas para demonstração. O fator crítico para o alcance do objetivo
do estado é de descentralizar o processo divisório das escolas. Por que incentivar o
desenvolvimento dos professores e funcionários.
As duas razões principais para que se tenha uma forte ênfase ao desenvolvimento dos
funcionários e professores são: crescimento profissional e desenvolvimento pessoal.
Os funcionários devem se sentir motivados para treinar e aprender mais na área em que atua, isto
vai ser lucro para ambas as partes escola e funcionário.
Os diretores poderão crescer mais em seus projetos e desenvolver cada vez melhor seu "perfil",
sendo capaz de solucionar problemas com decisões certas.
Porque sem este desenvolvimento os diretores tomavam decisões baseadas apenas em
experiências e muitas vezes sem dinâmicas e sem percepção.
Estratégias participativas do desenvolvimento de pessoal.Tanto os professores como os gestores
devem ser envolvidos na concepção de programas de desenvolvimento de pessoal. Há cinco
elementos chave de urna abordagem participativa de desenvolvimento pessoal:
1 - Consultar o pessoal sobre o que consideram necessário para promover o seu próprio
crescimento e aprimorar o seu desempenho.
2 - Retribuir eu reconhecer o tempo dedicado à participação em atividades de desenvolvimento de
pessoal
3 - utilizar os quatro princípios de programas de capacitação eficazes. Esses princípios são:
a) Envolver os participantes na apresentação de concertos, idéias, estratégias e técnicas.
b) Planejar a aplicação dos conceitos acima.
c) Dar aos participantes feedback sobre o uso de novos conceitos.
d) Permitir que os participantes aplicassem seus novos conhecimentos.
4 - Certificar-se de que o diretor da escola está presente e participar de todos os programas
realizados em serviços.
5 - Acompanhar a utilidade de cada atividade de desenvolvimento profissional, apôs a realização
da mesma.
A seguir daremos ênfase a concepção de gestão gerencial que se diferencia da gestão

democrática por seus princípios e finalidades estarem diretamente vinculados aos interesses do
mercado capitalista e respaldados pela política neoliberal, não possibilitando uma participação de
todos nem a efetivação da autonomia universitária pois essa está associada a participação da
coletividade, que é um princip
́ io contraditório ao modelo de gestão gerencialista.

3. A Gestão Educacional sob O Aspecto da Gestão Gerencial na Educação
Sob a concepção de Gestão Gerencial da Educação, emerge uma visão fortemente

mercadológica nos processos de gestão, com características tais como flexibilização,
produtividade, eficiência e eficácia. Essas características surgiram do modelo capitalista de gestão
e vêm sendo trazidas para as instituições educacionais, de modo que estas venham a atingir
sucesso e ser empreendedoras.
É importante enfatizarmos que o modelo de gestão gerencial é adotado no curso da Reforma

do Estado capitalista com a finalidade de adequar as instituições educacionais, em especial nesse
estudo as universidades, às exigências de modernidade traduzida em tecnologia informacional,
aligeiramento da formação, autonomia financeira e, de modo geral, atrelamento ao mercado
nacional e internacional.
Nesta direção as regulações atuais vêm legitimando esse modelo e exigindo que as instituições
adotem os princípios gerencialistas de gestão como flexibilização, eficiência, eficácia e
produtividade. Princípios estes, inspirados na organização das empresas capitalistas e
transplantados para as instituições educacionais para que estas tenham sucesso e sejam cada vez
mais empreendedoras.
No caso das Universidades, observa-se que as atuais políticas de gestão, no curso da Reforma
do Estado, são influenciadas pelas teorias modernizadoras difundidas pelos organismos
internacionais e consentidas internamente.
Estas perpassam pelo planejamento eficiente, pela avaliação produtivista, pela descentralização
administrativa como mecanismo de aquisição de recursos financeiros junto ao mercado.
Contraditoriamente, observa-se que apesar de documentos oficiais como a LDB 9.394/96, dentre
outros, anunciarem a gestão democrática por meio das instâncias colegiadas, na prática ainda
predomina a centralização no gestor/gerente além do que os conselheiros expressam uma
representação de si mesmos e não dos interesses do grupo ou segmento universitário que
representam, não expressando o compromisso com a coletividade. Isso é perigoso para a
democracia por centrar a liderança num sujeito individual, além do que atrela a liderança colegiada

que deve ser livre para tomar as suas decisões, portanto, deve ser questionado nos discursos
acadêmicos e nas lutas polit́ icas dos sindicatos das categorias.
No modelo de gestão gerencial a “autonomia é individual”, pois centraliza no gestor a autoridade
capaz de exercê-la. Esse tipo de autonomia é denominada por Janela Afonso (2010) de “autonomia
do chefe, em detrimento da autonomia institucional”. Como enfatiza a seguir:
Trata-se de uma autoridade cuja legitimidade advém agora da revalorização neoliberal do

direito de gerir – direito esse, por sua vez, apresentado como altamente convergente com a ideia
neoconservadora que vê a gestão como uma espécie de tecnologia moral ao serviço da ordem
social, política e econômica (JANELA AFONSO, 2010, p.13).
Nessa ótica a gestão é centralizada e personificada na figura do gestor central, no caso da
universidade, no reitor, restringindo a atuação autônoma das instâncias colegiadas. Trata-se de
uma autoridade de chefe, de gerente, de controlador, que exerce a mediação entre a instituição e
os interesses externos, estando comprometido com este segundo, o que de fato, não representa o
compromisso de salvaguarda como princípio fundante da gestão, a autonomia e participação
efetiva.
A gestão gerencialista é o modelo ideal para a polit́ ica neoliberal, sendo concebida como:
[...] gerenciamento, submetendo a educação em todos os niv́ eis aos ditames da racionalidade
técnica, fundada nos critérios da eficiência e competitividade que instrumentalizam a universidade
à lógica de mercado (GROPPO, 2006, p.08).
Nesta concepção a gestão coloca as universidades num grande dilema.
Enquanto instituições são utilizadas para atingir o niv́ el de capitalização necessária para a
expansão do mercado, transformando-se numa grande empresa prestadora de serviços para esse
mercado capitalista, onde o exercício democrático da participação é mera expressão da legislação,
como anunciamos anteriormente.
A reformulação da gestão gerencial com eficiência, com vistas ao controle de resultado

quantitativo, para atender as expectativas do cidadão cliente, foi o ponto central no processo de
reforma, portanto, os problemas, de acordo com os neoliberais, estão na forma de gerir as
instituições, principalmente, no que diz respeito aos recursos disponiv́ eis, e não na problemática,
manifestada pelas contradições do próprio sistema capitalista. Para os reformistas, as instituições
não estariam administrando bem os recursos e potencializando as atividades para gerarem maiores
e melhores resultados, diante de um Estado, que por sua vez, não possui recursos suficientes para
atender as necessidades do cidadão-cliente.
Esse modelo de gestão vinculado à lógica de mercado respalda formas de avaliação com
vistas ao controle de resultados e comparação de produção com o estabelecimento de ranques,
por meio de divulgação pública de resultados alcançados. Outro aspecto que realça na lógica
neoliberal é que dificilmente observamos acontecer processo de avaliação do órgão de gestão,
considerando seus vários aspectos. Ao mesmo tempo em que sobre a gestão e a instituição recaem
as responsabilizações pelo fracasso ou sucesso dos resultados, o que desresponsabiliza o Estado.
Neste sentido, Bresser Pereira (2006, p.07) afirma que “Na administração pública gerencial [...]
novas formas passam a ser empregadas: a responsabilização por resultados, a competição
administrada e o controle social por organizações da sociedade civil.” Além do que os gestores são
cobrados por meio de “Contrato de gestão” para que a instituição produza cada vez mais. Diante
das cobranças pelo alcance de metas estabelecidas,
Os gestores tenderão a criar mecanismos de controle cada vez mais severo e formas de
gestão supostamente mais eficientes e eficazes para garantir as condições necessárias à obtenção
de bons resultados acadêmicos e educacionais. É também por isso que a ideologia organizativa
designada por gestão da qualidade total (nascidas nas empresas lucrativas e agora transpostas
para as organizações educativas e de saúde) pode transformar a escola no novo mercado,
incrementando os mecanismos de controle e vigilância sobre os seus atores educativos (JANELA
AFONSO, 2010, p.14).
Neste sentido, a autonomia e a gestão estão vinculados à cobrança de prestação de contas dos
resultados produtivistas, pautados na concepção de qualidade total. Sobre essa produção e seu
resultado é exercido controle, fator este que aproxima as instituições do modelo de grupo
empresarial.

Para o neoliberalismo a participação na gestão é de caráter instrumental, como um
mecanismo para defender as liberdades individuais e competitivas e não da coletividade. Deste
modo, participar implica na visão utilitarista do indivíduo, que perpassa na instituição pela relação
custo e beneficio.
Nessa concepção política a autonomia institucional se articula à lógica de mercado, se resumindo
na aproximação ao mercado para adquirir meios econômicos para a manutenção de seus projetos
e demais atividades, bem como, complementação salarial para os profissionais.
Desse modo a democracia com participação e autonomia institucional se torna mera expressão
legal, pois na lógica neoliberal a gestão apresenta como características o controle, centralidade no
gestor, resultado produtivista, dentre outros que correspondem aos interesses mercadológicos.
A seguir abordaremos sobre o papel do Estado Neoliberal na difusão da concepção de gestão
gerencialista para a universidade e como aliado do sistema capitalista.


03 Gestão Educacional

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

03 Gestão Educacional

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

GESTÃO EDUCACIONAL

Gestão Educacional é um termo amplo, profundo e sistêmico dentro do âmbito pedagógico-

Diferente da Gestão Educacional, a Gestão Escolar trata das incumbências que os

O principal desafio da escola é a complexidade do processo de ensino que, para seu

1. As Três Áreas Macro da Gestão Educacional

A Gestão Educacional é dividida em três áreas que se inter-relacionam de modo sistêmico,

A Gestão Pedagógica estabelece objetivos gerais e específicos no âmbito do ensino. Nesse

2. A Gestão Educacional Sob a Ótica Democrática

À partir da análise de alguns trabalhos recentes (pesquisas realizadas na área de gestão

Instituto Fayol ☎ 0800-591-5123

Instituto Fayol ☎ 0800-591-5123

A gestão democrática requer o exercício da autonomia das universidades públicas. Essa é

Instituto Fayol ☎ 0800-591-5123

A sua autonomia perpassa, portanto, pelo aspecto didático, científico e administrativo-

Instituto Fayol ☎ 0800-591-5123

Art. 15 - Os sistemas de ensino assegurarão às unidades escolares públicas de educação básica

A seguir daremos ênfase a concepção de gestão gerencial que se diferencia da gestão

Instituto Fayol ☎ 0800-591-5123

Sob a concepção de Gestão Gerencial da Educação, emerge uma visão fortemente

É importante enfatizarmos que o modelo de gestão gerencial é adotado no curso da Reforma

Instituto Fayol ☎ 0800-591-5123

Trata-se de uma autoridade cuja legitimidade advém agora da revalorização neoliberal do

A reformulação da gestão gerencial com eficiência, com vistas ao controle de resultado

Instituto Fayol ☎ 0800-591-5123

Instituto Fayol ☎ 0800-591-5123

Você também pode gostar