Planejamento, controle e decisão

Planejamento,
controle e decisão
Professor Luis Eduardo
Gasparetto
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 Planejamento, controle e decisão

1. Funções adminstrativas 3

2. Planejamento 7

3. Pensar em Planejamento 7
Sumário 4. Estabelecimento de metas 9

5. As perguntas do planejamento 12

6. Controle 18

7. Decisão 22

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1. Funções adminstrativas
A PRINCIPAL FUNÇÃO DO ADMINISTRADOR:
ADMINISTRAR
ADMINISTRAR e não EXECUTAR é a
principal responsabilidade do administrador, pois é
coordenando recursos e pessoas que ele atinge os
objetivos organizacionais e é nessa atividade que seus
esforços devem estar concentrados. Evidentemente,
ele também terá importante responsabilidade de
execução de algumas tarefas, porque a organização
não pode se dar ao luxo de ter administradores que
só administram. Mas sua principal contribuição à
organização acontece quando ele está administrando,
isto é, multiplicando seus esforços e resultados através
de outras pessoas, e não quando está executando
alguma tarefa.
ADMINISTRAR: COORDENAR O TRABALHO
DE UM GRUPO DE PESSOAS VISANDO ATINGIR UM
RESULTADO PRÉ-ESTABELECIDO (OBJETIVO) DA
MANEIRA MAIS EFICAZ.
Para se concentrar nas tarefas de administração
e transferir as de execução (através da delegação)
para subordinados, o administrador precisa
distinguir o que é atividade de ADMINISTRAR, de
sua responsabilidade e que deve ser executada por
ele, do que é atividade de EXECUTAR, que ele pode
delegar para outras pessoas subordinadas. Sabendo
a diferença entre elas ele evita realizar tarefas de
execução, que deveriam ser executadas por outras
pessoas, e transferir tarefas de administração, que
deveriam ser executadas por ele.
EXECUTOR FAZ = RESULTADO LIGADO AO SEU
ESFORÇO
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Planejamento, controle e decisão
ADMINISTRADOR COORDENA = RESULTADO
LIGADO AOS ESFORÇOS DOS OUTROS,
COORDENADOS POR ELE.
PORQUE MUITOS ADMINISTRADORES MAIS
EXECUTAM DO QUE ADMINISTRAM?
Mesmo sabendo que sua principal contribuição à
empresa está na realização de tarefas de administração
e não de execução, quando ele multiplica sua
experiência e seus conhecimentos através de seus
subordinados, muitos administradores mais executam
do que administram. E por que isso acontece?
Como foi dito acima, porque muitas vezes ele não
consegue distinguir tarefas de execução das tarefas
de administração.
Você sabe diferenciar tarefas de execução de
tarefas de administração?
Leia as afirmativas e responda se em cada
uma delas o administrador, ao realizá-las, está
executando ou está administrando
VOCÊ SABE DIFERENCIAR ADMINISTRAR DE
EXECUTAR?
Administrar é uma das suas responsabilidades.
Você precisa administrar os recursos humanos,
materiais, financeiros e os equipamentos para atingir
resultados (as suas metas). Naturalmente você tem
importantes tarefas de execução, mas não pode
esquecer que administrar também faz parte de suas
responsabilidades. Alem de executar suas tarefas,
administrar bem é uma das maiores contribuições
que você pode dar à sua empresa.
Para administrar bem (e poder delegar), é
necessário que você saiba distinguir o que é tarefa de
execução e o que é tarefa de administração. Abaixo
há uma lista de tarefas que são executadas no dia-a-
dia por administradores.
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Seu trabalho será assinalar quais são as tarefas quer você considera como tarefas de administração
(coloque a LETRA A) e quais você considera como sendo de execução (coloque a LETRA E). Em outras
palavras, quando você realiza uma das tarefas abaixo você está executando ou administrando?

A/E AFIRMATIVAS
Ajudar um dos subordinados na solução prática de um problema técnico que surgiu no setor.
Fazer a entrevista inicial para seleção de um candidato a emprego.
Realizar uma reunião para explicar aos funcionários um novo método de trabalho a ser adotado.
Explicar a um subordinado porque ele está recebendo um aumento salarial por mérito.
Assinar um cheque para pagar despesa administrativa rotineira.
Decidir se deve aumentar um cargo na sua estrutura de pessoal.
Perguntar a um subordinado o que ele acha de uma idéia que irá afetar todo o pessoal.
Acompanhar um visitante importante em uma visita à empresa.
Transferir uma tarefa de um subordinado para outro subordinado,
porque o primeiro não estava se esforçando o necessário.
Revisar relatórios de rotina para verificar o progresso do pessoal rumo aos objetivos estabelecidos.
Relatar ao superior, por telefone, o andamento de um determinado trabalho.
Desenhar o layout para melhorar a distribuição dos móveis e equipamentos do setor.

Outros motivos que levam um administrador a mais executar do que administrar:

Ele se sobressaiu como executante

O administrador sente-se seguro no que está fazendo quando está desempenhando atividades que gosta e
que sabe fazer bem. É comum, por exemplo, grandes vendedores continuarem vendendo mesmo depois que
se tornaram gerentes de vendas. É por isso que muitos administradores continuam executando tarefas para
resolver problemas para seus subordinados ao invés de treiná-los no sentido de resolverem seus próprios
problemas.

Também não é incomum administradores que, frente a problemas mais complicados de serem resolvidos e
que normalmente envolvem pessoas subordinadas, acabem buscando refúgio naquilo que sabem fazer bem,
isto é, nas tarefas operacionais, “empurrando com a barriga” a solução de problemas às vezes mais difíceis
de serem solucionados, mas que exigem uma atuação de administrador e não de executor.

Ele tem uma importante responsabilidade de execução

Mais executar do que administrar também pode acontecer com quem tem uma importante responsabilidade
de execução, como o atendimento pessoal e exclusivo a um grande cliente ou fornecedor, ou então se for a
autoridade técnica na sua área, que sempre é consultado para dar orientações técnicas e treinamentos. Se a
empresa determina que ele é quem realizará essas tarefas, isto é, que atuará como executor, e se o número
dessas tarefas começa a aumentar, boa parte do seu tempo será gasto com tarefas de execução e não de
administração.

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O treinamento não contribuiu
Muitos dos cursos e treinamentos de administração
estão mais interessados na tecnologia funcional
do marketing, produção, contabilidade, finanças,
pesquisa, engenharia financeira, direito etc, do
que na maneira como um administrador consegue
resultados eficazes através de seu pessoal.
Isso não é administrar. A administração só
ocorre quando o administrador está tentando obter
resultados através de seu pessoal.
O seu chefe é um executante
Se o seu chefe passa a maior parte do tempo em
atividades de execução ele, naturalmente, vai esperar
que você aborde suas tarefas com o mesmo enfoque.
Ele irá cobrar de você muito mais resultados em tarefas
de execução do que em tarefas de administração do
pessoal, como comunicação, motivação, avaliação de
desempenho entre outras.
Resumindo: quando você está administrando e
quando você está executando?
VOCÊ ESTÁ ADMINISTRANDO QUANDO OBTÉM
RESULTADOS COM (E NÃO PARA) SEU PESSOAL.
VOCÊ ESTÁ EXECUTANDO QUANDO REALIZA
ATIVIDADES QUE PODERIAM SER FEITAS POR UM
EXECUTANTE OU QUANDO VOCÊ OBTEM RESULTADOS
PARA (E NÃO COM) SEUS SUBORDINADOS.
O ADMINISTRADOR E SUAS COMPETÊNCIAS
Um administrador utiliza em seu trabalho três
competências, não importando o nível hierárquico
em que ele se situa na organização: competência
administrativa, competência técnica e competência
de relações humanas.
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Planejamento, controle e decisão
Competência administrativa - capacidade de
entender como funciona uma organização, como
seus diversos setores se interligam, a habilidade para
visualizar como estará a empresa dentro de algum
tempo, de desenvolver a estratégia da organização,
de entender sua burocracia.
Competência técnica - saber como as coisas são
feitas dentro da organização, como os produtos ou
serviços são produzidos e conhecê-los em detalhes.
Competência de relações humanas - habilidade
de se relacionar com outros: superiores, colegas e
subordinados, através de uma boa comunicação.
A pergunta que normalmente é feita sobre a
competência técnica do administrador: até que ponto
ele precisa ter conhecimento técnico sobre como as
coisas são feitas na sua organização para ser eficaz
como administrador.
Qual sua opinião sobre o assunto? Você acha que
um administrador precisa ser um profundo conhecedor
da parte técnica do que é feito na organização ou
pode ter um conhecimento apenas superficial?
GERENTE DE BANCO - GERENTE DE
HOSPITAL
Dois diretores de banco (Haroldo e Paulo) estavam
assistindo a um seminário sobre administração e
discutiam um assunto bastante interessante.
“Um bom administrador pode administrar qualquer
coisa“, disse Haroldo.
“Não é bem assim“, retrucou Paulo. “Você tem
uma pessoa muito boa como gerente de um banco.
Não é possível que essa pessoa também possa ser
tão boa como gerente de um hospital, por exemplo.
Um gerente de banco não entenderia da parte
técnica do trabalho no hospital, não compreenderia a
linguagem específica utilizada nem ao menos saberia
que metas estabelecer, quais produtos comprar,
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como os trabalhos se desenvolvem. Não acredito que PERGUNTAS

isso seja possível”.
“Você não está entendendo o que eu estou
querendo dizer”, replicou Haroldo. “Um bom
administrador saberia como utilizar a ajuda de seus
subordinados. Os subordinados poderiam ajudá-lo a
planejar as metas, ajudariam no planejamento e nas
decisões, na avaliação dos resultados do hospital.
Um bom administrador não pode fazer o trabalho de
todos, mas confia nos outros para obter auxilio”.
“Está bem”, disse Paulo. “Eu admito que um
administrador necessita de outras pessoas para
auxiliá-lo. Mas como ele vai saber se os outros são
competentes? Para saber isso, ele precisaria, no caso
do exemplo, ter conhecimento técnico sobre como
funciona um hospital para poder avaliar se são boas
as recomendações que os subordinados fazem, não
é verdade”?
“Bem”, disse Haroldo: “será que um gerente
de banco tem que saber tudo a respeito de
empréstimos, juros, operações bancárias em geral,
análise financeira, e outras coisas ligadas ao ramo?
Claro que não. O gerente confia nos subordinados
para orientação, e é isso que eu quero dizer”.
1) Qual o assunto principal que está sendo
discutido neste caso?
2) Com quem você concorda (Haroldo ou Paulo)
e por quê?
FUNÇÕES BÁSICAS DO ADMINISTRADOR
Para que o administrador possa atingir resultados
através da utilização mais produtiva dos recursos
disponíveis, e para que possa ser mais administrador
do que executor, ele tem variadas funções. Três
delas podem ser consideradas básicas no processo
de administração e são chamadas de funções básicas
do administrador:
Planejar - determinar as metas e a maneira como
elas serão atingidas. É decidir o que precisa ser feito,
como, onde e quando será feito.
Controlar - avaliar o andamento do trabalho, e
determinar se ele está atingindo os objetivos fixados
no planejamento. É medir o desempenho real,
compará-lo com o desempenho previsto e, ocorrendo
diferenças, efetuar as correções necessárias.

“Mas ainda que o gerente de banco não seja

Decidir – Priorizar quais caminhos seguir e
um especialista em tudo, ele tem conhecimentos
escolher a opção que traga maiores benefícios.
do ramo”, disse Paulo. “Normalmente ele começou
Essas três funções do administrador estão
nos trabalhos de auxiliar, caixa, fez carreira e foi
interligadas. Quando ele, através do controle, constata
subindo por várias funções, compreendendo como
que os objetivos não estão sendo atingidos, toma
as coisas funcionam dentro de um banco, sem ser
decisões e faz um novo planejamento, se necessário,
necessariamente um especialista em cada área.
e volta a controlar. É um ciclo que se repete e, por
Agora, inverta a situação. Você acha que um gerente
isso, podemos dizer que o administrador está sempre
de hospital poderia dirigir seu banco tão bem como
planejando, controlando e decidindo a respeito das
você? Eu acho que não, pois os administradores
tarefas realizadas em seu setor pelos subordinados.
precisam ter conhecimentos técnicos para o bom
desempenho da administração”.

“Eu discordo”, disse Haroldo. “Com certeza um

bom gerente de hospital poderia dirigir muito bem o
meu banco ou o seu!”

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2. Planejamento
PLANEJAR É A ATIVIDADE DE PENSAR HOJE
NO QUE ACONTECERÁ AMANHÃ.
É A PONTE ENTRE O PRESENTE E O FUTURO.
É DEFINIR AONDE SE QUER CHEGAR E
QUANDO E COMO CHEGAR.
Todas as definições de planejamento trazem um
elo comum: a idéia de se decidir hoje com base no que se
espera que venha a ocorrer no futuro. Hoje e futuro são
duas idéias básicas no planejamento. Existem muitas
coisas acontecendo hoje que irão afetar nosso futuro.
Poderemos ser afetados menos negativamente se
começarmos a olhar, agora, para esse futuro. E o
planejamento é a ferramenta que nos auxilia nisso.
Podemos dizer que, com o planejamento, o
administrador verá aumentar as chances de tomar,
hoje, melhores decisões que afetarão o desempenho
amanhã.
PLANEJAR É DEFINIR UM ALVO E DECIDIR O QUE
DEVE SER FEITO,
COMO E QUANDO, PARA ATINGI-LO.
POR QUE O ADMINISTRADOR PRECISA
PLANEJAR?
Porque poderá controlar. Sem um plano o
administrador não poderá exercer um controle das
tarefas, acabando por ser controlado pelas forças
desconhecidas do futuro. Não existe planejamento
sem controle.
Porque terá uma visão global de toda a
operação sob sua responsabilidade. Planejando,
o administrador poderá “ver”, antes de realizá-la,
toda a operação, incluindo os riscos e dificuldades
que poderão ser encontradas.
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Planejamento, controle e decisão
Porque utilizará melhor os recursos que
ele tem disponíveis. Com o planejamento o
administrador saberá quando e como utilizar melhor
os recursos humanos, materiais e financeiros para a
realização das atividades.
Porque se tornará um administrador proativo
e não reativo. Não será, apenas, um administrador
que reage ao ambiente, mas um participante ativo no
mundo dos negócios.
3. Pensar em Planejamento
O Planejamento é um processo analítico que
define COMO a empresa realizará seus objetivos.
No Planejamento é que se estabelece as metas da
empresa.
Em seguida, essas metas são transformadas em
Planos de Ação visando tornar mais claro o que deverá
ser feito para realizá-las, quem serão os responsáveis
por isso, quando será feito e quanto custará.
ADMINISTRADORES PENSAM COM
FACILIDADE EM PLANEJAMENTO?
Não se percebe, em muitos de nossos
administradores, uma preocupação maior no que se
refere a pensar em planejamento, e isto acontece
porque:
1°) parte deles teve como origem a área
operacional, isto é, se desenvolveram tomando
boas decisões operacionais no dia-a-dia, sem muita
preocupação com o planejamento. Eram situações
que exigiam mais uma resposta imediata do que
pensar no que poderia acontecer no futuro. Ao
ocuparem cargos mais elevados continuaram a pensar
operacionalmente, porque foi assim que aprenderam
e foi assim que tiveram sucesso, não dando muita
importância à função de planejar;
2°) a exportação leva os administradores
a terem que, obrigatoriamente, pensar com

planejamento ao montarem uma estratégica que
viabilize essas exportações, pois vão se deparar, em
seus negócios, com novos costumes, nova cultura e
maneiras diferentes de agir e decidir. Isso os obriga
a criar e pensar no futuro, no que poderá acontecer,
para que tenham sucesso. Como o Brasil demorou
a entrar para valer na era da exportação, muitas
gerações de administradores não deram importância
a esse aspecto;
3°) temos um grande mercado interno, com
grande potencial de consumo. Nossos administradores
sempre se preocuparam prioritariamente, e continuam
se preocupando, com duas coisas: realizar ações
para aumentar cada vez mais o mercado consumidor
interno e ações visando aumentar cada vez mais a
participação de sua empresa nesse mercado. Assim,
enquanto o mercado cresce e a participação também
cresce, não há muita necessidade (do ponto de vista
deles) de se pensar em planejar o futuro, já que
“estamos crescendo”;
4°) a cultura do “sair fazendo”, que é velha
conhecida nas empresas brasileiras e ainda muito
utilizada. Trata-se de uma herança dos tempos de
inflação recorde. Na época, acuadas pelo vaivém de
preços e indicadores econômicos, as empresas não
conseguiam planejar, mas apenas realizar ações para
se protegerem financeiramente. Até a chegada do
Plano Real, trabalhar com uma visão de planejamento
a médio e longo prazo era quase impraticável. Hoje,
muitos administradores estão aprendendo a planejar
de verdade, mas a tendência ainda é de partir logo
para a ação, como conseqüência de um costume de
anos.
QUEM FAZ PLANEJAMENTO DENTRO DA
EMPRESA?
Todos os níveis de chefia planejam dentro da
empresa. Apenas que cada nível tem um tipo de
planejamento específico, com características próprias,
e dedica mais ou menos tempo a essas atividade de
planejar.
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Planejamento, controle e decisão
- Planejamento Estratégico Ou Institucional
Realizado pela alta administração, é um conjunto
de decisões que afetarão toda a organização por
um longo período de tempo. O Planejamento
Estratégico, que é o instrumento de desenvolvimento
da estratégia, exige uma visão externa à empresa, de
oportunidades e ameaças, e exige que se olhe para
dentro da empresa à procura de pontos fortes e fracos
que auxiliariam ou dificultariam o aproveitamento
de oportunidades ou a superação de ameaças do
ambiente.
- Planejamento Tático ou Departamental
É um conjunto de decisões envolvendo ações mais
limitadas, prazos mais curtos (médio prazo), áreas
menos amplas e níveis mais baixos na hierarquia da
organização. É a maneira de se interpretar e traduzir
as decisões estratégicas em planos capazes de serem
entendidos pelo pessoal operacional. É a ligação
entre o Planejamento Estratégico e o Planejamento
Operacional e produz as metas e medidas, isto é, o
que será feito e como. O objetivo é a eficácia (fazer as
coisas certas). Exemplo: planos táticos de Marketing,
de Finanças, de Recursos Humanos.
- Planejamento Operacional
Envolve os esquemas de tarefas e operações e
se preocupa, basicamente, com o como fazer. Tem
uma característica de imediatismo, uma abrangência
local e é detalhado no estabelecimento de tarefas e
operações. Tem como resultado os Planos de Ação,
que estabelecem o que será feito, quando será feito
e por quem será feito. Seu objetivo é a eficiência, isto
é, fazer certo as coisas.
O Planejamento Operacional responde as
perguntas:
COMO FAZER?

QUEM VAI FAZER?
QUE PADRÕES SERÃO UTILIZADOS?
4. Estabelecimento de metas
Uma das principais tarefas do administrador,
quando do planejamento, é a de estabelecer as
metas que deverão ser alcançadas pela sua equipe.
CONCEITO DE META
é o resultado final a ser alcançado. É o alvo. O
objetivo. É a indicação de onde queremos chegar. É a
resposta à pergunta: O QUE FAZER?
TIPOS DE METAS
Rotina – É uma meta de sobrevivência. Ligado à
maneira como as coisas são feitas. Procura-se manter
a situação atual.
Solução de Problemas – Ocorreu uma mudança
não desejada na situação atual e se fixa uma meta
para trazer as coisas de volta para a situação
desejada.
Inovação –Tudo pode melhorar. Ao fixar esta
meta o administrador pretende ir alem do que foi
previsto.
CARACTERÍSTICAS DAS METAS
Antes de ler sobre as principais características das
metas, faça o exercício abaixo:
METAS
Analise e indique se as metas abaixo estão BEM
FORMULADAS (coloque a letra B) ou se eles
estão MAL FORMULADAS (coloque a letra M).
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Planejamento, controle e decisão
01. Atender todos os nossos clientes com a máxima
rapidez e cortesia, levando a um número mínimo de
reclamações durante o ano.
02. Obter, durante o ano de 2010, o maior lucro
possível em nossas vendas a varejo na cidade de São
Paulo.
03. Manter em 2010 as diferenças de caixa dentro
de valores mínimos.
04. Diminuir o número de acidentes de trabalho
com afastamento.
05. Aumentar, durante 2010, as vendas dos
produtos destinados a classe A, público feminino,
região Norte.
06. Desenvolver pontos de vendas adicionais em
supermercados.
07. Diminuir os dias de atraso das duplicatas a
receber, durante 2010, em relação a 2009.
08. Reduzir ao mínimo as perdas com refugo.
09. Obter dos funcionários, durante o ano, mais
sugestões de melhorias dos métodos de trabalho.
10. Diminuir o tempo de permanência de nossos
clientes na fila do caixa.
Antes de conferir suas respostas leia as explicações
a seguir:

Para que uma meta seja útil para todos os
envolvidos na sua realização é necessário que ela
tenha características fundamentais (sem as quais
não é uma meta) e características desejáveis (pode
ser uma meta mesmo sem elas).
São as seguintes características de uma meta:
Mensurável ou Quantificável
Uma meta só é útil se puder ser quantificada para
posterior medida. Caso contrário ela será inútil, pois
não saberemos se ela foi ou não atingida. Se uma
meta não puder ser quantificada, isto é, não se pode
estabelecer um indicador do desempenho, melhor
será esquecê-la, pois será apenas uma intenção. Para
quantificar uma meta utiliza-se de todas as unidades
possíveis: monetárias, numéricas, de proporção,
percentagem, etc. Veja a diferença entre estas duas
metas:
L a) - vender mais
K b) - vender 20% mais
A meta A é apenas uma intenção, pois não
especifica o quanto mais se quer vender, enquanto B
já é uma meta, pois está quantificada.
Exemplos de intenções que são confundidas com
metas
- Aumentar as vendas.
- Obter o maior lucro.
- Reduzir o número de acidentes do trabalho.
- Reduzir o número de queixas de clientes.
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Planejamento, controle e decisão
Base para Comparação
São os padrões de comparação para os indicadores
de desempenho, isto é, a meta estabelecida deve ser
comparável com outra medida ou padrão.
Entre as bases de comparação mais utilizadas
temos: período passado; unidades processadas em
determinado período; comparação com concorrentes;
desvios. Veja a diferença entre estas duas metas:
K a) - Vender 20% mais
J b) - Vender 20% mais do que no ano
anterior
A meta B está mais completa, porque acrescenta
uma base de comparação: o ano anterior.
Prazo
A determinação do prazo para a meta ser atingida
é um detalhe que não pode ser esquecido, pois
contribui para disciplinar as ações. As formas mais
comuns de se estabelecer prazos são:
- ao fim de um determinado período (até final de
2010)
- ao início de um determinado período (até o início
do 2º semestre de 2010)
- durante determinado período (durante o ano de
2010)
- data específica (em 31 de dezembro de 2010)
As metas no Planejamento Estratégico
normalmente são determinadas para, no máximo,
períodos de tempo semestrais ou anuais. Um prazo
muito curto para a realização de uma meta poderá
ser apenas uma previsão, pois pouco poderá ser
feito para mudar alguma coisa. Um prazo muito
longo poderá ser apenas uma esperança, pois muitas
coisas poderão ocorrer durante o período.

Veja a diferença entre estas duas metas:
J a) Vender 20% mais do que no ano
anterior.
J J b) Vender, até outubro de 2010, 20%
mais do que no ano anterior
A meta B está mais completa porque inclui,
também, o prazo para a realização (até outubro de
2010).
Controlável
Significa que quem estabeleceu a meta tem
condições e autoridade para realizar ações que o
levem a atingi-la. A meta está sob seu controle. Só
podemos estabelecer uma meta de “vender mais
20%” se temos autoridade para determinar algumas
ações (por exemplo: contratação de vendedores,
treinamento de pessoal, promoções de vendas,
mudanças nos territórios) que levem a vender mais.
Por isso, não se pode estabelecer metas para que
sejam realizados por subordinados, por exemplo, se
não se dá a eles a devida autoridade para tomar as
decisões necessárias (através da delegação).
Específica
O conteúdo referido na meta precisa ser declarado
de maneira específica e não genérica, para poder ser
identificado com facilidade por qualquer pessoa.
Veja a diferença entre estas duas metas:
J J a) Vender, até outubro de 2010, 20%
mais do que foi vendido no ano anterior
J J J b) Vender, até outubro de 2010,
20% mais do que foi vendido no ano anterior,
referente aos produtos X,Y,Z.
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Planejamento, controle e decisão
A meta B está mais completa porque identifica
quais produtos deverão ter um aumento de 20% nas
vendas.
Determinação Conjunta
Uma boa meta é aquela sobre a qual tanto
chefe quanto subordinado concordam, porque foi
estabelecida de comum acordo, levando-se em
conta as necessidades e possibilidades de ambos. O
subordinado se compromete com essas metas porque
participou do seu estabelecimento e elas não lhe
foram impostas. E o comprometimento é fundamental
para a realização de uma meta, permitindo até um
auto-controle por parte do próprio subordinado.
Programa de Atividades
É a determinação dos passos que serão necessários
para que a meta seja atingida. Fixar metas é
relativamente fácil; difícil é fazer um programa de
atividades que garanta sua realização. Uma meta
sem um programa de atividades passa a ser apenas
uma previsão ou uma esperança. Algo que talvez
aconteça, “se Deus ajudar”.
Atenção: para que uma meta seja útil ela precisa
ser (características fundamentais):
MENSURÁVEL
TER PRAZO PARA EXECUÇÃO
Sem essas características a meta é apenas uma
intenção. Pode ser uma boa intenção (como, por
exemplo, reduzir o número de acidentes) mas não é
uma meta.
Agora veja o resultado do exercício que você fez:
 Planejamento, controle e decisão

COMO ESCREVER UMA META custo maior do que os benefícios que serão trazidos
caso os resultados sejam atingidos.
Inicie com um Verbo de Ação
Número exagerado de METAS - o número
Exemplos: aumentar, diminuir, implantar, manter, de METAS estabelecidas é tão elevado que não se
vender consegue dar atenção a todos ou, se isso é feito,
perde-se a noção do que já foi alcançado em cada
Coloque um Indicador um.

O que se pretende aumentar, diminuir, implantar, META com redação complexa - a redação de
manter, vender uma META deve ser a mais simples e clara possível,
permitindo a qualquer pessoa entendê-la. Complicar
Informe a Situação Atual
na redação pode fazer com que a META não seja
atingida.
A situação atual a ser aumentada, diminuída,
implantada, mantida

Diga qual é a Meta

5. As perguntas do planejamento
Estabelecidas as metas o administrador deve
É a situação proposta
se preocupar em como realizá-las e, para isso, ele
Indique o Prazo responde a três perguntas básicas:

Informe a data limite em que a etapa será A PRIMEIRA PERGUNTA DO PLANEJAMENTO:

realizada. COMO FAZER?

Exemplo:
Aumentar (Verbo) as vendas mensais (Indicador)
do total de 100 unidades (Situação Atual) para 150
unidades (Meta) a partir de 01.7.2010. (Prazo)
ERROS MAIS COMUNS NO
ESTABELECIMENTO DE METAS
META muito elevada ou muito inferior,
fazendo com que, de qualquer uma das duas
maneiras, as pessoas envolvidas se desmotivem,
porque ou é fácil demais atingi-la, sem esforço, ou é
impossível de ser atingida.
Custo de medição muito elevado - a mediação
do andamento ou do atingimento da META tem um
Esta pergunta diz respeito, basicamente, aos
procedimentos a serem utilizados para a realização de
determinada tarefa. Nada mais é do que a definição,
por parte do administrador, da seqüência de passos
ou de etapas que devem ser rigorosamente seguidas
para a execução de planos.
São passos detalhados indicando como cumprir
uma tarefa, sendo normalmente escritos, servindo
também como treinamento ou orientação para
aqueles que deverão utilizá-los.
Quando um administrador está pensando em como
uma determinada tarefa deverá ser executada ele está
estabelecendo um procedimento a ser seguido pelos
executores sempre que essa tarefa for ser realizada.
Ele está, portanto, pensando antecipadamente no
que deverá ser feito amanhã. Ele está realizando o
planejamento.

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 Planejamento, controle e decisão

Pensando nessa tarefa ele poderá identificar, por exemplo, o tipo de equipamentos ou materiais que serão
necessários para sua realização e se eles estão disponíveis ou precisam ser preparados. Ele também estará
verificando em que momentos a tarefa é mais difícil ou complicada e exige mais atenção dos executores,
quais os tipos de problemas que poderão ocorrer durante a sua execução e que deverão ser motivo de maior
controle.

Um procedimento nada mais é do que um guia de como realizar uma tarefa.

Existem várias maneiras de se escrever um procedimento. Pode ser, por exemplo, através de:

a) um FLUXOGRAMA , ou então;

b) de uma DESCRIÇÃO DE TAREFA.

a) FLUXOGRAMA - representação gráfica, que utiliza símbolos para mostrar, passo a passo, a seqüência
de atividades de uma tarefa.

Quando utiliza um fluxograma para planejar uma tarefa, o administrador tem oportunidade de ter uma
visão geral da tarefa a ser executada, verificar quais são os principais pontos da tarefa onde poderão ocorrer
problemas e onde deverão ser colocados os pontos de controle.

Símbolos simples mais utilizados para montar um fluxograma:

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 Planejamento, controle e decisão

Veja um exemplo de um fluxograma da tarefa “ligar a tv”:

b) DESCRIÇÃO DE TAREFA - uma forma de escrever os diversos passos de uma tarefa, indicando
as etapas importantes e seus pontos-chave (cuidados ou “dicas” de como executar melhor os passos
importantes).

Com a descrição de tarefa o administrador poderá mais facilmente treinar um subordinado tendo a certeza
de que não esqueceu de ensinar nenhum passo importante e não deixou de dar nenhuma “dica” que facilitará
a tarefa ou a tornará mais segura.

O subordinado, ao receber a delegação de uma tarefa e uma descrição da tarefa, poderá

executar a mesma com mais segurança segundo o roteiro que mostra como executar todo o
processo.

Veja a seguir um exemplo de uma descrição da tarefa “acender um fósforo”:

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 Planejamento, controle e decisão

É evidente que uma tarefa poderá ser executada sem que o administrador faça um fluxograma ou uma
descrição de tarefas, mas não há dúvida de que muita coisa poderá sair errada e o administrador não terá o
controle da tarefa, sendo controlado por ela,

Não saberá em que momentos deverá exercer um maior controle e não poderá prever todos os recursos
dos quais irá necessitar (poderá haver muito desperdício).

A SEGUNDA PERGUNTA DO PLANEJAMENTO: QUEM VAI FAZER?

Estabelecido como a tarefa será executada, cabe ao administrador indicar quais são os profissionais que
irão realizá-la. Isto é chamado de “a montagem da equipe de execução”.

Normalmente os administradores já têm as equipes devidamente montadas para a realização das tarefas,
tendo em vista que elas são, basicamente, rotineiras e repetitivas. Assim, profissionais especializados,
auxiliares e ajudantes estão à disposição para a execução dessas tarefas.

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 Planejamento, controle e decisão

Quando a tarefa é diferente ou exige novos conhecimentos ou experiências, cabe ao administrador montar
a equipe de acordo com as características pessoais de cada colaborador em comparação com o trabalho a
ser executado.

Mesmo nas equipes já montadas, onde cada um sabe que parte da tarefa executar, é importante que os
administradores acompanhem de perto a execução das tarefas pelos subordinados verificando como cada um
desempenha sua parte, o que cada um já sabe fazer alem das tarefas habituais, as aptidões individuais, etc
(isto é controle, que será visto mais à frente).

Isto auxiliará o administrador na montagem de novas equipes, ou quando houver necessidade da indicação
de pessoas para a execução de tarefas diferentes das normais.

Para que tudo isso facilite o trabalho de planejamento do administrador e para que responda à pergunta
“quem vai fazer?”, ele deve ter um conhecimento profundo das capacidades, experiências, conhecimentos e
deficiências de cada subordinado.

Uma ferramenta que poderá ajudá-lo é o chamado QUADRO DE CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL, onde o
administrador anota as principais etapas das tarefas do setor e quem está em condições de realiza-las.

É um quadro que, alem de auxiliar o administrador na montagem da equipe, irá ajudá-lo na programação
de treinamentos, avaliação do desempenho, etc.

O X indica que o colaborador está apto a realizar determinada tarefa.

16

A TERCEIRA PERGUNTA DO PLANEJAMENTO
OPERACIONAL: QUAIS OS PADRÕES A SEREM
UTILIZADOS NA TAREFA?
Ao realizar o planejamento operacional de uma
tarefa, isto é, definir como a tarefa será feita e
quem irá realizá-la, o supervisor operacional precisa
definir, também, quais padrões serão utilizados para
o controle das tarefas.
O que é padrão?
Padrão é uma unidade de medida que serve como
ponto de referência para a avaliação dos resultados.
Ele permite ao administrador saber se a tarefa está
caminhando dentro daquilo que ele planejou.
Normalmente, são quatro os tipos de padrão
utilizados no planejamento operacional:
QUANTIDADE
TEMPO
QUALIDADE
CUSTOS
Quantidade: é um padrão que procura
estabelecer uma quantidade física de peças
que deverão ser produzidas. Para estabelecer
este padrão, o administrador pode tomar como
base:
o histórico, isto é, quantas peças desse tipo foram
produzidas em ocasiões anteriores. É o chamado
padrão histórico;
os limites da máquina, isto é, qual é o número
máximo de peças que a máquina pode produzir, de
acordo com seus fabricantes. É o chamado padrão
pré-determinado;
17
Planejamento, controle e decisão
a necessidade do cliente em receber determina
peça em um período de tempo que ele mesmo
estabelece. É o chamado padrão externo;
a própria vontade do administrador, isto é, aquilo
que ele acha que a sua equipe pode fazer. É o
chamado padrão subjetivo.
Exemplo: Produzir 30 peças.
Tempo: é um padrão baseado no tempo que será
necessário para o término da tarefa. Normalmente,
quando se estabelece um padrão de quantidade,
este é estabelecido conjuntamente com um padrão
de tempo, para que o controle seja mais completo.
Exemplo: Produzir 30 peças (padrão quantidade)
a cada uma hora (padrão tempo).
Com esses dois padrões aliados, o administrador
terá facilidade em controlar a produção e saber se
seu planejamento está caminhando conforme ele
pretendia.
Se o seu planejamento prevê terminar a tarefa de
produzir 300 peças em 10 horas ele saberá, através
do controle desses dois padrões (quantidade e
tempo), que se estiver realmente fazendo 30 peças
por hora, a sua meta de produção será atingida
conforme previsto.
Qualidade: normalmente, não basta apenas
cumprir os padrões de quantidade e tempo. É preciso,
também, que a produção apresente uma determinada
qualidade, isto é, que as peças produzidas estejam
de acordo com a qualidade esperada pelo cliente.
Por isso, o administrador também estabelece um
padrão de qualidade, isto é, as peças produzidas
deverão estar de acordo com um modelo previamente
aprovado pelo cliente.

Custos: Um administrador pode atingir padrões
de quantidade, tempo e qualidade mas, se para
conseguir isso teve que trabalhar com muita gente,
ou fazer muitas hortas extras, ou ocorreu desperdício
grande de material para acerto da máquina, por
exemplo, o resultado final não terá sido eficaz.
É preciso, portanto, que exista um padrão de
custos, que vai completar os padrões de quantidade
e qualidade estabelecidos pelo administrador.
Sua produção deverá ficar dentro de uma
determinada estimativa de custos, e ao administrador
cabe controlar se tudo está sendo feto dentro dos
custos previstos.
A importância dos padrões
Os padrões são importantes, pois através deles o
administrador operacional poderá exercer de maneira
completa, uma das suas tarefas mais importantes,
que é o CONTROLE. É sobre essa tarefa que falamos
a seguir.
6. Controle
A SENSAÇÃO AO OUVIR A PALAVRA
A sensação de um administrador ao ouvir a palavra
controle nem sempre é muito boa, porque na imagem
popular controle está associado a algum aspecto
negativo como restrição, inibição, manipulação, etc.
Por isso o administrador sente um “arrepio” ao ser
cobrado por esta função, mas ele não pode esquecer
que esta é uma das principais ferramentas que pode
utilizar para garantir que os objetivos organizacionais
sejam atingidos.
Temos também que olhar o controle por esse
lado positivo e construtivo, e é difícil imaginar uma
organização sem um mínimo de controle. Além do
mais, este tipo de controle administrativo está voltado
18
Planejamento, controle e decisão
para o controle de resultados e não para o controle
do comportamento das pessoas.
CONCEITO DE CONTROLE
É a função administrativa que visa obter
informações sobre o desempenho real, compará-lo
com padrões previamente estabelecidos, analisar os
desvios e tomar medidas corretivas que garantam
atingir o objetivo.
CONTROLE RÍGIDO OU SUAVE?
Como deve ser o controle dentro da organização?
Rígido e detalhista, procurando saber em detalhes o
que acontece, ou suave e moderado, acompanhando
apenas alguns pontos do andamento das tarefas?
Será que é o controle mais rígido que levará uma
organização a ter sucesso? Ou o controle menos
rígido?
Conclui-se que um controle mais ou menos
rígido não significa, necessariamente, garantia de
sucesso nos negócios, mas sim que, em princípio,
toda empresa precisa ter controles, mas que sejam
adaptados na medida certa à sua cultura e ao tipo
de trabalho que executa, cabendo ao administrador
definir o grau de controle necessário para sua
organização ou seu grupo.
Assim, teremos graus de controle diferentes, por
exemplo, numa agência de propaganda e numa
montadora de veículos, porque o controle excessivo
numa agência inibiria a criatividade e a iniciativa,
que são tão necessárias ao negócio, enquanto um
controle insuficiente numa montadora levaria ao
desperdício de recursos.
IDÉIAS ERRADAS
Algumas idéias erradas são divulgadas a respeito
de controle, e muitas vezes acabam sendo aceitas
como verdadeiras. Dentre elas a que diz que “menos

controle é igual a maior autonomia no trabalho”, o
que, na verdade, pode ser exatamente o contrário.
Menos controle pode significar até menos liberdade
de atuação, já que o administrador chefiará com mais
rigor seu setor e as pessoas que com ele trabalham
num ambiente sem controle, deixando pouco espaço
para iniciativas de seus subordinados.
Outra idéia errada sobre controle é que sua principal
finalidade é verificar a obediência às normas. Como
vimos, controle significa acompanhar os resultados
obtidos e não controle pessoal.
PESSOAS SE ACOSTUMAM COM CONTROLES
Muitas vezes o administrador tem receio de
implantar um sistema de controle por achar que
as pessoas não querem ser controladas e não se
acostumariam a isso. Mas, diariamente, nós estamos
convivendo naturalmente com sistemas de controle e
já nos acostumamos com eles, a tal ponto que muitas
vezes nem os percebemos.
Entre os sistemas de controle com os quais
convivemos diariamente estão, por exemplo, o
sistema de notas escolares ou de avaliação do
desempenho dentro das organizações, o relógio de
ponto, o sistema bancário de controle de saldos,
as avaliações médicas etc. As pessoas podem se
acostumar perfeitamente ao controle, desde que
entendam a finalidade dele e percebam que lhe trás
algum benefício ou lhe é útil.
POR QUE CONTROLAR?
O que é que cria a necessidade de controle dentro
da organização? Principalmente porque ocorrem
MUDANÇAS na organização, nos mercados, nos
clientes e nos fornecedores, as quais as organizações
precisam se adaptar, e também porque as
organizações atuais são extremamente COMPLEXAS,
com diversas atividades sendo desenvolvidas por
pessoas diferentes, às vezes em locais diferentes.
19
Planejamento, controle e decisão
Também é preciso controlar porque acontecem
ERROS, tanto dos administradores quanto dos
executores, erros que precisam ser detectados e
corrigidos; e finalmente porque, nas organizações,
ocorre a DELEGAÇÃO, e não podemos esquecer que
a responsabilidade em prestar contas continua sendo
de quem delegou e, portanto, ele precisa controlar
para garantir que as coisas caminham como deveriam
caminhar.
DÚVIDAS AO IMPLANTAR
Ao implantar um sistema de controle um
administrador pode ter três dúvidas: O QUE MEDIR,
COMO MEDIR E QUANDO MEDIR?
O QUE MEDIR está estabelecido nos objetivos e
nas metas, mas nem sempre isto é muito claro se,
por exemplo, o objetivo a ser medido diz respeito
à qualidade do serviço ou do atendimento. Neste
caso, o que medir? E com que intensidade medir a
realização de cada objetivo? Todos são importantes?
Na verdade, é necessário identificar quais são os
objetivos críticos e, depois sim, identificar o que medir
em cada um deles. O administrador precisa identificar
em cada objetivo quais os fatores que realmente
fazem a diferença, porque muitas informações sobre
assuntos de pequena importância são inúteis e mais
atrapalham do que auxiliam.
COMO MEDIR, isto é, devo medir cada evento
ou escolher uma amostra? Às vezes é necessário
medir 100% dos eventos e em outras apenas uma
amostra já é suficiente. O que irá definir isso é a
importância do fator exatidão nos resultados. Uma
amostra apenas poderá ser analisada quando basta
verificar uma tendência, mas se a exatidão absoluta
é importante então não há como se livrar de uma
verificação total.
É evidente que ao se definir o como medir deve
ser levado em conta o custo dessa medição, isto é,

não se deve gastar mais com a medição do que o
benefício obtido.
O QUANTO MEDIR vai depender do tipo de
tarefa que é executada. Temos basicamente três
momentos de medição: Antecipado, Concorrente e
Posterior.
A medição antecipada procura prever
problemas ou desvios do padrão. A correção é feita
antes da ocorrência e procura evitar erros ou corrigir
antes que possam acontecer. É um controle voltado
para o futuro.
A medição concorrente ocorre enquanto uma
atividade está sendo executada como, por exemplo,
o piloto do avião que observa seus instrumentos e
corrige a rota do avião que se desvia do planejado.
Por isso se diz que é um controle voltado para o
presente, isto é, para o que acontece agora.
A medição posterior é realizada quando a
atividade já ocorreu. É impossível voltar atrás e
corrigi-la, mas é importante fazer correções para
evitar que o fato se repita. É um controle voltado para
o passado ou para o histórico, mas que também está
olhando para o futuro quando evita que se repita.
Qualquer das três formas de controle é útil,
cabendo ao administrador encontrar qual sistema que
melhor se adapta à situação que será controlada, não
esquecendo de levar em conta o custo da medição e
o tempo de realização.
PASSOS DO CONTROLE
1. Estabelecer padrão (para pontos de controle)
2. Determinar como será medido o desempenho
3. Medir o desempenho (informações sobre
realização)
4. Comparar com padrão e analisar desvios
20
Planejamento, controle e decisão
5.Tomar ação corretiva
ESTABELECER PADRÃO
Já vimos no planejamento que padrão é
uma unidade de medida que serve como ponto
de referencia para a avaliação dos resultados.
Comumente encontramos três tipos de padrões nas
empresas: físicos, monetários e de tempo.
Os padrões devem ser expressos de forma
quantificada para serem facilmente comunicados
e entendidos, podendo eventualmente admitir
tolerâncias. Só não serão quantificados quando for
realmente impossível fazê-lo.
Ao estabelecer padrões levamos em conta,
por exemplo, registros ou informações relativas a
experiências passadas: são os chamados padrões
históricos. Mas podemos também ter os chamados
padrões predeterminados, baseados em um
planejamento feito com base em estudos cuidadosos
e análises do ambiente externo e interno da
organização.
Os padrões externos são aqueles obtidos de
outras organizações ou de outras unidades da
mesma organização. E finalmente temos os padrões
subjetivos, que se baseiam no conhecimento e na
vontade do administrador.
COMO SERÁ MEDIDO
Como e quando medir o desempenho já vimos
anteriormente, isto é, a freqüência em que será
medido, a forma de medição e quem estará envolvido
nessa tarefa.
MEDIR O DESEMPENHO
A medição do desempenho precisa ser de
fácil execução e de baixo custo e possível de ser
explicada facilmente aos envolvidos. Essa medição
poderá ser feita por observação, relatórios, métodos
automáticos, inspeção ou amostras.

Para medir por qualquer desses métodos o
administrador precisa de uma estrutura que levante
as informações sobre o que está acontecendo: é o
Sistema de Diagnóstico e faz a mensuração medindo
o progresso dos planos em direção aos objetivos e
informando se correções serão necessárias.
Como exemplo, o painel do carro é um sistema de
diagnóstico que dá ao motorista algumas informações
importantes sobre o comportamento do veículo. O
relatório gerencial também é um exemplo de sistema
de diagnóstico muito utilizado nas empresas, e mede
o progresso em relação ao alvo que foi estabelecido.
Mas será que se pode confiar totalmente num Sistema
de Diagnóstico?
Para poder realizar um bom diagnóstico é
necessário estabelecer um padrão, comparar os
pontos críticos de controle com o padrão, analisar os
desvios, decidir o que fazer, implementar a decisão e
medir novamente.
Mas mesmo que o sistema de diagnóstico indique
que os padrões estão sendo atingidos, o administrador
poderá ter uma dúvida: até que ponto ele pode
confiar que a empresa está se beneficiando pelo fato
de que os padrões estão sendo atingidos? Ele pode
confiar no sistema de diagnóstico implantado?
A resposta é sim se ele foi bem estruturado,
mas mesmo assim ele poderá ter problemas com
o comportamento das pessoas. O sistema de
diagnóstico, mesmo indicando bons resultados,
poderá estar escondendo algumas falhas.
Uma delas é que as pessoas podem estar pensando
apenas em realizar os objetivos, não visualizando
outras oportunidades que surgem, ou então pensam
em atingir os padrões a qualquer custo e sem medir
as conseqüências que isto poderá causar.
Podem estar fazendo tudo para chegar ao
resultado desejado, mas sem levar em conta os atos
praticados, como se o fim justificasse os meios. E
21
Planejamento, controle e decisão
isto é possível passar despercebido ao administrador,
porque um sistema de diagnóstico mede apenas o
que se conseguiu e não o como se conseguiu. E
os valores e princípios da empresa? E os prejuízos
que determinadas atitudes que visam apenas atingir
objetivos numéricos podem causar junto a clientes,
fornecedores, comunidade etc?
Por isso é necessário complementar um sistema de
diagnóstico medindo, também, como os resultados
são obtidos.
O Sistema de Valores e Crenças ajudando no
controle.
A divulgação constante das crenças, valores e
políticas da empresa serve como um freio para que
não exista apenas preocupação com o que fazer, mas
também com o como fazer. É um autocontrole do
próprio funcionário sobre o seu comportamento, que
evita desvios e descaminhos que poderiam causar
prejuízos.
Para que o sistema de Crenças e Valores funcione
é preciso que a organização tenha um bom esquema
de comunicação dessas crenças e valores para todos
os funcionários e que os administradores, desde o
mais graduado, não só acreditem, mas principalmente
pratiquem esses valores.
COMPARAR COM PADRÃO E ANALISAR
A comparação é feita para se saber se o real está
de acordo com o previsto, utilizando-se do sistema
de diagnóstico. Os desvios são analisados e se
pergunta principalmente: por que os padrões não
foram atingidos? É um exercício de comparação e
de análise. É importante encontrar as reais causas
dos desvios, porque se elas não forem encontradas
o administrador poderá ficar trabalhando apenas em
cima de sintomas e o desvio não será corrigido.
 Planejamento, controle e decisão

AÇÕES CORRETIVAS

Se as coisas não estão andando como deveriam, é hora de corrigi-las, e a ação corretiva é uma função
básica do controle. O administrador define que providências serão tomadas para eliminar as variações entre
o desempenho atual e o desempenho previsto. O objetivo da ação corretiva é corrigir os desvios observados
em relação ao padrão e eliminá-los.

A ação corretiva geralmente incide sobre a própria tarefa, isto é, na maneira como as coisas estão sendo
feitas, mas pode incidir também desde a etapa inicial do planejamento, que pode ter sido mal feito, passando
depois pela etapa de organização das tarefas, na sua distribuição etc.

Em muitos casos de desvios exagerados a causa pode estar nas falhas humanas decorrentes da falta de
treinamento, inobservância a normas e procedimentos, negligência ou desmotivação. Nestes casos, a ação
corretiva é uma ação disciplinar para orientar ou corrigir e não para punir, ou uma ação de treinar para
ensinar a realizar a tarefa, ou até mesmo uma ação motivadora.

A ação disciplinar, se necessária, nunca deve ser punitiva, mas sempre orientada para fins positivos e
construtivos, pois o objetivo é reduzir a diferença entre o real e o previsto e não punir pessoas.

Outras ações corretivas podem envolver o estabelecimento de novas metas (as anteriores foram mal
formuladas), a mudança no método de produção, nos equipamentos ou na matéria-prima e mudanças no
padrão.

7. Decisão
CONCEITO DE DECIDIR

ESCOLHER UM CAMINHO, ENTRE DIVERSOS EXISTENTES, OBJETIVANDO ATINGIR

UM RESULTADO.

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 Planejamento, controle e decisão

Vamos ver como é que você decide. Leia o caso, se coloque no papel de João Carlos e tome uma decisão.

O PROBLEMA DE JOÃO CARLOS

“Esta é uma decisão difícil”, pensou João Carlos, gerente de loja de uma grande empresa de comércio
varejista. O problema tinha sido trazido por Lucila, gerente do departamento de roupas esportivas para
mulheres, que não sabia como resolvê-lo.

Há quatro semanas Suzana tinha ido trabalhar na loja como temporária, sem nenhum vínculo com a
empresa e sem contrato ou registro. Ela logo fez amigos entre o pessoal e com os outros vendedores da loja.
Além disso, era uma vendedora excepcional, que se relacionava bem com os clientes, e muitos deles tinham
dito a Lucila como gostaram de serem atendidos por ela.

Depois de três semanas de trabalho como temporária, Lucila solicitou que Suzana fosse contratada como
funcionária. Suzana foi contratada. Há quatro dias o Joaquim, Chefe de Pessoal deu-se conta de que Suzana
não tinha sido chamada para submeter-se ao exame médico exigido nas contratações.

23

Suzana fez o exame naquela tarde, mas não foi
aprovada por ter um problema de coração. De acordo
com os termos do contrato de assistência médica da
empresa ela não poderia ser contratada, e Joaquim
disse a Lucila que Suzana teria que ser demitida.
Não apenas Lucila argumentou para que fosse feita
uma exceção no caso de Suzana, mas diversos
empregados procuraram Joaquim e lhe disseram
que era injusto que Suzana fosse demitida, já que
a omissão havia sido do Departamento de Pessoal.
Além disso, disseram que a empresa deveria ajudar
pessoas como Suzana, pois havia uma política de igual
oportunidade de emprego em vigor e eles tinham até
contratado pessoas portadoras de defeitos físicos.
Mas Joaquim disse que Suzana teria que sair;
a regra era que todos os empregados só seriam
admitidos se fossem aprovados no exame médico e
Suzana não tinha sido aprovada. Lucila apelou para
João Carlos e este disse que no dia seguinte diria a
ela o que fazer.
Enquanto pensava numa saída, João Carlos notou
os resultados de uma pesquisa realizada dois meses
antes de Suzana vir a trabalhar na loja. Metade dos
funcionários tinha dito que se filiaria ao Sindicato se
este resolvesse fazer uma campanha de filiação na
loja, e isso era algo que João Carlos não desejava.
PROBLEMA
Colocando-se no lugar do João Carlos, como
o grupo solucionaria este problema? Qual seria
a decisão e por quê?
CAUSA APARENTE OU SINTOMA E CAUSA
REAL
O erro mais grave cometido pelo administrador na
tomada de decisão é a não identificação da causa
real do problema. Com isso, ele poderá decidir
atacar uma CAUSA APARENTE ou um SINTOMA
e não a verdadeira CAUSA, e o problema não
24
Planejamento, controle e decisão
será solucionado, mas apenas resolvido, podendo
posteriormente até se agravar.
Suponha que você possui uma loja e percebe
que os lucros estão caindo e a sua conclusão é: os
vendedores estão desmotivados e despreparados,
porque faz tempo que você não lhes proporciona um
treinamento sobre técnicas de vendas e também não
lhes dá incentivos. Por isso é que não estão vendendo.
Em sua opinião esta é a causa do problema e você,
então, providencia um treinamento e cria um plano
de incentivos.
Depois disso as vendas continuam baixas; com uma
análise mais cuidadosa você poderia descobrir que o
motivo pelo qual seus vendedores não vendem pode
não ser a falta de treinamento ou desmotivação: isto
pode ser apenas uma causa aparente ou um sintoma.
A verdadeira causa poderia ser, por exemplo:
a. novos concorrentes surgiram no mercado;
b. os custos estão mais elevados (energia, aluguel,
etc);
c. ocorreram mudanças no trânsito, que desviaram
a atenção dos clientes;
d. algumas políticas da loja não foram atualizadas
(não há descontos, não se utiliza cartão de crédito
etc).
Providenciando treinamento ou incentivo você
pode não ter atacado a verdadeira causa do problema
e sim o sintoma. O problema continuará existindo,
isto é, apesar do treinamento os vendedores poderão
continuar não vendendo.
PROCURE IDENTIFICAR A REAL CAUSA DO
PROBLEMA!

DECISÃO ESTRUTURADA E DECISÃO NÃO
ESTRUTURADA
Podemos classificar as decisões do administrador
em decisões estruturadas e decisões não estruturadas.
A decisão estruturada é aquela decisão
rotineira, repetitiva, para a qual já existe uma previsão
do que deverá ser feito. Essa previsão normalmente
está num manual de normas e procedimentos ou nas
políticas da empresa. A norma diz ao administrador
que está frente a uma determinada situação como
decidir (como a organização quer que ele decida).
Exemplo: um administrador vai efetuar a compra
de um equipamento e não sabe quantas propostas
precisa pedir aos interessados em vendê-lo. A norma
poderá informar ao administrador que “na compra
de equipamentos são necessárias três propostas de
venda”.
A decisão estruturada, na verdade, facilita o
trabalho do administrador ao orientá-lo numa
decisão, mas ao mesmo tempo limita sua autonomia,
pois quem decide não é ele, mas sim quem aprovou a
norma. Mas ao mesmo tempo, a decisão estruturada
pode ser delegada a um subordinado liberando assim
o administrador para outras decisões mais complexas:
as decisões não estruturadas.
A decisão não estruturada é aquela não
rotineira e não repetitiva, para a qual não há uma
sistemática previamente criada para orientar a
decisão. Cada caso é um caso, porque normalmente
a situação envolve muitas variáveis que não podem
ser previstas por uma norma ou procedimento. É uma
decisão que exige maior capacidade de decidir por
parte do administrador e que não deve ser delegada.
Exemplo:
O administrador deve escolher entre três
candidatos qual irá contratar. Os três tem perfis de
experiência e escolaridade semelhantes, mas um
25
Planejamento, controle e decisão
deles mora mais perto do trabalho, o outro estudou
na mesma escola do administrador e um terceiro foi
indicado por um amigo.
Não há nenhuma norma na empresa que diga
qual candidato o administrador deve escolher. É uma
decisão pessoal dele e que não pode ser delegada.
Num determinado momento talvez ele escolha o
candidato número 1 e em outro momento, com os
mesmos três candidatos, ele escolheria o número 2.
São variáveis que irão interferir num determinado
momento, mas não em outro.
Não e uma decisão rotineira e repetitiva, porque
cada caso é um caso e exige uma decisão para aquele
caso naquele momento.
Transforme decisões não estruturadas em
estruturadas, treine o pessoal para decidir e delegue
autoridade para eles. Se dedique às decisões não
estruturadas, que exigem mais do gestor.
Ficou clara para você a diferença entre decisão
estruturada e decisão não estruturada? Para verificar
se você entendeu, clique aqui e indique nas decisões
abaixo se elas são estruturadas ou não estruturadas.
DECISÕES ESTRUTURADAS E NÃO
ESTRUTURADAS
Assinale abaixo, entre as decisões relacionadas,
quais são Decisões Estruturadas (coloque
letra E) e quais são Decisões Não Estruturadas
(coloque as letras NE):
_____ 01. A decisão de um gerente de
supermercado sobre quantos itens pedir quando o
nível do estoque de um produto atinge um ponto
considerado mínimo.
_____02. Escolher uma oferta de emprego entre
diversas ofertas recebidas.
 Planejamento, controle e decisão

_____03. A decisão de um gerente de banco de sobre trabalhos executados, relataram a ele alguns
como processar o pedido de um cliente que quer acontecimentos que apresentavam alguns pontos
encerrar sua conta corrente. aparentemente negativos a seu respeito.

_____04. A decisão de um chefe de manutenção
sobre quantas vezes por mês deverá ser feito o
serviço de manutenção de máquinas.
_____05. A decisão de um chefe sobre que ação
disciplinar tomar quando um dos seus subordinados
se apresenta embriagado para trabalhar.
O diretor o chamou até a sala dele e demonstrou sua
desaprovação com a situação e, no final, acabou lhe
dando uma pequena repreensão. Você foi apanhado
de surpresa, porque os fatos relatados ao seu chefe
eram verdadeiros, mas ele não obteve a explicação
total, o que teria colocado você em situação favorável
e não desfavorável, como aconteceu.

_____06. A decisão de se criar um novo turno de A situação exige uma ação e você sente que
trabalho, por aumento na produção da fábrica. precisa fazer alguma coisa.

Colocando-se no lugar do gerente, o grupo deve

É sempre interessante que o administrador siga responder as perguntas abaixo:
um método para tomar decisões, o que facilita
sobremaneira a sua linha de raciocínio. O método
pode ser bem simples, como o que está informado 1. Qual é o problema?
no final do caso abaixo: qual o problema, qual as
causas prováveis, o que fazer para resolvê-lo e o que 2. Quais as causas mais prováveis do problema
fazer para solucioná-lo. (por que ele aconteceu?).

A SURPRESA 3. Alternativas para resolver (a situação atual).

Você é o Gerente de Engenharia da Alvorada 4. Alternativas para solucionar (evitar que ele
S.A. O seu chefe é o Diretor de Engenharia e você aconteça novamente).
tem, como subordinados, dois supervisores: um de
Projetos e um de Orçamentos.
Não esqueça: não pense só no sintoma (que
Há três anos, o atual diretor ocupava o cargo resolve o problema, mas não evita sua repetição), mas
de Gerente (o cargo que você ocupa agora) e você principalmente na causa (que soluciona e restringe a
era um dos supervisores. Quando o gerente foi possibilidade de nova ocorrência semelhante).
promovido a diretor, o promoveu para gerente, tendo
em vista a confiança que tinha em seu trabalho.
Diretor e gerente sempre tiveram um relacionamento A DECISÃO EM GRUPO
muito bom, ocorrendo eventualmente alguns atritos,
Algumas vezes o administrador procura
naturais numa situação de trabalho.
envolver seu pessoal em decisões que ele
De algum tempo para cá o diretor passou a ter deve tomar, e muitos acreditam que esse
contatos mais diretos com os dois supervisores, sistema é bastante válido para motivar as
sem comunicar isso a você. Num desses contatos pessoas a realizarem o que foi decidido
os supervisores, ao responderem uma pergunta (elas se sentem escutadas e valorizadas)
do diretor que solicitava algumas informações e ara obter novas idéias.

26

Em parte isso é verdade, mas não significa que a
decisão em grupo deva ser um método comum de
tomada de decisão pelo administrador, porque não
podemos esquecer que ele é o responsável final pela
decisão tomada. Ao delegar essa responsabilidade
ao grupo ele pode estar superestimado a decisão
grupal ao mesmo tempo em que se exime da
responsabilidade final (o grupo decidiu e não ele).
A decisão grupal acontece de várias maneiras
dentro de um grupo. Abaixo encontram-se as
maneiras mais comuns adotadas por um grupo para
decidir.
MÉTODOS PARA A DECISÃO EM GRUPO
Existem vários métodos de tomar decisão em
grupo. Nenhum deles é necessariamente o melhor
em todas as situações. Cada um tem a sua utilidade
no tempo certo e cada método tem conseqüências
para o futuro do grupo.
Compete ao administrador escolher o método
mais apropriado de acordo com o tempo disponível,
a natureza do grupo, o tipo de tarefa a ser cumprida
e o clima de trabalho que o grupo vai estabelecer.
DECISÃO POR FALTA DE REAÇÃO
É um dos métodos mais comuns. Alguém sugere
uma idéia e ninguém reage. Sem comentários passa-
se para outra idéia, até se chegar a uma que é
debatida e aprovada. As idéias sugeridas não foram
consideradas pelo grupo por falta de qualquer reação
deste.
DECISÃO PELO USO DA AUTORIDADE
Neste método, quem é a autoridade no grupo
(líder formal ou informal) é quem decide. O grupo
dá sugestões e discute, mas a qualquer momento a
pessoa que detém a autoridade toma a decisão e o
grupo tem que aceitar. Não é um método bom quando
o administrador o utiliza apenas para dar a impressão,
aos membros do grupo, que eles participaram da
27
Planejamento, controle e decisão
decisão quando na verdade não participaram. Pode
até causar ressentimentos no grupo, que se sente
enganado.
DECISÃO PELA MINORIA
A minoria - uma ou algumas pessoas – decide
pela maioria. Isso pode acontecer porque o grupo
não reagiu a uma proposta, que é aprovada por
poucos. Algumas vezes a pessoa que decide começa
dando a própria opinião e ao final, apesar de
ninguém concordar, prevalece a opinião dele. Em
outros casos, ele concorda com a opinião isolada
de um participante e como os demais permanecem
calados a opinião isolada prevalece porque ninguém
foi contra.
DECISÃO PELA MAIORIA: VOTAÇÃO OU
ELEIÇÃO
É um dos métodos aceitos como dos mais
válidos, porque reflete o sistema democrático e,
aparentemente, parece bastante seguro. No entanto
muitas vezes, na prática, as decisões tomadas dessa
forma não funcionam muito bem. Para a minoria que
“perdeu” podem surgir dois tipos de barreiras:
a) a pessoa que pertence à minoria sente que o
período de discussão foi insuficiente para fazer valer
o seu ponto de vista, se considera mal interpretado e
fica, muitas vezes, ressentido com o fato;
b) a votação provoca uma divisão entre dois
campos que entram em competição para ver quem
ganha. A minoria perdedora vai procurar “ganhar” na
próxima.

DECISÃO POR CONSENSO
É um método derivado do método da decisão
por maioria e considerado eficiente, mas também
o que consome mais tempo. Não se pode confundir
consenso com minoria ou unanimidade. No consenso
a minoria discordante tem oportunidade - em clima
de diálogo - de apresentar e discutir sua posição,
mas no final aceita e apóia a decisão da maioria.
O grupo dá tempo aos membros de externar sua
opinião de forma total, até que sintam que os demais
os compreendem realmente.
DECISÃO POR UNANIMIDADE
Esta é a decisão logicamente perfeita, porém
raramente atingida, em que todos concordam quanto
ao curso de ação a ser tomado. Para determinados
tipos de decisão-chave pode ser necessária a busca
da unanimidade, mas para as mais importantes o
consenso é suficiente, desde que seja realmente um
consenso.
A unanimidade não é sempre necessária e pode
ser uma forma até ineficiente de se tomar decisões,
pelo tempo que consome.
Quais são as vantagens ou desvantagens de se
decidir em grupo?
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DECISÃO
GRUPAL
VANTAGENS
• No estabelecimento do objetivo a ser alcançado,
o grupo proporciona maior quantidade de
conhecimento possível.
• No desenvolvimento de alternativas, os
esforços dos membros do grupo permitem
maior quantidade de idéias e criatividade.
28
Planejamento, controle e decisão
• Na seleção de alternativas, o grupo tem mais
possibilidades de aceitar maior risco do que os
administradores individualmente.
• Por participarem do processo decisório, os
membros do grupo têm mais probabilidades de
serem motivados para executarem a decisão.
DESVANTAGENS
• A implementação de uma decisão grupal tem
que ser realizada individualmente. Como o
grupo não pode ser o responsável, as decisões
grupais podem resultar em uma situação em
que ninguém é responsável passando a culpa
de um para o outro.
• Considerando que o tempo é valioso na
empresa, as decisões grupais saem caras.
• A decisão grupal é ineficiente se a decisão
tiver que ser tomada prontamente.
• Em certos casos a decisão grupal é resultado
de compromissos anteriormente assumidos ou
de indecisões por parte dos participantes do
grupo.
• Se os superiores estiverem presentes ou se
alguém tiver uma personalidade dominante,
a decisão grupal na realidade talvez não seja
uma decisão do grupo.
Agora que você já conhece um pouco mais
sobre decisão grupa, leia o que aconteceu com um
administrador que resolveu implementá-la junto
a sua equipe. Depois de ler o caso escreva quais
foram os motivos que fizeram com que a situação se
complicasse.

O GRUPO DECIDIU: E AGORA, JOSÉ?
José Luis, gerente de uma fábrica de motores,
assistiu a um curso sobre administração, e um dos
assuntos que mais o interessou foi o relativo a
decisão em grupo.
Ele saiu convencido de que os subordinados,
tendo oportunidade, poderiam reunir-se, analisar
inteligentemente um problema e tomar decisões de
qualidade, que seriam aceitas pelos diretores de sua
empresa.
Voltando à fábrica, José Luis decidiu colocar
em prática alguns princípios que tinha aprendido.
Convocou os 25 empregados do seu departamento
e lhes disse que os padrões de produção em uso,
estabelecidos há vários anos, estavam desatualizados.
Deu então aos subordinados a oportunidade de
discutirem entre eles, como grupo, quais deveriam
ser os novos padrões, e lhes disse que esses padrões
seriam implementados na Produção.
José, ao sair da sala, achava que os funcionários,
sem dúvida, estabeleceriam padrões de produção
mais altos do que os atuais, talvez até mais altos do
que ele mesmo estabeleceria.
Após algum tempo de discussão o grupo chamou
José Luis e lhe informou que a decisão do grupo tinha
sido de que os atuais padrões de produção estavam
muito altos, e como lhes fora permitido estabelecer
seus próprios padrões, eles estavam fazendo uma
redução de 15%.
Isso deixou José Luis preocupado, pois ele sabia
que os padrões estabelecidos pelo grupo estavam
muito baixos para dar lucro e que não seriam aceitos
pela diretoria. Contudo, estava claro que a sua
recusa em acatar a decisão do grupo iria criar outros
problemas.
29
Planejamento, controle e decisão
PERGUNTAS:
A) Por que surgiu esse problema?
B) O que deve José Luis fazer agora?
SEIS PASSOS QUE TORNAM AS DECISÕES
EFICAZES
A habilidade para solucionar problemas por meio
de decisões acertadas é uma característica do bom
administrador. Ele precisa saber levantar e comparar
alternativas de ação, prever os resultados que cada
uma produzirá e, feito o balanço, decidir qual será
seguida.
Como ele pode desenvolver tal habilidade para
que suas decisões sejam as mais acertadas?
Ao surgir um problema o administrador deve, em
primeiro lugar, evitar tomar uma ação precipitada.
Deve encará-lo com realismo, avaliar a seriedade do
problema e verificar se ele precisa mesmo atacá-lo.
Alguns problemas talvez sejam solucionados com
rapidez e pouco estudo, enquanto outros exigirão
um exame mais profundo para que seja possível
encontrar um começo de solução.
Um hábito comum na tomada de decisão, e que
alguns administradores costumam ter, é supor que
a solução que solucionou um problema deva ser
igualmente adequada para solucionar um outro
problema semelhante. Nem sempre isso é verdade.
Além disso, há os que pensam que é melhor
não decidir do que correr o risco de decidir mal.
O administrador deve ter bastante confiança no
seu desempenho para não ter receio de enfrentar
a possibilidade de tomar uma decisão que não dê
resultados satisfatórios. E, se isso acontecer, deve
rapidamente procurar corrigir o erro e não acobertá-
lo, procurando aprender com ele para evitar que se
repita.

Alguns administradores costumam tomar a
primeira decisão que lhes vêem à cabeça e algumas
vezes podem até acertar. Mas a média de acertos será
maior se ele se der ao trabalho de estudar algumas
alternativas para solução. Algumas vezes será útil
consultar outros administradores mais experientes,
desde que você não o faça apenas para transferir a
responsabilidade por uma decisão que é apenas sua.
Sabem também os administradores que a etapa
mais demorada do processo não é tomar a decisão,
mas torná-la realidade. A não ser que uma decisão se
transforme em ação, ela não é uma decisão; será no
máximo uma boa intenção.
Os administradores eficazes entendem que tomar
decisões não é nenhum dom cercado de mistério ou
ofertado apenas para alguns privilegiados. Tomar
decisões é um método lógico, que pode ser aprendido.
É um processo sistemático, que tem passos bem
definidos.
PRIMEIRO PASSO - DEFINA O PROBLEMA E
ENTENDA AS CAUSAS
Quando você se defronta pela primeira vez com
a necessidade de tomar uma decisão, se for como a
maioria das pessoas, irá por mãos à obra, sem pensar
muito a respeito do problema. Um engano freqüente,
como conseqüência desse comportamento, é
observar os sintomas de um problema e tratá-los
como se fossem a causa. O mais importante, no
início, é definir corretamente qual é o problema.
Procure diagnosticar as reais causas desse
problema, para que possa atacá-las depois. Identifique
também qual o objetivo de sua decisão, isto é, o que
você quer como resultado final. As causas de um
problema, diferentemente dos sintomas, raramente
são visíveis.
Pessoas diferentes podem perceber causas
diferentes para um mesmo problema, baseados em
suas experiências e expectativas, e cabe a quem vai
30
Planejamento, controle e decisão
decidir juntar todas as peças para ter um quadro o
mais completo e fiel possível.
SEGUNDO PASSO - OBTENHA TODAS AS
INFORMAÇÕES
Pode haver casos em que não há informação
disponível ou tempo para obtê-la, mas se você se
empenhar de maneira decidida ficará sabendo de
uma grande quantidade de fatos. Naturalmente, é
indispensável que você observe todos os ângulos
do problema baseando-se nos recursos de que
dispõem. Reúna todas as informações e não apenas
aquelas que levem à conclusão que você espera, e
verifique até que ponto são corretas as informações
levantadas.
TERCEIRO PASSO - PROCURE ALTERNATIVAS
Uma vez que você tenha definido claramente o
problema e identificado suas causas, está preparado
para buscar alternativas. Lembre-se de que, se não
houver alternativas, não haverá realmente uma
decisão para ser tomada. A maioria dos problemas
pode ser solucionada de diversas maneiras. Por
isso, chegar à conclusão mais acertada exige o
conhecimento e o exame de alternativas.
Entretanto, você precisa saber quando encerrar o
exame do problema e tomar a decisão. A tentação de
aceitar a primeira alternativa viável impede, muitas
vezes, que o administrador chegue à melhor solução.
Mais alternativas aumentam a probabilidade de uma
decisão eficaz.
Outra tentação interfere no estabelecimento de um
número suficiente de alternativas: a inclinação para
avaliá-las à medida que vão sendo formuladas. Nesta
etapa a avaliação é prematura e acaba impedindo a
formulação de alternativas viáveis.
 Planejamento, controle e decisão

QUARTO PASSO - ESCOLHA A MELHOR precisa avaliar se a implementação está seguindo

SOLUÇÃO
Toda solução possível deve ser analisada levando-
se em conta seu custo e os benefícios esperados.
As vantagens proporcionadas por uma solução
talvez não compensem seu custo, não somente em
tempo e dinheiro, mas também em relação a fatores
menos tangíveis, como a moral dos funcionários,
por exemplo. Também podem causar problemas em
outras áreas.
naturalmente e se a decisão está atingindo os
resultados desejados.
Se a decisão se mostrar insatisfatória, não existe
qualquer regra que o obrigue a continuar com ela.
Em muitos casos é menos caro admitir ter tomado
uma decisão errada e inverte-la, do que tentar salvar
as aparências continuando com uma decisão que não
realiza seu objetivo.

QUINTO PASSO - TOME A DECISÃO E

EXECUTE-A

Este passo na tomada de decisão causa dificuldades

a muitos administradores. Após a obtenção dos
fatos e alternativas, eles podem não ser capazes
de decidirem. Alguns chefes não tomarão a decisão
mesmo com todos os fatos. Isto pode fazer com que
os outros se sintam inseguros quanto a capacidade
do chefe em tomar a decisão correta.

Muitos chefes ficam “em cima do muro” com

relação a uma decisão importante, criando incertezas
e ocasionando mais resistências do que se a decisão
fosse implementada rapidamente.

Não esqueça de comunicar a decisão para as

pessoas que serão afetadas por ela. E também não
esqueça que se uma decisão não levar a uma ação
ela não é uma decisão: é apenas uma intenção.

Muitos administradores acreditam que o simples

fato de terem tomado uma decisão fará com que
esta seja seguida automaticamente. Se a decisão for
boa, mas os subordinados ou as pessoas envolvidas
nela não estiverem dispostos a executá-las ou forem
incapazes disso, a decisão não será eficaz.

SEXTO PASSO - AVALIE OS RESULTADOS

Depois de tomada e implantada a decisão, você

ainda não terminou o processo de decisão. Agora
você precisa realizar a função de controle, isto é,

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 Planejamento, controle e decisão

Resposta

A/E AFIRMATIVAS

E Ajudar um dos subordinados na SOLUÇÃO PRÁTICA de

um problema técnico que surgiu no setor.
E Fazer a entrevista INICIAL para seleção de um candidato a emprego.

A Realizar uma reunião para explicar aos funcionários um

novo método de trabalho a ser adotado.
A Explicar a um subordinado porque ele está recebendo um aumento salarial por mérito.

E Assinar um cheque para pagar despesa administrativa rotineira.

A Decidir se deve aumentar um cargo na sua estrutura de pessoal.

A Perguntar a um subordinado o que ele acha de uma idéia que irá afetar todo o pessoal.

E Acompanhar um visitante importante em uma visita à empresa.

A Transferir uma tarefa de um subordinado para outro subordinado,

porque o primeiro não estava se esforçando o necessário.
A Revisar relatórios de rotina para verificar o progresso do
pessoal rumo aos objetivos estabelecidos.
E Relatar ao superior, por telefone, o andamento de um determinado trabalho.

E Desenhar o layout para melhorar a distribuição dos móveis e equipamentos do setor.

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