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Gestão da Diversidade
e os Conflitos nas
Organizações
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Frois Macedo, Elaine

SST Gestão da Diversidade e os Conflitos nas Organizações /
Elaine Frois Macedo
Ano: 2020
nº de p. : 11

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Gestão da Diversidade e os
Conflitos nas Organizações

Apresentação
Neste momento vamos estudar que diferentes pessoas proporcionam
competências diversificadas à organização, e, com elas, a vantagem competitiva
assegura competitividade e sustentabilidade ao negócio. Por outro lado, essa
diversidade também ocasiona conflitos, que são inerentes às pessoas e às
organizações.

Assim, veremos que os conflitos podem, em alguns casos, ocasionar discussões

que gerem melhorias de processos para a organização como um todo ou para
suas partes. Em contrapartida, também podem prejudicar a organização e
seus funcionários. Por fim, vamos entender a diversidade enquanto vantagem
competitiva e, também, avaliar o impacto dos conflitos na organização, examinando
técnicas e estratégias para sua gestão adequada.

A diversificação da força de trabalho

como fator de vantagem competitiva
Em um mundo globalizado, instável, mutável e fortemente competitivo, as pessoas
passam a significar a principal vantagem competitiva da organização, a sua
competência básica.

Nesse contexto, a organização deve estar mais próxima de seus funcionários no

sentido de manter um bom relacionamento. Olhar para o trabalhador como um
parceiro é identificar que a empresa jamais terá clientes satisfeitos se os seus
próprios funcionários não estiverem satisfeitos. Se o funcionário de hoje não se
sentir como parte integrante da organização, ele não conseguirá agregar valor ao
seu trabalho de acordo com o que a empresa precisa, levando as organizações a
buscarem cada vez mais profissionais com grande potencial intelectual.

Como a maior vantagem competitiva de uma organização se baseia no capital

humano, ou melhor, no conhecimento tácito que seus funcionários possuem, quanto
mais diversificada essa força de trabalho, maior o capital humano e o conhecimento

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tácito. A organização deve ter capacidade de utilizar e combinar as várias fontes e

tipos de conhecimento organizacional para desenvolver competências especificas
diversificadas e capacidade inovadora que proporcionem novos produtos,
processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado, gerando, assim, vantagem
competitiva (CHIAVENATO, 2015a).

Atenção
Vantagem competitiva consiste em ocupar posição de mercado
superior em relação aos concorrentes. A fim de manter vantagem
competitiva sustentável, a empresa precisa lidar efetivamente
com funcionários, clientes, fornecedores e todos os concorrentes
(IVANCEVICH, 2008, p. 38).

É extremamente difícil sustentar a vantagem competitiva por longos períodos.

Pfeffer, citado por Ivancevich (2008, p. 38), identificou e recomenda 16 atividades
voltadas para a gestão de pessoas capazes de aumentar e sustentar as vantagens
competitivas de uma organização.

Atividades que podem aumentar e sustentar vantagens competitivas

1 Garantia de Garantia de que nenhum funcionário seja demitido por

falta de trabalho a ser executado. Sinaliza ao funcionário o
emprego compromisso de longo prazo da organização com a força
de trabalho.

2 Seletividade no Seleção criteriosa de funcionários mais adequados e da forma

adequada. Em média, um funcionário altamente qualificado
recrutamento produz o dobro que outro pouco qualificado.

3 Remuneração Remuneração superior à exigida pelo mercado (isto é, superior

à paga pela concorrência). Salários altos tendem a atrair
acima do mercado candidatos mais bem qualificados, a reduzir a rotatividade
da mão de obra e a demonstrar que a empresa valoriza os
colaboradores.

4 Pagamentos de Oferta de benefícios a funcionários que aumentem o nível de

desempenho e dos lucros. Os funcionários consideram essa
incentivos prática correta e justa.

5 Participação Oferta aos funcionários de participação na empresa por meio

de alternativas, como participação acionária e programas de
acionária de divisão de lucros.
funcionários

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6 Compartilhamento Fornecimento de informações aos funcionários a respeito das

operações, da produtividade e da lucratividade da empresa.
de informações

7 Participação e Descentralização das decisões, incentivo à participação mais

ampla do trabalhador e delegação de poder no controle do
atribuição de poder processo de trabalho.

8 Equipes e Utilização de equipes interdisciplinares que coordenem e

monitorem o próprio trabalho. As equipes exercem forte
reestruturação de influência em cada funcionário, estabelecendo normas quanto
cargos à qualidade e à quantidade apropriada de trabalho.

9 Treinamento como Fornecimento ao funcionário de capacitação necessária para

a realização do trabalho. O treinamento não apenas garante
desenvolvimento de que funcionários e gestores desempenhem suas tarefas de
capacitação forma competente, mas também demonstra o compromisso
da empresa com os funcionários.

10 Treinamento em Treinamento de funcionários em diversas tarefas. A

capacitação para desempenhar diversas tarefas torna o
múltiplas tarefas trabalho mais interessante e oferece ao gestor maior
e utilização em flexibilidade na atribuição do trabalho aos funcionários.
múltiplas funções
11 Igualitarismo Igualdade de tratamento aos funcionários por meio de ações,
como eliminar restaurantes e estacionamentos exclusivos
simbólico para executivos.

12 Compressão salarial Redução das diferenças salariais entre funcionários.

13 Promoção interna Preenchimento de cargos, promovendo funcionários de níveis

inferiores da empresa.

14 Perspectiva de A organização deve entender que o processo de aquisição de

vantagem competitiva por meio da força de trabalho leva tempo
longo prazo e, portanto, à necessidade da perspectiva de longo prazo.

15 Avaliação das A organização deve avaliar itens como atitudes dos

funcionários, sucesso de vários programas e de várias
práticas iniciativas e níveis de desempenho funcional.

16 Filosofia abrangente Adoção de filosofia de gestão básica que una as várias

práticas em um todo coerente.

Fonte: Ivancevich (2008, p. 39)

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t
Atenção
Para as organizações que abraçaram a diversidade, foram abertas
outras questões, tais como perfil psicológico, deficiência, país de
origem, estado civil etc. Essa ampliação do conceito de diversidade
advém do fato de que, à medida que nossa sociedade se torna
mais complexa, cresce a necessidade das pessoas em construir
uma identidade social e criar bases para proteger seus interesses
e sua autoafirmação. (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).

Para gerir adequadamente a diversidade, gerando vantagem competitiva a partir

dela, é necessário criar uma cultura inclusiva por meio da construção de um
ambiente corporativo acolhedor e sensível à cultura, às diferenças étnicas, à
origem, à idade e a outras diferenças, dando acesso igualitário a oportunidades,
produtos e serviços para todos.

Diversidade e Conflitos
Apesar de as organizações conviverem com a diversidade há algum tempo, elas
atuam de forma reativa em relação a ela e a sua gestão. Dutra, Dutra e Dutra
(2017 destacam que, destaca que, desde 2010, há maior exigência e diversidade
de pessoas, e lidar com isso tem sido uma preocupação crescente, tanto no que
diz respeito à busca de vantagem competitiva, como já mencionado, quanto para
gerenciar os conflitos que porventura surjam desse cenário.

O conflito pode ser visto como uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada
para impor um bloqueio sobre a tentativa da outra parte de alcançar seus objetivos.
Assim, o conflito pode ocorrer entre duas ou mais partes, sejam pessoas, grupos ou
equipes (CHIAVENATO, 2015b.

Há certas condições que tendem a gerar conflitos, uma vez que geram percepções
diferentes entre pessoas e grupos. Tais condições são chamadas de condições
antecedentes e se constituem como as razões dos conflitos.

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1. Ambiguidade de papel:

Quando as expectativas pouco claras e outras incertezas aumentam

a chance de as pessoas se sentirem trabalhando para propósitos
incompatíveis.

2. Objetivos concorrentes:

Dentro da organização, com seu crescimento, surgem grupos especializados,

com foco em seus objetivos específicos, desempenhando tarefas distintas,
relacionando-se com diferentes partes do ambiente; cada grupo passa a
desenvolver sua maneira de pensar e agir, sua linguagem própria, seu modo
de trabalhar.

3. Recursos compartilhados:

Os recursos organizacionais, limitados e escassos, necessitam ser

distribuídos e alocados entre os diversos grupos da organização, gerando
uma percepção de “disputa”, que pode provocar uma imagem de objetivos e
interesses distintos e incompatíveis.

4. Interdependência de atividades:

Em uma organização, pessoas e grupos são interdependentes para o alcance

de seus objetivos. Assim, há a percepção de que uma pessoa ou um grupo
pode agir no sentido de auxiliar ou prejudicar o trabalho dos demais.

Condições antecedentes do conflito e percepções resultantes

Fonte: Chiavenato (2015a, p. 390)

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Sendo o conflito inevitável, o gestor precisa conhecer suas possíveis soluções, uma
vez que a gestão dos conflitos pode trazer resultados positivos ou negativos para a
organização como um todo.

As estratégias de gestão de conflitos

Como os conflitos são comuns no ambiente organizacional, o gestor deve saber
administrá-los. Segundo Chiavenato (2015a), existem três abordagens para
administrar os conflitos.

Abordagens estruturais:

Objetivos comuns; Sistemas de recompensas grupais; Reagrupamento;

Separação; Rotação.

Abordagens mistas:

Regras e regulamentos; Grupos e equipes de trabalho; Papéis de ligação;

Papéis integradores

Abordagens de processo:

Desativação; Confrontação direta; Colaboração

Na abordagem estrutural, o conflito surge das percepções advindas da

diferenciação, dos recursos limitados ou escassos e da interdependência.
Assim, a gestão do conflito consiste em atuar sobre uma das causas do conflito,
minimizando as diferenças entre os grupos através da identificação de objetivos
que possam ser compartilhados ou da redivisão dos grupos; interferindo
nos recursos compartilhados através do uso de sistemas de recompensas e
incentivos para premiar o desempenho conjunto de dois ou mais grupos e criar
um objetivo comum; e reduzindo a interdependência, separando os grupos física e
estruturalmente.

Na abordagem de processo, a gestão do conflito consiste em reduzir os conflitos

pela mudança do processo, ou seja, intervindo no episódio do conflito por
meio da desativação do conflito (quando uma parte reage cooperativamente

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ao comportamento de conflito da outra, desarmando o conflito), da reunião de

confrontação entre as partes (reunião das partes conflitantes frente a frente, para
discutir e identificar as áreas de conflito e as soluções do tipo ganha-ganha) e da
colaboração (trabalho em conjunto das partes, visando solucionar o problema da
maneira ganha-ganha ou buscar soluções integrativas), de forma mista (utilizando
aspectos estruturais e de processo para a intervenção sobre a situação e sobre o
conflito).

Além das abordagens, Chiavenato (2015a) apresenta estilos de administração

de conflitos.

Estilos de administração de conflitos

Chiavenato (2015a, p. 394)

Estilo de evitação:

Pode criar um conflito no qual nenhuma parte ganha, ou seja, nenhuma parte
alcança o que busca, e o conflito continua existindo, mesmo que não seja
dada atenção ao mesmo.

Estilo de acomodação:

Pode levar a se ignorar a essência real do conflito, na medida em que foca

excessivamente na busca do reconhecimento de interesses comuns.

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Estilo competitivo:

Leva à dominação de uma parte pela outra, fazendo com que a causa original
do conflito não aflore, o que pode gerar conflitos futuros.

Estilo de compromisso:

Tende a deixar ambas as partes insatisfeitas, na medida em que cada uma

das partes dá algo e ganha algo, o que acaba mantendo os antecedentes para
futuros conflitos.

Estilo colaborativo:

É o mais eficaz da gestão de conflitos e tende a gerar resultados duradouros

do tipo ganha\ganha, trazendo benefícios para ambas as partes.

Outro ponto importante, no que diz respeito às estratégias para a administração de

conflitos, é o estímulo aos “bons” conflitos, que pode ser realizado por meio de:

• encontro e mediação entre as partes conflitantes, incentivando o resultado

conjunto;
• criação de metas compartilhadas;
• promoção de uma cultura de interesses comuns, minimizando as diferenças
individuais;
• mudanças na estrutura formal da organização, por meio do redesenho de
atribuições ou funções;
• disponibilização de treinamentos específicos de mudança comportamental,
visando alterar atitudes que causem conflito. (MÓSCA et al., 2014).

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Fechamento
Estudamos que a gestão da diversidade enquanto fator de competitividade e os
conflitos nas organizações, delimitando suas possíveis causas e ressaltando as
estratégias, podem ser adotadas pelo gestor nos negócios. A ideia é que, ao
mesmo tempo que ganham vantagem competitiva, as organizações se tornem
lugares melhores para se trabalhar.

Além disso, na gestão da diversidade, há que se lembrar que nem tudo são flores:
onde há pessoas diferentes, com diferentes ideias e anseios, há conflitos. Assim, o
conflito é inerente à organização.

Estudamos que a gestão do conflito, para que este se torne construtivo ou para que
seus efeitos destrutivos sejam minimizados, cabe ao gestor, que deve buscar uma
solução adequada para cada caso, através da escolha da estratégia de resolução
mais aderente ao mesmo.

Referências
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 4. ed. São Paulo: Manole, 2015a.

______. Gerenciando com as Pessoas: Transformando o Executivo em um Excelente

Gestor de Pessoas. 5. ed. São Paulo: Manole, 2015b.

DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas. Atlas, 2017.

IVANCEVICH, J. M. Gestão de Recursos Humanos. Porto Alegre: AMGH, 2008.

MÓSCA, H. B., et al. Gestão de Pessoas nas Organizações Contemporâneas. Rio de

Janeiro: LTC, 2014.

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