Cap. 1 GRH

Escola Superior de Tecnologia e Gestão
Instituto Politécnico da Guarda
Apontamentos para a Disciplina de

Gestão EMPRESARIAL
Curso: Licenciatura em Contabilidade
Ano: 2020/2021
Docente: Ana Margarida Oliveira
1
PROGRAMA DE GESTÃO EMPRESARIAL Escola Superior de Tecnologia e Gestão
Capítulo 1 - NOÇÕES FUNDAMENTAIS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

1.1 A Fundamentação da Gestão de Recursos Humanos
1.2 Descrição e Análise de Cargos
1.3 Recrutamento e Seleção, Acolhimento e Integração do Pessoal
1.4 Avaliação do Desempenho
1.5 Planeamento dos Recursos Humanos
1.6 Formação dos Recursos Humanos
1.7 Sistema de Recompensas
1.8 Ergonomia
Capítulo 2 - NOÇÕES FUNDAMENTAIS DE MARKETING
2.1 O Marketing como Filosofia de Gestão
2.2 Análise do Mercado
2.3 Estratégias de Marketing - O Marketing-Mix
Capítulo 3 - NOÇÕES FUNDAMENTAIS DE GESTÃO DA PRODUÇÃO
3.1 Objetivos e Meios de Gestão da Produção
3.2 A Política de Produção
3.2.1 Organização e Gestão da Produção
3.2.2 Sistemas de Gestão da Produção
3.2.3 Sistemas de Planeamento e de Controlo da Produção (MRP; JIT)
3.2.4 A Gestão de Stocks
3.2.5 A Qualidade
Capítulo 4 - BREVE REFERÊNCIA À FUNÇÃO FINANCEIRA
4.1 A Função Financeira na Empresa
4.2 Gestão e Análise Financeira
4.3 Conceito e Importância dos Rácios – Apresentação de alguns Rácios Significativos
2
BIBLIOGRAFIA Escola Superior de Tecnologia e Gestão
Ferreira, M., Santos, J., Reis, N. e Marques, T. (2010). Gestão Empresarial. 3ª

ed. Lidel – Ed. Técnicas, Lda, Lisboa.
Gomes da Costa, Maria Teresa (2018). Gestão Contemporânea – Princípios,
Tendências e Desafios. 2ª Edição. Ed. Sílabo.
Hampton, David R. (2005). Administração Contemporânea – Teoria, Prática e
Casos. 3ª ed., S. Paulo: Makron Books, Brasil.
Kotler, Philip (2006). Administração de Marketing. 12ª ed. Editora: Prentice-
Hall, Brasil.
P. Baranger, J. P. Helfer, H. de la Bruslerie, J. Orsoni e J. M. Peretti (1995).
Gestão: As funções da empresa. 2ª Edição (Esgotado). Ed. Sílabo.
Pires, Aníbal (2008). Conceitos, Técnicas e Problemas de Gestão (4ª Edição
Revista e Actualizada). Lisboa: Editorial Verbo.
Roldão, Victor S. e Ribeiro, Joaquim S. (2004). Organização da Produção e
das Operações: Da Concepção do Produto à Organização do Trabalho.
Editor Monitor, Lisboa.
Silva Bastos, César F. da (2016). Finanças Empresariais – Teoria e prática. 1ª
Edição. Edições Sílabo.
3
Cap. 1 – Noções Fundamentais de

GRH
4
1.1 A FUNDAMENTAÇÃO DA GESTÃO DE
RECURSOS HUMANOS Escola Superior de Tecnologia e Gestão
A QUALIDADE DE UMA EMPRESA NÃO ESTÁ NA SUA

ESTRUTURA MAS SIM NO CONJUNTO DE TALENTOS QUE A
COMPÕEM. Ulrich, 2004
5
1.1 A Fundamentação da GRH

As pessoas vivem e trabalham inseridas em organizações
 Por um lado
As Organizações são constituídas por Pessoas
 Por outro lado
As Organizações constituem, para as Pessoas, um meio através
do qual elas alcançam MUITOS E VARIADOS OBJETIVOS
PESSOAIS, com um mínimo de custos,
de tempo,
de esforço e
de conflito.
 Estes objetivos não poderiam ser alcançados apenas através do

trabalho individual.
6
Uma organização existe quando:
Existem pessoas capazes de comunicar;

Essas pessoas estão dispostas a contribuir com ações conjuntas;
Para alcançarem um objetivo comum.
As organizações permitem satisfazer diferentes necessidades dos

indivíduos, tais como:
Necessidades Fisiológicas;
Necessidades Sociais;
Necessidades Económicas, etc.
7
Sem as ORGANIZAÇÕES e sem as PESSOAS que nelas atuam não haveria

GRH.
A GRH é uma ESPECIALIDADE que emergiu com o crescimento e com o

aumento da complexidade das tarefas organizacionais.
A GRH trata do adequado provimento, da ocupação, da manutenção e do

desenvolvimento das pessoas nas organizações.
As bases sobre as quais trabalha são:

• As Pessoas
• As Organizações
Cabe à GRH
“Promover a melhor aplicação possível da energia humana e da capacidade
própria de cada trabalhador, o que implica a criação de um clima de colaboração
ativa tanto por parte dos trabalhadores como da direção”. Locke
8
Durante muito tempo a GRH foi entendida como uma atividade

mediadora, intermediária, entre a ORGANIZAÇÃO e as PESSOAS
 Interpretava as exigências da organização em relação aos
trabalhadores
 Interpretava as exigências dos trabalhadores em relação à
organização
Para facilitar tanto o estudo do relacionamento entre INDIVÍDUOS e as

ORGANIZAÇÕES como o próprio estudo da GRH
as Organizações
as Pessoas
e os Grupos
SÃO CONSIDERADOS COMO SISTEMAS ABERTOS

9
A ORGANIZAÇÃO COMO
UM
SISTEMA ABERTO
 Um conjunto de elementos
 Que desenvolvem uma atividade
 Para atingir um objetivo
 Operando sobre dados/energia/matéria
 Recolhidos no meio ambiente que envolve o sistema
 Para fornecer informação/energia/matéria
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A Gestão de Recursos Humanos tem como finalidade selecionar, gerir e

nortear os colaboradores na direção dos objetivos da empresa.
 É chamado de Recursos Humanos o conjunto dos colaboradores de uma
organização.
 O objetivo básico que persegue a função de Recursos Humanos (RH) é
alinhar as Políticas de RH com a Estratégia da Organização.
DE TODAS AS FUNÇÕES DA EMPRESA ESTA FOI A QUE EVOLUIU MAIS
ESPETACULARMENTE.
Na área dos RH a maioria dos autores divide a sua evolução em
três grandes períodos:
1º - Administração de Pessoal (fim do século XIX até aos anos 50/60);
2º - Gestão de Pessoal (início nos anos 60 até aos anos 80;
3º - Gestão de Recursos Humanos ou Fase do Desenvolvimento (com início
nos anos 80).
11
1º - O período da Administração de Pessoal carateriza-se, em termos gerais, pela

incidência no controlo da disciplina no trabalho, no respeito pela legislação, nas
relações com os parceiros sociais e negociações contratuais, nas questões da
motivação e satisfação associadas à gestão das remunerações, na formação
necessária à execução de tarefas específicas e às promoções.
2º - No período da Gestão de Pessoal a função assume uma visão mais

generalista e as atividades incidem essencialmente na motivação e satisfação
das pessoas numa lógica de minimização de custos, sendo-lhe atribuída a
responsabilidade da gestão do emprego, das remunerações, da formação, da
duração do trabalho e do desenvolvimento de instrumentos de gestão
específicos, equiparando esta função às outras funções da gestão no seio da
organização.
3º - A Gestão de Recursos Humanos corresponde ao terceiro período da evolução

da função e centra-se, por um lado, numa visão estratégica da GRH e da sua
integração na estratégia de gestão global da organização e, por outro, no
desenvolvimento do fator humano enquanto fator de competitividade.
12
Os Desafios da GRH
A Gestão de Pessoas é das áreas que mais mudanças e
transformações tem sofrido nestas últimas décadas.
Tem sido a responsável pela excelência de organizações bem-
sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do
que tudo, a importância do fator humano em plena Era da
Informação.
A Globalização dos Negócios, o Desenvolvimento Tecnológico, o
Forte Impacto da Mudança e o Intenso Movimento pela
Qualidade e Produtividade, a Incerteza Económica e a Evolução
Demográfica, levaram a uma eloquente constatação nas
organizações: o grande diferencial, a principal vantagem
competitiva das empresas, decorre das pessoas que nelas
trabalham.
NESTE CENÁRIO, A QUALIDADE DA GRH É UM FATOR-CHAVE ESSENCIAL PARA O
SUCESSO DAS EMPRESAS
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Os Desafios da GRH
1 – Mudanças Tecnológicas
2 – Incerteza Económica
3 – Evolução Demográfica
4 – Globalização
5 – A Função Pessoal nas PME’s
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• Conteúdo da Função RH
UM GRUPO DE FUNÇÕES TRADICIONAIS
Recrutamento, Contratação e Seleção
Qualificação do Trabalho
Regulamentação e Disciplina
Administração do Pessoal
Relações com o Pessoal
UM ALARGAMENTO PARA NOVAS FUNÇÕES
Formação
FUNÇÕES CONEXAS Informação
Segurança Social e Reformas Organização da Empresa
Condições de Vida na Empresa
Medicina no Trabalho
FUNÇÕES ADICIONAIS (PME’S)
Controlo de Tempos de Presença
Segurança contra Incêndios
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UMA NOVA ABORDAGEM DA FUNÇÃO RH
• A adequação qualitativa e quantitativa dos Recursos

Humanos às necessidades atuais e futuras da empresa
• A integração dos objetivos de rendibilidade e de

desenvolvimento da empresa com o objetivo de
desenvolvimento dos RH
• A otimização dos desempenhos dos RH a fim de participar

nos objetivos globais da empresa
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A MOTIVAÇÃO
• É um processo contínuo de satisfação de necessidades individuais.
• É o processo que leva alguém a comportar-se de determinada maneira
para atingir os objetivos organizacionais, ao mesmo tempo que procura
alcançar também os seus próprios objetivos individuais.
• MOTIVAÇÃO é o que faz com que os indivíduos deem o melhor de si e

façam o possível para conquistar o que ambicionam.
PESSOA
Necessidade
Estímulo Objetivo
(desejo)
Comportamento
Motivação - Modelo Básico

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O Ciclo Motivacional é a representação gráfica das várias fases em que a

Motivação se divide e se processa. Compreende 5 etapas:
• Necessidade - É o motivo para a ação. É provocada por um estado de

desequilíbrio provocado por uma carência ou privação.
• Impulso ou Pulsão - É a energia interna do indivíduo, que o impele e
orienta num determinado sentido (comportamento).
• Resposta ou Ação - É a atividade desenvolvida e desencadeada pelo
impulso para satisfação da necessidade.
• Incentivo ou Objetivo - É a finalidade desejada para a qual se orienta a
ação.
• Saciedade - É a satisfação decorrente de se ter atingido o objetivo
pretendido.
Hierarquia das Necessidades de Maslow
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BASES DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
• Cada comportamento pode ter mais do que uma motivação;
• Nenhum comportamento humano é isolado ou casual: ele é motivado ou

motivador;
• Há uma hierarquia de necessidades e só quando satisfeitas as

necessidades inferiores é que se manifestam as superiores;
• As necessidades de nível mais inferior são relevadas para primeiro plano

- daí serem consideradas como necessidades primárias, enquanto as
superiores são consideradas secundárias.
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PIRÂMIDE DE MASLOW
20
MOTIVAÇÃO NA TEORIA DAS NECESSIDADES
Hierarquia das Necessidades (Maslow)
a) Somos seres insatisfeitos, cujas necessidades dependem daquilo que

já possuímos. Só as necessidades ainda não satisfeitas podem
influenciar o comportamento, ou seja, uma necessidade satisfeita não é
motivadora.
b) As nossas necessidades estão estruturadas hierarquicamente, por

ordem de importância. Quando uma necessidade é satisfeita, logo outra
emerge que exige, também, ser satisfeita.
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MOTIVAÇÃO NA TEORIA DAS NECESSIDADES
PIRÂMIDE DE MASLOW
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Existem três aspetos básicos que o gestor deve usar para obter um
desempenho excelente das pessoas:
1. O conhecimento da MOTIVAÇÃO HUMANA,

2. A capacitação das pessoas (através de formação, orientação, liderança,
habilidades e conhecimentos)
3. As oportunidades e desafios para que elas possam realmente aplicar as suas
habilidades e conhecimentos no trabalho.
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Aplicações práticas da Teoria da Motivação

Para obter uma boa motivação, o gestor deve saber incentivar os seguintes
aspetos:
1. Participação ativa das pessoas
2. Atribuição de responsabilidades e de desafios
3. Rotação, ou seja, estágios em diferentes atividades
4. Alargamento/Enriquecimento do trabalho
5. Reconhecimento do trabalho feito
6. Conhecimento do conjunto
7. Estímulo institucional
8. Reconhecimento e honrarias por trabalhos realizados
9. Realização pessoal
10. Supervisores que ouvem as pessoas
11. Atitude positiva dentro da organização
12. Remuneração variável
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1. 2 - DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS

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1. 2- DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS Escola Superior de Tecnologia e Gestão
AS EMPRESAS SÓ FUNCIONAM QUANDO AS PESSOAS ESTÃO NOS SEUS

POSTOS DE TRABALHO E DESEMPENHAM ADEQUADAMENTE OS PAPÉIS
PARA OS QUAIS FORAM SELECIONADAS, ADMITIDAS E PREPARADAS.
PARA TANTO AS EMPRESAS

 Desenham a sua estrutura formal,
 Definem órgãos e cargos, e
 Estabelecem, com maior ou menor volume de regras, os requisitos

necessários e as atribuições a serem imputadas aos seus membros.
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ALGUMAS DEFINIÇÕES...
Definir bem os cargos, os papéis dentro da empresa é de extrema
importância; e não é uma tarefa simples, pois envolve tanto questões
óbvias como as tarefas confiadas aos empregados, como questões
mais subtis, relacionadas, por exemplo, com o modo de vestir dos
funcionários.
DESCRIÇÃO DE CARGO - Processo que consiste em enumerar
as tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o
tornam distinto de todos os outros cargos da organização.
ANÁLISE DE CARGO – Estudo que se faz para obter
informações sobre os requisitos de um cargo.
AVALIAÇÃO DE CARGO – Estabelecimento do valor relativo de
cada cargo, com o objetivo de o ordenar de acordo com sua
importância na empresa.
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FUNÇÃO DA DESCRIÇÃO DE CARGO

Para que se possa conhecer o conteúdo de um cargo, é necessário
conhecê-lo... Para isso faz-se a DESCRIÇÃO DO CARGO
DESCRIÇÃO DO CARGO: É o detalhamento das atribuições ou tarefas
dos cargos, a periodicidade da execução e os métodos empregados, e os
objetivos do cargo:
 O que?
 Quando?
 Como?
 Porque?
PROBLEMAS COM A DESCRIÇÃO DE CARGOS
Se a descrição for mal feita, pode gerar confusões.
Deve estar sempre atualizada.
Pode limitar o projeto de atividades do funcionário.
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DESENHAR UM CARGO SIGNIFICA ESTABELECER:

 O conjunto de tarefas que o ocupante do cargo deverá
desempenhar
Conteúdo do Cargo
 Como esse conjunto de tarefas deverá ser desempenhado

Métodos e Processos de Trabalho
 A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se

Responsabilidade
 A quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir

Autoridade
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DESENHO DE CARGOS
 Forma como os gestores desenham os cargos individuais e
os combinam em unidades, departamentos e organizações
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
 Modelo Clássico
 Modelo de Relações Humanas
 Modelo de Recursos Humanos
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 Modelo Clássico – OCT (F. Taylor)

 Simplificação dos Cargos
 Estudo dos Tempos e dos Movimentos
 Estudo dos Métodos de Trabalho
 Máxima Eficiência
 Incentivos Salariais
Desvantagens:
Excessiva Monotonia
Fadiga Psicológica, Desinteresse
Rotação de Pessoal
Absentismo
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 Modelo das Relações Humanas (E. Mayo)

 Destaque para o contexto do cargo e para as
condições sob as quais é desempenhado
Maior interação entre as pessoas, e participação

nalgumas decisões sobre as tarefas da unidade como
meio de aumentar a satisfação
 O superior é solicitado a promover um grupo de

trabalho coeso, uma atmosfera amigável e a minimizar
tensões
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 Modelo de Recursos Humanos

O gestor deve alcançar ELEVADOS NÍVEIS de desempenho
através da aplicação dos talentos criativos e da capacidade
de autogestão e de autocontrolo dos elementos do seu
departamento enquanto lhes proporciona oportunidades de
satisfação das suas necessidades.
Neste Modelo o CARGO deve reunir quatro dimensões:
Variedade
Autonomia
Identidade
Crescimento
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ENRIQUECIMENTO E ALARGAMENTO DO CARGO
VARIEDADE AUTONOMIA IDENTIDADE CRESCIMENTO
baixa alta
ROTAÇÃO EXTENSÃO AMPLIAÇÃO ENRIQUECIMENTO
Enriquecimento do Cargo - ampliação da responsabilidade, dos

objetivos e do desafio das tarefas do cargo.
O Enriquecimento do Cargo na HORIZONTAL designa-se por

Alargamento do Cargo.
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ENRIQUECIMENTO VERTICAL
ADIÇÃO DE RESPONSABILIDADES DE NÍVEL MAIS ELEVADO
Outras
atribuições
adicionadas
ALARGAMENTO DO CARGO
(OU ENRIQUECIMENTO NA HORIZONTAL)
Atribuições
básicas do ADIÇÃO DE RESPONSABILIDADES DO MESMO NÍVEL
cargo
Outras Outras
Atribuições
atribuições atribuições
básicas do cargo
adicionadas adicionadas
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EFEITOS POSSÍVEIS DO ENRIQUECIMENTO DO CARGO

Efeitos Desejáveis Efeitos Indesejáveis
• MAIOR ANSIEDADE
• MAIOR MOTIVAÇÃO ENRIQUECIMENTO • MAIS CONFLITOS
• MAIOR PRODUTIVIDADE DO CARGO • SENTIMENTO DE EXPLORAÇÃO
• MENOR ABSENTISMO
• REDUÇÃO DE RELAÇÕES
• MENOR TURNOVER
INTERPESSOAIS
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O CONCEITO DE CARGO BASEIA-SE NALGUMAS NOÇÕES FUNDAMENTAIS, A

REVER:
TAREFA – São as atividades individualizadas e executadas por
um ocupante de cargo (atividades simples e repetitivas);
FUNÇÃO – É um conjunto de tarefas ou de atribuições
exercidas de forma sistemática e reiterada por um ocupante
de cargo;
CARGO – Conjunto de funções (deveres e responsabilidades)
com uma posição definida na estrutura organizacional, que o
tornam ÚNICO e distinto dos outros cargos.
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POSICIONAR UM CARGO NUM ORGANOGRAMA É DEFINIR

QUATRO ASPETOS:
 O NÍVEL HIERÁRQUICO a)
 AS RELAÇÕES FORMAIS COLATERAIS d)
 O SUPERIOR HIERÁRQUICO b)
 OS SUBORDINADOS c)
Nível
Hierárquico
1 b Direção
2 a CARGO
Supervisor
2
Supervisor
3 d
3 c PT 1 PT 2 PT 3 PT 4
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DESCRIÇÃO DE CARGOS - é o processo que consiste na

enumeração das tarefas ou atribuições que compõem um
cargo e que o tornam distinto de todos os outros cargos
existentes na organização – os aspetos intrínsecos do cargo.
Enumeração das tarefas do cargo – o que o ocupante faz

Periodicidade da execução – quando faz
Métodos utilizados na execução – como faz
Os objetivos do cargo – porque o faz
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ESTRUTURA de DESCRIÇÃO de CARGO
1. Título do Cargo
a) NÍVEL DO CARGO
b) SUBORDINAÇÃO
Descrição 2 . Posição do Cargo
Aspetos c) SUPERVISÃO
do no Organograma
Intrínsecos d) COMUNICAÇÕES COLATERAIS
Cargo
DIÁRIAS
SEMANAIS
3. Conteúdo Tarefas ou
MENSAIS
do Cargo Atribuições
ANUAIS
ESPORÁDICAS
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ANÁLISE DE CARGO – estuda e determina todos os requisitos

qualitativos, as responsabilidades envolvidas e as condições
exigidas pelo cargo para o seu desempenho adequado – os
aspectos extrínsecos do cargo.
ESTRUTURA DA ANÁLISE DE CARGO

Requisitos Mentais
Requisitos Físicos
Responsabilidades Envolvidas
Condições de Trabalho
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ESTRUTURA DA ANÁLISE DE CARGOS
ANÁLISE DE Aspetos
CARGOS Extrínsecos
FATORES
DE
ESPECIFICAÇÕES
42
REQUISITOS MENTAIS – considera as exigências do cargo no que se

refere aos requisitos mentais que o ocupante deve possuir para poder
desempenhar adequadamente o cargo:
 Instrução essencial;
 Experiência anterior essencial;
 Adaptabilidade ao Cargo
 Iniciativa Necessária
 Aptidões Necessárias
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REQUISITOS FÍSICOS - considera a quantidade e a continuidade

de energia e de esforço físico e mental requeridos e a fadiga
provocada.
ENTRE OS REQUISITOS FÍSICOS ESTÃO OS SEGUINTES FATORES:

 Esforço Físico necessário
 Concentração Visual
 Habilidade
 Compleição Física
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RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS – além da responsabilidade

pelo desempenho normal do cargo considera ainda a
responsabilidade que o ocupante tem em relação à supervisão do
trabalho dos seus subordinados, em relação ao material, ao
equipamento e ao património da empresa …
CONSIDERA RESPONSABILIDADES POR:

 Supervisão de Pessoal
 Material, Ferramentas e Equipamento
 Dinheiro, Títulos ou Documentos
 Contactos Internos e Externos
 Informações Confidenciais
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CONDIÇÕES DE TRABALHO – avalia o grau de adaptação do

ambiente e do equipamento ao elemento humano.
ENGLOBA OS SEGUINTES FATORES ESPECÍFICOS:

 Ambiente de Trabalho
 Riscos
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 FASE DO PLANEAMENTO
PROGRAMA DE ANÁLISE DE CARGOS  FASE DE PREPARAÇÃO
 FASE DE EXECUÇÃO
FASE DO PLANEAMENTO
• Determinação dos Cargos a serem descritos
• Elaboração do Organograma de Cargos
• Elaboração do Cronograma de Trabalho
• Escolha do(s) Método(s) de Análise a aplicar
• Seleção de Fatores de Especificações
 Critério da Generalidade
 Critério da Variedade
 Dimensionamento dos Fatores de Especificação
 Graduação dos Fatores de Especificação
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FASE DE PREPARAÇÃO
 Recrutamento, Seleção e Formação dos Analistas de Cargos que farão
parte da equipa de Trabalho;
 Preparação do Material de Trabalho;
 Preparação do Ambiente;
 Colheita prévia de Dados.
FASE DE EXECUÇÃO
 Colheita dos Dados sobre os Cargos através do(s) Método(s) de Análise
escolhidos;
 Triagem dos Dados obtidos;
 Redação provisória da Análise do Cargo pelo Analista de Cargos;
 Apresentação da Redação provisória ao supervisor imediato, para correção
ou retificação;
 Redação definitiva da Análise do Cargo;
 Apresentação da Redação definitiva da Análise do Cargo para aprovação
final.
48
MÉTODOS DE DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS

 Observação Direta
 Questionário
 Entrevista
 Métodos Mistos Nível de Participação na Colheita de
Dados sobre o Cargo
Participação
Métodos
Analista Ocupante
Observação Ativa Passiva
Questionário Passiva Ativa
Entrevista Ativa Ativa
49
• SELEÇÃO DE FATORES DE ESPECIFICAÇÕES

SELEÇÃO DOS FATORES DE ESPECIFICAÇÕES A UTILIZAR NA ANÁLISE, FEITA NA BASE
CONJUNTA DE DOIS CRITÉRIOS:
 Critério da Generalidade: os fatores de especificações devem estar, de alguma
forma, presentes na totalidade, ou em pelo menos 75% dos cargos a serem
analisados. Abaixo dessa percentagem deixa de ser um instrumento adequado de
comparação.
Ex. de Critério da Generalidade: instrução ou escolaridade.
 Critério da Variedade ou Discriminação: variam conforme o cargo. O fator
instrução é essencial e necessário.
Ex. de Critério da Diversidade: os cargos exigem um volume diferente de escolaridade.
50
A DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS SERVE

COMO EXCELENTE FERRAMENTA PARA AS ÁREAS Recrutamento
e
DE: Selecção
• Formação e Desenvolvimento,
Relações
Perfil
• Recrutamento e Seleção, Profissional
de
Trabalho
• Relações de Trabalho,
• Medicina e Segurança do Trabalho,
• Organização e Métodos,
• Perfil Profissional;
• Administração de Salários; Formação
e
Medicina e
Segurança do
Desenvolvimento
• Avaliação do Desempenho; Trabalho
• Guia para o supervisor no trabalho com

o subordinado;
Organização
e
Métodos
• Orientação para o indivíduo no

desempenho das suas funções.
51
“Procuramos um Gestor de Planeamento Estratégico para reportar diretamente ao CEO. “

BREVE DESCRIÇÃO DO CARGO
A posição de Gestor de Planeamento Estratégico é nova na estrutura da empresa e responderá
diretamente ao CEO. Terá como principal responsabilidade dar continuidade ao processo de
crescimento sustentável da companhia. Contará com o auxilio de uma consultoria externa,
especializada em estratégia, e participará do desafio de reformatar o atual modelo de negócios
da companhia e implementar a estratégia definida.
PRINCIPAIS DESAFIOS
• Deverá conhecer modelos de “valuation”, e capacidade de avaliar impactos no negócio atual
(valor agregado) não só sob a óptica de resultado ao acionista, como na estrutura de capital
da operação;
• Será responsável pelo planeamento financeiro e orçamental da empresa em conjunto com a
área de controlo;
• Terá que reunir competências e conhecer finanças empresariais de forma a contribuir com
questões relativas a fontes adequadas de financiamento a eventuais projetos;
• Vivência em projetos de fusões e aquisições (M&A), pois será responsável por identificar,
avaliar e recomendar oportunidades de aquisições, fusões e alianças;
52
OUTROS REQUISITOS
• Atitude, Senso de urgência;
• Habilidade de relacionamento, energia e autonomia para tomada de decisões;
• Forte capacidade analítica;
• Visão estratégica de negócios e de mercado;
• Postura de estratega e potencial para evolução profissional. Poderá vir a ocupar uma Direção
de Estratégia;
• Inglês fluente (obrigatório);
• Perfil empreendedor e potencial de crescimento.
Francisco R. L. de Carvalho - Consultant

FESA Global Recruiters - www.fesa.com
Tel: 0096 3365-3800
A member of AESC - www.aesc.org
Affiliated to IIIC Partners - Executive Search Worldwide - www.iiicpartners.com
53
54
Resumindo, a Análise de Cargos especifica aquilo que foi

verificado na Descrição de Cargo, por meio de fatores de Análise
de Cargos, a saber:
CARGO FATORES DE ANÁLISE DE CARGOS
55
1. 3 - RECRUTAMENTO E SELEÇÃO,
ACOLHIMENTO E INTEGRAÇÃO
56
ACOLHIMENTO E INTEGRAÇÃO Escola Superior de Tecnologia e Gestão
CONCEITOS BÁSICOS
Mercado de Trabalho
Conjunto das ofertas de trabalho feitas pelas empresas, numa

época específica e num determinado local.
(É constituído pelas empresas e pelas suas oportunidades de trabalho)
Mercado de Recursos Humanos

Conjunto de todos os indivíduos aptos para o trabalho em certa
época e em determinado lugar.
(É constituído pelo conjunto de candidatos reais e potenciais àquelas oportunidades)
57
Interdependência dos Mercados de

Trabalho e de RH
Candidatos
Vagas
MT MRH disponíveis
disponíveis
Pessoas e Postos de Trabalho

58
Situações possíveis no Mercado de Trabalho

1. Excesso de Oferta
2. Equilíbrio
3. Excesso de Procura
1. Excesso de Oferta - Demasiadas vagas/Escassez de

candidatos
Consequências - Candidatos
 Numerosas oportunidades de emprego
 Nenhuma ou pouca concorrência de outros candidatos
59
Consequências – Empresas
 Recrutamento mais demorado
 Aumento do Investimento em Estratégias de Recrutamento
 Critérios de seleção mais flexíveis e menos exigentes
 Maior Investimento em Formação e Benefícios Sociais
 Esquemas de Salários Iniciais mais elevados
 Candidatos selecionam e escolhem as empresas
 Intensificação da competição entre as empresas que recorrem ao mesmo MRH
 Empresas procuram reter e fixar os empregados
 Intensificação do Recrutamento Interno
2. Situação de Equilíbrio - Oferta e Procura de emprego equilibram-

-se
60
3. Excesso de Procura - Excesso de Candidatos/Escassez de

Vagas
Consequências - Candidatos
 Escassez de oportunidades de emprego
 Intensa concorrência entre candidatos
 Medo de perder emprego
Consequências - Empresas
 Redução do Investimentos em Recrutamento, em Formação e em Benefícios Sociais
 Maior rigor nos critérios de seleção
 Substituição de empregados medíocres
 Redução dos investimentos em Formação
 Redução dos Salários e dos Benefícios Sociais
61
Situações possíveis no Mercado de Recursos

Humanos
1. Situação da Oferta - Excesso de
3. candidatos/Escassez de vagas
2. Situação de Equilíbrio - A oferta e a procura de emprego equilibram-se
3. Situação da Procura - Excesso de vagas/Escassez de candidatos
62
Rotação de RH (Turnover) - define a flutuação de

pessoal entre uma organização e o
seu meio ambiente
CAUSAS DA ROTAÇÃO DO PESSOAL

1 - Fenómenos Externos
Índice de A+S x100
Conjuntura Económica 2
Rotação de Pessoal =
EM
Situação da Oferta/Procura de RH
Oportunidades de Emprego A = Admissões
S = Saídas
Etc. EM= Efetivo Médio
63
2 - Fenómenos Internos
Política Salarial da Empresa
Política de Benefícios
Oportunidades de Crescimento Profissional
Relacionamento Humano
Cultura da Empresa
Política de Recrutamento e Seleção
Critérios de Avaliação do Desempenho
Etc.
Sempre que um colaborador sai a empresa deve realizar “Entrevista de Saída”

para procurar as causas do êxodo do pessoal, diagnosticar as falhas e
implementar medidas corretivas.
64
Custos da Rotação do Pessoal

Custos Primários
 Recrutamento e Seleção do Substituto
 Integração do Novo Elemento
 Custos de Registo e Documentação (Administrativos)
 Antecipação de Pagamentos (Férias, Natal ….)
Custos Secundários
 Reflexos na Produção
 Reflexos na Atitude do Pessoal
 Perdas nos Negócios
65
ABSENTISMO - É a expressão que designa a falta do empregado ao trabalho

 Num sentido mais amplo – É a soma dos períodos em que os empregados de
uma organização se encontram ausentes do trabalho, não sendo a ausência
motivada por desemprego, doença prolongada ou licença legal
Índice de = Total de H/H perdidas

x 100
Principais Causas Absentismo Total de H/H trabalhadas
 Doença efetivamente comprovada H/H – Homens/Hora

 Doença não comprovada
 Razões de caráter familiar
 Atrasos involuntários
 Faltas voluntárias por motivos pessoais
Outras Causas
 Problemas de transporte
 Abandono voluntário do emprego
 Baixa motivação
 Liderança ineficiente
 Licenças por motivos diversos
66
RECRUTAMENTO
Processo que decorre entre a decisão de preencher um cargo e o apuramento dos
candidatos que preenchem o perfil da função e reúnem condições para ingressar
na empresa
Definição do Cargo
Identificação adequada e atualizada do Cargo
REQUISITOS QUE O CANDIDATO IDEAL DEVE TER
P/Ex.:
 Experiência anterior
 Domínio do Espanhol
 Outros fatores preferenciais
O QUE A EMPRESA TEM PARA OFERECER
 Salário e benefícios atribuídos ao cargo
 Possibilidades de carreira
 Oportunidades de formação
 Local de trabalho
 Horário de trabalho
67
ETAPAS DE UM PROCESSO DE RECRUTAMENTO

Necessidades de Recrutamento
Análise
Definição da Função
Prospeção Interna
Prospeção Externa
Triagem de Candidaturas
Questionário
Entrevista
Testes
Decisão
68
TIPOS DE RECRUTAMENTO
 Recrutamento Interno
Vantagens
 Custos mais baixos para a empresa
 É mais rápido
 Diminui o risco
 Fonte de Motivação porque representa oportunidades de promoção
 Aproveita o investimento da empresa em formação
Desvantagens
 Pode provocar rotação excessiva
 Pode levar à situação designada por “Princípio de Peter”
 Caso se rejeitem alguns candidatos há que saber gerir a sua frustração e
motivá-los
69
 Recrutamento Interno (cont.)

 Existência de um sistema de informação sobre os postos de trabalho disponíveis
 Consulta direta dos ficheiros existentes
 Existência de um Plano de Carreiras
 ESCOLHA DIRETA
 CONCURSO INTERNO
 RECOMENDAR UM AMIGO - REFER A FRIEND
ESCOLHA DIRETA
 Cumprimento de Planos de Desenvolvimento de Carreira

 Melhor utilização do talento disponível
 Retenção na empresa de empregados considerados imprescindíveis
70
CONCURSO INTERNO
 Afixação do anúncio do lugar em aberto nos painéis informativos da empresa

 Todos os candidatos devem ser entrevistados
 Saber a motivação da sua candidatura
RECOMENDAR UM AMIGO - REFER A FRIEND
 Reforça a “organização informal”

 É um dos veículos mais eficientes de recrutamento
 É um sistema de baixo custo e rápido
 Surge normalmente associado ao concurso interno
71
 LIMITES DA PROSPEÇÃO INTERNA
PRINCÍPIO DE PETER
“Os bons desempenhos aceleram a carreira até ao nível da
incompetência”
 As empresas, ao promoverem incessantemente os seus empregados,

elevam-nos até à posição onde demonstram o máximo da sua
incompetência.
 À medida que um empregado mostra alguma competência num cargo
a empresa, de forma a premiar o seu desempenho e aproveitar a sua
capacidade, promove-o sucessivamente até ao cargo em que ele se
mostra incompetente
72
 Recrutamento Externo
 Procurar e identificar no Mercado candidatos com o perfil adequado
para preencher a vaga
ESTRATÉGIA DE APROXIMAÇÃO AO MERCADO

• Clareza sobre a função a preencher
 Recrutar diretamente
 Utilizar serviços de empresas especializadas
“Caçadores de Cabeças” (Head Hunters)

Consultores de Pesquisa Direta
Consultores de Recrutamento
73
Recrutamento Externo (cont.)
Vantagens
 Renova e enriquece os RH da Empresa
 Traz “Sangue novo” e experiências novas para a empresa
 Constituição ou enriquecimento de arquivo de candidatos
 Aproveita os investimentos em formação efetuados por outras empresas
 Visibilidade que a empresa obtém no Mercado de RH
Desvantagens
 Dispendioso e demorado
 Riscos elevados
 Frustração dos colaboradores da empresa
74
A eficácia de um Anúncio resulta

 da adaptação do suporte ao posto de trabalho, e
 da qualidade do seu conteúdo
Deve referir
 A Empresa
 O Posto de Trabalho a preencher
 O Perfil Pretendido
 As Vantagens Oferecidas
75
A FINALIDADE DO ANÚNCIO É OBTER UM NÚMERO

SUFICIENTE DE BOAS CANDIDATURAS PARA SE EFETUAR A
FASE DE SELEÇÃO.
Para isso deve cumprir 4 objetivos:

 Ser visto
 Ser lido
 Ser compreendido
 Ser apelativo
76
77
78
79
A escolha do homem certo

SELEÇÃO DE RH  para o lugar certo
É um sistema de comparação e de tomada de decisão.
A SELEÇÃO visa solucionar dois problemas

• A adequação do homem ao cargo
• A eficiência do homem no cargo
 Os CRITÉRIOS DE SELEÇÃO baseiam-se em dados e informações a

respeito do cargo a ser preenchido.
 As EXIGÊNCIAS DE SELEÇÃO fundamentam-se nas especificidades do

cargo.
80
A Seleção como um Processo de Comparação

(X) (Y)
Requisitos Caraterísticas
exigidos pelo do
Cargo Candidato
Análise e Técnicas
Comparação do de
Cargo Seleção
81
A Seleção como um Processo de Decisão

A Seleção de RH é um Sistema de Comparação e de Tomada de Decisão.
Como tal, deve apoiar-se em Técnicas de Seleção baseadas em critérios
rigorosos.
1  Colheita de Informações
2  Escolha das Técnicas de Seleção
1 Colheita de Informações sobre o Cargo

• Análise do Cargo  levantamento dos aspetos intrínsecos (conteúdo do
cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige do seu ocupante) do
cargo.
• Aplicação da Técnica de Incidentes Críticos  levantamento criterioso

de todos os factos e comportamentos dos ocupantes do cargo, de que
resultou um determinado desempenho.
82
• Análise da Requisição de Empregado  verificação dos dados contidos

na Requisição de Empregado, especificando os requisitos e as
caraterísticas que o candidato deverá possuir.
• Análise do Cargo no Mercado  caso o cargo seja novo e a empresa

não possua os dados necessários existe a alternativa de verificar em
empresas similares as caraterísticas do cargo.
• Hipótese de Trabalho  caso nenhuma das alternativa acima possa ser

utilizada faz-se uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e dos
seus requisitos para com o ocupante.
83
2 Técnicas de Seleção
  ENTREVISTAS
 PROVAS DE CONHECIMENTOS
 TESTES PSICOMÉTRICOS
 TESTES DE PERSONALIDADE
 ASSESSMENT CENTRES 
84
A Entrevista
 Convocatória clara e precisa
 Escolha e preparação da sala
 Estudo pormenorizado do Curriculum Vitae do Candidato
Fases da Entrevista
1. Acolhimento
2. Apresentação
3. Fase não-diretiva
4. Fase temática
5. Fase de espelho
85
6. Fase de síntese
UMA ENTREVISTA DÁ A OPORTUNIDADE DE REVELAR OUTROS

ASPETOS PARA ALÉM DO QUE ESTÁ NO CURRÍCULO.
PERMITE ACENTUAR:
• AS CAPACIDADES DE COMUNICAÇÃO;
• A AUTOCONFIANÇA;
• A ENERGIA;
• A CRIATIVIDADE
QUE PERMITIRÃO AO ENTREVISTADOR FORMAR UMA IMAGEM

MAIS COMPLETA DO CANDIDATO.
86
 HIPÓTESE DE GUIÃO PARA UMA ENTREVISTA

 Dados biográficos
 Formação escolar e técnica
 Experiência/história profissional
 Fatores pessoais de satisfação
 Situação familiar
 Atividades exteriores ao trabalho
 Qualidades exigidas à função
87
TESTES PSICOMÉTRICOS
Os Testes Psicométricos avaliam a personalidade de um indivíduo,
assim como as suas capacidades para executar tarefas específicas.
TESTES DE PERSONALIDADE
Testes de Personalidade são testes aplicados por psicólogos por
meio de perguntas ou testes gráficos com a finalidade de revelarem
traços inatos e adquiridos da personalidade do indivíduo, muitas
vezes não conhecidos ou não relatados por ele próprio e que
indicam seu caráter e temperamento.
A finalidade de um teste de personalidade consiste em avaliar e
medir as características psicológicas de uma pessoa, bem como o
comportamento dela em diferentes ocasiões
ASSESSMENT CENTRES
 Método que, por meio de vários exercícios, testes e entrevistas,
permite estimar o nível de adaptação do candidato a uma
determinada função
88
 Escolha dos Candidatos - Após a avaliação, o Técnico dá

um parecer que corresponde a um prognóstico, associado a um grau de
probabilidade de sucesso
• Favorável/Aceitável
• Aceitável com Ligeiras Reservas
• Aceitável com Reservas
• Fortes Reservas
• Desfavorável
89
ACOLHIMENTO e INTEGRAÇÃO
O SUCESSO DA INTEGRAÇÃO RECAI NA QUALIDADE DO ACOLHIMENTO
Uma vez terminado o Processo de Recrutamento e Seleção, o

novo elemento deverá ser integrado na organização, posicionado
no seu cargo e avaliado quanto ao seu desempenho.
O PROCESSO DE ACOLHIMENTO deverá ser

parte de um plano sistemático, escrito,
registado e constantemente verificado.
ACOLHIMENTO - processo através do qual os

novos colaboradores são recebidos e
integrados na empresa, de forma a tornarem-
se “produtivos” no mais curto espaço de
tempo.
90
Este Processo deverá ter sempre dois níveis: o da ORGANIZAÇÃO e o do POSTO

DE TRABALHO.
No primeiro nível o principal objetivo é a passagem de informação alusiva à

missão, história, cultura e estratégia organizacional, informações sobre os
direitos e deveres dos trabalhadores e da organização.
É normalmente realizada uma visita-geral às instalações da organização.
No segundo nível deverão ser transmitidas informações sobre a especificidade

e funcionalidade do posto de trabalho, para além da apresentação aos colegas
e responsáveis hierárquicos.
É também realizada uma visita minuciosa ao local de trabalho.
91
MANUAL DE ACOLHIMENTO
É nesta fase que é fornecido ao novo
funcionário o Manual de Acolhimento.
Consiste num documento onde está compilado um conjunto de

informações sobre a organização, no sentido de o novo colaborador
passar a conhecer melhor a empresa para a qual vai trabalhar.
O Manual de Acolhimento é elaborado pelo departamento de Recursos

Humanos e reúne toda a informação básica necessária ao novo
elemento da organização.
Esta informação deve ser apresentada de uma forma clara e sucinta,

de modo a torná-lo num documento prático e acessível.
92
A INTEGRAÇÃO consiste em permitir que o candidato obtenha informações e sinta

como funciona a organização bem como a forma como se comportam as pessoas
que nela convivem.
O novo funcionário forma rapidamente uma opinião acerca da empresa. O
PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO é essencial para permitir um começo positivo dos
novos funcionários. Assim, a informação e o feedback que uma pessoa recebe nas
primeiras duas semanas de trabalho são vitais.
Este Processo é, por si só, mais longo que o do ACOLHIMENTO e serve para o novo
colaborador tomar conhecimento sobre a função, técnicas envolvidas e sobre as
pessoas com que se relaciona no trabalho.
A INTEGRAÇÃO pode prolongar-se por uma semana, um mês, ou pelo tempo
que a empresa considere adequado.
Independentemente da duração o importante é que a empresa prepare o novo
funcionário para as dificuldades que terá que enfrentar.
Em algumas organizações a INTEGRAÇÃO é facilitada pela presença de um
responsável - “Mentor” ou “Tutor”.
93
EXEMPLO DE UM PROCEDIMENTOS DE ACOLHIMENTO A UM

OPERÁRIO NUMA FÁBRICA DO SETOR ALIMENTAR
♣ ACOLHIMENTO “A NÍVEL DA EMPRESA”

 VISITA DA FÁBRICA COM O RESPONSÁVEL HIERÁRQUICO
 INFORMAÇÃO SOBRE SALÁRIO, SS, SERVIÇOS COMUNS …
 INFORMAÇÃO SOBRE QUALIDADE-BACTERIOLOGIA
 ENTREGA DE MANUAL DE ACOLHIMENTO, CONTENDO:
 ORGANIGRAMA DA EMPRESA
 FICHA DE CONSELHOS PRÁTICOS
 FOLHA DE PAGAMENTO
 REGULAMENTO INTERNO, ETC.
94
♥ ACOLHIMENTO “A NÍVEL DO LOCAL DE TRABALHO”

 VISITA MINUCIOSA AO SERVIÇO (LOCAL, MATERIAIS, SITUAÇÃO)
 VISITA AOS LOCAIS “ESTRATÉGICOS” (GABINETE DA CHEFIA DIRETA,
VESTIÁRIO, REFEITÓRIO …)
 APRESENTAÇÃO DO POSTO DE TRABALHO (CARATERÍSTICAS DE
FUNCIONAMENTO DO EQUIPAMENTO …)
 INFORMAÇÃO SOBRE SEGURANÇA …
♠ O ACOMPANHAMENTO DA INTEGRAÇÃO
 FORMAÇÃO ESPECÍFICA
 ENTREVISTAS REGULARES DE ACOMPANHAMENTO
 REUNIÕES COM GRUPO DE ACOLHIMENTO
 DESIGNAÇÃO DE UM RESPONSÁVEL PELA INTEGRAÇÃO
 APADRINHAMENTO POR UM COLEGA MAIS VELHO
95
1.4 - AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
96
1.4 - AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Escola Superior de Tecnologia e Gestão
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO  SISTEMÁTICA APRECIAÇÃO DO

DESEMPENHO DO INDIVÍDUO NO CARGO E DO SEU POTENCIAL DE
DESENVOLVIMENTO.
UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO PERMITE REUNIR AS INFORMAÇÕES

NECESSÁRIAS PARA CONSTRUIR OS VÁRIOS PROGRAMAS DE
• PROMOÇÃO
• REMUNERAÇÃO
• FORMAÇÃO, …
E FUNDAMENTAR AS DECISÕES QUE DIZEM RESPEITO ÀS CARREIRAS
DOS COLABORADORES.
97
A AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO CONSTITUI UMA TÉCNICA DE

DIREÇÃO IMPRESCINDÍVEL.
Pode utilizar-se para localizar problemas de:
• NÃO-APROVEITAMENTO DE TRABALHADORES COM POTENCIAL MAIS ELEVADO
• INTEGRAÇÃO DO EMPREGADO À EMPRESA E AO CARGO;
• SUPERVISÃO DE PESSOAL;
• MOTIVAÇÃO
A Avaliação do Desempenho deve permitir

 favorecer a sensibilização dos quadros para a dimensão social do seu
papel;
 melhorar a gestão do potencial humano;
 mobilizar a atenção dos quadros.
98
A Avaliação do Desempenho - É RESPONSABILIDADE

DE LINHA E DEVE SER COMPLEMENTADA PELA ASSISTÊNCIA
DO ÓRGÃO DE RH E DO SEU STAFF.
Quem deve avaliar?
• SUPERVISOR DIRETO
• PRÓPRIO TRABALHADOR
• COMISSÃO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
99
OBJETIVOS GENÉRICOS DA AD
 ADEQUAÇÃO DO INDIVÍDUO AO CARGO
 FORMAÇÃO E TREINO
 PROMOÇÕES
 INCENTIVO SALARIAL
 MELHORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS ENTRE SUPERIORES E SUBORDINADOS
 AUTO-APERFEIÇOAMENTO DO EMPREGADO
 ESTIMATIVA DO POTENCIAL DE DESENVOLVIMENTO DOS EMPREGADOS
 ESTÍMULO À PRODUTIVIDADE
 OPORTUNIDADE DE CONHECIMENTO DOS PADRÕES DE DESEMPENHO DA EMPRESA
 RETROAÇÃO DE INFORMAÇÃO AO INDIVÍDUO AVALIADO
 OUTRAS DECISÕES DE GESTÃO DE PESSOAL (TRANSFERÊNCIAS, DISPENSAS, ETC. …)
100
APLICAÇÕES DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

• MELHORIA DO DESEMPENHO
• AJUSTAMENTO DA REMUNERAÇÃO
• DECISÕES DE COLOCAÇÃO
• NECESSIDADES DE FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
• PLANEAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA
• DEFICIÊNCIAS NO PREENCHIMENTO DE VAGAS
• INEXATIDÕES DA INFORMAÇÃO
• ERROS DE PROJETO DE CARGOS
• IGUAL OPORTUNIDADE DE EMPREGO
• DESAFIOS EXTERNOS
101
ELEMENTOS-CHAVE DOS SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DO

DESEMPENHO
DESEMPENHO AVALIAÇÃO DO RETROINFORMAÇÃO
HUMANO DESEMPENHO DO TRABALHADOR
MEDIDA DO
DESEMPENHO
CRITÉRIOS DE
DESEMPENHO
DECISÕES DO REGISTOS DO
DEPARTAMENTO DE
PESSOAL TRABALHADOR
102
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO
MÉTODO DA ESCALA GRÁFICA
AVALIA O DESEMPENHO ATRAVÉS DE FATORES DE AVALIAÇÃO PREVIAMENTE

DEFINIDOS E GRADUADOS.
Óptimo Bom Regular Sofrível Fraco
Ultrapassa Ultrapassa
Produção Às vezes Sempre
sempre as com Satisfaz as
(desempenho exigências. frequência as abaixo das abaixo das
exigências.
na função) exigências. exigências. exigências.
Muito rápido.
Ótimas ideias. Levemente
Criatividade Quase sempre Algumas Tipo rotineiro.
Criativo e rotineiro.
(caraterísticas original. boas ideias e vezes dá Não tem ideias
projetos. sugestões. Poucas ideias
individuais) próprias.
próprias.
103
MÉTODO DA ESCALA GRÁFICA (CONT.)
 Vantagens
 Instrumento de avaliação de fácil entendimento e aplicação simples
 Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação
 Pouco trabalho para o Avaliador no registo da avaliação
 Desvantagens
 Não permite muita flexibilidade ao Avaliador
 Sujeito a distorções e interferências pessoais do avaliador (Efeito de Halo)
 Rotiniza os resultados
 Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir
distorções
104
ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

A COMUNICAÇÃO DO RESULTADO DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO AO SUBORDINADO É
FUNDAMENTAL.
OS OBJETIVOS DA ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO SÃO:

• Dar ao subordinado condições para fazer melhor, através de uma
comunicação clara e inequívoca do seu padrão de desempenho;
• Dar ao subordinado uma ideia clara de como está desempenhando o seu
trabalho, salientando os seus pontos fortes e pontos fracos;
• Discutir sobre as providências e os planos para melhor desenvolver as
aptidões do subordinado;
• Construir relações pessoais mais fortes entre superior e subordinado, nas
quais ambos tenham condições para falar francamente a respeito do trabalho;
• Eliminar ou reduzir dissonâncias, ansiedades, tensões e incertezas que
surgem quando os indivíduos não têm feedback ou aconselhamento.
105
1.5 - PLANEAMENTO DOS RECURSOS

HUMANOS E GESTÃO DE CARREIRAS
106
1.5 – PLANEAMENTO DOS RH E GESTÃO
DE CARREIRAS Escola Superior de Tecnologia e Gestão
1 - PLANEAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

DESCRIÇÃO DOS CARGOS
PERFIS DE APTIDÕES
ROTAÇÃO ESPERADA
RECONVERSÃO
Reforma
PLANOS DE FORMAÇÃO Reforma a 2 anos
a 1 ano
Despedimento
Iniciativa do
empregado
Novo Colaborador
107
O PLANEAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS (PRH) DE UMA EMPRESA, NO M/L PRAZO,

INSERE-SE NUMA ZONA DE INTERSEÇÃO ENTRE O QUE SÃO
OS INTERESSES E PERSPETIVAS ORGANIZACIONAIS; E
AS ASPIRAÇÕES E OS DESEJOS DE DESENVOLVIMENTO DOS EMPREGADOS,

CONSIDERADOS INDIVIDUALMENTE (PLANOS DE CARREIRA)
PARA QUE A SUA ARTICULAÇÃO SEJA PERFEITA HÁ QUE COMPATIBILIZAR OS SEUS
OBJETIVOS:
O PRH GARANTE O FLUXO DE PROFISSIONAIS COM O PERFIL ADEQUADO,

NA QUANTIDADE NECESSÁRIA E NO MOMENTO CERTO, QUE PERMITAM À
EMPRESA ATINGIR OS SEUS OBJETIVOS DE NEGÓCIO;
O PLANO DE CARREIRAS IDENTIFICA OS EMPREGADOS DE ELEVADO
POTENCIAL E CRIA PARA ELES UM PERCURSO PROFISSIONAL QUE LHES DÊ
UMA PERSPETIVA DE DESENVOLVIMENTO A M/L PRAZO, A UM RITMO
COMPATÍVEL COM AS SUAS AMBIÇÕES E COM A CAPACIDADE DE RESPOSTA
ORGANIZACIONAL.
108
COMPLEMENTARIDADE E INTERDEPENDÊNCIA ENTRE

PRH E PC
UMA EMPRESA SÓ PODE ASPIRAR A CONSTITUIR UMA OPÇÃO DE EMPREGO
DURADOURA PARA OS SEUS PROFISSIONAIS DE ALTO POTENCIAL SE LHES
DER A M/L PRAZO UMA PERSPETIVA DE DESENVOLVIMENTO PESSOAL E
PROFISSIONAL.
Se o PRH for desajustado esse

desajustamento repercutir-se-á no Plano
de Carreira (PC) dos seus colaboradores;
E se os Planos de Carreira não forem ao
encontro dos desejos e aspirações dos
trabalhadores de alto potencial existe uma forte
probabilidade de estes abandonarem a
empresa, e ao fazê-lo comprometerem as metas
109 do PRH.
O PRH COMO PARTE INTEGRANTE DO PLANO DE NEGÓCIOS

Uma empresa é uma organização com fins lucrativos;
O PRH é um exercício complexo mas fundamental para o desenvolvimento
estratégico do negócio;
As implicações dos objetivos de negócio na área de RH devem ser
analisadas antes da tomada de decisões finais e da fixação de objetivos e
orçamentos;
A disponibilidade da mão-de-obra com as qualificações adequadas, e a
necessidade do seu treino ou reconversão podem ser condicionadoras
poderosas para a obtenção dos objetivos do negócio;
É em função dos objetivos do negócio que se devem projetar as
necessidades futuras de RH, a sua calendarização, o seu perfil, o número e a
sua aplicação na estrutura da empresa;
Em função do desempenho evidenciado e do potencial demonstrado pelos
empregados serão estabelecidos os Planos de Carreira.
110
11
1
VISÃO INTEGRADA ENTRE O PLANEAMENTO ESTRATÉGICO E O PLANEAMENTO DE RH
Estimativa da Procura Futura

PLANEAMENTOESTRATÉGICO
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEAMENTO de RH
112 Chiavenato – Gestão de Pessoas. 2ª Ed.

OBJETIVOS DO PRH
O objetivo principal do PRH é permitir à empresa identificar, COM
ANTECEDÊNCIA, os PONTOS CRÍTICOS EM QUE É MAIS PROVÁVEL QUE
OCORRAM FALTAS, EXCESSOS ou USO INEFICIENTE DE PESSOAL, i é:
 DETERMINAR AS NECESSIDADES DE RECRUTAMENTO E A SUA CALENDARIZAÇÃO;
 DEFINIR, COM RIGOR, AS NECESSIDADES DE FORMAÇÃO;
 AVALIAR O IMPACTO DE NOVAS TECNOLOGIAS NO VOLUME E NA PRODUTIVIDADE DA
M.O.;
 AVALIAR NECESSIDADES FUTURAS DE ESPAÇO DE ESCRITÓRIOS/ARMAZÉNS;
 ESTIMAR O IMPACTO DA INTRODUÇÃO DE DIFERENTES FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO
TRABALHO (P/EX. A POLIVALÊNCIA E O TRABALHO EM EQUIPA);
 DETETAR AS POTENCIAIS REDUNDÂNCIAS, AVALIAR AS POSSIBILIDADES DE
RECONVERSÃO E EVITAR DESPEDIMENTOS DESNECESSÁRIOS;
 ESTABELECER UMA BASE RACIONAL PARA O DESENHO DE PLANOS DE
DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL;
113
MODELO DE CONSTRUÇÃO DO PRH

A DISCUSSÃO DO MODELO CONSTRUÇÃO
DE DO PRH
COLOCA EM EVIDÊNCIA DOIS ASPETOS:
1º - O PLANO, PARA SER SEGUIDO, PRECISA

DE TER O APOIO DA GESTÃO DE TOPO;
2º - A RESPONSABILIDADE PELA CONCEÇÃO DO PRH TEM DE

SER CENTRALIZADA, PARA PERMITIR O SEU
DESENVOLVIMENTO EQUILIBRADO E HARMONIOSO E
GARANTIR A COORDENAÇÃO E SINERGIAS INTERFUNCIONAIS
NELE IMPLÍCITAS.
114
MODELO DE UM PLANO DE RECURSOS HUMANOS
Fase 3
Plano de RH
Recrutamento, Seleção,
RECRUTAMENTO E NECESSIDADES Planos de Carreira,
REVISÃO DAS PREVISÕES DE
DE FORMAÇÃO Salários, etc … PRODUÇÃO, PRODUTIVIDADE
PREVISÕES de M.O.
Fase 2 Fase 1
Oferta PLANO DE PREVISÃO DE Procura
Análise dos RH NEGÓCIOS VENDAS/ Projeção das
disponíveis /PRODUÇÃO Necessidades de
DA EMPRESA
Projeção da Oferta Pessoal
Análise do Introdução Produtividade

perfil do Rotação Alteração de Novas esperada
pessoal horário e de Tecnologias
Influências condições de Utilização
da trabalho de MO
Envolvente
115
DA COMPARAÇÃO ENTRE AS NECESSIDADES PROJETADAS E AS

DISPONIBILIDADES EXISTENTES DE RH RESULTARÁ UMA PRIMEIRA
TENTATIVA DE ENCAIXE ENTRE A OFERTA E A PROCURA, E A IDENTIFICAÇÃO
DE
• LACUNAS A PREENCHER POR RECRUTAMENTO;

• EXISTÊNCIA DE M.O. REDUNDANTE, A RECONVERTER OU DESPEDIR;
• IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE OUTSOURCING;
• DEFINIÇÃO DE NECESSIDADES DE RECRUTAMENTO, FORMAÇÃO, RECONVERSÃO;
• ESTRUTURAÇÃO DE PLANOS INDIVIDUAIS DE CARREIRA.
116
A ROTAÇÃO DE PESSOAL
FATORES DE MOTIVAÇÃO
AMBIENTE DE TRABALHO;
GRAU DE SATISFAÇÃO NA FUNÇÃO,
NÍVEL DE STRESS;
ESTILO DE GESTÃO;
RECONHECIMENTO PELO TRABALHO REALIZADO;
OPORTUNIDADES DE DESENVOLVIMENTO PESSOAL;
ACESSO A FORMAÇÃO, ETC.
CAUSAS NATURAIS
INCAPACIDADE PARA O TRABALHO;
MORTE ou IMPREVISTO;
IDADE DA REFORMA;
TRANSFERÊNCIA DE FUNÇÕES;
DESPEDIMENTO;
INICIATIVA DO EMPREGADO.
117
NA AVALIAÇÃO DOS FATORES DE ROTAÇÃO HÁ QUE

CONSIDERAR ALGUMAS PREMISSAS:
• A ROTAÇÃO DE PESSOAL BAIXA À MEDIDA QUE A IDADE E/OU OS

ANOS DE SERVIÇO AUMENTAM;
• A ROTAÇÃO TENDE A SER MAIS ELEVADA ENTRE AS MULHERES DO

QUE ENTRE OS HOMENS COM O MESMO NÍVEL DE QUALIFICAÇÕES;
• A ROTAÇÃO É MAIOR NO PESSOAL COM NÍVEL DE QUALIFICAÇÕES

MAIS BAIXO;
• A ROTAÇÃO VARIA NA RAZÃO INVERSA DA TAXA DE DESEMPREGO.
118
A ENVOLVENTE
AINDA DO LADO DA OFERTA DE MÃO-DE.OBRA HÁ QUE ANALISAR:
MODIFICAÇÕES DA LEGISLAÇÃO;
 REGULAMENTOS;
 NORMAS DE SEGURANÇA;
 CONDICIONANTES AMBIENTAIS.
PARA ALÉM DESTES FATORES OUTROS PODERÃO INFLUENCIAR QUER A
DISPONIBILIDADE DA M.O. QUER O TEMPO DE TRABALHO QUE ESTA
PODERÁ PRESTAR E O IMPACTO QUE ESTES FATORES PODERÃO TER NA
EXECUÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS.
P/EX:
A EVOLUÇÃO DEMOGRÁFICA;
A TAXA DE CRESCIMENTO DA ECONOMIA;
A TAXA DE DESEMPREGO
INFLUENCIAM A DISPONIBILIDADE E O PREÇO DA M.O.
119
OPERACIONALIZAÇÃO DO PLANO DE RECURSOS HUMANOS

PROJEÇÃO DAS NECESSIDADES DE RH
35
30
25
20
15
10
Ano 2012
Ano 2008
5
0 Ano 2018
Ano 2012
120
A PROJEÇÃO DE NECESSIDADES DE PESSOAL RESULTA DOS NÚMEROS DE

PRODUÇÃO E/OU VENDAS QUE EMERGEM DO PLANO DE NEGÓCIOS DA EMPRESA
A ESTIMATIVA ASSENTA NO CRUZAMENTO DE INFORMAÇÃO, CUJA

FIABILIDADE E PONDERAÇÃO DEPENDEM ESSENCIALMENTE DO
JULGAMENTO DO(S) INDIVIDUO(S) QUE CENTRALIZAM E COORDENAM
O PLANO.
ESSA INFORMAÇÃO É RECOLHIDA COM O RECURSO ÀS SEGUINTES
METODOLOGIAS:
• PROJEÇÕES FEITAS PELOS RESPONSÁVEIS FUNCIONAIS PARA O QUADRO DE
PESSOAL DE QUE IRÃO PRECISAR EM CADA UM DOS ANOS DO CICLO DE
PLANEAMENTO;
• EXTRAPOLAÇÃO DE NECESSIDADES DE PESSOAL COM BASE NA EVOLUÇÃO
DAS NECESSIDADES DO PASSADO;
• UTILIZAÇÃO DE ESTUDOS SETORIAIS QUE PODEM PERSPETIVAR A EVOLUÇÃO
DO SETOR.
121
COMO RESULTADO DO CONFRONTO ENTRE A OFERTA E A PROCURA

DEVEM SER PROJETADAS AS NECESSIDADES DE PESSOAL, NO PERÍODO
ABRANGIDO PELO PLANO, DETALHANDO:
 O NÚMERO GLOBAL DE EMPREGADOS;

 OS NÍVEIS DE QUALIFICAÇÃO;
 O CRONOGRAMA DE ENTRADAS;
 O CUSTO ESTIMADO;
 AS NECESSIDADES DE SUBSTITUIÇÃO, POR ROTAÇÃO;
 OS CANDIDATOS INTERNOS POTENCIAIS;
 AS NECESSIDADES DE FORMAÇÃO/RECONVERSÃO;
 OS GANHOS DE PRODUTIVIDADE ESTIMADOS.
122
2 - GESTÃO DE CARREIRAS
PRINCÍPIOS GERAIS DA GESTÃO DE CARREIRAS
A CONSTRUÇÃO DE PLANOS DE CARREIRA CONSTITUI O REVERSO
RELATIVAMENTE AO PLANO DE RECURSOS HUMANOS, E A TRANSPOSIÇÃO
DAS NECESSIDADES PROJETADAS DA ORGANIZAÇÃO PARA O PLANO
INDIVIDUAL DOS EMPREGADOS.
PLANO DE CARREIRA – CONJUNTO DE AÇÕES PROGRAMADAS QUE TÊM POR
OBJETIVO PERMITIR O DESENVOLVIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL DE UM
EMPREGADO, DE MODO A QUE O MESMO CONSIGA, NO MÉDIO PRAZO, ATINGIR O
POTENCIAL QUE LHE FOI DETETADO.
O CONCEITO DE CARREIRA tem vindo a

ajustar-se às alterações da envolvente de
negócios e das estruturas
organizacionais.
123
MODELO DE PROGRESSÃO DE CARREIRA NUMA EMPRESA COM ESTRUTURA HIERÁRQUICA

(TAYLORISTA)
Idade: 37-40
Idade: 40-45
Idade de Entrada:
21-23
Pista Percurso Estabilização Princípio de

Rápida Normal Peter
VIAS DE ESCAPE
124
MODELO DE PROGRESSÃO DE CARREIRA NUMA ESTRUTURA HORIZONTAL
(9)
(7) (8)
(6)
(5)
(4)
(3) (1) (2)
Ponto de Ingresso
125
OBJETIVOS DO PLANEAMENTO DE CARREIRAS
 O PLANEAMENTO DE CARREIRAS PRETENDE OPERACIONALIZAR O

PRINCÍPIO DA PRIORIDADE DO RECRUTAMENTO INTERNO, AO
PROCURAR IDENTIFICAR, NO INTERIOR DA EMPRESA, EMPREGADOS
DE ELEVADO POTENCIAL (EEP) CAPAZES DE SATISFAZEREM AS
NECESSIDADES PROJETADAS, A M/L PRAZO;
 DAR A ESSES EEP UMA VISÃO DE M/L PRAZO ACERCA DO SEU

EMPREGO E OPORTUNIDADES DE DESENVOLVIMENTO DENTRO DA
EMPRESA;
 DAR UM CARÁTER SISTEMÁTICO E PERMANENTE AO

DESENVOLVIMENTO DOS EEP EXISTENTES NA EMPRESA.
126
VANTAGENS DO PLANEAMENTO DE CARREIRAS
• O ESTABELECIMENTO DE ORIENTAÇÕES UNIFORMES PARA O

DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS, EM TODOS OS SETORES;
• A IMPLEMENTAÇÃO GENERALIZADA DE FERRAMENTAS PARA GERIR

ESSE DESENVOLVIMENTO;
• ASSEGURAR A CONSISTÊNCIA INTERFUNCIONAL DO EXERCÍCIO;
• AUMENTAR A SATISFAÇÃO PROFISSIONAL E REDUZIR A ROTAÇÃO DE

PESSOAS-CHAVE.
127
A CONSTRUÇÃO DE PLANOS DE CARREIRA

 Assenta numa prévia identificação das necessidades de RH, no M/P,
que constam do PRH.
COMPLEXIDADE DO PLANO DE CARREIRA
UM PLANO DE CARREIRA PEDE UMA VISÃO CLARA DA EVOLUÇÃO DO NEGÓCIO, NOS
PRÓXIMOS 3 A 5 ANOS (O QUE, NO CONTEXTO ATUAL É MUITO DIFÍCIL);
IMPLICA TAMBÉM UMA AVALIAÇÃO DO IMPACTO DE NOVAS TECNOLOGIAS NAS

NECESSIDADES DE M.O./GRAU DE QUALIFICAÇÃO;
ENVOLVE UMA VISÃO DO MODELO ORGANIZACIONAL QUE SERVIRÁ DE MELHOR SUPORTE

AO NEGÓCIO, E DAS OPORTUNIDADES DE EVOLUÇÃO INDIVIDUAL QUE PROPORCIONA;
PRESSUPÕE UMA CORRETA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS EMPREGADOS, COMO

PONTO DE PARTIDA PARA DETERMINAR OS QUE TÊM MAIS POTENCIAL;
128
COMPONENTES DO PLANO DE CARREIRA
 FORMAÇÃO AJUSTADA À CARREIRA PROFISSIONAL POR

QUE O EMPREGADO DEMONSTRA MAIOR POTENCIAL;
 TRANSFERÊNCIA, QUE PODE CONSISTIR QUER EM MUDANÇA DE POSTO DE

TRABALHO PARA OUTRO SETOR, QUER EM TRANSFERÊNCIA TEMPORÁRIA PARA
EMPRESA DO MESMO GRUPO;
 AÇÕES DE APOIO ESPECÍFICO AO DESENVOLVIMENTO DE CERTOS

COMPORTAMENTOS OU APTIDÕES EM QUE TEVE CLASSIFICAÇÃO MAIS FRACA;
 CALENDARIZAÇÃO RIGOROSA DESTAS AÇÕES DE APOIO INTERMÉDIAS QUE

DEVEM SER CONCEDIDAS AO EMPREGADO PARA ATINGIR A FUNÇÃO-ALVO A QUE
É DESTINADO A M/L PRAZO.
129
PERFIL DAS DIFERENTES CARREIRAS PROFISSIONAIS

1 - GESTÃO DE PESSOAS
O traço dominante desta carreira é a responsabilidade por gerir um conjunto

de profissionais, fixando-lhes objetivos, dando-lhes aconselhamento, treino e
competências eficazes.
As dimensões comportamentais mais importantes para este tipo de gestores

são as seguintes:
Visão de Topo;
 Liderança;
 Planeamento e Organização;
 Sensibilidade Interpessoal.
130
POSSÍVEL EVOLUÇÃO DE CARREIRA EM GRH
131
2 - VENDAS
O traço dominante desta carreira consiste na apetência dos titulares por
contactos interpessoais, na sua capacidade de negociação, na resistência ao
stress.
As dimensões comportamentais mais importantes são:
 Visão de Topo;
 Persuasão;
 Tenacidade;
 Resistência ao Stress
13
2
3 – GESTÃO DE PROJETOS
Nesta carreira são acentuados os requisitos de liderança forte, orientação

para os resultados, controlo do tempo e de demais recursos disponíveis.
Isto é reflectido nas dimensões comportamentais-chave:
 VISÃO DE TOPO;
 CONTROLO DE RECURSOS;
 DELEGAÇÃO DE PODERES;
 SENSIBILIDADE.
133
EVOLUÇÃO-TIPO DE CARREIRAS PROFISSIONAIS

Dentro da CARREIRA EM LINHA o
profissional não tem opções para outras
trajetórias.
O topo deste tipo de carreira está

configurado com posições de
gerência/gestão, não oferecendo opções
para o colaborador que deseje fixar-se numa
carreira técnica.
Possui pouca mobilidade e pouca

flexibilidade.
134
EVOLUÇÃO-TIPO DE CARREIRAS PROFISSIONAIS

A CARREIRA EM Y tem como pressuposto a mobilidade e a ascensão profissional
do colaborador pelo exercício de funções de gestão ou por funções na sua área de
especialidade.
Os níveis iniciais são básicos mas a partir de determinado nível o profissional
pode optar pela evolução através de cargos de gestão ou por cargos tipicamente
técnicos.
135
EX. DE EVOLUÇÃO-TIPO DE CARREIRAS PROFISSIONAIS
136
1. 6 – FORMAÇÃO DOS RH
1. 6 – FORMAÇÃO DOS RH Escola Superior de Tecnologia e Gestão
NA PROCURA CONTÍNUA DO AUMENTO DA EFICÁCIA DAS EMPRESAS E,

CONSEQUENTEMENTE, DOS SEUS RH, A FORMAÇÃO PARA O DESEMPENHO
DO CARGO E PARA O DESENVOLVIMENTO PESSOAL É O MEIO IDEAL PARA
MINIMIZAR A DIFERENÇA ENTRE O ESTÁDIO ATUAL E O ESTÁDIO DESEJADO DOS
SEUS COLABORADORES.
POR OUTRO LADO O SUCESSO DAS EMPRESAS PASSA PELA SUA

FLEXIBILIDADE FACE AO MERCADO, I É,
A SUA CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO DEPENDERÁ DA PREPARAÇÃO DO
SEU PESSOAL PARA A MUDANÇA.
A FORMAÇÃO É UM FATOR DE
MAIOR COMPETITIVIDADE
E DE
138
SOBREVIVÊNCIA.
PARA QUE A FORMAÇÃO SE AFIRME COMO UM INSTRUMENTO DE GRH EFICAZ

DEVERÁ ESTAR ENQUADRADA NA ESTRATÉGIA DA EMPRESA.
AS NECESSIDADES A QUE A FORMAÇÃO VAI RESPONDER DEVEM RESULTAR:
DE UM DIAGNÓSTICO DO MEIO ENVOLVENTE;
DAS RESPOSTAS NECESSÁRIAS PARA MANTER A EFICÁCIA ORGANIZACIONAL; E
DAS EXIGÊNCIAS EM TERMOS DE COMPETÊNCIAS TÉCNICAS E HUMANAS QUE AS
RESPOSTAS AO MEIO EXIGEM.
Exigências Competências
Resposta
Técnicas e
do ME Eficaz
Humanas
Necessidades
de Formação
139
SEGUNDO A COMISSÃO INTERMINISTERIAL PARA O EMPREGO, DEFINE-SE
FORMAÇÃO PROFISSIONAL, COMO O “CONJUNTO DE ATIVIDADES QUE VISAM A
AQUISIÇÃO DE CONHECIMENTOS, CAPACIDADES, ATITUDES E FORMAS DE
COMPORTAMENTO EXIGIDOS PARA O EXERCÍCIO DAS FUNÇÕES PRÓPRIAS DE UMA
PROFISSÃO OU GRUPO DE PROFISSÕES EM QUALQUER RAMO DE ATIVIDADE
ECONÓMICA.”
140
TODAS AS EMPRESAS SÃO OBRIGADAS A ELABORAR E ENVIAR À INSPEÇÃO GERAL DO

TRABALHO (IGT), ATÉ 31 DE MARÇO, UM RELATÓRIO ANUAL SOBRE A EXECUÇÃO DA
FORMAÇÃO CONTÍNUA DO ANO ANTERIOR, EM SUPORTE INFORMÁTICO, INDICANDO O
NÚMERO TOTAL DE TRABALHADORES DA EMPRESA, TRABALHADORES ABRANGIDOS POR CADA
AÇÃO, RESPETIVA ATIVIDADE, AÇÕES DE FORMAÇÃO REALIZADAS, SEUS OBJETIVOS E NÚMERO
DE TRABALHADORES PARTICIPANTES POR ÁREAS DE ATIVIDADE DA EMPRESA, BEM COMO OS
ENCARGOS GLOBAIS DA FORMAÇÃO E FONTES DE FINANCIAMENTO.
1
LEGISLAÇÃO APLICAVEL
Código do trabalho - Art.ºs 130º a 134º da Lei 07/2009 de 12 de Fevereiro
Regulamentação do Código do Trabalho – Art.ºs 13 a 15º da Lei 105/2009 de 14 de Setembro
1
141
A AQUISIÇÃO DE COMPETÊNCIAS E OS DOMÍNIOS DA APRENDIZAGEM SÃO MÚLTIPLOS.

APESAR DESTA MULTIPLICIDADE PODEM DIVIDIR-SE EM TRÊS GRANDES GRUPOS OU
DOMÍNIOS DE APRENDIZAGEM (DIVISÃO PROPOSTA POR BLOOM).
ESTA DIVISÃO NÃO SIGNIFICA QUE ESTES DOMÍNIOS SE EXCLUAM, ANTES PELO CONTRÁRIO,
O DESENVOLVIMENTO DE CADA UM PRESSUPÕE O DESENVOLVIMENTO DOS OUTROS.
ELA JUSTIFICA-SE POR UMA QUESTÃO DE SISTEMATIZAÇÃO E, AINDA, PORQUE É IMPORTANTE

PARA O FORMADOR SABER QUAL É O DOMÍNIO PREDOMINANTEMENTE VISADO PELOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM, PARA PUDER ADOTAR OS PROCEDIMENTOS ADEQUADOS E
CRIAR AS CONDIÇÕES NECESSÁRIAS À REALIZAÇÃO DAS TAREFAS PROPOSTAS.
142
DOMÍNIOS DE APRENDIZAGEM
♣ DOMÍNIO PSICOMOTOR (saber-fazer) - domínio das atividades
motoras ou de manuseamento. Conduzem ao desenvolvimento e
aplicação das atividades motoras;
♠ DOMÍNIO COGNITIVO (saber-saber) - domínio da atividade mental ou

intelectual. Diz respeito à aquisição de informações, ao desenvolvimento
de capacidades e estratégias cognitivas e à sua aplicação a situações
novas;
♥ DOMÍNIO AFETIVO (saber-estar/ser) - domínio dos fenómenos da

sensibilidade; envolvem interesses, atitudes, comportamentos e valores.
143
Qualquer trabalhador tem o dever de participar de modo diligente em

Ações de Formação Profissional que lhe sejam proporcionadas pelo
empregador, constituindo dever do empregador contribuir para a elevação
da produtividade e empregabilidade do trabalhador, nomeadamente
proporcionando-lhe formação profissional adequada a desenvolver a sua
qualificação.
A recusa do trabalhador em participar em Ações de Formação
Profissional organizadas pelo empregador deve ser analisada caso a
caso, podendo ter consequências ao nível disciplinar.
Cada trabalhador tem direito a um nº mínimo de 35 horas anuais de

formação contínua. O trabalhador contratado a termo por período igual ou
superior a 3 meses, tem direito a um n.º mínimo de horas proporcional à
duração do contrato.
144
De acordo com a Norma ISO 9001 a empresa deve determinar quais as

competências necessárias aos seus colaboradores com base em
escolaridade, formação, saber-fazer e experiência apropriados. Para isso,
deve promover um PLANO ANUAL DE FORMAÇÃO e a manutenção dos
registos atualizados e apropriados.
145
A FORMAÇÃO PROFISSIONAL EM PORTUGAL

Em Portugal, os níveis de qualificações encontram-se abaixo da média
europeia, pelo que a Formação Profissional aparece como um dispositivo
de rápido combate a esta situação, elevando os níveis de qualificações,
capacitando os indivíduos de competências imperativas ao exercício de
determinadas profissões.
A evidência de que os países mais desenvolvidos apresentam elevados
níveis de acesso à formação a par de um comprometimento das empresas
com políticas ativas e universais de formação profissional contínua, como
acontece nos países escandinavos, tem vindo a facilitar o consenso social
em torno da importância da formação no contexto da sociedade
portuguesa.
Alguns dados indicam que:
AS EMPRESAS PORTUGUESAS TÊM UMA TRADIÇÃO DE BAIXO INVESTIMENTO EM FORMAÇÃO.
PARA ALÉM DISSO, ATÉ MUITO RECENTEMENTE, A POUCA FORMAÇÃO MINISTRADA ERA
DIRIGIDA ESSENCIALMENTE À ÁREA TÉCNICA E NUMA ÓTICA DE C/PRAZO.
146
A FORMAÇÃO PROFISSIONAL NA EMPRESA

FORMAÇÃO É UM PROCESSO, FORMAL OU INFORMAL, DE AQUISIÇÃO DE CONHECIMENTOS
OU DE ADOÇÃO DE ATITUDES E DE COMPORTAMENTOS COM RELEVÂNCIA PARA A ATIVIDADE
NO CARGO E PARA O DESENVOLVIMENTO PESSOAL E ORGANIZACIONAL.
OBJETIVOS DA FORMAÇÃO PROFISSIONAL

DESENVOLVER AS CAPACIDADES PROFISSIONAIS DOS FORMANDOS PARA QUE
POSSAM CONTRIBUIR MAIS EFICAZMENTE PARA OS NEGÓCIOS DA EMPRESA
(C/PRAZO);
DESENVOLVER NOS FORMANDOS ATITUDES E COMPORTAMENTOS QUE LHES
PERMITAM TER MAIOR EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E SATISFAÇÃO PROFISSIONAL NO
EXERCÍCIO DA SUA ATUAL FUNÇÃO (C/M PRAZO);
PROPORCIONAR A AQUISIÇÃO DOS CONHECIMENTOS NECESSÁRIOS AO
DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA PREVISTO (M/PRAZO);
POSSIBILITAR AOS FORMANDOS O SEU DESENVOLVIMENTO COMO PESSOAS.
147
1.6 – FORMAÇÃO DOS RH Escola Superior de Tecnologia e Gestão
A FP TEM SEMPRE UM OBJETIVO DE NEGÓCIO, OU SEJA, DEVERÁ CONTRIBUIR

POSITIVAMENTE PARA OS RESULTADOS DO NEGÓCIO:
DIRETA OU INDIRETAMENTE;
A CURTO OU A MÉDIO PRAZO.
A FORMAÇÃO COMO PARTE INTEGRANTE DO PLANO DE

NEGÓCIOS
AVALIAÇÃO DE
PLANO DE DESEMPENHO
NEGÓCIOS
VALIDAÇÃO DA
FORMAÇÃO NECESSIDADES
DE FORMAÇÃO
ATIVIDADES DE
FORMAÇÃO
148
DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES DE FORMAÇÃO

ESTÁDIO
• Competências a PERFIL NO
DESEJADO
adquirir FUTURO
• Competências a
desenvolver
• Competências a
ativar
NECESSIDADES
DE FORMAÇÃO
Outras Fontes de
Diagnóstico
Plano de Negócio
Avaliação de ESTÁDIO
Desempenho ATUAL
149
CARATERIZAÇÃO DA FORMAÇÃO NA EMPRESA

CLASSIFICAÇÃO DA FORMAÇÃO
QUANTO À NATUREZA
QUANTO AO OBJETIVO
QUANTO À FORMA
QUANTO AO SUJEITO
TIPOS DE FORMAÇÃO EMPRESARIAL
FORMAÇÃO DE INTEGRAÇÃO E ORIENTAÇÃO
FORMAÇÃO TÉCNICA FUNCIONAL
FORMAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO DE COMPORTAMENTOS DESEJÁVEIS
FORMAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO GRUPAL
FORMAÇÃO NO CARGO (ON THE JOB)
FORMAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO PESSOAL
APOIO DE AÇÕES DE AUTODESENVOLVIMENTO
150
CLASSIFICAÇÃO DA FORMAÇÃO
QUANTO À NATUREZA
CONHECIMENTO (SABER-SABER);
TÉCNICA (SABER-FAZER);
COMPORTAMENTAL (SABER-SER);
DESENVOLVIMENTO PESSOAL (SABER-SABER e/ou SABER-SER)
QUANTO AO OBJETIVO
QUANTO À FORMA ORIENTADA PARA O CARGO
INTERNA; ORIENTADA PARA O DESENVOLVIMENTO
EXTERNA;
EM SALA; QUANTO AO SUJEITO
ON THE JOB; INDIVÍDUO
OUTDOORS; GRUPO
ONLINE. A ORGANIZAÇÃO
151
INFORMAÇÃO COMPLEMENTAR
INICIAL INICIAÇÃO
APERFEIÇOAMENTO
CONTÍNUA RECONVERSÃO
ESPECIALIZAÇÃO
OBJETIVOS
 Integração e Realização Socioprofissional
 Adequação Trabalhador/Posto de Trabalho
 Promoção de Igualdade de Oportunidades
 Modernização e Desenvolvimento
 Fomento da Criatividade e da Inovação
152
PLANEAMENTO DA FORMAÇÃO
O PLANO DE FORMAÇÃO DA EMPRESA RESULTA DO LEVANTAMENTO DAS
NECESSIDADES DE FORMAÇÃO TANTO NA ÓTICA DA MELHORIA DO
DESEMPENHO DA FUNÇÃO COMO DO DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA.
O PLANO DE FORMAÇÃO TEM PERIODICIDADE ANUAL E É ELABORADO

PELO DEPARTAMENTO DE RH COM BASE NAS INFORMAÇÕES RECEBIDAS
DA HIERARQUIA E NAS NECESSIDADES DETETADAS.
NUMA AÇÃO DE FORMAÇÃO DEVEM CONSTAR

Título da Ação de Formação
Objetivos e Programa
Data e Duração
Local de Realização
Prazo de Inscrição e Custo por Formando
153
FASES DO PROCESSO DE FORMAÇÃO
Diagnóstico de Necessidades
Planeamento da Ação de Formação
Ação de Formação
Pré-avaliação
Acompanhamento (Follow Up)
Avaliação
154
VALIDAÇÃO E AVALIAÇÃO DA FORMAÇÃO

A VALIDAÇÃO CONSISTE NA REAÇÃO DOS PARTICIPANTES EM AÇÕES DE
FORMAÇÃO, NO TOCANTE À QUALIDADE DAS MESMAS, À SUA COMPREENSÃO E À
SUA RELEVÂNCIA PARA O DESEMPENHO DO CARGO.
A AVALIAÇÃO É A ANÁLISE, FEITA APÓS UM CERTO

PERÍODO DE TEMPO, DO IMPACTO FINAL DA
FORMAÇÃO NA ATIVIDADE PROFISSIONAL DOS
PARTICIPANTES, I É, VERIFICAR SE OS OBJETIVOS
PREVIAMENTE ESTABELECIDOS FORAM ALCANÇADOS.
155
1.7 – SISTEMAS DE RECOMPENSAS

A ORGANIZAÇÃO VIÁVEL DO PONTO DE VISTA DOS RH É A QUE NÃO

APENAS CAPTA E APLICA OS SEUS RECURSOS HUMANOS
ADEQUADAMENTE MAS TAMBÉM OS MANTÉM NA ORGANIZAÇÃO.
A CRIAÇÃO E A MANUTENÇÃO DE UMA RELAÇÃO DE TRABALHO POR UM

PERÍODO ALARGADO PRESSUPÕE A EXISTÊNCIA DE UM MÍNIMO DE
CONVERGÊNCIA ENTRE OS INTERESSES DA EMPRESA E OS INTERESSES
DOS EMPREGADOS.
MANTER OS EMPREGADOS NA EMPRESA, SATISFEITOS E MOTIVADOS,

EXIGE PROCEDIMENTOS ESPECIAIS, DE ONDE SOBRESSAEM:
• PLANOS DE COMPENSAÇÃO MONETÁRIA;

• BENEFÍCIOS SOCIAIS;
• HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO, ETC.
157
Do lado da Empresa, esse interesse, satisfeito pelo empregado, tem a

ver com as suas competências, aptidões, atitudes e comportamentos,
com a sua identificação com os valores da empresa, ….
Do lado do Empregado traduz-se no conjunto de contrapartidas,

materiais e imateriais, que a empresa lhe concede para o reter e
manter o seu nível ideal de desempenho.
O conjunto dessas CONTRAPARTIDAS designa-se por SISTEMA DE
RECOMPENSAS, que devem encadear-se de forma coerente,
reforçando-se mutuamente, e devem obviamente estar alinhadas com
os objetivos de Negócio da Empresa.
SISTEMA DE RECOMPENSAS (ié, de
incentivos para estimular certo tipo de
Todas as Empresas têm desempenho); e
SISTEMA DE PUNIÇÕES (ié, de castigos ou
penalidades para desencorajar/impedir
certos comportamentos).
158
O SISTEMA DE RECOMPENSAS inclui o “pacote” total de benefícios que a

organização coloca à disposição dos seus membros, e os mecanismos e
procedimentos pelos quais estes benefícios são distribuídos.
SÃO CONSIDERADOS BENEFÍCIOS:

Salários,
Pensões,
Férias,
Promoções para Posições com Maiores Salários e Benefícios,
etc.
MAS TAMBÉM ALGUMAS RECOMPENSAS COMO:

Garantia de Segurança no Cargo,
Transferências Laterais para Posições mais Desafiantes,
Desenvolvimento Adicional de Competências,
Outras formas de Reconhecimento por Serviços Prestados.
159
O SISTEMA DE PUNIÇÕES inclui uma série de medidas disciplinares que

visam orientar o comportamento que se desvie do rumo esperado, bem
como prevenir a sua repetição (advertências verbais ou escritas) ou, em
casos extremos, castigar a sua reincidência (suspensão ou despedimento).
AS RECOMPENSAS PROPORCIONADAS PELA EMPRESA ENFATIZAM PRINCIPALMENTE A

EXCELÊNCIA DO DESEMPENHO E O GRAU DE RESPONSABILIDADE DO TRABALHADOR.
NESTE ÂMBITO A MAIORIA DAS EMPRESAS ADOTA DOIS TIPOS DE RECOMPENSAS:

RECOMPENSAS diretamente ligadas aos objetivos da empresa;
RECOMPENSAS por extensão do tempo de serviço, desde que o
empregado não tenha tido um desempenho insatisfatório.
160
DOIS OUTROS TIPOS DE RECOMPENSAS PODEM SER INCLUÍDOS:

As recompensas que atingem um pequeno número de indivíduos
com desempenho claramente excecional, objetivamente quantificados.
As recompensas que contemplam resultados departamentais,
objetivamente quantificáveis.
Estes tipos de recompensas são concebidos como retribuições pelo
alcance de determinado objetivo empresarial (nível de produtividade,
fabricação de novo produto, tecnologia implementada, …).
O IMPORTANTE é que o Sistema de Recompensas
proporcione REALIMENTAÇÃO do comportamento desejado.
16
1
A TEORIA DO REFORÇO POSITIVO ACREDITA QUE UMA PESSOA SE

COMPORTA POR UMA DESTAS RAZÕES:
PORQUE UM TIPO DE DESEMPENHO É SEMPRE RECOMPENSADOR,

OU
PORQUE UM PADRÃO DE DESEMPENHO FOI ALGUMA VEZ RECOMPENSADO,
ELE SERÁ REPETIDO NA EXPECTATIVA DE QUE A RECOMPENSA SE REPITA.
162
REFORÇO POSITIVO
 O Reforço Positivo baseia-se em dois princípios:
  As pessoas procuram desempenhar as suas atividades
da maneira pela qual obtêm maiores recompensas;
  As recompensas auferidas atuam no sentido de

reforçar, cada vez mais, a melhoria do desempenho.
 O REFORÇO POSITIVO é diretamente orientado para os

resultados desejados.
163
OBJETIVOS DE UM SISTEMA DE RECOMPENSAS

 ATRAÇÃO E RETENÇÃO DOS EMPREGADOS
 MOTIVAÇÃO
 CULTURA DA EMPRESA
 REFORÇO E DEFINIÇÃO DA ESTRUTURA
 REDUÇÃO DE CUSTOS
Um SISTEMA DE RECOMPENSAS deve ser objeto de uma análise Custo/Benefício
Os componentes de um Sistema de Recompensas são aqueles que para uma

empresa consigam:
 atrair empregados com o perfil ideal

 motivá-los a ter o tipo de desempenho desejado
 criar uma cultura e estrutura que apoiem estas aspirações
164
Um Sistema de Recompensas deve estar sintonizado com os fatores que os

empregados consideram importantes e motivadores no seu trabalho.
Os Elementos de Recompensa mais importantes para as pessoas são, por
ordem decrescente:
 SENTIDO DE REALIZAÇÃO PESSOAL NO TRABALHO
 RECONHECIMENTO DOS SEUS PARES E DAS CHEFIAS
 PROGRESSÃO DE CARREIRA
 ESTILO DE GESTÃO
 REMUNERAÇÃO
165
OS SISTEMAS DE RECOMPENSAS DEVEM CONTER FATORES

MOTIVACIONAIS (OU INTRÍNSECOS AO TRABALHO) E FATORES HIGIÉNICOS
(OU EXTRÍNSECOS AO TRABALHO).
Os 1ºs – FATORES DE MOTIVAÇÃO - Estão internamente ligados ao trabalho
em si, ao grau de satisfação que proporciona, ao estilo de gestão e de
autonomia que permite, ao reconhecimento pela obra feita e ao
desenvolvimento ou progressão de carreira.
AS RECOMPENSAS INTRÍNSECAS podem sintetizar-se em:

 SENTIDO DE REALIZAÇÃO
 RECONHECIMENTO PELO QUE FOI REALIZADO
 A QUALIDADE DO TRABALHO EM SI
 O GRAU DE RESPONSABILIDADE
 O CRESCIMENTO PROFISSIONAL E/OU PROGRESSÃO NA CARREIRA
166
Se bem geridas criam o compromisso entre o empregado e a

empresa e estimulam a consolidação de uma relação de L/P
entre ambas as partes, na base da convergência continuada de
interesses.
Para que os FATORES MOTIVACIONAIS possam ter o impacto desejado
há que respeitar duas condições:
Que seja permitido um elevado grau de participação dos

interessados no desenho do Sistema de Recompensas e na sua
administração corrente;
Que exista abertura e circulação de informação acerca do

Sistema de Recompensas em vigor.
167
Os 2ºs – FATORES DE HIGIENE - não tendo a capacidade de gerar de per si

motivação nos empregados, se bem geridos evitam fenómenos de
desmotivação ou de irritação por parte deles.
É por isso essencial que as RECOMPENSAS EXTRÍNSECAS sejam bem

estruturadas e geridas.
Podem referir-se:
O Salário;
Os Benefícios Sociais;
O Estatuto;
As Políticas da Empresa e a sua Gestão;
O Tipo de Supervisão;
As Relações Interpessoais;
As Condições de Trabalho;
A Segurança
168
PARA QUE ESTE TIPO DE RECOMPENSA POSSA PRODUZIR EFEITO DEVE:

Ser internamente percecionado como equitativo;
Ser competitivo relativamente à prática de Mercado;
Estar em sintonia com o posicionamento que a empresa pretende ter
no Mercado Salarial;
E A EMPRESA DEVE AINDA TOMAR UM CONJUNTO DE DECISÕES
ESTRUTURAIS QUE SE PRENDEM COM:
Remunerar com base no Desempenho ou nas Competências

aportadas, que podem ser escassas no mercado e trazerem uma
considerável mais-valia à empresa;
Remunerar as pessoas ou remunerar os cargos;
Articular as recompensas com os níveis hierárquicos ou esbater essa
ligação.
169
FATORES DE RECOMPENSA
MOTIVAÇÃO MOTIVAÇÃO
INTRÍNSECA EXTRÍNSECA
Dinheiro Carreira
Profissional
Sentido de êxito
Orgulho Profissional
Elogios
Curiosidade
Interesse Notas de Avaliação
170
O CARÁTER MULTIVARIADO DO SALÁRIO

Pela sua complexidade o SALÁRIO pode ser considerado de diferentes maneiras:
• É o pagamento do trabalho;
• Constitui uma medida do valor do indivíduo;
• Coloca o empregado numa hierarquia de status dentro da empresa.
O SALÁRIO PARA AS PESSOAS
É a principal fonte de rendimento que define o padrão de vida de cada um

O Salário constitui o centro das relações de intercâmbio entre os
trabalhadores e a empresa – as pessoas dispensam tempo e esforço e
em TROCA recebem um elemento simbólico e intercambiável - dinheiro.
PARA O EMPREGADO O TRABALHO É MUITAS VEZES CONSIDERADO UM MEIO

PARA ATINGIR UM OBJETIVO – O SALÁRIO.
171
O SALÁRIO PARA AS EMPRESAS
Para as EMPRESAS o salário constitui ao mesmo tempo um CUSTO e um

INVESTIMENTO:
 Custo porque os salários se refletem no custo do produto ou do

serviço final;
 Investimento porque representa aplicação de dinheiro num FATOR DE
PRODUÇÃO – o trabalho – como uma tentativa de conseguir um retorno
maior.
A participação dos salários no custo do produto depende do grau de

automatização do processo produtivo – quanto mais automatizado
menor a participação dos salários nos custos de produção.
172
COMPOSTO SALARIAL
O COMPOSTO SALARIAL resulta do conjunto dos fatores internos
(organizacionais) e dos fatores externos (ambientais) que condicionam os
Salários, determinando o seu valor.
O COMPOSTO SALARIAL envolve os seguintes fatores:
Política Salarial da Empresa
Capacidade Financeira e Desempenho Geral da Empresa
Situação do Mercado de Trabalho
Conjuntura Económica (inflação, recessão, custo de vida, …)
Sindicatos e Negociações Coletivas.
173
174
GESTÃO DE SALÁRIOS – conjunto de normas e procedimentos que visam

estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na
organização.
Essas estruturas de salários deverão ser equitativas e justas:
• Em relação aos salários dos outros cargos na empresa - Equilíbrio
Interno;
• Em relação aos salários das outras empresas para cargos semelhantes -
Equilíbrio Externo.
O Equilíbrio Interno é alcançado através de informações internas
sobre avaliação e classificação de cargos;
O Equilíbrio Externo é alcançado através de informações externas
obtidas de pesquisa de salários.
Com essas informações a empresa define uma POLÍTICA SALARIAL,
normalizando os procedimentos sobre a remuneração do pessoal.
175
SISTEMA DE GESTÃO DE P
o
SALÁRIOS l P
í o
Avaliação de t l
Cargos i í
c t
a i
Classificação s c
GESTÃO IMPLEMENTAÇÃO/
de Cargos a
/MANUTENÇÃO DE
DE ESTRUTURAS Equilíbrio d
SALÁRIOS SALARIAIS a S
a
E l
m a
Pesquisa p r
Salarial r i
e a
s l
a
176
Com o estabelecimento e/ou manutenção de estruturas salariais

equilibradas a Gestão de Salários propõe-se atingir os seguintes
objetivos:
Remunerar cada empregado de acordo com o valor do cargo que ocupa;
Recompensar adequadamente o trabalhador pelo seu desempenho e
dedicação;
Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos de acordo com os
requisitos exigidos para o seu adequado preenchimento;
Ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe os meios adequados à
movimentação do pessoal, racionalizando as possibilidades de
desenvolvimento;
Obter dos empregados a aceitação dos sistemas de remuneração
adotados pela empresa;
Manter o equilíbrio entre os interesses financeiros da empresa e a sua
política de relações com o pessoal;
Facilitar o processamento da folha de pagamento.
177
Equilíbrio Interno
PESQUISA SALARIAL Gestão de Salários

Equilíbrio Externo
ANTES DE SE DEFINIREM AS ESTRUTURAS SALARIAIS DA EMPRESA CONVÉM ANALISAR OS

SALÁRIOS DA COMUNIDADE
Utilizar pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado

Utilizar pesquisas feitas por empresas especializadas
Promover a sua própria pesquisa salarial
A PESQUISA DE SALÁRIOS PODE SER FEITA ATRAVÉS DE

Questionários;
Visitas a Empresas;
Reuniões com Especialistas em Salários,
Telefonemas entre Especialistas em Salários
178
NAS EMPRESAS PORTUGUESAS A MASSA SALARIAL CORRESPONDE AO CONCEITO

CONTABILÍSTICO “CUSTOS COM O PESSOAL” QUE ENGLOBA:
REMUNERAÇÕES LÍQUIDAS DOS ÓRGÃOS SOCIAIS E DO PESSOAL;
IRS RETIDO;
CONTRIBUIÇÕES PARA A SS DEVIDAS PELA EMPRESA E PELOS TRABALHADORES;
REMUNERAÇÕES ADICIONAIS, TAIS COMO AJUDAS DE CUSTO, HORAS
EXTRAORDINÁRIAS, GRATIFICAÇÕES, PRÉMIOS E INCENTIVOS, ETC.;
PAGAMENTOS RELATIVOS A PENSÕES, NOMEADAMENTE DE REFORMA E INVALIDEZ

E RESPETIVOS PRÉMIOS;
SEGUROS DE ACIDENTES DE TRABALHO E DE DOENÇAS PROFISSIONAIS;

ENCARGOS SOCIAIS, COMO CRECHES, CANTINAS, JARDINS DE INFÂNCIA, ETC.
OUTRAS DESPESAS …
179
UMA POLÍTICA SALARIAL DEVE TER COMO CONTEÚDO:

Estrutura de Cargos e Salários;
Salários de Admissão;
Previsão de Reajustes Salariais
Coletivos
Individuais
Por Promoção
Por Enquadramento
Por Mérito
A POLÍTICA SALARIAL deve ter ainda em conta aspetos como Benefícios

Sociais, Estímulos e Incentivos ao Desempenho, Oportunidades de
Crescimento Profissional e Pessoal, Estabilidade, etc. …
180
EVOLUÇÃO DOS SALÁRIOS EM PORTUGAL DESDE 1977
1977 2018
17,5 € 580,0 €
181
PORTUGAL é o país da União Europeia (UE) com o salário mínimo mais próximo do salário médio, embora
esteja a meio da tabela em termos brutos, no 12º lugar, com um salário de 677 euros. O valor é estimado
tendo em conta a existência dos 13º e 14º meses, (os subsídios de férias e de natal), já que o salário mínimo é
atualmente de 580 euros.
18 Fonte: Eurostat
CONTEÚDOS DA REMUNERAÇÃO
 Remuneração-Base (pagamentos em dinheiro e em géneros, alimentação
ou habitação);
 Diuturnidades;
 Comissões, Bónus;
Prémios de Rendimento, Produtividade, Assiduidade;
 Horas Extraordinárias;
 Remuneração durante o período de Férias e respectivo Subsídio;
 Subsídio de Natal;
 Subsídio de Alimentação;
 Subsídio por Isenção de Horário.
183
OS BENEFÍCIOS
São uma das componentes mais frequentemente associadas ao Salário nas
Recompensas Extrínsecas.
BENEFÍCIOS SOCIAIS
Aplicáveis à totalidade da população da empresa, frequentemente por força da
Contratação Colectiva:
Subsídio de Alimentação;
Complemento do Subsídio de Doença;
Planos de Reforma;
Preços Preferenciais para Produtos ou Serviços da Empresa;
Clubes ou Instalações Desportivas postos à disposição dos Trabalhadores;
Armazéns da Empresa como “Centrais de Compras” a preços mais baixos …
184
ORIGENS DOS BENEFÍCIOS SOCIAIS
Atitude modificada do Empregado;

Exigências Sindicais;
Legislação Laboral;
Competição entre as Empresas na disputa de RH;
Controlo Salarial exercido pelo Governo;
Altos Impostos atribuídos às Empresas (os benefícios sociais são um meio
de fazerem deduções nas obrigações tributárias).
185
BENEFÍCIOS ESPECÍFICOS
Dirigem-se especificamente a certos Grupos Profissionais:
 Carro de Serviço com ou sem Motorista;
 Telefone e Computador portátil;
 Lugar de Parqueamento Reservado;
 Voos em 1ª Classe;
 Deslocações em férias com família, pagas pela Empresa;
 Casa paga pela Empresa;
 Exames Médicos pagos;
 Empréstimos a Taxas Reduzidas;
 Cartão de Crédito da Empresa;
 Opções para Compra de Acções da Empresa;
186
OS SÍMBOLOS DE STATUS
Regalias visíveis que distinguem imediatamente os seus beneficiários dos

restantes empregados da empresa, e podem mesmo ter impacto social no
exterior.
LOCALIZAÇÃO, DIMENSÃO E MOBILIÁRIO DO GABINETE;

TELEFONE DIRETO;
MOTORISTA DA EMPRESA;
ESTACIONAMENTO RESERVADO;
SALA DE JANTAR DA ADMINISTRAÇÃO
187
VANTAGENS DOS BENEFÍCIOS - EMPRESA

Eleva o Moral dos Trabalhadores
Reduz a Rotação e o Absentismo
Aumenta a Produtividade
Reduz Distúrbios e Queixas
Aumenta o bem-estar dos Trabalhadores
Aumenta a Lealdade do Trabalhador
Facilita o Recrutamento e a Seleção
VANTAGENS DOS BENEFÍCIOS - TRABALHADORES

Aumenta a Satisfação no Trabalho
Oferece Compensações Extra
Oferece Oportunidades Adicionais de Status
188
EM RESUMO:
189
1.8 - ERGONOMIA
190
1.8 - ERGONOMIA Escola Superior de Tecnologia e Gestão
Verifica-se com frequência que os postos de trabalho não estão bem

adaptados às caraterísticas do operador:
QUANTO À POSIÇÃO DA MÁQUINA COM QUE TRABALHA;
QUANTO AO ESPAÇO DISPONÍVEL, OU
QUANTO À POSIÇÃO DAS FERRAMENTAS E MATERIAIS QUE UTILIZA
NAS SUAS FUNÇÕES.
Para estudar as implicações

destes problemas existe uma
ciência que avalia as condições de
trabalho do operador quanto ao
esforço que o mesmo realiza para
executar as suas tarefas:
A ERGONOMIA
191
ERGONOMIA É A CIÊNCIA QUE PROCURA ALCANÇAR O AJUSTAMENTO

MÚTUO IDEAL ENTRE O HOMEM E O SEU AMBIENTE DE TRABALHO.
Consiste no conjunto de disciplinas que
estuda a organização do trabalho no
qual existem interações entre seres
humanos e máquinas.
É uma técnica de aplicação prática

e interdisciplinar, fundamentada em
investigações científicas, que tem
como objetivo a otimização integral
do Sistema Homem-Máquina.
Este termo tem origem no grego ergon, que

significa “trabalho”, e nomos, que quer
dizer “leis ou normas”.
192
O principal objetivo da ERGONOMIA é desenvolver e aplicar

técnicas de adaptação de elementos do ambiente de trabalho ao
ser humano, com o objetivo de gerar o bem-estar do trabalhador e
consequentemente aumentar a sua produtividade.
Segundo o conceito Ergonómico
 A execução de tarefas deve ser feita com o mínimo de consumo
energético, de modo a sobrar "atenção" para o controlo das tarefas e
dos produtos, assim como para a proteção do próprio trabalhador.
193
Se não existirem ajustes, estaremos em presença de fatores de Risco

Ergonómicos* que causam doenças e lesões no trabalhador.
Exemplo: Guilhotina manual que serve para cortar chapas de
aço.
A haste de movimentação da guilhotina que está em contacto
com as mãos do trabalhador deve ter uma forma adequada, de modo
a permitir que todos os dedos nela se apoiem. Dessa forma é
respeitada a anatomia das mãos, proporcionando conforto ao
trabalhador.
*As condições de uma atividade que aumentam as

possibilidades de desenvolver doenças do tipo
musculo-esqueléticas.
P/ex: Carga Estática, Repetição, Postura Anormal
durante as atividades de trabalho quotidiano.
194
OS FATORES DE RISCO PRESENTES NOS AMBIENTES DE

TRABALHO ESTÃO RELACIONADOS COM:
 EXIGÊNCIA DE ESFORÇO FÍSICO INTENSO,

 LEVANTAMENTO E TRANSPORTE MANUAL DE PESOS,
 POSTURA INADEQUADA NO EXERCÍCIO DAS ATIVIDADES,
 EXIGÊNCIAS RÍGIDAS DE PRODUTIVIDADE,
 PERÍODOS DE TRABALHO PROLONGADAS OU EM TURNOS,
 ATIVIDADES MONÓTONAS OU REPETITIVAS.
195
Movimentos repetitivos dos dedos, das mãos, dos pés, da cabeça

e do tronco produzem monotonia muscular e levam ao
desenvolvimento de doenças inflamatórias, curáveis em estágios
iniciais, mas complicadas quando não tratadas a tempo,
chamadas genericamente de lesões por esforços repetitivos.
As doenças que se enquadram nesse grupo caraterizam-se por
causar fadiga muscular, que gera fortes dores e dificuldade de
movimentar os músculos atingidos.
Há registos de que essas doenças já atacavam os escribas e

notários, há séculos. Hoje afetam diversas categorias de
profissionais como bancários, operadores de caixa,
metalúrgicos, costureiras, pianistas, telefonistas, operadores
informáticos, empacotadores, enfim, todos os profissionais que
realizam movimentos automáticos e repetitivos.
196
CONTRA OS MALES PROVOCADOS PELOS FATORES DE RISCO

ERGONÓMICOS, A MELHOR ARMA, COMO SEMPRE, É A PREVENÇÃO, O
QUE PODE SER CONSEGUIDO A PARTIR DE:
ROTAÇÃO DO PESSOAL;
INTERVALOS MAIS FREQUENTES;
EXERCÍCIOS COMPENSATÓRIOS FREQUENTES PARA TRABALHOS
REPETITIVOS;
EXAMES MÉDICOS PERIÓDICOS;
EVITAR ESFORÇOS SUPERIORES A 25 KG PARA HOMENS E 12 KG
PARA MULHERES;
POSTURA CORRETA, seja SENTADO, EM PÉ, OU CARREGANDO E
LEVANTANDO PESOS.
197
OUTROS FATORES DE RISCO ERGONÓMICO PODEM SER ENCONTRADOS EM CIRCUNSTÂNCIAS

APARENTEMENTE IMPENSÁVEIS, COMO:
FALHAS DE PROJETO DE MÁQUINAS;
EQUIPAMENTOS, FERRAMENTAS, VEÍCULOS E PRÉDIOS;
DEFICIÊNCIAS DE LAYOUT;
ILUMINAÇÃO EXCESSIVA OU DEFICIENTE;
USO INADEQUADO DE CORES.
A ERGONOMIA É UMA FORMA DE ADAPTAR O

MEIO ÀS DIMENSÕES E CAPACIDADES
HUMANAS ONDE MÁQUINAS, DISPOSITIVOS,
UTENSÍLIOS E O AMBIENTE FÍSICO SEJAM
UTILIZADOS COM O MÁXIMO DE CONFORTO,
SEGURANÇA E EFICÁCIA.
198
A ANÁLISE E INTERVENÇÃO ERGONÓMICA TRADUZ-SE

POR:
MELHORES CONDIÇÕES DE AMBIENTE FÍSICO DE TRABALHO
MENORES RISCOS DE INCIDENTE E ACIDENTE
MENORES CUSTOS HUMANOS
FORMAÇÃO COM O OBJETIVO DE PREVENIR
MAIOR PRODUTIVIDADE
OPTIMIZAÇÃO DO SISTEMA HOMEM/MÁQUINA
DESENHO DE FERRAMENTAS, MÁQUINAS E INSTALAÇÕES DO
PONTO DE VISTA DO UTILIZADOR
ESTRUTURAÇÃO DE MÉTODOS E DE PROCEDIMENTOS DE
TRABALHO EM GERAL
SELEÇÃO PROFISSIONAL
AVALIAÇÃO DE TAREFAS E DE POSTOS DE TRABALHO
199
ALGUMAS MEDIDAS DA ERGONOMIA

 CORPO EM MOVIMENTO – Tornar os movimentos compatíveis com a ação,
reduzindo o esforço de músculos e tendões.
 PRECISÃO DE MOVIMENTOS – Ter em atenção a sua amplitude, posição e
quais os membros a utilizar.
 RAPIDEZ DOS MOVIMENTOS – Salientar sinais visuais ou auditivos.
 ESFORÇO ESTÁTICO – Uma cadeira deve fornecer vários pontos de apoio no
corpo humano. Altura do assento regulável. A cadeira deve ter 5 apoios no
chão. Deve ter apoio para os pés sempre que necessário, etc...
 RAMPAS E ESCADAS – Para rampas a inclinação deve ser entre 0 e 20 º.
Para escadas a inclinação deve ser entre 20 e 50º. Altura mínima do
degrau entre 13 e 20 cms. Largura mínima do degrau é de 51 cms, etc...
 PORTAS E TETOS – A altura mínima de uma porta é de 2.00 mts. A altura
mínima de um teto é de 2.00 mts. Corredor com passagem para 3 pessoas
deve ter uma largura mínima de 1.52 mts.
200
ALGUNS VIDEOS SOBRE ERGONOMIA
 http://www.youtube.com/watch?v=n3G9voe5o1M
 http://www.youtube.com/watch?v=fj7e-
uE_5NY&feature=results_main&playnext=1&list=PL0834CE1F854EA754
 https://www.youtube.com/watch?v=B1wd5UoOmOo
 https://www.youtube.com/watch?v=0fyLz6_AsKo
 https://www.youtube.com/watch?v=HzkWg4vfSbA
201

Cap. 1 GRH

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Escola Superior de Tecnologia e Gestão

Instituto Politécnico da Guarda

Apontamentos para a Disciplina de

Capítulo 1 - NOÇÕES FUNDAMENTAIS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Ferreira, M., Santos, J., Reis, N. e Marques, T. (2010). Gestão Empresarial. 3ª

Cap. 1 – Noções Fundamentais de

A QUALIDADE DE UMA EMPRESA NÃO ESTÁ NA SUA

1.1 A Fundamentação da GRH

 Estes objetivos não poderiam ser alcançados apenas através do

Uma organização existe quando:

Existem pessoas capazes de comunicar;

As organizações permitem satisfazer diferentes necessidades dos

Sem as ORGANIZAÇÕES e sem as PESSOAS que nelas atuam não haveria

A GRH é uma ESPECIALIDADE que emergiu com o crescimento e com o

A GRH trata do adequado provimento, da ocupação, da manutenção e do

As bases sobre as quais trabalha são:

Durante muito tempo a GRH foi entendida como uma atividade

Para facilitar tanto o estudo do relacionamento entre INDIVÍDUOS e as

SÃO CONSIDERADOS COMO SISTEMAS ABERTOS

A Gestão de Recursos Humanos tem como finalidade selecionar, gerir e

1º - O período da Administração de Pessoal carateriza-se, em termos gerais, pela

2º - No período da Gestão de Pessoal a função assume uma visão mais

3º - A Gestão de Recursos Humanos corresponde ao terceiro período da evolução

5 – A Função Pessoal nas PME’s

UMA NOVA ABORDAGEM DA FUNÇÃO RH

• A adequação qualitativa e quantitativa dos Recursos

• A integração dos objetivos de rendibilidade e de

• A otimização dos desempenhos dos RH a fim de participar

• MOTIVAÇÃO é o que faz com que os indivíduos deem o melhor de si e

Motivação - Modelo Básico

O Ciclo Motivacional é a representação gráfica das várias fases em que a

• Necessidade - É o motivo para a ação. É provocada por um estado de

Hierarquia das Necessidades de Maslow

BASES DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

• Cada comportamento pode ter mais do que uma motivação;

• Nenhum comportamento humano é isolado ou casual: ele é motivado ou

• Há uma hierarquia de necessidades e só quando satisfeitas as

• As necessidades de nível mais inferior são relevadas para primeiro plano

MOTIVAÇÃO NA TEORIA DAS NECESSIDADES

Hierarquia das Necessidades (Maslow)

a) Somos seres insatisfeitos, cujas necessidades dependem daquilo que

b) As nossas necessidades estão estruturadas hierarquicamente, por

MOTIVAÇÃO NA TEORIA DAS NECESSIDADES

1. O conhecimento da MOTIVAÇÃO HUMANA,

Aplicações práticas da Teoria da Motivação

1. 2 - DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS

AS EMPRESAS SÓ FUNCIONAM QUANDO AS PESSOAS ESTÃO NOS SEUS

PARA TANTO AS EMPRESAS

 Estabelecem, com maior ou menor volume de regras, os requisitos

FUNÇÃO DA DESCRIÇÃO DE CARGO

DESENHAR UM CARGO SIGNIFICA ESTABELECER:

 Como esse conjunto de tarefas deverá ser desempenhado

 A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se

 A quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir

MODELOS DE DESENHO DE CARGOS

 Modelo Clássico – OCT (F. Taylor)

 Modelo das Relações Humanas (E. Mayo)

Maior interação entre as pessoas, e participação

 O superior é solicitado a promover um grupo de

 Modelo de Recursos Humanos

Neste Modelo o CARGO deve reunir quatro dimensões:

ENRIQUECIMENTO E ALARGAMENTO DO CARGO

VARIEDADE AUTONOMIA IDENTIDADE CRESCIMENTO